- 브룸 V. Vroom과 예튼P. Yotton 이 정의한 리더의 의사결정 유형 독재 1형 (Autocratic 1) 현재 리더가 갖고 있는 정보를 활용하여 리더 스스로 문제를 풀 고 의사결정을 내리는 경우를 말합니다. 독재 2형 (Autocratic 2) 리더가 부하들로부터 필요한 정보를 얻되, 문제의 해결에 대해서는 리더 스스로 결정을 내리는 경우를 말합니다. 상담 1형 (Consultative 1) 리더는 관련된 부하들과 각각 개별적으로 문제를 공유하여 그 들로부터 해결책이 되는 아이디어나 제안들을 얻되, 부하들을 한꺼번에 모아놓고 그룹 으로 접촉하지 않으며 최종 결정은 리더가 내립니다. 상담 2형 (Consultative 2) 리더가 직면한 문제를 리더와 구성원들의 “그룹미팅”을 통해 결정합니다. 이 그룹결정에서 리더는 부하들의 아이디어나 제안들을 얻지만 최종결정은 리더가 내립니다. 집단결정형 (Group) 부하그룹에 결정 권한을 위임하는 경우, 리더가 직면한 문제를 리더 의 부하들과 그룹으로 공유한다. 리더는 부하들과 함께 문제해결의 대안들을 생각해 내 고 어느 해결책 하나에 의견의 일치를 보도록 노력합니다. 위의 유형 중 하나를 적용해 마음 속으로 1차적인 결정을 내렸더라도 리더는 계속해서 '이게 맞는 결정일까 고민하고 또 고민합니다. 결국 마음 속으로만 수십, 수백 번 결정을 번복하는 일도 있습니다. 아래의 내용은 의사결정을 앞두고 리더가 참조할 만한 질문입 니다. 리더 스스로 묻고 답하다 보면 어느새 최적의 결정을 찾을 수 있게 될 것입니다. 1. 의사결정의 레벨이나 질이 어느 정도 중요한 사안인가? (아니면 일상적으로 결정내릴 수 있는 내용인가?) 2. 리더가 의사결정을 하기 위해 필요한 정보자료를 충분히 갖고 있는가? 아니면 구성원들로부터 정보를 받아야 하는 것인가? 3. 문제가 구조화된 성격을 지니고 있는가? 아니면 분산적이어서 다양한 의견을 듣고 수렴해야 하는 것인가? 4. 부하들이 의사결정을 받아들이는 것이 성공적 집행에 중요한가? 아니면 리더가 신속하게 판단해서 방향을 제시할 것인가? 5. 리더의 단독 결정을 구성원들이 잘 받아들일 것인가? 아니면 항시 설명을 하고 공감을 얻어야 하는가? 6. 문제해결에 있어서 구성원들이 조직체의 목적 달성을 위해 함께 노력하는가? 아니면, 팀워크나 비전에 대해 먼저 공감을 이루어야 하는가? 7. 리더의 의사결정에 대하여 부하들 간에 갈등이 예상되는가? 아니면 결정사항에 대해 수용이 잘 이루어질 것인가? - 좋은 결정을 위한 5Q 1. 결정의 원칙과 기준이 있는가? 2. 버려야 할 결정 습관이 있는가? 3. 심리적 오류를 경계하고 있는가? 4. 구성원이 결정 과정에 참여하고 있는가? 5. 실행을 통해 결정을 완성해 가고 있는가? - “좋은 결정의 확률을 높이기 위해 검증된 유일한 방법은 좋은 결정의 과정을 배워 사용하는 것이다. 그것은 시간, 에너지, 돈과 평정을 잃는 것을 최소화하면서 최상의 솔루션을 구하는 법이다.” (존 하몬드 John S. Hommond) - 어떤 상황에 대한 인간의 행동은 직접적 지식과 경험'이라는 자신만의 데이터베이스를 훑어보는 일에서부터 시작합니다. 예전에 자신이 내렸던 판단이 마음속에 생생하고 구체적으로 각인돼 사고 체계 중 가장 핵심적인 곳에 자리 잡기도 합니다. 그러나 이러한 사전 판단은 생각을 고착화시키고, 특정 방침을 고수하게 만들 가능성이 있으며, 객관성을 희석시키고, 리더를 강렬한 감정에 휩싸이게 해 의사결정에 부정적 영향을 미칠 수 있습니다. 과거의 성공 경험과 지식을 활용하는 것이 왜 나쁜 결정 습관인지 반문하는 사람도 있을 것입니다. 과거의 경험과 지식은 좋은 결정을 만들기 위한 핵심 요소 중 하나입니다. 단, 과거의 틀에만 의존하는 리더의 습관은 나쁜 결정을 만드는 원인이 됩니다. 이런 리더의 습관은 일상적으로 나타납니다. 특히 리더가 업무 주도권을 쥐고 있거나 결정의 파급력이 경미하다고 판단할 때 더 자주 나타납니다. - 허위 합의 효과 false consensus effect는 자기가 생각하고 행동하는 방식대로 다른 사람들도 생각하고 행동한다고 믿는 현상을 말합니다. 의사결정과정에서 리더 자신의 생각과 다른 사람들의 생각이 합치하는 정도를 과대평가하는 오류인 셈입니다. 상대적으로 나이가 많은 사람, 권력이 있는 사람, 자기존중이 높은 사람, 유유상종을 좋아하는 사람들에게서 허위 합의 효과가 더 쉽게 나타난다고 합니다. 가령, 팀장은 모두가 좋아할 것이라고 생각해 음식 메뉴를 정하고 팀원들도 하나같이 리더의 제안에 저도 좋습니다' 대답하지만 팀원 모두가 진심이 아닐 수 있습니다. 이러한 허위 합의 효과는 상대와의 합의과정을 자의적으로 판단하게 될 뿐 아니라 조직 구성원들과의 정상적 소통과 합의를 심각하 게 방해합니다. 그렇다면 왜 리더들에게 허위 합의 효과가 더 자주 발생할까요? 누구나 자기결정에 합리화 속성을 가지고 있고, 자신의 생각과 태도, 행위가 남과 다르지 않은 보편적인 것이라고 믿는 것이 인지적으로 조화와 안정감을 제공받을 수 있기 때문입니다. 특히, 결정을 해야 하는 리더들의 경우 '이것은 내 생각일 뿐 아니라 여러분도 그렇게 생각하고 있잖아요?라며 판단의 근거를 다른 사람들의 동의와 지지로 확보하고자 하는 그릇된 심리적 요인에 의해 허위 합의 효과가 발생하기도 합니다. 리더들은 내가 그 일을 해봐서 아는데...' 등 확신에 찬 말들을 하며 자 신의 결정을 지지해 줄 것을 은연중 강요하게 되고, 조직 구성원들도 리 더의 성향과 의중에 맞춰 억지 동의를 하는 경우가 많을 수밖에 없습니다. 결국 리더는 자기 입장을 지지하는 의견만을 선택적으로 수용하고 기억하면서도 다른 의견에 대해서는 주목하지 않을 뿐 아니라 귀를 닫고 외면하는 경향을 보이게 됩니다. 리더가 독단적인 의사결정을 하면서도 많은 구성원의 합의에 의한 결정이라 착각하게 되는 이유입니다. 다른 사람들의 동의와 지지가 의도되거나, 허위 혹은 거짓일 수 있다는 경계를 하지 못하는 것입니다. - 심리적 안전감Psychological safety은 구글의 아리스토텔레스 프로젝트 Project Aristotle로 유명해진 개념입니다. 구글은 2012년부터 2015년까지 3년간 피플애널리틱스를 기반으로 탁월한 팀이 가지는 특성에 대해 연구했고 5가지 중요한 특성을 발견했습니다. 심리적 안전감, 분명한 역할과 목표, 신뢰할 수 있는 동료, 자신의 업무가 중요하다는 믿음, 그 업무가 팀에도 중요하다는 믿음이 바로 그것입니다. 그리고 그중 가장 기반이 되는 핵심요소로 심리적 안전감을 꼽았습니다. 팀의 역량, 리더십의 특성과 스타일이 다르기 때문에 탁월한 팀이 가지는 공통 요소를 규정할 수는 없었으나, 탁월한 성과를 내는 팀은 모두 심리적 안전감을 가지고 있었습니다. 심리적 안전감은 동료들에게 본인이 가지고 있는 원래의 모습을 솔직히 보여줘도 편안함을 느낄 수 있는 상태를 의미합니다. 심리적 안전감 연구로 유명한 에이미 에드먼슨Amy C. Edmondson은 심리적 안전감을 조직 구성원이 자유롭게 의사소통할 수 있는 분위기로 정의했습니다. 그러면서 심리적 안전감은 조직마다 다르며 각각의 조직이 가진 고유한 자산이 된다고 설명합니다. 구성원 개인의 성격적 특성이 아니라 리더가 만들어 갈 수 있는 조직/팀의 특성이라는 이야기입니다. - 마릴리 애덤스Marilee G. Adams는 『삶을 변화시키는 질문의 기술」이라는 저서를 통해 질문에는 심판자의 질문과 학습자의 질문이 있다고 이야기합니다. 실패한 결과를 두고 “누구 탓이지?”, “어쩌다 이렇게 됐지?”, “그들은 왜 그렇게 어리석고 실망스러울까?” 등은 심판자의 질문입니다. 심판자의 질문을 하는 환경 에서는 좋은 결정이 자라기 어렵습니다. “무슨 일이 일어난 거지?”, “이 상황에서 배울 점은 뭘까?” 등 학습자의 질문이 바로 성장 마인드셋에 기반한 질문입니다. 이런 질문으로 조직은 실패를 통해 학습할 수 있고, 학습은 곧 성장과 연결됩니다. - 솔직하게 자신의 의견을 이야기할 수 있는 심리적 안전감, 결정으로부터 함께 배우는 성장 마인드셋이 있는 환경에서는 기꺼이 자신의 취약함을 노출할 수 있게 됩니다. 취약함을 노출한다는 것은 나에게 부족한 점이 있고, 도움이 필요하다는 신호 를 보내는 것입니다. 이는 어려운 결정상황에 처하면 기꺼이 이를 팀에 꺼내놓을 수 있다는 것을 의미합니다. 스스로 모든 결정을 하려고 하는 것이 아니라 도움을 구하는 것입니다. 취약성의 고리는 하버드대 경영대학원에서 조직행동론을 연구하는 제프 폴저가 주장한 개념입니다. 한 사람이 자신이 취약하다는 신호를 보내면 상대방도 취약하다는 신호로 화답하면서 서로 취약성을 공유하고 이는 높은 신뢰로 이어진다는 개념입니다. 조직컨설턴트인 패트릭 랜시오니는 이를 '취약성 기반의 신뢰라고 부릅니다. 리더가 도움을 구할 수도 있고 구성원이 도움을 구할 수도 있습니다. 취약성의 고리는 그 신호에 화답하는 방식입니다. 어떤 조직문화는 그 신호에 화답하여 나도 취약함이 있습니다. 함께 우리 문제를 해결해봅시다라고 화답합니다. 어떤 조직문화는 무능력이라고 판단하고 비난합니다. 좋은 결정이 자라는 문화는 이런 행동을 무능력으로 비난하는 것이 아니라 함께 고민하고 문제 해결을 위해 기여하는 문화입니다. 이처럼 좋은 결정을 위한 환경 조성을 위해 리더는 맡은 조직에 세 가지 기둥을 세울 필요가 있습니다. 필요할 때 솔직하게 자신의 의사를 표 현할 수 있는 심리적 안전감, 경험을 통해 배우고 학습하는 성장 마인드 셋, 그리고 기꺼이 취약함을 노출하고 함께 문제를 해결하고 배우는 취약성의 고리입니다. 리더의 역할은 이 기둥들을 굳건하게 세우고 서로 튼튼하게 연결하는 것입니다. 그래서 로버트 E. 퀸Robert E. Quinn은 '우리는 다리 Bridge를 놓아 가면서 그 다리를 건넌다라고 말했습니다. 리더십은 끊임없이 역동하고 반추하며 함께 진실한 연결을 만들어 가야 하는 여정입니다. - 리더는 결정에 대한 구원의 참여와 지지를 이끌어내야 한다. 리즈 와이즈먼 Liz Wiseman 은 멀티플라이어』에서 두 종류의 리더를 소개합니다. 주변 사람들의 지적 능력과 역량을 한층 높이 끌어올려 그들로 하여금 아이디어를 꽃피우고 문제를 해결할 수 있도록 이끄는 리더 유형이 있는데, 이를 '멀티플라이어'라고 합니다. 반면, 주위 사람들의 에너지와 의욕을 떨어뜨리고 늘 자신이 가장 똑똑한 사람임을 증명하려고 하며, 결과적으로 구성원의 재능과 헌신을 고갈시키는 리더 유형도 있는데, 이를 '디미니셔'라고 부릅니다. - 리더는 결정이 좋은 결과로 매듭지어 질 때까지 돌봐야 한다. 드럭만Druckman과 비요크Bjork의 1991년 연구 결과, 조직 변화전략의 60% 이상은 실행에 옮겨지기 전에 포기된다고 합니다. 이는 탁월한 전략을 수립하는 것보다 그것을 실행하고 성과를 내는 것이 훨씬 더 어렵다는 것을 보여줍니다. 『바보들은 매일 회의만 한다』 에서는 결국 어떻게 해결할 것인가를 정하라고 강조합니다. 즉 회의를 했으면 결정을 하고, 결정을 했으면 실행을 하라는 것입니다. - 리더들이 맞닥뜨리는 어려운 결정상황 [Notice 인식하기] Case 1. 결정을 하지 않으려는 상사와 의사결정을 해야 할 때 Case 2. 결정이 필요한 사안인지 확인이 필요할 때 [investigate 검토하기] Case 3. 급박한 상황에서 제한된 정보로 결정해야 할 때 Case 4. 상사들간 의사결정 의견이 다를 때 Case 5. 이해당사자가 많은 현안을 해결해야 할 때 [Choose 선택하기] Case 6. 이익이 상충하는 상황에서 다양한 선택지가 필요할 때 Case 7. 업무의 우선순위를 결정할 때 Case 8. 구성원의 인사이동에 개입하는 결정을 할 때 [Execute 실행하기] Case 9. 결정된 사항을 번복해야 할 때 - "더 나은 결정을 내리기 위해서는 좋지 못한 결정을 밀어붙이지 말아야 한다.” (스펜서 존슨 Patrick Spencer Johnson) - AAR의 5가지 질문 * 얻고자 한 것은 무엇이었는가? * 얻은 것은 무엇인가? * 차이와 그 원인은 무엇인가? * 해야할 행동은 무엇인가? * 하지 말아야 할 행동은 무엇인가? AAR은 미국 해군이 2차 세계대전 때부터 꾸준히 시행해 온 사후분석 기법입니다. 실행 결과에 대해 5가지 질문을 던짐으로써, 예상치 못한 결과의 원인을 알고 이를 개선하거나 더 잘하기 위한 무엇인가를 찾을 수 있습니다. AAR피드백을 실시할 때 유의해야 할 점은 결과에 대해 평가하려고 하면 안 된다는 것입니다. 평가관점으로 접근하게 되면 실행과정에서의 이슈나 문제가 왜곡되거나 책임소재에 대한 갈등만 생길 수 있습니다. 따라서 어떻게 하면 실행경험을 통해 현장의 지식을 발견할 것인 가에 포커스를 맞추고 학습에 집중해야 조직과 개인의 진정한 성장을 만들 수 있습니다.
- 우리는 어릴 때부터 세상은 원래 그런 거니까 적당히 순응하며 살라는 말 을 듣습니다. 쓸데없이 벽에 돌진하지 말고, 화목한 가정을 꾸리고, 적당 히 즐기면서 돈을 모으라는 말입니다. 하지만 그건 너무 편협한 삶이에요. 우리는 훨씬 넓은 세상에서 인생을 보낼 수 있습니다. 단, 한 가지를 깨달 아야 합니다. 바로 우리가 인생이라고 말하는 것, 우리를 둘러싼 모든 것 이 실제로는 특별한 사람들이 만든 게 아니란 거죠. 그러니까 “나도 세상 을 바꿀 수 있다”, “나도 세상에 영향을 미칠 수 있다”, “나도 뭔가를 만들 어서 세상에 보여줄 수 있다”라고 생각해야 합니다. (...) 그게 가장 중요 한 게 아닐까 싶어요. 인생은 원래 이런 거니까 어쩔 수 없다는 식의 잘못 된 생각을 깨트리고 인생을 바꾸고, 개선하고, 세상에 족적을 남기자는 거 죠. (...) 이걸 깨달으면 그때부터는 완전히 다른 사람이 됩니다. (스티브 잡스) - 페이지랭크에도 허점은 있다. 과거에 스패머들이 스니커즈 스니커즈 스니커즈 스니커즈’ 수법으로 키워드 밀도를 공략했다. 면 최근에는 '링크팜link farm’, 즉 서로 연관 없는 링크를 잔뜩 넣은 웹페이지를 생성하고 있다. 웹사이트 운영자들은 링크팜에 돈을 주 고 자신의 웹페이지로 들어오는 링크를 포함시켜서 페이지랭크를 인위적으로 올리려고 한다. 그러나 가만히 앉아서 당할 구글이 아니다. 링크팜을 색출하는 기술을 도입한 것이다." - 링크팜이 음지의 기술이라면 양지에서 사용되는 기술도 존재한 다. 이른바 SEOSearch Engine Optimization, 즉 검색엔진 최적화다. 웹 페이지를 검색 결과 최상위에 올리기 위해 구글 검색 알고리즘을 역 이용하는 방법이 어엿한 산업으로 자리잡았다.18 SEO의 기본은 자 신의 웹페이지를 링크한 웹페이지를 늘리는 것이다. 그 밖에도 웹페 이지의 제목과 본문에 적절한 키워드를 넣고 동일한 웹사이트 내의 모든 웹페이지가 서로 링크를 걸게 하는 등 여러 가지 기법이 동원 된다. - 구글도 수시로 검색 알고리즘을 수정한다. 소소한 알고리즘 업데이트가 연간 500건 이상이다. 간간이 대대적인 업데이트가 있으면 SEO 전문가들은 또 어떻게든 변동 사항을 이용할 방법을 모색한다. 예를 들어 2018년에 모바일 기기에서 로딩 속도가 빠른 웹사이트에 유리하게 알고리즘이 변경되자 SEO 전문가들은 구글에서 제공하는 AMPAccelerated Mobile Pages, 즉 가속 모바일 페이지라는 도구를 이용해 웹페이지의 군살을 뺄 것을 권했다. - API의 세 가지 유형 첫 번째 유형은 ‘기능 API다. 기능 API는 경로 계산, 문자메시지 전송, 문장 번역 같은 작업을 전문적인 앱에 맡길 수 있게 한다. 집에 문제가 생겼을 때 직접 수리하지 않고 배관공이나 목수를 부르는 것 과 같다. 기능 API는 다양하게 존재한다. 메일이나 문자메시지를 전 송하는 코드를 직접 작성하자면 꽤 번거롭다. 그래서 송금 앱인 벤모 Venmo는 송금 완료 메시지를 보낼 때 그 방면에 전문화된 API를 이용한다. 신용카드 결제를 처리하는 것 역시 쉽지 않은 작업이다. 그 래서 우버는 브레인트리Braintree API에 결재를 맡긴다. 브레인트리 는 누구나 코드 몇 줄만 입력하면 페이팔PayPal의 신용카드 결제 알고리즘을 쓸 수 있게 해주는 API다. 두 번째 유형은 '데이터 API'로, 다른 앱으로부터 스포츠 경기 점 수, 최신 트윗tweet, 오늘의 날씨 등 흥미로운 정보를 넘겨받을 수 있게 한다. 호텔 프런트에 전화해서 근처의 괜찮은 박물관과 식당을 추천받는 것과 같다. 스포츠 전문 방송국 채널 ESPN은 주요 리그에 속한 모든 팀의 선수 명단과 경기 점수를 전달하는 API를 제공한다. 뉴욕 지하철에서 제공하는 API를 이용하면 열차의 위치와 다음 열 차의 도착 예정 시간을 알 수 있다. 고양이 사진을 무작위로 전송하 는 API도 있다. 세 번째 유형은 '하드웨어 API'로, 기기의 고유한 기능을 이용 할 수 있게 한다. 인스타그램Instagram은 휴대폰의 카메라 API를 통 해 줌, 초점, 촬영 기능을 빌려 쓴다. 구글지도는 휴대폰의 지리위치 API로 사용자의 현위치를 파악한다. 운동 앱은 휴대폰에 탑재된 가속도계와 자이로스코프gyroscope라는 센서를 통해 사용자가 어느 방 향으로 얼마나 빨리 움직이고 있는지 감지한다. 물론 API가 장점만 있는 것은 아니다. API를 활용하면 앱 개발이 한층 수월해지지만 앱이 API에 종속된다. 예를 들어 메일 전송 API 가 다운되면 그 API를 쓰는 모든 앱이 메일을 전송할 수 없게 된다. 그리고 어디까지나 가정일 뿐이지만 혹시 구글이 승차공유 서비스 를 출시한다면 경쟁사인 우버가 구글지도 API를 못 쓰게 막아버릴 수도 있다. 만일 우버에도 자체 지도 서비스가 있다면 그럴 때 구글 에 휘둘리지 않을 것이다. - 무시무시한 시장점유율을 자랑하는 안드로이드를 발판으로 구글은 여러 방면에서 수익을 창출한다. 첫째, 구글은 제조사가 안드로이드를 이용하는 대신 유튜브와 구글지도 같은 자사의 대표적인 앱을 의무적으로 탑재하게 한다. 미국에서는 구글 검색창이 반드시 첫 화면이나 두 번째 화면에 나와야 한다는 조항도 있다. 구글 앱을 쓰는 사람이 늘어나면 구글은 더 많은 데이터를 확보해 더 많은 광고를 표시하고 더 많은 돈을 벌 수 둘째, 구글은 광고 수입보다는 못해도, 앱 구매 수수료로 상당한 수입을 올린다. 대부분의 국가에서 구글은 제조사가 안드로이드 앱스토어인 구글플레이 Google Play를 첫 화면에서 눈에 잘 띄는 곳에 배치하게 한다. 더 많은 사용자가 구글플레이에서 앱을 다운받게 만들기 위해서다. 사용자가 구글플레이에서 앱을 구매하거나 인앱 결제In-app Purchase를 하면 구글은 결제액의 30%를 수수료로 떼 간 다. 건별로 보면 푼돈인 것 같아도 다 합치면 연간 수수료 수입만 250억 달러에 달한다. 구글플레이 사용자가 늘어남에 따라 앱 판 매량이 증가하면 그만큼 수수료로 버는 돈도 많아지는 구조다. 셋째, 안드로이드의 지배력이 커질수록 구글이 광고 수입에서 챙기는 몫이 늘어난다. iOS 사용자가 구글 검색에서 광고를 클릭하 면 원래는 모두 구글 몫이어야 할 광고 수입 중 상당 부분이 애플에 게 돌아간다. 더군다나 구글은 iOS에 구글 검색을 기본 검색엔진 으로 탑재하는 대가로 애플에 연간 120억 달러를 지불하는 것으로 추정된다. 그러니까 구글 입장에서는 사람들이 아이폰 말고 안드 로이드폰에서 구글 검색을 이용하는 게 더 좋다. 이렇듯 안드로이드 사용자가 증가하면 구글의 수입도 증가하니까 안드로이드를 무료로 배포하는 게 당연하다. - 안드로이드는 뼛속까지 오픈소스다. 오픈소스 운영체제인 리눅스의 '커널kernel'을 뼈대로 만들어졌기 때문이다. (참고로 리눅스는 세계 최대 규모의 슈퍼컴퓨터들에도 사용되는 운영체제다.) 커널은 앱이 장치의 하드웨어와 통신할 수 있게 해주는 소프트웨어로, 예를 들면 파 일을 읽고 쓰고 키보드와 와이파이를 연결하는 등의 기능을 구현할 수 있게 한다. 자동차로 치면 엔진에 해당한다. 커널이 없으면 컴퓨터는 아무것도 못 한다. 그러면 왜 구글은 안드로이드를 오픈소스로 만들었을까? 첫째, 개발 편의성 때문이다. 이미 존재하는 리눅스의 오픈소스 커널을 이용하면 안드로이드 개발에 들어가는 수고를 아낄 수 있다. 리눅스 커널은 1991년부터 꾸준히 개선되고 있다. 그리고 리눅스는 슈퍼컴 퓨터부터 게임기에 이르기까지 각양각색의 장치에서 구동되는 운영 체제다. 리눅스를 채택함으로써 안드로이드도 다양한 하드웨어에 서 작동하는 범용성을 확보했다. 둘째, 제조사가 차별화 전략의 일환으로 인터페이스 *를 개조할 수 있기 때문이다. 이것은 제조사가 다른 운영체제 대신 안드로이드를 선택하는 중요한 이유가 된다. 세째, 더 많은 사람이 안드로이드와 구글 생태계로 유입되기 때문이다. 안드로이드가 오픈소스이기 때문에 휴대폰의 다양한 부분을 입맛대로 바꾸고 싶은 사람은 iOS가 아닌 안드로이드 개조판을 선 택할 가능성이 크다. iOS는 오픈소스가 아니라서 바꾸고 싶어도 바 꿀 수 없는 부분이 많다. 구글은 안드로이드 개조판을 금지하지 않는다. 개조판을 사용하는 사람도 구글 검색과 구글 앱을 이용할 확률이 높기 때문이다. 사용자가 많아질수록 수입도 늘어나는 만큼 오픈소스 정책은 구글의 비즈니스에 도움이 된다. -블로트웨어가 언제부터 비즈니스 모델로 대두했을까? 제조사와 통신사가 스마트폰 시장과 데이터 요금제 시장이 과포화 상태라는 현실을 인지하면서부터다. 웬만한 사람은 다 스마트폰이 있고 데이 터 요금제에 가입되어 있으니까 폰과 데이터 요금제를 파는 것만으 로는 기업의 수익을 높일 수가 없었다. 그래서 새로운 수익 창출을 모색한 결과가 블로트웨어 장사였다. 기업이 블로트웨어로 돈을 버는 방법은 크게 두 가지다. 첫째, 앱 개발자로부터 돈을 받고 해당 앱을 선탑재한다. 일례로 버라이즌은 대기업을 상대로 기기당 1~2달러를 받고 앱을 선탑재하겠다고 제안한 적이 있다. 버라이즌용 폰에 블로트웨어가 10개씩 설치되면 버라이즌은 손 안 대고 기기당 20달러를 버는 셈이었다. 이를 통해 통신사와 제조사는 돈을 쓸어담고 개발자는 앱을 강제로 사람들 앞에 들이밀 수 있다. 대다수 미국인의 월간 앱 다운로드 횟수가 0회라고 하니 개발자로서는 솔깃할 법하다. 이 판에서 유일하게 밑지는 쪽은 물론 소비자다. 둘째, 통신사와 제조사가 유명한 무료 앱의 짝퉁에 불과한 자사앱(대부분 유료)을 선탑재한다. 삼성은 자체 앱스토어를 선탑재하고 AT&T는 구글지도를 모방한 월 10달러짜리 길찾기 앱을 선탑재한 다. 버라이즌의 메시지 플러스Message+는 페이스북 메신저와 비슷 하지만 와이파이WiFi로 메시지를 보내도 요금이 나간다. 통신사와 제조사는 왜 이런 앱을 선탑재할까? 말했다시피 쉽게 돈 을 벌 수 있기 때문이다. 삼성은 자체 앱스토어에서 판매되는 앱과 테마에서 수수료를 뗀다. 통신사와 제조사는 값비싼 짝퉁 앱으로 수익을 올린다. 그들은 사용자가 블로트웨어를 대체할 무료 앱의 존 재를 모른 채 기본으로 깔린 앱만 사용하기를(그리고 돈을 내기를!) 원한다. 기본은 강력하다. 애플지도만 해도 아이폰의 기본 지도 앱이 된 뒤 2015년에 사용자 대부분이 선호하는 구글지도를 제치고 아이폰에서 가장 많이 사용되는 지도 앱으로 등극했다. 이게 바로 기본의 힘이다. - 카이OS는 개발도상국용 모바일 운영체제의 원조인 파이어폭스 OSFirefox OS를 기반으로 제작됐다. 파이어폭스OS를 개발한 곳은 파 이어폭스 브라우저를 개발한 모질라Mozilla 였다. 모질라는 안드로이 드와 iOS 앱이 저사양 폰에서 구동하기에는 너무 무겁고 일단 다운 로드를 받아야 쓸 수 있는 반면, 웹사이트는 가볍고 순식간에 실행된 다는 점에 착안해서 웹 기반 운영체제인 파이어폭스OS를 만들었다. 파이어폭스OS용으로도 유튜브, 지메일 Gmail, 계산기 같은 ‘앱’이 존 재했지만 실제로는 일명 HTML5 앱이라고 하는, 특수하게 제작된 웹사이트였다. 그런데 파이어폭스OS는 터치스크린이 탑재된 스마트폰용으로 제작됐기 때문에 안드로이드와 직접 경쟁해야 했다. 개발도상국에 점점 더 저렴한 안드로이드 스마트폰이 보급되자 파이어폭스OS는 입지가 점점 줄어들었다. 104 결국에는 제대로 힘 한번 써보지 못하고 2016년에 개발이 중단됐다. 카이OS 측은 파이어폭스OS가 비즈니스 전략에는 허점이 있었지 만 기술적 토대는 튼실하다는 점에 주목했다. 파이어폭스OS가 오픈 소스였기 때문에 그 코드를 재활용할 수 있었다. 그렇게 탄생한 카이 OS는 웹 기반 운영체제인 것은 동일하지만 터치스크린이 없는 피처 폰에서 구동됐다. 그래서 굳이 안드로이드의 파이 조각을 뺏으려 하 지 않고 안드로이드가 절대 넘볼 수 없는 피처폰 시장에 진출함으로 써 파이를 키우는 전략을 채택했다. (저사양 안드로이드폰이 아무리 싸다고 해도 여전히 지오폰의 적수가 못 된다.) 카이OS의 현명한 선택은 그뿐만이 아니었다. 카이OS는 와츠앱WhatsApp, 유튜브 같은 앱에 대한 수요를 읽고 구글과 제휴해 카이OS용 구글 검색, 구글지도, 유튜브, 구글어시스턴트 Google Assistant 등을 개발했다. 전용 앱인 만큼 단순히 모바일 웹사이트를 불러들이는 것보다 사용자에게 쾌적한 경험을 제공할 수 있었다. 지오폰은 출시 1년 반 만에 판매량이 4천만 대를 돌파하는 기염을 토했다. 카이OS 역시 100여 개국에서 8,500만 대 이상의 카이OS 폰이 판매되는 대성공을 거뒀다. - 대형 조직이 랜섬웨어에 맞서기 위해 사용하는 또 다른 방법은 주기적으로 파일을 클라우드에 백업하고(해커가 파일을 암호화해도 되 살릴 수 있도록 인터넷에서 다운받은 파일을 반드시 백신 소프트웨어로 검사하는 것이다. 하지만 최고의 수비는 역시 사전에 대비를 철저히 하는 것이다. 그래서 일부 조직에서는 전통적인 운영체제를 배제하기 시작했다. 파일 다운로드, 앱 설치 등을 통해 악성코드가 침투할 수 있는 곳, 즉 '공격노출면attack surface'이 너무 많기 때문이다. 최근 보안에 민감한 조직에서는 구글의 크롬OS가 인기다. 크롬북Chromebook의 운영체제인 크롬OS는 사실상 웹브라우저에 불과하고 기존의 운영체제처럼 설치 파일(악성코드의 최대 침투로)로 앱을 설치하는 방식이 아니다. 그리고 각 탭이 '샌드박스sandbox'에서 돌아간다. 즉, 웹페이지의 내용이 컴퓨터의 다른 부분을 건드리지 못한다. 하지만 크롬OS도 앱스토어에 악성코드가 내장된 앱이 존재하는 등 보안상 허점이 있고, 악성코드 공격 외에 피싱 같은 사기 수법이 완전히 사라지진 않을 것이다. - 다크웹에서 자행되는 범죄에 대해 듣다 보면 다크웹이 무조건 불법이라고 생각하기 쉬운데, 실은 합법적으로 사용되고 있다. 엄밀히 말해 다크웹은 익명으로 인터넷을 탐색하는 수단일 뿐이다. 이 양지에 있는 웹사이트 중 일부가 사용자를 보호하기 위해 다크웹사이트도 제공하기 시작했다. 일례로 페이스북은 2014년에 중국처럼 페이스북이 금지된 국가에서 반정부 인사들이 이용할 수 있도록 다크웹 사이트를 개설했다. 앞에서 말한 탐사보도매체 프로퍼블리 카도 2016년에 이용자가 정부의 검열을 피하거나 타깃광고를 위해 인터넷 이용 내역을 추적하는 소프트웨어를 우회할 수 있도록 다크웹 사이트를 만들었다. 다크웹 접속용 소프트웨어인 토르 역시 개인정보보호 기능을 강화한 웹브라우저에 불과하다. 토르 프로젝트 측은 익명성을 보장 하는 토르가 다음과 같이 다양한 사람에게 힘을 실어줄 것이라고 주장한다. “사람들은 웹사이트가 자신과 가족을 추적하는 것을 막기 위해 토르를 이용하고, 인터넷 업체에서 접속을 금지한 뉴스 사이트, 메신저 등에 접속하기 위해 토르를 이용합니다. (...) 또한 강간이나 학대 피해자, 질 병 보유자의 채팅방과 게시판에 접속하는 것처럼 사회적으로 민감한 사안에 대한 대화를 나누기 위해 토르를 이용합니다. (...) 언론인들은 내부고발자나 반정부 인사를 더 안전하게 취재하기 위해 토르를 이용하기도 하죠.” - 애플은 왜 구형 아이목을 느려지게 만들까? 수년 전부터 애플이 구형 아이폰의 속도를 일부러 둔화시킨다는 의혹이 제기된 끝에 마침내 2017년에 애플이 그 사실을 인정했다. 이에 많은 사람이 돈벌이에 눈이 먼 애플이 의도적으로 폰을 빨리 고장나게 해서 신형 모델로 교체하게 만드는 계획적 진부화' 전략을 쓰고 있다고 비판했다. 하지만 실상은 좀 시시하다. 휴대폰은 오래 쓸수록 리튬이온lithium-ion 배터리의 성능이 떨어진다. 폰을 충전할 때마다 '충전 사이클'이 증가하는데 아이폰은 충전 사이클이 500회쯤 되면 배터리 용량이 초기에 비해 20% 정도 줄어든다. (혹시 휴대폰을 오래 썼더니 배터리가 금방 닳는 듯한 느낌이 든다면 느낌만 그런 게 아니다.) 그런데 하드웨어는 나날이 발전하기 때 문에 앱과 iOS가 요구하는 전력도 갈수록 증가한다. 배터리 용량은 줄어드는데 전력 요구량은 늘어나니 구형 휴대폰에는 불리할 수밖에 없다. 당연히 배터리 지속 시간이 나빠진다. 그리고 앱이 요구하는 전력을 배터리가 감당하지 못하면 휴대폰이 다운될 수 있다. 휴대폰이 우발적으로 다운되는 사태를 막기 위해 애플은 구형 아 이폰의 속도를 늦춰서 최대 전력 사용량을 낮추는 방식을 택했다. 그렇게 다운될 확률을 줄이고 배터리 지속 시간을 개선할 수 있었다. - 애플페이는 안전할까? 걱정하지 않아도 된다. 애플페이 는 휴대폰에서 상점으로 신용카드 번호가 전달되는 방식이 아니다. 애플이 카드사들과 긴밀히 공조해서 보안성을 극대화한 시스템을 만들었다. 사용자가 애플페이를 쓸 때마다 카드사(비자, 마스터카드 등)는 무작위로 만든 16자리 토큰token을 암호화해 휴대폰으로 전송 한다. 사용자가 휴대폰을 단말기에 대면 휴대폰에서 단말기로 이 암 호화된 토큰이 전송된다. 그러면 단말기는 이 토큰을 다시 카드사로 보내서 사용자의 토큰으로 확인되면 비로소 대금을 청구한다. 이렇게 하면 설령 해커가 사용자의 토큰을 입수한다고 해도 카드번호를 역추적할 수 없기 때문에 안전하다. - 더군다나 터치ID가 있는 아이폰에서는 결제할 때 지문인식으로 본인인증을 해야 한다. 그래서 애플페이가 신용카 드보다 훨씬 안전하다는 평가를 받는다. 이처럼 해커에게 신용카드 정보를 털릴 위험이 없기 때문에 애플페이 결제시스템을 도입하는 매장이 급속도로 늘어나고 있다. 2013년에 타깃이 해킹을 당해 무려 4천만 개의 카드번호가 유출된 사건을 떠올려보면 당연한 현상이다. 게다가 2016년부터 마그네 틱을 긁는 방식의 구형 카드 인식기를 쓰다가 해킹을 당하면 카드사가 아닌 판매자가 배상하도록 법이 바뀌었기 때문에 안전한 결제시스템이 더욱 중요해졌다. 물론 마그네틱 카드가 아닌 IC칩 카드를 쓰면 해킹을 방지할 수 있지만 마그네틱을 긁는 것보다 결제 속도가 훨씬 느리다. 그래서 애플페이가 더욱 매력적인 대안이 된다. - 와이파이 삼각측량 소프트웨어를 도입했을 때 노드스트롬은 모든 정보가 익명으로 처리되니 걱정할 필요가 없다고 했다. 휴대폰의 맥 주소만 안다고 그 소유자가 누구인지까지 알 수는 없다는 것이었다. (생각해보면 자기 휴대폰의 맥 주소도 모르는 사람이 대부분이다.) 하지만 맥 주소를 갖고 고객의 정체를 파악하는 영악한 방법이 분 명히 존재한다. 예를 들어 무료 와이파이를 쓰기 전에 메일주소로 회 원가입을 하라고 하면 고객의 맥 주소를 메일주소와 결부할 수 있다. 그러면 고객의 매장 내 활동과 온라인 활동을 연계하는 게 가능하다. 가령 메이시스 Macy's 온라인몰에서 스카프를 봤던 사람이 오프라인 매장에 들어오면 스카프 쿠폰이 지급되는 것을 생각해볼 수 있다. 이런 데이터가 CCTV와 결합되면 더 큰 폭발력을 발휘한다. 요즘 매장에 설치되는 신형 CCTV 중 일부 기종은 나이, 성별, 인종을 대략적으로나마 인식한다. 그뿐만 아니라 고객이 구체적으로 어떤 상품을 얼마나 오랫동안 보는지도 관찰한다. 이런 정보와 고객의 매장 내 동선 데이터, 온라인 구매 데이터가 합쳐지면 매장을 운영하 는 입장에서는 군침이 돌 수밖에 없다. 여기서 더 나가면 고객이 물건을 보다가 이동할 때 휴대폰의 푸시 알림push notification을 통해 맞춤형 쿠폰을 보낼 수도 있다. 물론 이것은 매장의 와이파이 네트워크에 접속한 고객에게만 가능할 것이다. 이 또한 무료 와이파이를 제공하는 이유가 된다. - 서양 기업들은 성장 혹은 확장이 쉬운 비즈니스 모델을 만드는 데 중점을 둔다. 광고 판매 (구글과 페이스북)나 휴대폰 판매 (애플)는 전 세계 어 디서든 동일한 전략이 통용된다. 전 세계의 모든 기업이 광고를 하기 원하고 전 세계의 모든 사람이 휴대폰을 사고 싶어 하기 때문이다. 그래서 서양의 앱과 비즈니스 모델은 전 세계 어디서든 동일하게 작동하고, 지역별로 바꿔야 할 게 있다면 언어 정도다. 한편으로 중국 기업들은 물리적 인프라가 그리 좋지 않은 국가들에서 탁월한 결제와 배송 시스템으로 차별화를 이뤘다. 여기서 문제 는 나라마다 결제와 배송 환경이 크게 다르다는 점이다. 《이코노미 스트The Economist》의 표현을 빌리자면 도시국가인 싱가포르에서 탁 월한 배송 능력을 갖춰 봤자 만 개가 넘는 섬으로 이뤄진 인도네시아 에서는 무용지물이 된다. 이런 상황에서 이상적인 해법은 각국에 맞 는 시스템을 만드는 것이다. 그래서 중국 기업은 현지인의 창업을 지 원하고 그렇게 탄생한 현지형 기업을 인수한다. 두 전략 모두 뚜렷한 강점이 있다. 미국 기업은 그 가공할 확장성 덕분에 새로운 시장에 진입했을 때 빠르게 치고 나간다. 예를 들어 아마존은 인도 시장에 들어갔을 때 이미 강력한 물류 인프라, 결제시스템, 브랜드 인지도, 많은 협력 업체를 거느리고 있었다. 한편으로 중국 기업은 각국에 맞는 상품과 비즈니스 모델을 개발함으로써 (당연히 확장은 어렵다) 어느 시장에는 안착할 수 있다. 물론 약점도 존재한다. 미국 IT 기업의 경우, 그 상품과 비즈니스 모델이 많은 국가에서 잘 통한다고 한들 어느 국가에도 완벽하게 부합하진 않는다. (구글이 구글고와 안드로이드고를 출시한 것은 기존의 구글 앱과 안드로이드가 인도에 완벽히 들어맞지 않았다는 방증이다.)' 중 국 기업들의 경우 투자를 받은 스타트업들 간에 경쟁 구도가 형성되 는 경우가 많다. 알리바바가 동남아에서 투자한 전자상거래 스타트 업 토코피디아 와 라자다가 현재 여러 나라에서 맞대결을 펼치고 있는 것만 봐도 그렇다. - 망중립성이란 간단히 말해 ISP가 모든 데이터를 공평하게 취급해야 한다는 원칙이다. 어떤 데이터에도 특혜가 허용돼서는 안 된다. 특정한 영상, 트윗, 이미지가 더 빨리 전송되어서는 안 되고, 제로레 이팅의 경우처럼 더 저렴하게 제공돼서도 안 된다(그렇지 않으면 특 정한 데이터가 소비자에게 더 강한 매력을 발휘하게 된다). ISP는 기본적으로 인터넷 접속에 대한 지배권을 쥐고 있다. 우리가 인터넷에서 소비하는 콘텐츠는 모두 버라이즌이나 컴캐스트 같은 업체를 통해 전송된다. ISP는 막강한 힘을 갖고 있어 특정한 앱이나 웹사이트를 비호하기 위해 그 경쟁자의 데이터가 느리게 전송되 게 만들 수도 있다. 만약 ISP가 돈을 두둑이 챙겨주는 회사들의 편에 서서 운동장을 기울여버린다면 소비자로서는 큰 손해다. 그런 행태 는 인터넷의 개방성을 파괴하고, 혁신과 경쟁을 제약하며, 경제성장 을 둔화시킬 것이다. 좀 더 구체적으로 말하자면 망중립성은 ISP가 잇속을 챙기기 위해 자행하는 3대 부당 행위를 금지하는 것이다. 그 첫 번째는 '차단'으로, ISP가 노골적으로 트래픽을 차단하는 것 을 뜻한다. 제일 악명 높은 사례는 AT&T가 저렴한 데이터 요금제 가 입자들의 페이스타임 이용을 차단한 것이다. 가입자들에게 대놓고 돈을 더 많이 내라고 요구하는 격이었다. 페이스타임 데이터가 전적으로 AT&T를 통해 전송되는 이상 약정으로 묶인 가입자들은 페이스타임을 이용하려면 요금제를 업그레이드하는 수밖에 없었다. 어떤 웹사이트를 전면적으로 차단하는 것은 너무 티가 나기 때문 에 많은 ISP가 좀 더 교묘한 수법을 쓴다. 바로 속도 제한'이다. 특정한 웹사이트, 주로 경쟁사의 웹사이트에서 콘텐츠가 느리게 전송 되게 만드는 것이다. 2013~2014년에 컴캐스트와 버라이즌이 넷 플릭스의 콘텐츠 전송 속도를 둔화시켰다. 40 아마도 자사의 비디오 스트리밍 서비스를 띄우기 위해서였을 것이다. 속도 제한이 너무 심해서 넷플릭스가 양사에 돈을 지불하고 제한을 풀어야 할 정도였다. 컴캐스트와 버라이즌이 가입자를 볼모로 자사의 상품을 밀고 넷플릭스의 돈을 뜯어낸 것이다. 세 번째인 '대가에 따른 차별’은 ISP가 특정한 웹사이트와 계약 을 맺고 경쟁사 웹사이트보다 정보가 빠르게 전송되게 만드는 것이 다. 44 이처럼 ‘추월 차선'을 제공하는 수법이 최근 들어 차단과 속도 제한보다 많이 쓰인다. 제로레이팅이 대표적인 예다. - 제로레이팅은 ISP가 특정한 앱을 무료로 이용할 수 있게 해주는 것으로, 보통은 앱 개발사로부터 거액을 받는 대가로 제공된다. 당 연히 해당 앱은 경쟁자보다 유리한 고지에 선다. 간단히 생각해보면 알 수 있다. 드라마를 몰아보려고 할 때 데이터가 차감되는 서비스와 그렇지 않은 서비스 중에서 무엇을 택하겠는가? 제로레이팅은 근본적으로 스타트업에 타격을 입힌다. 와츠앱, 페 이스북 메신저, 트위터를 무료로 이용할 수 있는 버진미디어의 사례를 보자. 이 앱들을 개발한 거대기업은 그런 특혜를 누리기 위해 버진미디어에 큰돈을 낼 자금력이 된다. 하지만 새로운 메신저 앱을 야심차게 개발하는 스타트업은 당연히 그럴 처지가 안 된다. 그래서 돈 많은 경쟁자들보다 현저히 불리해진다. 일례로 직원이 200명에 불과한 동영상 사이트 비메오Vimeo는 티모바일의 모회사인 도이치 텔레콤Deutsche Telekom과 제로레이팅 계약을 유지할 여력이 안 된다. 고 호소했다.46 다시 말해 제로레이팅은 이미 IT 업계에서 한자리를 차지하고 있는 대기업의 편에 서서 혁신을 저해하는 행위다. 특히 ISP가 무료를 내세워 자사의 상품을 밀어주면 문제가 더욱 심각해진다. 이 방면으로는 AT&T의 다이렉티비 나우 제로레이팅이 대표적인 사례다. 다이렉티비 나우는 제로레이팅을 등에 업고 사용 자를 울타리 안에 가두면서 경쟁자를 차단한다. 지금은 사용자에게 좋은 조건일지 몰라도 만약에 경쟁사가 모두 망한다면 AT&T가 제로레이팅을 철회하고 갈 곳 없어진 사용자에게 대폭 인상된 요금을 부과할지도 모를 일이다. 앞서 언급했듯이 에피센터, 웍스에서 유럽 30개국의 제로레이팅 실태를 조사해보니 제로레이팅이 금지된 국가에서는 데이터 요금이 꾸준히 하락했지만, 허용되는 국가에서는 요금이 상승했다. 왜 그럴까? 통신사가 제로레이팅으로 가입자를 유치할 수 있으면 굳이 요금제나 네트워크 품질로 경쟁할 필요가 없기 때문이다.
- 지도자를 잃은 대중은 오합지졸이다. (마키아벨리) - 권력에 대한 감각은 원래 교활하고 음험하며 비열한 자들이 우글대는 정글 같은 사회에서 살아남기 위해 몸부림치는 가운 데 축적되는 것이다. '지식'이 아닌 '지혜' 이기 때문에 공부해서 실력을 측정할 수 있는 성질의 것이 아니다. 그러나 일상에서 적 을 마주치는 일은 많지 않기 때문에 우리에게는 실제로 싸우며 권력에 관한 지혜를 얻을 기회가 적고, 권력에 대한 면역력 또한 길러지지 않은 게 사실이다. 그런데 이렇게 평화롭게 살아가다 가 어느 날 갑자기 일상 속에서 생존을 위한 전쟁 상황에 직면하 게 될 수도 있다. 그것이 사회, 조직이라는 곳의 특성이기 때문 이다. 이때 무방비 상태로 있다가 발버둥 치며 침몰하지 않으려 면 무엇보다 기본적인 권력 이론에 대해 이해하고 있어야 한다. - 답보 상태에 있는 기업의 대표적인 특징은 수평적 구조를 맹신한다는 것이다. 과거에 이런 기업들은 사내에 제품을 설계·제조할 수 있는 엔지니어들을 두고 '찰떡 호흡'을 기반으로 성공을 거두어왔다. 기업 내부에 기획부터 제조, 영업까지 기업 운영에 필요한 모든 역량이 집결되어 있었던 것이다. 그러나 제품의 사양이 표준화되지 않았던 탓에 외주화를 통해 비용을 절감 하는 방식을 채택할 수 없었고, 이 때문에 시대의 흐름에 뒤떨어 진 감이 있다. 이런 기업들은 내부에 역량을 갖춘 관계자가 많은 만큼 서로 조정해야 할 일도 많다. 수평적 구조를 유지하는 데 지나치게 많 은 에너지를 소모하는 것이다. 그런 만큼 아직 내부에서의 조정 을 중시하는 회사 중에는 외부와의 경쟁에서 패한 곳이 많다. 무 엇을 하는 수많은 부서가 관여하는 것이 일상화된 탓에 조정만 하다 의사 결정을 내리지 못하게 되거나 결정이 매우 늦어지는 현상이 일어나기 때문이다. 실제로 많은 대기업이 사내 조정만 하다가 시간을 허공에 날려 버리는 무거운' 조직이 되어 버리곤 한다. - 무거운 조직이 되면 전문적으로 조정 업무를 담당하는 중간 관리직들이 조직을 움직이게 되며, 최고 경영자는 그저 감 투만 쓰고 있을 뿐 움직이고 싶어도 마음대로 움직일 수 없는 상황이 된다. 이렇게 되면 직위만 사장일 뿐 권력이 없는 것과 다름없다. 절차를 과도하게 중시하는 조직에서는 권력이 하부조직인 사업부서로 넘어가 버리는 것이다. 이렇게 무거워진 조직을 움직이기 위해서는 누군가 특출한 리더가 자신의 권력 기반을 구축한 후, 조정 업무에 많은 시간과 에너지를 빼앗기고 있는 관료들로부터 그 권력을 되찾아올 필요가 있다. - 논리적으로 사고하는 것만으로 성공을 보장하는 전략이 도출 되는 것이 아니다. 또, 누가 봐도 논리적이고 객관적으로 올바른 전략, 모든 것을 빈틈없이 검토한 전략이 있다면 이미 다른 경쟁사가 하고 있을 것이다. 그것은 대담한 전략이라고 할 수 없으며, 그런 진부한 전략으로는 승리할 수 없다. 기업이 쇠퇴하는 전형적인 패턴은 사내의 합의를 우선시한 나머지, 남들이 하는 진부한 전략만 계속 실행하다가 결국 회생의 기회를 놓치는 것이다. 다른 사람의 이야기에 귀 기울이는 우 수한 사원은 많지만 진정으로 의사 결정을 할 수 있는 소수의 권력자 그룹이 없기 때문에 외부에서 봤을 때는 전략이 없는 조직이 되는 것이다. - 회사의 역량을 하나로 모으려고 할 때 써먹기 좋은 개념 중 하나로 강점을 살린다'라는 것이 있다. '우리 회사의 강점인 기술력을 살려서 ...’, 혹은 '설계에서 제조, 판매까지 일괄적으로 실시하는 비즈니스 시스템이 우리 기업의 강점' 같은 문맥으로 자주 사용되는 개념이다. 그러나 자기 멋대로 설정한 강점을 살리려다가 나락으로 떨어지는 기업이 매우 많으니 주의가 필요하다. - ‘우리 회사의 총력을 결집한다'라는 구호에는 특히 주의해야 한다. 외부의 다른 기업과 협업하는 편이 훨씬 빠르게 시장에 침투하는 방법일 수 있는 상황이라면, 회사 내부에서 조정을 거치는 사이에 기민하게 움직인 경쟁 상대에게 추월당할 수 있기 때문이다. 무엇보다 사업의 다각화를 정당화하는 데 이보다 편리 한 말은 없다. 일본의 히타치제작소가 동등한 성능의 반도체를 거의 같은 시기에 개발했으면서도 직원 수가 열두 명에 불과했던 영국의 ARM에 패해 업계에 커다란 충격을 주었던 일이 있다. 지금은 ARM이 세계 모바일 프로세서 시장에서 압도적인 점유율을 자랑하고 있지만, 초기 단계에서는 연구 개발력이나 성능, 제조 능력 등 모든 측면에서 히타치제작소가 더 우위에 있었다. 그렇다면 히타치처럼 큰 기업이 왜 작은 기업에 참패했을까? 그 이유에 대해서는 여러 설이 있지만, 자사에서 직접 반도체 뿐 아니라 휴대폰까지 모두 제조한 것, 즉 기업의 총력을 결집해 승부하려 한 것이 오히려 패배의 원인이 아닐까 한다. 자사의 반 도체 공장이 있고 최종 제품인 단말기도 자사가 만들면 설계만 하는 ARM보다 훨씬 우위에 있는 것처럼 보일 수 있다. 그러나 기업의 총력을 다해 최종 제품까지 만들고 있다는 것은 중심 고 객이 내부에 있다는 의미이기도 하다. 그러나 아무리 큰 회사일 지라도 기업 내에서의 매출만으로는 글로벌 시장에서의 점유 율이 극히 낮을 수밖에 없다. 그런 탓에 적극적으로 외부에 라이 선스를 공여한 ARM에 업계 표준이 될 기회를 빼앗겨 버린 것이 다. 일명 '캡티브 마켓(captive market, 계열사 간 내부시장)의 함정'에 빠진 것으로, 이는 다각화 · 수직적 통합을 하는 대기업이 신흥 기업에 패배할 때 빠지기 쉬운 함정 중 하나다. 기업의 총력을 결집하고 사내의 여러 사업을 연계시킨다는 것은 각 사업의 대표자가 참석하는 회의 등에서는 좋게 받아들 여질지 모르지만, 각 사업의 자유도는 크게 훼손된다. 만약 당신의 회사가 강점을 살린다' 라는 구호를 외치고 있다면, 조직을 보존하기 위해 불필요한 부분에 대해 눈감고 있는 것은 아닌지 돌아볼 일이다. 프로 경영자의 목적은 어디까지나 수익 창출과 높은 시장 점유율 확보이며, 강점을 살린다는 것은 수단이어야 한다. - 의사 결정이란 복수의 시나리오를 비교 검토한 뒤 하나의 선택지를 정하는 것이다. 그러나 실제로는 무엇도 선택할 수 없게 되는 상황이 발생할 수 있다. 무거운 조직에서는 어떤 의사 결정을 하려고 해도 논리를 앞세워 명쾌하게 결정할 수가 없게 된다. 목 소리 큰 사람에게 끌려다니다가 수렁에 빠져 버리는 것이다. 이 렇게 되면 어떤 선택을 하는 것도 쉽지 않게 된다. 제대로 된 결정을 하려면 조직에 물든 관성을 타파할 필요가 있는데, 이렇게 하기 힘든 회사가 많다. 때로는 '조직 문화'라는 것이 꼭 필요한 변화를 받아들이기 어렵게 하는 하나의 이유가 되기도 한다. 그런데 조직 문화에 대해 맹신하는 사회에서는 조직 문화를 어쩔 수 없는 것, 바꿀 수 없는 것(뇌의 구조 같은 것은 바꿀 방법이 없다는 식으로)으로 인식하기 때문에 그것을 바꾸자는 생각이나 노력은 절대 생겨나지 않는다. 그러나 사실 조직 문화라는 것은 분명히 존재하기는 하지만 사람들의 인식만큼 고정적인 것은 아니다. 벤처기업에서 대기 업으로 성장하면 전혀 다른 사풍(社風)의 회사로 변신하듯 조직 문화는 아주 간단하게 바뀌기도 한다. 다시 말해 조직 문화는 기 업의 문화적 특성이라기보다 조직을 구성하는 사람들의 특성이 드러나는 것이라고 할 수 있는 것이다. - 문화의 문제라고 지적받고 애초에 이 조직에 내재하는 근본적인 문제', 나아가 태생적인 한계까지 지적하는 말을 들으면 듣는 사람은 막막해지면서 일종의 사고 정지 상태에 빠지게 된 다. 이런 지적은 어떤 해결 방안으로도 이어지지 않으며, 문제 해결을 포기하게 만들 뿐이다. 어떤 문제점이든 문화의 문제로 치부하면 그 순간 '어쩔 수 없는 문제', '바꾸려면 시간이 너무 많이 걸리기 때문에 결국 개혁은 불가능하다'라는 생각을 하게 된다. 따라서 의견을 내놓으려거든 좀 더 구체적이고 논쟁을 낳을 만한 급진적인 의견을 내놓아야 한다. - 사랑받는 군주가 되는 것을 포기하더라도 원한이나 증오를 사는 것만큼은 피해야 한다. 그러면서도 두려움의 대상이 되도록 노력해야 한다. (마키아벨리) - 권한 위임은 조직을 운영하는 데 있어서 당연한 일이지만, 권한 위임을 잘못하게 되면 최고 경영자가 지도력을 잃게 되고 만다. 이런 일은 실제로 많은 회사에서 일어나고 있다. 최고 경영자가 하는 일은 현장 정보를 수집하고, 그 정보를 바탕으로 회사 전체의 전략을 결정한 다음, 현장에서 그 전략을 철저하게 실행하도록 만드는 것이다. 그런데 미움을 사는 것이 두 려워 현장 일에 참견하기를 망설이면서 '권한 위임은 곧 현장에 전부 맡기기' 라고 착각하는 리더가 많다. 그 결과 현장에 있는 사람들은 자신이 보스인 줄 착각하고 폭주하며, 최고 경영자는 리더로서의 소임을 다하지 못하고 공중에 붕 떠버리는 일이 실제로 일어나고 있다. - 핵심 지지층은 이처럼 권력자가 인센티브를 동원해 개인적으 로 통제할 수 있는 지지 기반을 의미한다. 이들은 즉 “권력을 획득 · 유지 · 강화하기 위해 본질적으로 중요한 사람들로, 이들의 지지 없이는 권력을 유지할 수 없기에 반드시 필요한 사람들이 다. 반대로 이들은 경우에 따라서는 리더에게 반대함으로써 권 력을 유지하기 어렵게 만들거나 리더를 해고할 수 있을 정도의 권력을 가진 사람들”이다.1 기업에서는 주주의 이익을 대변하고 사장을 해임할 수도 있 는 이사회가 여기 해당한다. 또 사장이 추진하는 정책을 실행하 는 데 중요한 역할을 하는 일부 간부 사원도 핵심 지지층이라 할 수 있을 것이다. - 예비 핵심 지지층은 권력을 획득·유지·강화하는 데 일정 부분 의 영향력을 가진 사람들로, '인플루언서(influencer)'라고도 한 다. 핵심 지지층의 예비군' 이라고 볼 수 있다. 권력을 강화하는 데 어느 정도 영향력을 갖고 있지만, 핵심 지지층처럼 직접 권력 자를 해임할 수 있을 정도의 강한 권력을 가진 것은 아니다. 기 업에서는 대주주나 간부 사원이 여기에 해당한다. 이 예비 핵심 지지층은 어떻게 권력자에게 도움이 될까? 권력자는 이 예비 핵심 지지층을 가능한 한 많이 확보해 지속 적으로 핵심 지지층에게 압력을 가하도록 할 수 있다. 참고로 핵심 지지층은 적을수록 좋고, 예비 핵심 지지층은 많을수록 좋다. - 핵심 멤버 수가 적을수록 권력 유지를 위해 신경 써야 할 사람이 줄어들기 때문에 리더가 일을 하기가 더 쉬워진다. 핵심 멤버수가 적으면 사람들의 행동을 관찰하기도 쉬워지고, 공헌도에 맞춰 각자에게 충분하게 보상해줄 수도 있기 때문이다. 기업에서도 핵심 지지자 수가 적을수록 사장의 권력이 강해지는 경향이 있다. 창업한 지 오래된 기업에는 사장의 핵심 지지층인 이사가 적 어도 30~40명은 된다. 이렇게 임원이 많은 기업은 내부 구성원 들에 의해 집단지도체제로 경영되는 경우가 많다. 자연스럽게 사장의 권력이 축소되는 것이 보통이다. 한편 최근에는 대기업 에서도 이사의 수를 최대한 줄이고 외부 이사의 비율을 높이는 추세다. 전자보다 후자가 설득해야 할 상대도 적고 사내 정치를 신경 쓰지 않아도 되기에 사장의 권력이 강화된다. - 핵심 멤버가 고착화되지 않게 하는 것은 사장의 권력 기반을 강화하는 데 있어서 매우 중요한 일이다. 그래서 사장이라면 그 방법을 찾기 위해 힘을 쏟아야 한다. 핵심 지지층의 신분이 안정화되면 그 세력이 정보를 독점할 수도 있고, 결국 리더에게 정보가 제대로 들어오지 않을 수도 있다. 그뿐 아니라 핵심 멤버 중에서 사장을 대신할 수 있는 강력한 경쟁 상대가 나타날 수도 있다. 그런 위험을 피하기 위해서라도 권력자는 핵심 멤버의 신분을 보장하지 않을 방법을 최대한 궁리해야 한다. - 권력자에게 최악의 상황은 자신의 말을 듣지 않는 사람이 조직의 중요한 자리에 계속 앉아 있는 것이다. 제2층을 늘리면 그 중요한 자리에 앉아 있는 사람에게 '당신을 대신할 사람은 얼마 든지 있다'라는 것을 보여줌으로써 불안감을 느끼게 할 수 있고, 이를 통해 권력자 자신의 권력 기반을 비약적으로 강화할 수 있다. 정치가가 장관의 자리에 오르거나 시장, 도지사 등 지방의 수장이 되면, 자신을 뒷받침해줄 관료 기구의 중요한 자리에 민간의 인재를 등용하는 경우가 있다. 이렇게 하는 데는 기존의 관료 조직을 대신할 존재가 얼마든지 있는 상태'를 만든다는 의미가 있다. 핵심 지지층을 불안정하게 만들고, 실제로 교체함으로 써 핵심 지지층을 자신의 입맛에 맞게 구축하는 것이 목적인 것이다. 어떤 직위든 능력만으로 평가하고 합리적으로 발탁한다. 면 굳이 후보자를 기존 조직 내에 있는 인물로만 한정할 필요가 없다. 그래서 그런지 간부급 공무원은 외부에 자신의 역할을 대 신할 존재가 있으면 자신의 힘이 크게 약화되기 때문에 간부직위 공모'를 가장 싫어한다. - 위인은 언제나 악인이다. (존 달버그 액턴) - 내부의 권력 기반 안정에만 열중하게 되면, 외부와 싸우 게 되었을 때 크게 패하고 만다. 권력의 법칙에 따라 제1층인 핵심 지지자 수를 줄여놓았고 얼마 안 되는 핵심 멤버가 다른 구성원들과 완전히 유리되어 있는 상태라면, 조직력을 있는 힘껏 다 발휘할 수 없게 되며, 결국 싸움에서 이기지 못하게 된다. 내부 구성원들로부터 광범위한 지지를 획득하지 못하면 외부와 싸 울 때 불리해지는 것이다. 이는 기업도 마찬가지다. 조직의 상층부를 엘리트들이 독점 하고 있고 일반 사원들에게 승진의 기회가 주어지지 않는 시스 템에서는 사원들이 의욕적으로 일하기 어렵다. 그로 인해 시장 경쟁에서 지게 된다. - 경영 위기에서 벗어나기 전까지 일본항공(JAL)에는 고졸 사원과 대졸 사원 사이에, 현장직과 사무직 사이에 엄연한 차별이 존 재했다. 대졸 사원은 “기본적으로 공장에 발을 들이지 않는다" 라는 말이 있을 정도로 신분제'가 고착화되어 있었던 것이다. 제조 기업에 다니는 사람들이 들으면 깜짝 놀랄 이야기이지만, 원래 국영기업이던 시절의 잔재인 신분제가 민간 기업이 된 뒤에도 오랫동안 계속 존재해왔다는 사실은 분명 놀라운 일이다. 일본항공의 이나모리 가즈오 회장은 바로 이런 점을 크게 변혁했다. 조종사 출신의 사장을 자신의 후임으로 앉힌 것은 울타리로 둘러싸인 세계에 안주해 있던 사람들에게는 상상을 초월하는 일이었으리라. 오랫동안 유지되어온 사내의 신분제도가 붕괴되었음을 의미하는 상징적인 사건이었던 것이다. - 에스테의 스즈키 다카시 회장은 자신의 저서 《사장은 차라리 바보인 게 낫다》에서 다음과 같이 말했다. '원교근공(遠交近攻)', 즉 먼 곳과는 교류하고 가까운 곳은 공격한다. 이것이 나의 기본 방침이다. 이는 병법 삼십육계 중 하나다. 공격한다' 라는 표현에는 어폐가 있지만, 측근인 임원과는 거리를 두고 일반 사원과 친하게 지낸다는 의미로 사용한다. 권력의 근원은 인사권이다. 나는 일반 사원에 대해서는 실력, 성과 주의를 기본으로 삼지만 임원에 대해서는 엘리베이터 인사를 단행한다. 발탁도 하지만 결과를 내지 못하는 임원은 강등시키기도 한다. 물론 재발탁할 때도 있기 때문에 '엘리베이터 인사'라고 부른다. 사장의 권한으로 인정사정없이 상과 벌을 명확히 한다. 거역하려 해도 거역할 수 없는 태세를 만드는 것이다. 임원에게 사장은 미움받는 존재 정도인 게 딱 적당하다. 임원 중 한 사람을 중용하는 것도 삼간다. 반드시 복수의 임원에게 권한을 분산시킨다. 임원 한 사람에게 권한을 집중시킨다면 그 임원이 사장이 되어도 그만이다. 즉, 일부러 체제를 전복할 기회를 주 는 것과 다를 바가 없다는 말이다. 이렇게 해서 임원에게 두려움을 주면 조직은 자연스럽게 조여진다. 그러므로 일반 사원과만 친하게 지내면 된다. |권력 감각이 뛰어난 스즈키 회장은 측근에게는 두려움의 대 상이 되면서도 일반 사원과는 친하게 지냄으로써 지지 기반을 넓히고 있는 것이다. 이 두 가지 축을 유지하는 것이 권력 이론의 기본이다. - 원래 일본항공 회생 계획의 중심 정책은 운항 기종 수 축소와 노선 감축, 인원 감축 등이었다. 그런데 후에 운항 기종 수 축소, 인원 감축 등의 정책이 실적에 끼친 영향에 대해 분석한 결과, 회생 계획 실행만으로는 설명할 수 없는 400억 엔(약 4,400억 원) 규모의 실적 개선 효과가 있었다. 이는 '동원력’ 개선에 따른 실적 개선 효과였다. 사원 한 사람 한 사람이 일상 업무에서 매출을 올리고 비용을 낮추기 위해 궁리하고 노력한 결과의 총합이었던 것이다. 원래 일본의 산업재생기구는 이나모리 가즈오 회장은 허수아 비일 뿐이라고 여겼고, 배후에 있는 자신들이 수립한 계획에 따라 일본항공 회생 계획이 실행될 거라고 예상했다. 그러나 이나모리 회장은 그들의 생각과 달리 독자적인 회생 프로그램을 갖 고 있었다. 그것은 아름 아닌 일본항공을 총력전을 벌일 수 있는 회사로 만든다는 것이었다. 이처럼 리더가 허수아비일 것이라 는 예상을 뛰어넘는 공헌을 했기에 회생 계획만으로는 실현할 수 없는 수익 개선 효과를 거둘 수 있었던 것이다. 그래서 이렇게 회사정리법을 적용해 새로운 최고 경영자의 권력 기반을 확고히 하고, 그에 따라 회생에 집중할 수 있는 체 제를 만들었다. 그러나 이사회를 장악하는 것만으로는 소규모 연합이 돼 버리기 때문에 동원력까지는 생겨나지 않는다. 지지 기반을 임원뿐 아니라 조직 전체로 확대해 대연정을 구성함으로써 총력전 체제를 구축할 필요가 있는 것이다. - 대연정을 구성하기 위해 이나모리 회장은 다음의 네 가지 정책을 시행했다. * 계급제 폐지 일본항공은 원래 국영기업이었던 까닭에 학력을 기준으로 '대졸 사원은 본사, 고졸 사원은 현장'으로 발령하는 일종의 계급 제도가 남아 있었다. 또 조종사나 승무원 같은 현장 직원과 본사 직원 사이에도 엄연하게 벽이 존재했다. → 이나모리 회장은 조종사 출신을 차기 사장으로 택했다. 이는 매우상징적인 사건이었다. 동원력을 확대하기 위해 이런 계급제를 없애는 것은 너무나 당연하고 중요한 일이다. * 본사 중간 조직의 권한 축소 그때까지 일본항공에서는 경영기획본부가 예산 책정이나 수익·지출 관리를 전부 담당하고 있었다. 이 때문에 계획을 만드 는 사람과 계획을 실행하는 사람이 일치하지 않았고, 매출이나 이익, 비용 같은 기본적인 경영 수치가 현장에서 공유되지 못했 다. 경영기획본부는 계획 책정에는 관여했지만 실행에는 관여 하지 않았고, 실행은 전적으로 해당 사업 본부의 책임이었다. → 새로운 체제에서 경영기획본부는 사업 회생을 지원하는 역할을 담당했고, 기존의 권한은 대폭 축소되었다. * 숫자를 통해 최고 경영자와 현장을 직접 연결 그때까지 정비 사업부, 객실 사업부, 운항 사업부, 공항 사업부 등 기능별 조직은 주로 지출을 하는 부서로, 수익은 나지 않는 구조였다. 이 때문에 경영기획본부에서 할당한 예산을 소화하 기 위해 경비를 쓰는 등의 행동을 보이기도 했다. → 회사 내 타 부서에 제공되는 모든 서비스 업무를 거래 대상으로 보고 각 사업부 사이에서 매출이 발생했다고 간주하는 사업부별 관리 회계 시스템'을 도입했다. 이렇게 해서 각 사업부는 경영기획본부를 경유하지 않고 직접 해당 사업부 최고 경영자에게 자기 사업부의 수익에 대해 설명하는 책임을 지게 되었다. * 이념을 통해 최고 경영자와 현장을 직접 연결 기존 경영 이념이라는 것은 번지르르한 슬로건에 불과하며, 지 극히 상식적인 말을 하는 이나모리 스타일은 일본항공 같은 고학력·고기능 집단에 적합하지 않다고 여겼다. → 간부 사원을 대상으로 한 연수를 통해 의식 개혁을 꾀하고, 경영 이념을 전사원들과 서서히 공유했다. - 이나모리 회장이 일본항공을 재건할 수 있었던 비결은 단순히 정신론을 주입한 데 있지 않다. 이나모리 회장은 권력의 법칙에 따라 중간 조직의 권한을 축소하고, 계급제라는 수직적인 벽을 허물었으며, 이념을 정비하고, 관리 회계 시스템을 바로잡아 최고 경영자와 현장을 직접 연결함으로써 권력을 최고 경영자 에게 집중시키는 동시에 동원력을 확대한 합리적인 정책을 펼 쳤다. 창업자이기도 했던 그는 조직을 오랫동안 이끌어온 경험 을 바탕으로 대연정을 강화하는 기법을 구사했다. 그렇기에 외 부에서 영입되었고, 항공 비즈니스에 문외한이었으며, 게다가 극소수의 심복만을 데리고 일본항공에 왔음에도 불구하고 단 기간에 회사의 동원력을 끌어올릴 수 있었다. - 우리가 깊이 고민해야 할 것은 목적에 대해서가 아니라 그 목적을 어떻게 달성할 것인가에 대해서다. (아리스토텔레스(Aristoteles)) - 권력을 잡은 초기에는 어떤 독재자든 지지 기반이 안정적이지 못하기 때문에 먼저 가까운 그룹의 지지 기반을 다져야 한다. 스탈린도 권력자의 자리에 오른 초기에 먼저 핵심 멤버인 정치국의 지지 기반을 다져야 했다. 스탈린은 정치국 사람들이 그 들끼리 결속해 자신을 배척할 가능성이 얼마든지 있음을 충분히 숙지하고 있었기 때문이다. 최근 들어 연구된 자료들을 통해 스탈린이 당시에 어떻게 정치국에서 권력을 확립했는지 좀 더 자세히 살펴보자. 당시 스탈린이 당 내에서 권력을 획득하기 위해 사용한 기본적인 수법은 공포심이 아니라 '매료하는 힘' 이었음이 밝혀졌다. ... 그러나 새로운 자료에 따르면 스탈린의 진정한 재능은 다른(그것도 의외의) 곳에 있었다. 그는 타인을 매료시킬 수 있었던 것이다. 요즘 말로는 '사교적인 사람' 이었던 것이다. 진정한 의미에서 타인에게 공감하는 능력은 결여되어 있었지만, 한편으로는 우정의 명수였다. 툭하면 짜증을 내기는 했지만, 스탈린이 누군가를 매료시키기로 결심했다면 그 매력에서 헤어나올 수 있는 사람은 없었다. ... - 이렇게 타인을 매료시키는 힘을 개개인에게 자원을 배분하 는 능력'과 조합했다는 점이 스탈린의 강점이었던 것으로 생각 된다. 스탈린은 그들을 회유하고, 매료시키고, 조종하고, 협박해서 자신의 명령에 따르도록 만드는 솜씨가 일품이었다. 자동차와 최신 가전제품을 나눠줄 때도 그가 직접 지시했다. 자료중에는 지도부 전원에게 자동차를 나눠주었을 때 스탈린이 손으로 쓴 배포 목록과 함께 그 선물을 받은 간부의 아내와 딸들에게서 받은 감사의 편지가 남아 있다. 부하가 금전적으로 어려움을 겪고 있음을 눈치채면 스탈린은 몰래 그 부하를 도왔다. - 언제든 권력자에게 반기를 들 수 있는 제1층인 핵심 지지층을 불안정한 상태로 두어야 한다. 안 그러면 권력 기반이 위태로워 진다. 그렇다고 핵심 지지층을 불안정하게 만들기 위해 스탈린 처럼 학살을 하거나 시베리아로 유배를 보낼 필요는 없다. 역사적으로 유명한 독재자 중에는 자신의 권력에 대한 잠재 적인 리스크에 병적으로 민감하게 반응한 사람이 많았다. 겉으로는 당당해도 실제로는 시기심과 의심이 많고, 일단 의심하기 시작하면 밤잠을 이루지 못할 정도로 두려움에 떨었다. 다만 그 러지 않으면 부주의하게 실수를 저질러 나락으로 떨어질 수도있기 때문에 어쩌면 이런 경계심은 당연히 필요했을지도 모른다. 그 대표적인 방법이 언제라도 핵심 지지자를 대체할 존재를 준비해놓는 것이다. 스탈린이 숙청이라는 방법으로 핵심 지지자를 불안정하게 했다면, 히틀러는 비슷한 여러 조직을 난립시킴으로써 의사 결정과정을 혼란에 빠뜨리고, 특정 조직이 권력에 집중하지 못하도록 하는 전략을 썼다. - “세상에 좋은 회사, 나쁜 회사는 없다. 좋은 사장과 나쁜 사장이 있을 뿐” 이라는 말이 있는데, 백번 맞는 말이다. 살아남기 위해 조직을 혁신할 수 있는가'는 궁극적으로 사장 개인에게 달려 있다. 그리고 사장의 능력이나 가능성을 100퍼센트 살리려면 그가 가진 권력을 능숙하게 사용할 수 있어야 한다. - 실적이 부진하고 노동조합이나 목소리 큰 오래된 직원 등의 사내 관계자가 많은 회사에서는 권력 기반이 없는 단순히 '좋은사람이 사장으로 추대되는 경우가 많다. 그 이유는, 그런 사장은 기득권을 침해하거나 기존의 임원을 숙청하거나 회사라는 폐쇄적인 사회에 사는 직원의 평안한 일상을 휘젓지 않기 때문 이다. 어떤 세력과도 반목하지 않고, 인간성이 원만하기에 회사 를 긍정적으로 변화시키지는 못하더라도 더 나빠지게 하지는 않을 거라고 여기는 것이다. 그러나 침체가 장기간 이어져온 이런 회사 중에는 사실 통솔 력 있는 리더가 아니면 재생시키기 어려운 회사가 많다. 이런 회 사는 외부에서 리더를 추대해야 하는데, 그 이유는 경영자로서 의 전문 지식, 업계에 대한 정보, 전략 구상력 등을 갖춘 사장이 필요하기 때문이 아니다. 위와 같은 행태의 경영을 오랫동안 계 속해온 회사에서는 저항 세력을 상대로 자신의 의사를 관철할 수 있는 독재력 있는 사장이 성장하지 못하기 때문이다. - 조직이 살아남기 위해 환경 변화에 발맞춰 변혁을 계속하려면 강력한 권력이 필요하다. 사내외의 서로 다른 의견, 의심, 의문, 무관심과 싸워야 하는 최고 경영자는 건조한 시점에서 권력 공 학을 실행해야 한다. 합리적인 설득에만 의지하는 것이 아니라 권력 기반을 구축하고 동원력을 높이기 위한 궁리를 건조하게 계속해야 한다. 이때 최고 경영자의 참모에게는 최고 경영자가 독재력을 발 휘해 유효한 의사 결정을 내리고 조직의 동원력을 높여 지도력 을 발휘할 수 있도록, 권력 기반에 영향을 줄 각종 정책을 고안 하는 것이 무엇보다 중요하다.
이 책은 미국에서 활발하게 활동중인 25명의 투자자문가들이 자신의 포트폴리오와 개인의 투자철학을 공개한 책이다. 이들은 다른 사람들의 자산을 불리고, 재정적으로 풍요롭게 도와주는 사람들이다. 이를 위해 다양한 투자기법으로 무장하고 있으며, 최적의 포트폴리오를 고객에게 제안한다. 처음에는 이들 자신의 포트폴리오 역시 무척이나 정교하고, 세분화되어 있을 것이라고 생각했다. 책을 읽다보니, 이들 역시 개인투자자와 크게 다를 바 없다는 것을 알게 되었다. 다만, 이들은 인생에 대한 뚜렷한 목표를 갖고 있으며, 이를 달성하기 위한 수단으로서 투자를 활용하며, 자신만의 포트폴리오를 구성하고 있었다. 이런 방식으로 접근하다 보면, 때로는 수익률 최대화가 투자의 목적이 아니라, 가족을 걱정시키지 않을만큼의 최소한의 방향을 선택할 수도 있는 것이다.
그 중 매디슨 애비뉴 시큐리티즈의 최고운용책임자 밥 시라이트의 조언이 크게 와 닿는다. "재무업계에서 중요한 것은 어떻게 투자해야 하는지를 고민하고 결정하는 것이다. 하지만 우리는 우리가 왜 투자를 해야 하는지에 대해 고민하고 그 이유를 자기 자신이 이해할 수 있도록 시간을 써야 한다. 우리는 미래를 위해 돈을 저축하고 투자한다." "훌륭한 재무설계란 그 사람이 자신의 목적에 따라 살아갈 수 있도록 해주는 수단과 자금을 마련하는 것이다. 인간은 대부분 재능이 부족하기보다는 용기가 부족하다. 그리고 대다수의 경우 끈기가 부족하다."
책에서 소개된 25명의 투자전문가들의 투자방법과 목적은 다양하지만, 이들의 투자원칙을 다음과 같이 요약해 보았다. * 퇴직연금 계좌에 상당부분을 지속적으로 투자한다. * 펀드는 운용비용이 낮은 인덱스 펀드 중심으로 투자한다. * 단, 친구들이 운용하거나 특정목적을 위한 개별 펀드에 일부를 투자하기도 한다. * 개별주식은 하지 않거나, 하더라도 그 비중은 미미하다. * 투자계좌를 구분해 놓고, 자동적으로 매월 투자되도록 설정한다. * 시장수익률 이상을 추구하지 않는다 * 복리의 효과를 믿는다. 그래서 중도 해지는 하지 않는다. * 자녀의 대학학자금 마련을 위한 계좌를 만들어 장기적 관점으로 투자한다 * 자기 자신에 대해 투자한다. (교육, 건강, 인맥 등) * 부동산은 투자의 대상이 아니라, 거주의 대상일 뿐이다 * 비상상황에 대비한 현금을 보유한다. * 수입관리보다 지출관리가 더 중요하다. * 수입보다 덜 쓰는 생활을 유지한다. 수입이 올라가더라도 지출을 늘리지 않고 저축이나 투자를 늘린다.
* 본 리뷰는 출판사로부터 도서를 제공받아 자유롭고 주관적으로 작성한 서평입니다.
- 펀드 평가 회사인 '모닝스타Morningstar'에 따르면 미국 전역에서의 포트폴리오 매니저의 절반은 자신들이 관리하는 펀드에 자신의 돈은 단 1센트도 투자하지 않는다.'라고 밝혔다. 이는 어떻게 보면 극악무도한 행위처럼 보일 수 있다. 그리고 이 통계 수치가 일종의 위선을 폭로하고 있다는 사실은 분명하다. 하지만 이런 일은 우리 가 생각하는 것보다 훨씬 더 흔하게 일어난다. 서던캘리포니아대학교의 의과대학 교수, 켄 머리Ken Murray는 2011년 의사는 어떻게 죽는가'라는 제목의 글에서 의사들이 죽음 을 앞두고 자신에게 어떤 치료 방법을 선택하는지 그 선택이 다른 환자에게 추천하는 것과 차이가 있는지 연구했다. 그는 “의사들 은 다른 사람들처럼 죽지 않는다.”라고 이야기하며 일반인과 비교 하였을 때 치료를 더 많이 받는 것은 아니라고 했다. 오히려 치료를 받지 않으려고 하는 경우도 많았다. - 의사는 자신이 맡은 환자들의 죽음을 지켜보며 어느새 죽음 자체와 마주하는 일을 평온하게 받아들였다. 그들은 무슨 일이 일어 날지, 자신들이 어떤 선택을 할 수 있을지 정확하게 알고 있을 뿐만 아니라 원한다면 그 어떤 종류의 치료도 받을 수 있지만 평온하게 떠나는 편을 선택했다. 의사는 환자의 질병을 치료하기 위해 혼신의 힘을 다하지만 자기 자신을 위해서는 그저 통증 완화 정도의 치료를 선택한다는 것이다. 이처럼 누군가가 내게 이렇게 하라고 제안하면서도 정작 자신을 위해서 그렇게 하지 않는 것이 항상 나쁜 것만은 아니다. 이런 현상은 나뿐만 아니라 가족에게까지 영향을 미치는 복잡하고 감정적인 문제를 대처하는 데 꼭 한 가지 해결책만이 있는 것이 아니라는 것 을 알려준다. 옳은 진실 같은 것은 존재하지 않는다. 다만 그 상황 이나 환경에 맞는 진실이 있을 뿐이다. 그저 마음 편히 살 수 있고 잠을 잘 수 있는 방식을 선택하면 된다. | 물론 언제든 반드시 고수해야 할 기본 원칙은 있다. 이는 재무관 리나 의료 행위에 있어서도 마찬가지이다. 하지만 재무와 관련된 중요한 사안에 대해서는 스프레트 시트 문서나 교과서를 보며 결정하지 않고, 저녁 식사 자리에서 내리는 일이 많다. 그래서 종종 수익을 최대한으로 높이기 위한 의도로 결정되지 않고 배우자나 자녀를 걱정시키지 않을 최소한의 방향으로 결정되기도 한다. 물로 이런 식사 자리에서의 결정은 차트나 공식으로 요약하여 표현하기는 어렵다. 게다가 재무관리는 각자 실행하는 방법이 다르기 때문에 이 사람이 잘되었다고 저 사람도 잘되리라는 보장이 없다. 그저 나 자신에게 잘 맞는 방법을 찾으면 된다. - 수입에 비해 검소하게 살아가는 생활 방식에는 또 다른 이점이 있다. 이웃에게 뒤쳐지지 않으려고 허세를 부리는 심리적 감옥에 서 벗어날 수 있다는 점이다. 나심 탈레브Nassim Taleb는 “진정한 성공 이란 쥐들의 경주에서 빠져나와 행동을 바꾸어 마음의 평온을 얻는 일이다.”라고 말했다. 나는 이 말을 좋아한다. 우리 가족은 경제적 자립에 크게 무게를 두고 있기 때문에 이론 적으로는 이치에 맞지 않는 일들을 저질렀다. 융자 없이 집을 샀는 데 이는 재무적인 관점에서는 최악의 결정이지만 돈의 관점에서는 최고의 결정이었다. 우리가 집을 샀을 무렵 주택 담보 대출의 이자 는 터무니없을 정도로 낮았다. 합리적인 재무 상담사라면 누구나 이자가 싼 돈을 쓸 수 있는 기회를 활용하여 남는 저축을 주식 같은 고수익 자산에 투자하라고 권했을 것이다. 하지만 우리는 차가운 머리로 이성적으로 행동하는 것이 아니라 심리적으로 사리에 맞게 행동했다. - 우리 가족에게 현금은 경제적 자립의 산소 같은 존재이다. 그리고 한층 더 중요한 이유는 가능하면 우리가 소유한 주식을 어쩔 수 없이 팔아야만 하는 처지에 놓이고 싶지 않기 때문이다. 우리는 돈 이 많이 드는 일이 일어났을 때 그 지출을 감수하기 위해 주식을 팔 아 현금화해야 할 확률을 가능한 한 0에 가깝게 낮췄다. 어쩌면 우 리는 그저 위험 감수도가 다른 사람보다 낮은지도 모르겠다. 하지만 개인 재무관리에 대해 내가 배운 모든 것에 따르면 모든 사람은 누구도 예외 없이, 언젠가는 전혀 예상치 못한 큰 지출을 맞 닥뜨리게 된다. 그리고 사람들은 그런 지출에 대해서는 계획을 세워두지 않는다. 그렇게 하지 않는 가장 큰 이유는 그런 지출이 있을 것이라고 전혀 예상하지 못하기 때문이다. 우리 가족의 재정 상태에 대해 잘 아는 몇몇 사람들은 “도대체 왜 저축을 하는 겁니까? 집을 사려고? 배를 사려고? 차를 새로 사려고?”라고 묻는다. 하지만 그 어떤 것도 아니다. 내가 돈을 저축하는 것은 우리 예상보다 변 화구가 좀 더 흔하게 나타나는 세상에 대비하기 위해서이다. 예상치 못한 어떤 지출을 감당하기 위해 어쩔 수 없이 주식을 팔아도 되지 않는다면 아마 주식의 장기 복리로 이자를 쌓아 올릴 수 있는 가능성을 높이고 있다는 뜻이기도 하다. 찰리 멍거는 “복리의 첫 번째 규칙은 쓸데없이 이를 중단시키지 않는다는 것이다.” 라는 말을 남겼다. - 우리의 순자산은 사실상 집 한 채와, 당좌예금 하나, 그리고 뱅가드Vanguard의 인덱스펀드가 있을 뿐이다. 지금 우리가 하고 있는 방 식보다 투자가 더 복잡해질 필요는 없다. 나는 단순한 투자를 좋아 한다. 내가 마음 깊이 품고 있는 투자에 대한 신념 중 하나는 투자 에 들이는 노력과 투자의 성과 사이에는 별로 상관관계가 없다는 것이다. 왜냐하면 이 세계는 꼬리들에 의해 좌지우지되고 있기 때 문이다. 몇 가지 가변적인 원인에 의해 결과가 크게 달라지는 것이다. 아무리 투자를 잘 하기 위해 열심히 노력해도 사용하는 전략에 서 중요한 요소를 몇 가지만 놓쳐도 좋은 결과는 나올 수 없다. 그리고 이 말은 거꾸로 뒤집어도 그대로 들어맞는다. 단순한 투자 전략은 그 전략을 성공시키기 위한 몇 가지 요소를 제대로 포착해내기만 한다면 계속해서 성공을 거둘 수 있다. 내 투 자 전략은 전망 있는 산업 부문을 선택하거나, 불황의 시기를 제대 로 예측하는 일에 기반을 두고 있지 않다. 내 전략은 높은 저축률과 인내심, 그리고 다음 몇십 년 동안 전 세계의 경제가 가치를 높이는 방향으로 흘러갈 것이라는 낙관주의에 기반을 두고 있다. 나는 사 실상 투자하는 데 들이는 내 모든 노력을 이 세 가지 요소를 고심하는 일에 쏟아 붓는다. 특히 내 힘으로 통제할 수 있는 앞의 두 가지 요소에 공을 들인다. 나는 과거에 투자 전략을 바꾼 일이 있었다. 그래서 당연하게도 내가 앞으로 투자 전략을 바꿀 가능성은 존재한다. 하지만 우리가 돈을 어떻게 저축하고, 투자하든 상관없이 언제나 경제적 자립을 목표로 삼을 것이며 밤에 잠을 푹 자는 것에 만족을 느낄 것이다. 궁극적인 목표는 바로 돈의 심리에 통달하는 것이다. 하지만 사람 에게는 각자 자신에게 맞는 방법이 있다. 남들과 다르다고 해도 그 것이 미친 것은 아니다. - 결론적으로 말하자면 돈은 혼란과 통제를 불러일으킨다. 물론 지금까지의 경험으로 내가 돈을 통제하기는 어렵다는 것을 잘 알고 있다. 그런데 그 확률에 내기를 거는 일이 우리가 할 수 있는 최선이라는 것도 알고 있다. 내가 지금까지 설명한 투자 방식에는 잘못 돌아갈 가능성이 있는 수없이 많은 요소들이 존재한다. 그리고 여기에는 실제의 상황을 제대로 파악할 수 있는 모의실험 같은 것은 존재하지 않는다. 불리한 요소의 대부분은 통계적인 것이 아니라 개인적인 것이기 때문이다. 행복한 삶을 위한 조건은 어떤 숫자에 도달하는 것과는 무관해 보인다. 아마도 이러한 과정을 통해 인생에서 중요한 것을 끊임없이 찾으며 계속해서 누리게 하기 위한 모험일 것이다. - 내가 몇 년 동안에 걸쳐 배운 커다란 인생의 교훈은 다른 사람과는 어느 누구하고도 내 포트폴리오의 장점에 대해 논쟁하지 않는다는 것이다. 다른 사람이 투자하는 방식에 대해, 투자하는 대상에 대 해 비판하고 싶어 하는 사람은 언제든지 존재할 수밖에 없다. 하지만 이런 논쟁은 대부분 비판자 스스로 자신에 대한 불안과 의심에 서 비롯된다. 지금 자신이 하고 있는 투자에 자신감을 갖고 있다면, 이 세상에서 가장 쓸데없는 걱정은 다른 사람이 어떻게 투자하고 있는지에 대해 걱정하는 것이다. 그리고 어떤 주식을 사는가에 대해, 어떤 산업 부문을 선택하는가에 대해 사람들이 나의 의견에 동의하지 않는다면 그 갈등을 해소할 수 있는 가장 간단한 방법이 있다. 바로 시간이다. 정말 상대가 그토록 똑똑하고 내가 그토록 멍청하다면 상대는 나와 반대로 돈을 많이 벌 수 있을 것이다. 혹은 상황이 정반대가 될 수도 있다. 시간이 지나고 무슨 일이 일어날지 두고 보기는 해야 한다. 당신은 당신 자신의 포트폴리오에 대해서나 걱정할 일이다. 나도 나의 포트폴리오에 대해 걱정할 테니까 말이다. - 내가 자산을 어떻게 배분하여 투자하고, 어느 곳에 돈을 배팅하는가는 오직 나만이 이해할 수 있는 것이다. 당신의 포트폴리오가 당신만이 이해할 수 있는 것이어야 하는 것과 마찬가지이다. 누구에게나 두루 통용되는 포트폴리오란 존재하지 않는다. 우리의 식견의 범위와 위험 요소, 수요와 욕구, 정서적 요인은 사람마다 각기 다르기 때문이다. 나는 어떤 방식이 나를 위해 효과가 있는지 알아 냈다. 하지만 그러기 위해서는 20년이 넘는 시간 동안 수없이 많은 시행착오를 겪어야 했다. 수없이 한 실수는 말할 것도 없다. 솜씨가 좋은 자문가란 그저 투자에 대해 잘 아는 사람이 아니다. 고객에 대해 충분히 잘 아는 사람이다. - 재무 업계에서 중요한 것은 어떻게 투자해야 하는지를 고민하고 결정하는 것이다. 하지만 우리는 그보다 우리가 왜 투자를 해야 하 는지에 대해 고민하고 그 이유를 자기 자신이 이해할 수 있도록 시 간을 써야 한다. 우리는 미래를 위해 돈을 저축하고 투자한다. 나는 이 책에 글을 기고해준 모든 저자들이 비슷한 투자 전략과 재무 설계 전략을 말해줄 것이라고 자신한다. 아마도 이러한 요소들을 포함하고 있을 것이다. 그것은 단순함, 적극적 저축, 균형 잡힌 생활 방식, 투자의 다각화, 저비용, 각각의 목표에 부합하는 합리적 인 자산 배분, 위험 감수 능력과 위험 감수도, 현명한 자산 배치, 주 의 깊은 세금, 유산 설계와 관리, 복리에 대한 강조이다. 나 또한 마 찬가지이다. 이런 요소들은 모두 중요하다. 하지만 왜라는 질문이 한층 더 중요하다. - 훌륭한 재무 설계란 그 사람이 자신의 목적에 따라 살아갈 수 있 도록 해주는 수단과 자금을 마련하는 것이다. 인간은 대부분 재능이 부족하기보다는 용기가 부족하다. 그리고 대다수의 경우 끈기가 부족하다. 따라서 우리가 세운 재무 계획을 끝까지 고수하는 일은 뛰어난 재무 계획을 세우고 실행하는 일보다 더 어렵다. - 인생에서 가장 좋은 것은 모두 복리로 계산되는 이익을 가져온다. 재정적 투자도 그렇고, 개인적 투자나 가족에 대한 투자가 그렇다. 관용과 봉사의 마음 또한 복리 이자로 불어나간다. 건강한 생활과 교육 또한 그렇다. 사랑은 그 모든 것들 중에서도 가장 강렬한 복리 이자를 만들어내는 것이다. 그래서 우리는 이런 목적에 집중해야 한다. 운명 혹은 유산은 손 안에서 완벽하게 통제할 수 없다. - 모든 이들에게 알려주고 싶은 나의 가장 큰 투자의 비결은 바로 부모님이 가르쳐준 '너 자신에게 투자하라. 이다. 현재 일을 할 수 있는 능력이야말로 가장 안전하고 수익이 높은 자산이다. 평생 동안 배워 나가면서, 몸과 정신의 건강을 돌보며 인간관계를 돌보는 일을 통해 후회 없이 안정적이고 만족스러운 인생을 이끌어 나갈 수 있다. 이것이야 말로 가장 중요한 일일 것이다. - 우리는 모두 투자에 대해 다른 지도를 가지고 있다. 내가 항상 삶에 대해 생각하는 것처럼 투자에 대해 생각한다. 우리의 주변 환경을 바꾸기 위해서는 노력해야 할 뿐만 아니라 위험을 감수해야 한다. 재정적 기회가 모습을 나타냈을 때 기꺼이 행동에 나서라. 장기적 목표를 위해 일관성 있게 절제하며 노력하라. 하지만 미래에 너 무 집착한 나머지 오늘을 즐겁게 보내는 일을 잊어서는 안 된다. 긍 정적인 사고방식을 유지하면서 자신의 직감을 신뢰하라. 마지막으로 선택을 할 수 있다는 행운을 결코 과소평가하지 말라. 선택권을 갖고 있는 것, 그리고 약간의 행운은 재정적 안정을 확보하기 위한 핵심 열쇠이다. - "당신에게는 앞으로 하게 될 모든 일을 하기 위한 오직 한 번의 생애만이 있을 뿐이다. 그에 맞게 행동하라." (콜린 라이트 Colin Wright) - 세속적인 관점에서 충분함은 항상 더 큰 배와 집을 원하는 것처럼 여겨질 수 있다. 하지만 충분함'의 정의는 외부에서 결정되는 것이 아니라 사람의 내면에서 결정되는 것이다. 나에게 충분함'이란 만족과 여분 사이의 선을 긋는 일이다. 어린 시절의 경험 덕분에 고맙게도 나는 만족하기 위해 물질적인 측면에서 많은 것이 필요하지 않다. 나는 일반적으로 여분이 존재한다는 것은 삶을 충실하게 만들기보다는 종종 삶을 더 복잡하게 만든다고 믿는다. 사람들이 흔히 말하는 것처럼 나는 내가 소유하고 있는 물건들이 끝내 나를 소유하도록 만들고 싶지 않다. 나는 값비싼 시계나 최고급 자동차, 가장 큰 집 같은 것에 관심이 있었던 적이 없다. 그렇기 때문에 나는 다른 사람들보다 이런 사고방식을 이해하기가 한층 쉬웠다. 나는 실현되지 못하는 욕구를 가지고 있는 것은 건강한 일이라고 생각한 다. 우리 가족은 편안하게 살고 있지만 충분함' 이상의 것들은 저축하거나 남에게 준다. 우리는 모든 것을 단순하게 유지하려 한다. - 내가 일을 시작한 이후 우리 가족의 수입은 해마다 증가했다. 하지만 우리는 의도적으로 생활 방식을 전과 똑같이 유지해왔다. 우리가 어떤 생활 방식을 선택하는가의 문제가 재정적 미래에 미치는 영향에 대해서 이야기하는 사람은 거의 없다. 하지만 나는 생활 방식의 선택이 개인 재무 운명의 80% 혹은 그 이상을 결정한다고 생각한다. 우리의 성공을 결정하는 요소는 우리가 어떤 펀드를 선택하는지 혹은 그와 비슷한 전술적 차원의 결정이 아니다. 성공의 결정 요소는 우리가 수입 한도 안에서 생활할 수 있는 능력이다. 하지만 이런 능력은 혼자서만 노력해서 얻어지는 것은 아니다. - 은퇴 자금과 아이들 학자금을 투자하는 데 있어 나의 포트폴리 오가 100% 주식으로 구성되어 있다고 자랑스럽게 말할 수 있다. 어떤 이들은 이것을 어리석은 결정이라고 말할지도 모른다. 포트폴 리오의 변동성을 낮추기 위해 고정수입을 일정 비율 이상 가지고 있어야 한다고 말할지도 모른다. 하지만 나는 그 말에 동의하지 않는다. 우리에게는 단기간의 목표가 없기 때문이다. 널리 알려진 사실에 따르면 단기간의 변동성을 낮추는 투자는 또한 장기간의 수익을 낮출 수밖에 없다. 이 사실을 염두에 두고, 진정한 의미에서의 장기 투자를 견딜 수 있는 만큼 정서적인 인내심을 갖추고 있다고 가정한다면 주식 외에 다른 것을 소유하는 것은 비논리적으로 여겨진다. 그리고 나는 우리가 그런 인내심을 갖고 있다고 믿고 있기 때문에 앞으로도 계속해서 주식에 투자할 계획이다. - 우리가 보유한 주식에 대해서 설명하자면, 투자 조사나 펀드 관리 분야에서 일하는 동료들을 존경하지만 정말 솔직하게 말해 나는 고작 백분의 몇 퍼센트 수익을 더 얻기 위해 애쓰는 일은 나 자신을 포함한 전형적인 중산층 투자자에게는 시간 낭비에 불과하다고 생 각한다. 알파 이득을 위한 모험은 전적으로 내 통제에서 벗어나 있 는 일이기 때문이다. 그리고 그런 모험을 감수하는 일은 우리 가족의 재정 목표를 달성하는 데 있어 전적으로 불필요한 일이다. 모든 일을 단순하게 유지한다는 것은 부분적으로는 충돌을 최소 화할 수 있는 장소를 찾는 일이기도 하다. 다르게 표현해서 나는 가능하기만 하다면 내가 통제할 수 없는 위험 요소를 전부 배제해 버리고 싶다. 시장을 이기기 위한 시도에는 또한 시장보다 성과를 내지 못한다는 위험이 따라오기 마련이다. 우리의 재정 목표를 달성하기 위해 시장을 이길 필요가 없는 상황에서 굳이 목표에서 더 멀리 떨어뜨릴 수 있는 위험 요소를 끌고 들어올 필요가 어디 있겠는가? 만약 우리의 재정 목표를 이루기 위해서 반드시 시장을 이겨야만 한다면, 그때는 다른 위험 요소를 수반하는 일을 시도하려 하기보다는 재정 목표를 수정할 필요가 있다고 생각한다. 우리의 필요를 충족하기 위해서는 시장 수익률만으로 충분해야만 한다. - 나의 포트폴리오는 다양하게 혼합된 인덱스펀드로 구성되어 있다. 계좌의 균형을 맞추는 것 외에는 포트폴리오에 손을 대지 않는다. 나는 매 순간마다 지속적으로 포트폴리오를 최적화할 수 있다고 생각하지 않는다. 대부분의 사람들이 무시하고 넘어 가고 싶어하는 것처럼 보이는 한 가지 사실은 포트폴리오 최적화 작업은 전 적으로 과거의 자료에 기반을 두고 있다는 점이다. 너무나도 당연 해 보이는 사실이지만 이 업계에서 포트폴리오 최적화에 그토록 목 을 매고 있는 현상을 보면 어딘가 잘못된 부분이 있는 것 같다. 만일 모든 투자에 대한 연구가 과거의 자료에 기반을 두고 있다면(그 밖의 다른 자료는 존재하지 않는다.) 최적으로 여겨지는 그 어떤 포트폴리오 또한 심지어 그 포트폴리오를 적용하기도 전에 이 미 유효 기간이 지나 있을 것이다. 왜냐하면 우리는 현재로서는 그 어떤 것도 알 수 없는 미래를 향해 투자하고 있기 때문이다. 달리 말해 미래가 현재가 되기 전까지는 어떤 것이 최선인지 알 수가 없다. 그리고 그때가 되면 이미 늦은 것이다. 미래에 대해 그 어떤 사실도 알 수가 없다면 왜 전혀 최적화될 수 없는 것을 최적화하려고 애를 쓴단 말인가? - “우리 자신의 이야기를 가지고 있다는 것은 힘겨운 일일 수 있다. 하지만 그 이야기로부터 도망치며 인생을 보내는 것보다는 훨씬 쉬울 것이다.” (브레네 브라운 《나는 불완전한 나를 사랑한다(2019년, 가나출판사)》) - 나는 자산관리 회사에서 지금까지 오랫동안 일을 해왔다. 그리고 수많은 고객을 응대하면서 어떤 사실을 알아차렸다. 종종 사람들은 그들이 소유한 돈과 물건에 의해 지배당한다. 자신의 자산을 관리하고 신경 쓰는 데 자신의 일생을 허비한다. 돈을 통해 걱정과 불안으로부터 자유로워지기는커녕 자신이 소유한 자산 안에 자신의 감옥을 짓고 그 안을 장식한다. 그리고 그 자산을 잃을 두려움 때문에 그 감옥에서 나오지 못한다. 돈을 대하는 내 태도의 큰 부분은 이 사실에 대한 반동에서 유래 한다. 돈은 뛰어난 하인이며 무시무시한 주인이다. 돈이 얼마나 큰 기쁨을 가져올 수 있는지, 돈으로 어떤 어려움을 해결할 수 있는지에 대해서만 신경 써야 한다. 그 밖에는 돈에 대해 가능한 한 관심을 쏟지 않아야 한다.
지구상에 똑같은 사람은 존재하지 않는다. 심지어 일란성 쌍둥이라 할 지라도, 비록 물려받은 유전자는 동일하지만, 자라면서 서로 다른 외모, 성격을 갖게 된다. 우리 모두가 알고보면 유일하고 특별한 개체임에도 불구하고, 우리는 정상과 비정상으로 사람을 구분하려 한다. 그러면서 우리는 여태껏 다른 것을 틀린 것이라고 혹은 이상한 것이라고 여기며 살고 있다. 하지만 말 그대로 다른 것은 다른 것일 뿐이다.
이 책은 실제로 ADHD와 자폐 스펙트럼 장애진단을 받은 자녀를 키우고 있는 엄마의 이야기다. 교육기관으로부터 적절한 지원을 받지 못해 여러차례 전학을 다녀야 했고, 네덜란드로 이주하게 된 계기로 기존의 양육방식을 모두 내려 놓게 되었다. 이 과정에서 저자는 주벼의 시선과 고정관념에서 벗어나 아이가 자신의 속도대로 성장할 수 있도록 홈스쿨링을 시작하게 된다. 그러면서 자신과 비슷한 어려움을 겪는 부모들을 위한 커뮤니티인 틸트 페어런팅을 설립, 운영하고 있으며, 현재는 글로벌 커뮤니티로 성장했다.
때로는 용어나 언어표현이 인식을 좌우한다. 우리는 보통 정상과 비정상, 정상아동과 자폐아동으로 구분하는 것에 익숙해져 있다. 이 책에서는 자폐 스펙트럼 장애라는 표현을 사용하고 있는데, 결국 정상과 비정상을 나누는 것이 아니라 스펙트럼 상에서 장애쪽에 가깝냐, 정상에 더 가깝냐로 판단하는 것이다. 이런 방식으로 접근해야 우리는 아이들 개개인의 다양성을 인정하고 존중할 수 있는 것이다.
이 책은 두 파트로 구성되어 있다. 첫번째 파트는 '두뇌회로가 다른 아이들의 세계'다. 이 책에서는 ADHD, 학습장애, 자폐 등 다양한 정신적인 어려움을 겪고 있는 아이들에 대해 두뇌회로가 다른 아이들이라고 부른다. 이상하거나 비정상적인 것이 아니라, 단지 두뇌회로가 다르게 배선되어 있을 따름이다. 두번째 파트는 두뇌회로가 다른 아이들을 기르는 부모들이 어떻게 변해야 하는지를 설명한다. 틸트 페어런팅이라고 표현하는 18가지 실천 양육법을 소개하고 있으며, 18가지의 '틸트'에는 실생활에서 바로 써먹을 수 있는 전략들도 함께 소개되어 있다. 신경다양성을 갖고 있는 아이와 그들의 부모들을 위한 책이지만, 내용을 살펴보면 일반 아이들을 키우는 부모들에게도 와 닿는 점이 많이 있다. 왜냐하면 아이가 타고난 대로 인정하면서 행복하게 살 수 있는 방법에 대한 책이기 때문이다.
이 책에서 표현하는 '두뇌회로가 다른 아이'들은 시간이 지나도 일반적인 생활을 할 수 없다. 그리고 부모들도 그것을 알고 있다. 하지만, 아이와 부모의 행복을 위해서라면 책에서 제시하는 바와 같이, "하는데 까지 하되, 흘려보내야 한다." 이는 우리네 삶 속에서도 똑같이 적용되는 문구라고 생각한다.
* 본 리뷰는 출판사로부터 도서를 제공받아 자유롭고 주관적으로 작성한 서평입니다.
- 정상성이란 잘 포장된 도로와 같다. 걷기엔 편해도 그 길엔 어떤 꽃도 피지 않는다. (빈센트 반 고흐) - 전형적이거나 정상적인 길은 단 하나가 아니다(그 정상적이라는 건 대체 누가 정의한 것인가? 언제부터 '정상'이라는 것이 우리가 추구해야 할 가치가 된 것인가?). 왜 비전형적인 아이들의 창의적 재능이 세상을 긍정적으로 바꿔놓을 수 있음을 제대로 알아보기도 전에 많은 아이들이 '장애'라는 진단부터 받아야 하는가? 오히려 두뇌회로가 특이한 아이들은 풍부한 감수성과 재능을 지닌 뉴 노멀New Normal, 즉 새로운 정상이다. - 이제는 사회가 비전형적인 아이들의 신경학적 다름 혹은 차이 를 더 이상 고쳐야 하는 것'으로 다루지 말고, 점점 더 늘어나는 이들을 새로운 진화 형태로 받아들여야 한다. 즉, 우리 아이들은 있는 그대로 자신을 드러내고 인정받아야 한다. 또한 이 아이들의 가족도 행복하게 살아야 한다. 아이들과 우리 자신을 위해 이러한 변화를 이루려면 무엇보다 양육 패러다임을 바꿔야 한다. 현재의 양육 패러다임은 더 이상 실용적이지 않고 좋은 면보다 나쁜 면이 더 많다. 따라서 새로운 패러다임을 만드는 쪽으로 나아가야 한다. 아이들의 다름과 독특 함을 포용하고, 두려움과 죄책감을 기본으로 하는 메시지를 차단 하고, 비전형적인 아동을 위한 교육을 지원하고, 그 가족이 겪는 현실을 제대로 반영해 이상적인 교육을 설계하고 이용할 수 있는 선택의 폭이 넓어져야 한다 - ADHD는 대표적인 증상인 과잉행동 외에 여러 가지 '부정적 인 성향이 따른다. 가령 집중력 결핍, 헛된 공상, 산만한 행동, 충동성, 급한 성미, 끊임없는 방해, 둔한 눈치, 안절부절못하는 행동 을 반복하는 특징이 있다. 이들 성향을 종합해보면 왜 ADHD 성향의 아이가 교실에서 어려움을 겪는지 쉽게 이해할 수 있다. 아니, 전적으로 이해가 가능하다. 그렇지만 많은 학교에서 그런 행 동을 한다는 이유로 이 아이들에게 벌을 주거나 정학시켜 마땅한 나쁜 아이로 취급한다. 이것은 아이들에게 큰 피해를 줄 뿐 아니라 돌이킬 수 없는 해 악을 끼친다. 아이들은 '나쁜 아이'라는 딱지가 붙으면 수치심, 죄책감, 낮은 자존감에 빠져들기 십상이다. 아이들을 이런 식으로 다룰 경우 ADHD의 장점, 예를 들면 놀라운 창의성이나 넘치는 에너지는 무시당한다. ADHD 성향이 있음에도 불구하고 성공한 사람들의 사례는 여러 분야에 존재한다. 마이클 펠프스(미국 수영 선수), 저스틴 팀버레이크(미국 가수이자 배우), 마이클 조던(미국 농구 선수), 엠마 왓슨(영국 영화배우), 리사 링(대만계 미국 유명 앵커), 리처드 브랜슨(영국 기업가)은 ADHD가 주는 끝없는 아이디어와 에너지 로 무엇을 이끌어낼 수 있는지 보여준다. - 2013년까지 약한 자폐'를 보이는 사람에게 광범위하게 붙여진 이름은 아스퍼거 증후군 spergeris syndrome이었다. 이것은 오스트리아 빈의 소아과 의사 한스 아스퍼거 Hans Asperger의 이름을 따서 붙인 명 칭이다. 1940년대에 아스퍼거는 자신이 진료하는 몇몇 소년이 언어 발달과 지능은 정상이지만 사회성 기술과 의사소통에서는 다소 '자폐 성향'을 보이는 것을 발견했다. 오늘날 정신질환의 진단 및 통계 편람(DSM-5)에서는 아스퍼거 증후군을 하나의 병명으로 보는 대신 여기에 해당하는 사람을 자폐 스펙트럼 장애 Autism Spectrum Disorder, ASD 의 한 부분으로 통합한다. - 신경다양성이 한때의 트렌드가 아니라는 것은 명백하다. 이것 은 곧 스쳐 지나가는 것이 아니다. 많은 과학자가 지난 20년 동안 자폐 스펙트럼 장애 진단이 증가한 이유는 자폐 관련 인식이 높아지면서 진단 기준이 과거보다 확장된 데 있다고 믿지만(확진 진단율이 기하급수적으로 늘어났다는 뜻), 미국 어린이의 경우 사십오 명 중 한 명꼴(2.2퍼센트)로 자폐 성향이 있다는 것은 부인할 수 없는 사 실이다. 여자아이에게는 자폐가 다른 양상으로 나타난다는 점을 고려하면 이 숫자는 앞으로 더 늘어날 것이다. 질병관리 센터 Centers for Discease Control에 따르면 ADHD 진단은 2003년부터 2011년까지 매년 5퍼센트씩 늘어났다. - 스티브 실버만은 잡지 〈와이어드Wired)에 기고한 글에서 따뜻한 연못이나 웅덩이에서 볼 수 있는 생물학적 다양성의 가치는 회복 탄력성restlience에 있다고 했다. 변화하는 조건을 견디고 포식자의 공 격에 저항하는 능력이다. “어느 때보다 빠르게 변화하는 세상에서 신경다양성을 눈여겨 보고 잘 보살피는 일은 우리 사회가 불확실한 미래에 성장할 수 있는 최고의 기회다.” 참으로 맞는 말이다. '다름'은 사라질 것도 아니고 현대 사회는 강력한 재주와 재능, 능력을 갖추고 세계에 퍼져 있는 수백만의 신경다양성을 가진 아이들을 필요로 한다. 이 아이들이 우리의 미래다. - 나는 두뇌회로가 다른 아이에게 '활화산 같다'는 표현을 자주 한다. 이는 아이들의 내면에 어떤 일이 벌어지고 있는지 잘 표현 한 것이다. 어쩔 수 없는 '폭발'이 일어날 때 아이의 감정은 부글부글 끓어오른다. 이렇게 겉으로 드러내는 시위를 다 받아주기는 힘 들지만 또한 그 행동이 일부러 선택해서 하는 것이 아님을 알고 있다. 그저 아이의 강렬한 내면 상태에 따른 반응이다. 두뇌회로 가 다른 아이들은 일단 한번 끓어오르기 시작하면 제어할 능력이 좀처럼 없기 때문이다. 최소한 이 감정 분출에 좀 더 긍정적인 방법으로 대처하는 요령을 익힐 때까지는 감정 통제 능력이 없다. - 비전형적인 아이가 격렬한 감정 반응을 보이는 일은 보통 있을 수 있는 일일 뿐 아니라 이미 예상하는 일이기도 하지만 사회에서는 거의 용납되지 않는 문제로 남는다. 사람들이 다칠 수 있고 그 들의 강렬한 반응이 무서워서다. 자신의 불안과 강렬함을 눈물이 나 의기소침 등으로 드러내는 아이는 그럭저럭 받아들여지거나 적어도 동정심을 불러일으킨다. 그러나 같은 상황에서 예측할 수 없을 만큼 분노를 터뜨리는 경우에는 얘기가 완전히 달라진다. 이 런 이유로 많은 부모가 행동상의 문제를 터놓고 말하기를 꺼린다. 왜 그것을 이야기하지 않을까? - 신경다양성을 가진 아동의 부모는 도전으로 가득한 하루하루를 보내며 아이들을 잘 양육하는 축에 들지 못하는 사람이라는 느낌으로 살아간다. 이 현실은 우발적으로 생긴 불운의 결과가 아니다. 오히려 이 가운데 많은 어려움은 우리 아이들을 염두에 두지 않고 계획한 제도와 규범이 강화하고 악화한 것이다. 일상적인 어려움은 우리를 지치고 낙담하게 하지만 제도는 우리를 꼼짝 못하게 한다. - 사람들은 대개 자신을 정상의 틀에 억지로 끼워 맞추며 현재의 패러다임을 정당화한다. 아이가 진단받은 결과는 최대한 숨기고 우리 아이는 정상이고 평범하다는 맥락으로 이야기하며 그저 또 래 사이에서 혹시라도 아이가 다르다는 것이 티가 날까 봐 행동에 주의를 주느라 애쓴다. 우리는 필사적으로 도움을 청하고, 전문가를 끌어들이고, 약물을 투여하고, 우리 아이가 다른 아이들의 세계에 융화되도록 노력한다. 학교에서 소위 '문젯거리'로 불리는 아이들과 정서적으로 타격을 입은 부모로 이뤄진 집단의 한 사람이 된 것을 슬퍼하며 그 집단에서 벗어나 다른 집단에 들어가고자 있는 힘을 다한다. - 아이들의 부족함을 보완하기 위한 노력을 하지 말라는 게 아니다. 치료를 받고, 사회적 기술을 익히는 동아리 활동과 학습 기회 를 주고, 좋은 캠프와 장소를 찾아주고, 아이의 성장에 도움을 줄 기술과 습관을 길러주는 모든 일을 나는 전적으로 지지한다. 주목해야 할 것은 우리가 하는 일의 뒤에 숨은 의도다. 우리가 '정상'집단에 들어가고 싶어서 그런 일을 하는 것은 아닌가? 충분한 치료와 지지로 우리 아이들이 본래 가지고 태어난 모습을 벗어버리고, 아이의 다름이 눈에 띄지 않게 하고, 우리를 제외한 어느 누구도 알아챌 수 없기를 바라고 있는 것은 아닌가? 우리가 아는 한 자폐나 ADHD, 학습장애, 감각처리장애는 없어지지 않는다. 우리 아이들은 기술과 전략, 해결책을 배워 잘 자라겠지만 대부분의 경우 누구도 타고난 두뇌회로의 차이를 없앨 수는 없다. - 때로는 우리의 현 상태를 인정하고 유지하는 것이 아이들과 함 께 살아가는 방법이다. 우리는 너무 많이 타협하고 틀 안에 갇혀 있고 잔꾀를 부린다. 그러다 우리 자신을 돌보지 못해 회복하지 못하고 지쳐서 아이들을 제대로 파악하기 힘들다. 결국 침묵으로 우 리에게 일어나는 일을 숨기고 아이에 관한 낙인을 받아들인다. 예전에 내가 그랬던 것처럼 우리 아이가 누구인지 잘 들여다보기보다 순응과 적응을 더 바람직한 목표로 생각하는 것이다. 내가 애셔 에게 적당한 학교를 찾아다니느라 시간을 헛되이 보낸 것처럼 기 존의 것으로는 안 된다는 것과 자신만의 길을 찾아나서야 한다는 것을 깨닫기까지 시간이 걸릴 수 있다. 바로 그 지경에 이르기 전 까지는 맹수에게 먹잇감을 던져주는 것 같은 미련한 짓을 한다. - 가수 레너드 코헨이 1992년 발표한 곡 '앤섬Anthem’에는 아름다운 구절이 있다. “모든 곳에는 균열이 있다. 균열이 있어 그 사이로 빛이 들어온다.” 나는 이 구절을 들으면 '만약에?'라는 생각을 한다. 만약에 틈새 로 들어오는 빛이 가능성이라면, 그러니까 우리 아이들을 품어주 지 않는 기존 사회의 틀 안에 억지로 끼워 맞추려는 압박에서 벗어나 가능성을 찾는다면, 그 틈 사이로 들어온 빛으로 우리 자신과 아이의 삶에 어떤 일이 일어날지 상상해보는 것이다. - “약함은 '보다'와 '보이다에 관한 것이다. 사람들이 우리를 어떻게 생각할까 혹은 어떻게 바라볼까 걱정될 경우 그것을 드러내기는 어려운 일이다." (브레네 브라운) - 비전형적인 아이를 양육할 때 장기적으로 고립과 단절은 아무 런 도움을 주지 않는다. 우리 자신에게는 물론 단연코 아이들에게 도 절대 좋은 일이 아니다. 미시 관점에서도 고립은 우리 자신이 만든 고통과 혼란의 사막에 우리를 가둬놓는 것과 같다. 가족 문 제 상담사이자 작가인 닐 브라운 Neil Brown 은 비전형적인 아이를 양 육하는 부모는 흔히 '양육 탈진' 현상을 보인다고 했다. 만약 이것 을 방치하면 결국 임상 우울증으로 이어진다. 거시 차원에서도 고 립은 우리 같은 사람들이 뭉쳐 무시할 수 없는 집단 목소리를 내 는 걸 어렵게 만든다. 우리와 아이들을 위해 상황을 바꾸려면 모두가 참여해야 한다. 고립에서 벗어나 진정 남들과 교류하는 것만이 우리에게 주어진 단 하나의 선택이다. - "다른 사람들이 무슨 생각을 하는지 신경 쓴다면 당신은 늘 그들의 포로일 것이다.” (노자) - “현실과 투쟁해볼 수 있지만 100퍼센트 질 것이다.” (바이런 케이티) - 부모가 거부하거나 맞서지 않고 현실을 그대로 받아들이면 갑자기 모든 것이 쉬워진다. 그제야 아이는 '네가 잘못했다', '실망스 럽다', '답답하다'는 소리를 듣지 않고 지금 그대로의 자신을 받아 들일 수 있다. 시간이 갈수록 아이는 더 자신감을 얻고 성장하면 서 부족한 부분을 키우려는 용기를 내는 동시에 자신의 장점도 알아차리기 시작한다. 《따라잡을 수 없는 영리한 아이들 Bright Kids Who Cant keep Up》을 쓴 작가이자 처리속도장애 전문가인 엘런 브라텐llen Benaten은 처리속도 가 느린 자녀를 도와주는 방법을 이렇게 제안한다. "3A, 즉 인정해주기 Accep, 품어주기 Accommodate, 편들어주기 Advocate." 실제로 처리속도장애는 나아질 방법이 없는 분야다. 무엇보다. 중요한 것은 인정하기'다. 받아들여야 한다. 엘런은 이것 하나만 으로도 많은 것이 달라진다고 했다. 예를 들어 아이가 신발을 신 고 문밖으로 나가기까지 10분 정도가 필요하다는 것을 인정하고 기다려주면 훨씬 더 침착할 수 있을 뿐 아니라 우리가 짜증낼 이 유도, 아이가 기죽을 이유도 없다. 그리고 부모와 자녀 사이도 긍정적이면서도 존중하는 관계를 유지한다. - 우리는 흔히 아이의 부족한 부분을 먼저 말하기 시작한다. 또 부족한 것을 중심으로 세상을 바라보는 방식에 익숙하다. 그것은 남들이 우리 아이를 어떻게 생각하는가에 영향을 줄 뿐 아니라 아 이의 장점을 진실하게 보고 감사하며 양육하는 것을 방해한다. 실버만은 이렇게 말했다. “아이들의 장점을 먼저 꺼내는 것이 좋습니다. 심지어 아이들 이 힘든 일을 겪고 있을 때조차 그렇게 하십시오. 긍정적인 것부 터 시작하세요. 우리 아이는 믿어지지 않을 정도로 궁금증이 많아 요. 두뇌가 탐험가 같아서 여기저기를 둘러볼 때면 제일 먼저 무 언가를 찾아내고 다른 사람들도 찾도록 도와주지요. '우리 아이에 게는 무언가를 찾아내는 멋진 감각이 있어요' 하고 말입니다." 우리가 세워야 할 목표는? 아이의 독특한 두뇌회로를 적극 인 정하고 받아들이는 것이다. 아이는 있는 모습 그대로 존중받아야 할 존재이며, 존재만으로 특별한 선물이다. - 두려움은 우리의 모든 것을 감추고, 사랑은 우리가 가진 모든 것을 다 드러낸다. 두려움은 우리가 가진 모든 것을 움켜쥐게 하고, 사랑은 모든 것을 내어준다. 두려움은 얽어 매고 사랑은 소중하게 여긴다. 두려움은 움켜쥐지만 사랑은 내려 놓는다. 두려움은 괴롭히고 사랑은 달래준다. 두려움은 상처를 남기는 반면 사랑은 우리를 변화시킨다. - “낙천주의자: 앞으로 한 발 나아간 후 뒤로 한 발 물러서는 것은 실패가 아니라 라틴댄스의 스텝 같은 것이다.” (로버트 브롤트) - 준비되지 않은 아이들에게 학습을 강요할 경우 그 아이들의 자존감이 무너지고 자신감을 잃어버릴 뿐 아니라 성공에 부담을 느껴 비뚤어질 수 있다. 우리가 아이들에게 바라는 것과 정반대의 결과를 초래한다. - “아이들이 할 수 있었다면 잘 했겠지요.” 이는 모든 것을 바꿀 수 있는 힘 있는 말이다. 이 말을 깊이 생각 해보면 우리는 아이의 행동을 이해와 연민으로 받아들일 수 있다. 아이의 행동은 나를 힘들게 하려는 것이 아니며 다만 지금 당장 달라질 수 있는 능력이 부족해서 그럴 뿐임을 잊지 말아야 한다. - 솔직하게 진실을 말했을 때 문제가 생기는 경우는 그것이 지극 히 개인적인 내용일 때다. 많은 사람이 그런 이야기를 할 때 당황 하거나 상처받는다. 아이의 타임라인을 평가하는 사람들에게 대 응할 만한 말을 미리 준비하듯 신경다양성을 설명하는 것뿐 아니 라 누구에게 어떤 내용을 어떤 방법으로 밝힐지도 지침을 만들어야 한다. 만약 진단명을 말하는 게 불편하다면 주요 특징만 간단하게 말 하는 것도 괜찮다. 가령 “우리 딸은 놀라울 정도로 에너지가 넘쳐 서 절대 가만히 앉아 있는 순간이 없다”, “우리 아들은 정해진 규 칙에서 조금이라도 어긋나면 어마어마하게 화를 낸다”, “우리 딸 은 공부를 잘해서 늘 한 학년 정도를 앞선다” 라고 말할 수 있다. 내가 '두뇌회로가 다른'이란 용어를 좋아하는 이유가 여기에 있다. 이는 자세한 내용이 필요하지 않은 상황에서 아이의 비전형적인 성향을 간단히 설명해주는 방법이다. - 기대를 내려놓을 때 우리가 최고의 부모(혹은 최고의 사람)가 되기 위해 노력하는 것에 나는 전적으로 찬성한다. 개인의 성장은 내 삶에서 핵심 가치 중 하나다. 동시에 우리 아이의 양육과 관련해 불가능한 기대를 내려 놓고 스스로를 토닥이는 것도 매우 중요하다고 생각한다. 결점이 있는 우리 자신을 따뜻하게 대하면서 더 나아지기 위해 노력할 수 있다. 우리 애가 난리를 칠 때 나는 절대 침착할 수 없어' 같은 감정을 아이가 난리를 칠 때 나는 침착하려 노력해'로 바꿔보자. - 우리는 날마다 페이스북, 트위터, 블로그, 서점에 진열한 책을 보면서 남들을 따라 하고 싶은 작은 충동을 느낀다. 부모로서 어 떤 사람이 되어야 한다는 기대를 내려놓는다는 것은 주변의 온갖 잡음 속에서도 우리 내면이 편안해질 수 있다는 걸 이해했음을 의 미한다. 미디어가 우리가 부모로서 일을 잘 해내지 못하고 있다는 메시지를 은근히 내보내는 때가 언제인지 알아내는 것은 중요하 다. 주스를 만들 때 과육을 걸러내듯 육아 미디어를 필터에 넣어 우리 상황에 긍정적이고 유용한 것만 취하고 나머지는 그냥 흘려 보내야 한다. - “물을 주지 않는 사람의 꽃밭에 꽃을 심지 마라." (작자 미상) - 아이의 삶이 우리가 기대하던 것이 아니라서 스스로에게 슬퍼할 여지를 허용했듯, 우리나 아이들에게 일어난 것과 관련해 남들의 불쾌함이나 불편한 감정을 받아들이는 것도 중요하다. 아이에게 아직 친한 친구가 없고 가족 행사에서 우리만 제외되는 이유가 우리 아이의 남다른 행동 때문이라면, 아웃사이더가 된 그 기분은 불쾌하고 그건 아무리 나이가 많아도 달라지지 않는다. 상처받고 소외된 자신의 마음을 다독여야 한다. 괜찮다. 그렇게 느낄 수 있 다. 아이를 키우면서 겪는 모든 힘든 감정처럼 핵심은 그 감정을 인정하고, 표출하고, 넘어가는 데 있다. - "내가 이렇게 된 데에도 이유가 있을 테니, 그런 나를 있는 그대로 받아들이고 노력하며 살아갈 것이다.” (시몬 바일스)
이 책은 인문학자이자 지식큐레이터로 활동하고 있는 김태현 님이 영화 속 명언 1000구절을 뽑아 엮은 책이다. 같은 작가의 저서인 '철학자들의 명언 500', '걸작 문학작품 속 명언 600', '심리학자들의 명언 700'에 이은 명언 시리즈다. 최근작이었던 '심리학자들의 명언 700' 이후에 어떤 테마로 후속편이 나올지 무척 궁금했었다. 내심은 경영학자들의 명언 800 정도를 기대하고 있었는데, 갑자기 800, 900을 건너뛰고 시네마명언 1000으로 돌아왔다. 아마 800, 900명언 시리즈도 기획 중이지 않을까 한다.
엄선된 명화 200편은 주로 아카데미 수상작이다. 영화의 성격에 따라 아래와 같이 8개의 영역으로 구분하였으며, 각각의 영역마다 25개작품, 작품별 5개의 명대사를 소개하고 있다. * 꿈과 자유를 찾아주는 명대사 * 사랑이 싹트는 로맨틱 명대사 * 인문학적 통찰력을 길러주는 명대사 * 사람의 심리를 파고드는 명대사 * 지친 마음을 힐링해주는 명대사 * 인간적인, 너무나 인간적인 명대사 * 불굴의 의지를 보여주는 명대사 * 내안의 상상력을 자극하는 명대사
개인적으로 포레스트 검프의 대사를 좋아하는 데, 특히 다음 대사가 마음에 든다. "인생은 초콜릿 박스와도 같아 포레스트, 넌 그 안에서 뭐가 나올지 결코 알 수 없지." (Life is like a box of chocolates, Forrest. You never know what you're gonna get.) "우리의 인생도 어떻게 선택을 하느냐에 따라서 인생의 결과도 달라질 수 있어." (Also does our life select how to follow, there is a possibility also the result of life changing"
한가지 아쉬웠던 것은 200편의 영화 중에서 한국영화는 몇 편되지 않는다는 점이다. 아무래도 수상작 중심으로 선정하다보니 어쩔 수 없었을 것이다. 아마도 미나리 수상 이후에 이 책이 집필되었다면 미나리도 선정되었을 것이라고 생각한다. 아마 이런 대사가 선정되지 않았을까 한다. "미나리는 어디에 있어도 알아서 잘 자라고 부자든 가난한 사람이든 누구든 건강하게 해줘" "애들도 한 번쯤 아빠가 뭔가 해내는 거 봐야 될 거 아니야!" "괜찮아요. 걱정하지 말아요. 다 잘 될 거에요." "보이는게 안보이는 것보다 더 나은거야. 숨어있는 게 더 위험하고 무서운거란다."
90년대 이전 영화는 본 것도 많고, 익숙한데 2010년 이후 영화는 그다지 익숙하지 않다. 제목조차 낯선 영화도 많았다. 아마 한참 일도 바쁜 시기였던 것 같다. 이번 참에 영화 한편씩 찾아서 감상해 보는 시간을 가져봐야 겠다.
그야말로 배달음식 전성시대다. 배달통, 배달의 민족, 요기요와 같은 배달앱에 이어 쿠팡에서도 쿠팡이츠를 선보이며 배달앱 전쟁에 가세했다. 예전이라면 기껏해야 전단지나 스티커를 통해 동네 중국집에서 짜장면, 탕수육 정도 시켜먹는 것이 전부였다면, 점차 배달음식은 치킨, 족발/보쌈으로 영역을 확대하더니 급기야 김치찌게, 파스타, 생선회까지도 배달로 먹는 시대가 되었다. 뷔페를 제외하고는 배달로 먹지 못하는 음식은 없을 것 같다.
이 책은 배달음식 전문점을 창업하기 위한 노하우를 전수하는 책이다. 보통 외식 창업이나 프랜차이즈를 준비하는 서적은 예전부터 많이 발간되어 오고 있는데, 이처럼 배달음식 전문점으로 그 영역을 콕 찍어서 소개하는 책은 거의 처음인 것으로 여겨진다.
우선 저자 스스로가 이미 작은 가게에서 출발해 직가맹점 300여개를 가진 사업가이기도 하며, 곱떡치떡 등 10여개의 브랜드를 기획한 엠브로컴퍼니를 운영하고 있다. 본인의 경험과 인연이 닿았던 사장님들과 멘티들의 경험을 한데 모아서 배달음식 창업을 위한 A부터 Z까지를 현실감 있게 설명해 주고 있다.
이 책을 보기전까지는 음식점이야 그저 맛으로 승부하면 되는 것이지, 나머지는 배달앱이 알아서 해주는 것이라고 막연히 생각하고 있었다. 하지만, 책을 읽다보니 이게 단순히 음식 맛으로만 승부가 나는 것이 아니라는 것을 알게 되었다. 공유주방을 활용하는 법, 배달앱을 이용하는 법, 배달대행업체를 활용하는 법, 주문단가를 설정하는 법, 직원관리, 최적의 주방동선 꾸미기, 악플에 대처하는 법, 상권분석, 리뷰이벤트나 SNS를 활용한 마케팅 등 무엇하나 소홀할 수 없는 내용들이었다. 저자는 책 곳곳에서 배달음식은 젊은 사람이나 여성분들에게 유리하다고 이야기했는데, 아무래도 직접 손님을 상대하는 것이 아니라 앱이나 리뷰답글, 혹은 전화를 통해 소통할 수밖에 없는 배달음식업의 구조상 젊은 감각이 요구될 수 밖에 없다.
나야 그저 가끔 배달음식을 시켜먹는 소비자의 입장이지만, 배달창업을 준비하는 예비창업자나, 홀이 딸린 매장을 갖고 있는데, 배달을 활발하게 활용해서 매출을 늘리려는 업자, 혹은 이미 배달음식 장사를 하고 있지만 수익이 충분하지 못한 사장님들이 읽어본다면 도움이 될 것 같다.
- 중국은 설계능력에 비해 제조능력이 심각하게 떨어지는, 반도체 산업 구조상의 약점을 가지고 있습니다. 중국이 자랑하는 화웨이의 반도체 설계 자회사 하이실리콘은 삼성전자에 뒤처지지 않는 높은 수준의 반도체 설계능력을 보유하고 있으며, 2020년 상반기에 중국 기업 최초로 글로벌 TOP 10 반도체 기업에 진입하는 데 성공했습니다. 그러나 중국의 파운드리 기술은 TSMC와 삼성전자 대비 5~6년 이상 낙후되어 있습니다. 게다가 네덜란드의 ASML만이 극미세 공정을 구현하기 위한 EUVExtreme Ultra Violet(극자외선 노광장비)를 전 세계에서 유일하게 만들 수 있는데, 현재 중국에는 공급하지 않고 있습니다. 미국 기술이 들어간 장비를 사용하지 못하면 중국이 자체적으로 개발하면 되지 않느냐고 생각할 수도 있습니다만, 디램, 낸드, 파운드리의 기술 격차보다 훨씬 큰 것이 노광장비 기술의 격차입니다. 중국이 ASML의 현 수준을 따라가려면 최소 10년 이상의 시간이 필요한데, 10년 후 ASML의 기술력은 현재와는 전혀 다른 진보된 수준에 도달해 있을 것입니다. 그리고 EUV 광원은 미국의 샌디에이고에서 만들어져 공급됩니다. 과거 미국 회사였던 사이머는 2012년에 ASML에 합병되었지만, 여전히 미국 기술로 분류될 수 있는 것이 많기 때문에 중국으로의 EUV 공급은 쉽 게 이루어지지 못할 것입니다. 아래 그림은 반도체 산업의 글로벌 공급망에서의 주요 기업들과 부문별 부가가치를 보여줍니다. 반도체 설계 부문(팹리스)에서 중국 기업은 찾아볼 수 없으며, 위탁생산을 하는 파운드리 기업 가운데에도 중간 수준Mid-end의 반도체칩을 생산하는 SMIC만 겨우 이름을 올렸습니다. 그나마 패키징 및 검사를 수행하는 후공정은 비교적 많은 설비 투자와 저렴한 인건비가 중요해 중국 기업을 일부 찾아볼 수 있습니다. 그러나 여전히 후공정에서의 핵심은 대만 기업들입니다. 중국은 반도체 산업 내에서 대단히 부가가치가 낮은 포지션에서, 일부 기업만 찾아볼 수 있습니다. 이것이 바로 중국 반도체의 현실입니다. - 최근에는 초고해상도 CIS 수요가 급증하면서 감가상각을 마친 오래된 디램 팝Fab(반도체 생산 공장)을 CIS 생산 라인으로 전환하는 것이 일반화되고 있습니다. 수율만 좋아진다면 300m 웨이퍼로 CIS를 생산하는 것이 원가 절감에도 훨씬 유리합니다. 200m 웨이퍼를 사용해 CIS를 만드는 파운드리는 향후 경쟁력을 상실할 수 있으며, 다른 제품을 생산하는 용도로 전환될 가능성이 큽니다. 반대로 이야기하면 삼성전자와 SK하이닉스의 오래된 디램 팹은 CIS 또는 전기차 등에 수요가 급증하는 파워 반도체를 만드는 공장으로 전환되어 사용될 수 있음을 의미합니다. 삼성전자는 향후 CIS 부문에서 소니SONY를 제치고 1위를 탈환하기 위해 감가상각을 마친 디램 팝을 사용할 것으로 전망되고, SK하이닉스는 CIS이외에 SK실트론, SK텔레콤 등과 손잡고 파워 반도체 등 새로운 영역을 확대하는 데 디램 팹을 사용할 것으로 기대됩니다. - 미국은 중국이 반도체 분야에서 글로벌 경쟁력을 갖 지 못하게 하면서 통신 부문에서 시너지를 내지 못하도록 막으려 하는 것이고, 이에 해당하는 기업이 바로 화웨이입니다. 화웨이는 통신장비 부문에서 세계 1위, 글로벌 스마트폰 시장에서 세계 2위, 반도체 부문에서 세계 10위(팹리스 중 4위)를 차지한 중국의 대표 국영기업입니다. 미국은 화웨이가 재기 불가능한 수준까지 밀어붙이는 정책을 상당 기간 유지할 것으로 전망됩니다. 상황이 이러함에도 중국은 반도체 굴기를 멈출 수 없습니다. 중국이 자체적으로 반도체 산업을 육성하지 못한다면, 중국 내륙 지역을 첨단 부품 산업으로 육성해 지역 간 균형 있는 경제 성장 및 세계 첨단 산업을 석권하겠다는 중국몽은 그야말로 꿈으로 끝날 수도 있기 때문입니다. 덩샤오핑 이후 시진핑으로 이어지는 중국의 '두 개의 백 년도 달성 불가능하다는 뜻입니다. 중국 정부와 화웨이는 이에 대한 극복 방안으로 칭화유니그룹의 UNISOC를 통한 플랜 비Plan B를 계획하고 있습니다. 실제로 UNISOC는 저가 제품 위주의 AP와 모뎀을 만들어왔는데, 화웨이의 도움으로 2020년 6mm 기반의 5G AP와 모뎀을 만드는 데 성공했습니다. 그리고 중국의 하이센스Hisense 스마트폰에 채택되며 비즈니스를 확대할 기회를 엿보고 있습니다. 실제로 2020년 하반기 또는 2021년부터 중국의 Oppo와 샤오미의 보급형 5G 스마트폰에 채택될 가능성이 높아지고 있으며, 미국 입장에서는 UNISOC와 YMTC를 보유한 킹화유니그룹에 대한 제재 필요성이 높아가고 있는 실정입니다. 반면 중국은 재정 위기에 처해 있는 칭화유니그룹에 대한 대대적인 지원 및 경영진 교체 등에 나설 수도 있습니다. - 중국은 글로벌 시장을 석권할 것이라 생각했지만, 미국의 제재가 모든 것을 바꾸어놓았습니다. 화웨이는 물론, 반도체 부문을 담당했던 하이실리콘마저 시장에서 퇴출 위기에 놓여 있습니다. 가장 크게 성장할 것이라 예상되던 경쟁사가 시장에서 사라지게 되면서 미국의 반도체 기업들은 새로운 기회를 맞이하게 되었습니다. 가장 먼저 퀄컴이 나섰습니다. 퀄컴은 1와트당 가장 높은 수준의 인공지능 추론Al inferencing을 할 수 있는 'Cloud AI 100' 이라는 제품을 공개했습니다. 5G와 인공지능은 엣지컴퓨팅의 혁명을 불러올 것이기에 5G Edge Box는 완전히 새로운 기회가 될 것이라 판단한 것입니다. 퀄컴뿐 아니라 모든 글로벌 반도체 업체가 5G와 MEC의 결합에 주목하고 있습니다. 퀄컴의 인공지능 플랫폼 진입은 엔비디아 입장에선 강력한 도전자의 등장을 의미합니다. 화웨이가 자랑하던 아틀라스Atlas 시리즈의 빈자리를 자신들이 차지할 것이라 생각했는데, 퀄컴이 신제품으로 치고 나왔기 때문입니다. 퀄컴과 같은 ARM 기반의 인공지능 가속기 Al Accelerator들이 엔비디아 대비, 소비 전력 대비 우수한 성능을 자랑하며 나서자, 엔비디아는 ARM을 인수하기에 이르렀습니다. 물론 중국은 화웨이와의 관계를 저버린 ARM이 미국의 엔비디아에 인수되도록 보고만 있지 않을 가능성이 큽니다. 합병 반대 우려가 지속적으로 나오 는 이유입니다. ARM을 선택할 수 없는 AMD는 FPGAField Programmable Gate Array(프로 그램이 가능한 비메모리 반도체) 시장에서 독보적인 경쟁력을 보유 한 자일링스를 인수하며 클라우드에서의 인공지능 추론 시장에서 경쟁력을 강화했습니다. 결국 GPU 설계능력을 보유한 퀄컴, 엔비디아, AMD 모두 이 시장에 적극적으로 뛰어들게 된 것입니다. - 이러한 변화는 인텔에서도 찾아볼 수 있습니다. 인텔은 최첨단 선단 공정 문제로 제품 경쟁력이 하락하고, CPU 시장점유율도 하락하고 있는 상황에서 클라우드와 인공지능 시장의 변화를 구경만 하고 있을 수는 없었을 것입니다. 그로 인해 인텔은 (1) 하락한 제조 경쟁력을 일시적으로 대만의 TSMC에 의존하고, (2) 설비투자비가 많이 필요한 낸드 사업 부문을 SK하이닉스에 매각하고, (3) 23년 만에 새로운 외장 그래픽카드를 공개하며 GPU 시장으로 돌아왔습니다. 특히 인텔은 SK하이닉스에 낸드 사업 부문을 매각하며 '이번 거래를 통해 얻게 되는 재원을 인공지능, 5G 네트워킹, 인텔리전트 엣지'Inteligent Edge와 자율주행 기술 등 장기적 성장이 우선적으 로 필요한 분야의 투자금으로 활용한다'라는 방침을 구체적으로 명기했습니다. 2020년 글로벌 M&A 시장을 뜨겁게 달구었던 거대 테크 기업들의 거래가 알고 보면 모두 최적화된 인공지능 구현을 위한 준비 과정이었던 듯합니다. 더욱 놀라운 것은 인텔의 CEO가 팻 겔싱어Pat Gelsinger로 교체되 었다는 사실입니다. 그는 네트워크 가상화 분야에서 글로벌 시장을 선도하고 있는 VM웨어의 CEO였고, 인텔의 황금기를 함께한 멤버였습니다. 결국 새로운 CEO 체제에서 인텔이 주목하는 것도 '5G+통신사의 클라우드+MEC 구축 및 인프라 활용'을 통한 클라 우드에서의 인공지능 추론 시장이 될 것입니다. - 완전한 생태계를 원하는 미국 중국이 자랑하던 화웨 이와 하이실리콘을 글로벌 시장에서 밀어냄으로써 미국이 얻은 성과는 주목할 만합니다. 화웨이는 글로벌 스마트폰 시장에서 1위 등극을 기대했으나, 지금은 애플의 스마트폰이 더 잘 팔리고 있습니다. 또한 통신장비 시장에서 독보적인 1위를 기대했으나, 지금은 미국과 EU 국가 등의 시장에서 입지가 빠르게 축소되고 있습니다. 특히 AP를 포함한 반도체 설계 부문에서 중국의 경쟁력은 현저하게 약화되었으며, 5G+MEC 결합을 통한 미래 산업에서의 주도권 확보 전략은 근본적인 위협에 처하게 되었습니다. 미국은 반도체 설계 부문에서의 성공에 이어 중국이 파운드리 시장에서 경쟁력을 확보하지 못하도록 막는 데에도 성공하고 있습니다. 중국 파운드리의 희망이었던 SMIC는 네덜란드의 ASML 로부터 EUV 노광장비를 구하지 못해 고성능 칩을 위탁생산하는 하이엔드 분야에는 진입이 불가능합니다. 중국은 '반도체 설계〉위탁생산 〉 반도체 장비' 순으로 더 나은 경쟁력을 보유하고 있습니다. 현재 미국은 중국을 상대로 반도체 설계, 고성능 칩에 대한 위탁생산, 최고 성능의 반도체 장비 반입을 모두 막는 초고강도 제재를 가하고 있습니다. 미국은 자국의 반도체 업체들이 CPU, GPU, AP, FPGA 등 전 부문에서 글로벌 시장을 석권하도록 길을 열어주고 있으며, 가장 우려되었던 제조 경쟁력 부문을 적극적으로 지원하고 나섰습니다. 인텔이 충분한 재정적 지원을 받으며 설계부터 직접 제조까지 준비할 수 있도록 법령을 정비했고, 혹시라도 발생할 수 있는 중국의 대만 침공 리스크를 해결하기 위해 TSMC 및 삼성전자의 파운드리 생산 라인을 매우 적극적으로 유치할 것입니다. 미국 은 이에 더해 반도체 패키징 및 검사를 수행하는 OSAT 분야까지 자국에 구축하여 완전한 생태계 구축을 이룰 것으로 전망됩니다. 미국은 국가 전체로는 반도체 R&D가 매우 높으나, 정부의 R&D 기여도가 낮아 개발 기업의 부담이 높다는 단점을 가지고 있습니다. 미국은 설비 투자가 높은 제조 부문이 취약하며, 특히 설비 투자와 인건비를 동시에 필요로 하는 조립, 패키징 및 검사부문이 절대적으로 취약합니다. 따라서 미국의 반도체 제조 굴기는 (1) 반도체 R&D 예산 확대, (2) 미국 내 반도체 공장 유치를 위한 보조금 및 세제 혜택 지원, (3) 미국이 매우 취약한 반도체 후공정 부문 육성을 위한 적극적인 정책이 수립될 수밖에 없습니다.
예전이나 지금이나 공부는 늘 어렵다. 특히 수학공부는 더욱 그렇다. 중학교 수학 정도는 열심히만 연습하면 어느 정도 수준까지 올라간다. 하지만, 고등학교 수학, 그 중에서도 특히 미적분에 들어가게 되면, 이때부터 수학은 알 수 없는 기호들로 가득한 암호같은 무언가가 되어버린다. 예전 학창시절을 더듬어보면 문과 학생들은 말할 것도 없고, 이과 학생들도 미적분에서 슬슬 수학을 포기하기 시작한다.
게다가 예전에는 재미없고 딱딱한 교과서에, 누구나 한두권씩 가지고 있는 수학의 정석으로 수학공부를 하다보니 점점 더 수학에 흥미를 잃어가게 된다. 원리부터 차근차근 설명해 주시는 수학선생님을 만나면 다행이지만, 학생들의 이해수준과는 상관없이 진도만 나가시는 선생님들이 대부분이었다. 그렇다고 해서 학원으로 발걸음을 돌려보아도, 공식 암기법이나 문제풀이법 중심으로 강의가 이루어지다보니, 어지간한 인내심과 의지 없이는 수학점수를 올리기 어려웠다.
이토록 어려운 수학이지만 요즘 학생들은 수학공부를 하기가 훨씬 수월해 졌다고 생각된다. 유튜브도 있고, 인터넷 강의를 통해 내게 맞는 선생님을 선택할 수도 있다. 그리고 또 한가지, 이 책처럼 어려운 개념을 정말로 알기쉽게 해설해 주는 수학 교양서도 있다.
이 책을 읽으면서 내가 학생일 때 이런 책을 보면서 수학공부를 했다면, 수학이 훨씬 재미있었을 것이고, 오랫동안 고민하면서 깨우쳤던 개념들도 이야기책 보듯이 쉽게 이해할 수 있었을 것이라는 생각이 든다. 이 책은 중학교 수준의 함수에 대한 이해만 있다면 미분의 개념을 확실하게 잡아주는 미분 입문서다. 단순하게 미분공식의 암기법을 설명하거나, 뉴턴이나 라이프니츠 이야기를 곁들이는 수준의 교양서가 아니다.
함수에서 특정 지점에서의 접선의 기울기가 미분계수이며, 모든 점에서 미분계수를 모으면 그래프가 되는데 이를 도함수라고 한다. 이런 내용을 말로만 설명하면 무슨 소리인지 도통 이해하기 어려운데, 이 책에서는 미분개미라는 개념을 이용해서 개미가 기어가는 이미지를 통해서 미분의 개념을 소개하고 있다.
요즘 수능에서는 심지어 이과에서도 미적분이 필수가 아니라 선택이라고 한다. 확률과 통계 혹은 기하도 중요한 영역이다. 하지만, 고등학교로 학업을 마칠 것이 아니고, 대학에서 이공계 공부를 계속하려면 고등학교 미적분을 이해하지 못하고서는 절대로 깊이 있는 공부를 할 수 없다. 요즘에는 이과 고등학생들이 미적분에 대한 기초지식이 부족하여, 대학 미적분학을 수업시간에 이해하지 못하는 학생들이 많아, 조교들이 연습문제 풀이하는 과정을 개설하기도 한다는 이야기도 들릴 정도다.
저자는 미분을 처음 공부하는 학생, 미분을 배웠지만 아무것도 기억 못하는 수포자, 그리고 미분을 전체적으로 한번 정리하고 싶은 학생을 위해 이 책을 썼다. 하지만, 프롤로그에 서술된 것처럼 "우리에게 필요한 것은 작은 변화다. 변화 없이는 수학에 대한 두려움에서 벗어날 수 없다. 놀랍게도 미분은 변화를 다룬다. 변화가 필요한 사람들에게 변화를 다루는 미분이야기는 특별한 경험이 될 것이다."
