책정리

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마케팅 발상의 대전환

저자

폴 R. 갬블, 앨런 탭, 안소니 마셀라, 멀린 스톤 지음

출판사

한스컨텐츠 | 2007-04-20 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이제 기업들은 안일한 자기 만족에서 벗어나 고객의 삶 속으로 파...

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1. 마케팅 혁명이 필요한 이유

- 마케팅은 판매보다 더 광범위하며 지엽적인 전문활동에만 머물지 않는다. 마케팅은 최종적 결과, 즉 고객의 시각에서 바라몬 전체 비즈니스이다. (피터 드러커)

- 마케터가 관여하는 회사의 핵심적 프로세스

(1) 고객이 요구하는 바, 그리고 필요로 하는 바에 맞춰 비즈니스 목표를 설정하는 전략 프로세스

(2) 사람들이 원하는 새로운 제품과 서비스를 끊이지 않고 창출해내는 이노베이션 프로세스

(3) 효율적 운영 프로세스

(4) 광고, 판매, 채널, 서비스, 관계관리 프로세스

2. 마케팅 혁명이란

- 마케팅 효율성에 깊은 관심을 기울이게 된 데에는 고가치 고객을 확보해야 할 필요성을 많은 기업들이 깨닫기 시작하고 있다는 점이 배경으로 작용. 1위기업과 2위기업 그리고 3위 기업의 차이는 매우 적은 숫자의 고가치 고객 가운데 몇을 자신의 고객을 확보하느냐로 판가름이 남.

- 보통 마케터들의 신조는 이러함. "똑똑한 우리 마케터들은 그대 고객들로부터 데이터를 수집한다. 수집한 데이터를 분석하여 그대들의 프로필을 그려낸다. 이를 바탕으로 이제 그대들이 다음번에 무엇을 원하는지 그대들에게 일러준다." 이 철학을 바탕으로 나온 마케팅 가운데 최첨단 마케팅 이론이 이른바 유인마케팅임. 하지만 유인 마케팅은 고객의 과거행위에 관한 데이터에 의존할 뿐 고객의 계획에 대해서는 무관심. 불행히도 유인마케팅은 다수의 고객에 대해서 제대로 효과를 발휘하지 못함. 그 고객들은 마케터를 고객의 요구에 귀기울이지 않고서 제멋대로 고객에 대해 예단하는 주제넘은 존재로 여김. 많은 고객들은 고객의향 데이터를 기업에 내주려 하지 않음. 그 데이터가 제대로 사용되지 않을 것이라는 사실을 잘 알고 있기 때문. 보관을 제대로 못하는 정도면 다행이고 최악의 경우는 잘못된 제품을 판매하는 구실로 삼음. 감지대응 마케팅에서 기업은 고객을 감지함. 즉 그들이 누구이고, 어떤 행동을 하고, 어떤 생각과 의향을 갖고 있는지 감지해냄. 그런 다음에 회사는 감지를 통해 얻어낸 정보를 구체적 목표로 전환. 기업은 적합한 대응을 취하는데 그 대응이란 고객이 원하는 것과 앞으로 원할 것을 적절한 때에 적절한 가격으로 제공하는 것임. 감지대응 마케팅이 활성화된 환경에서 고객은 기업을 감지함. 어떤 기업이 자신들의 요구를 충족시키는 제품 또는 서비스를 제공해줄 것인지 파악해내기 위해 눈과 귀를 열음. 어떤 기업이 고객정보를 적절히 사용해 자신들의 요구에 부응할 수 있는지 알아냄. 고객은 기업이 제시하는 제안과 그 제안을 인도하는 채널과 가치 그리고 사전 서비스 및 사후 서비스에 대해 상세한 정보를 얻음. 이런 감지활동을 통해 얻은 정보를 활용하여 고객은 문의하고 구매하고 정보를 내주고 관계를 맺음.

- 마케팅 기능혁신을 시작하는 다섯 단계

- 고객 적합성 향상관련 수치

(1) 기업쪽에서 시작한 마케팅 중심의 접촉에서는 접촉건수 대비 판매비율이 3%에 불과. 대다수 산업에서 이런 낮은 수치를 보임

(2) 고객데이터를 바탕으로 한 사건 중심의 접촉에서는 접촉건수 대비 판매비율이 20%임

(3) 고객쪽에서 시작한 관계중심의 접촉에서는 접촉건수 대비 판매비율이 40%에 이름. 만일 고객이 자신들이 원하는 바를 이야기해주고 기업은 그 이야기에 귀기울인다면 수치는 100%까지 올라갈 수 있음.

3. 고객통찰

- 대기업과 공공서비스업체가 설정한 목표와 성과측정 방식은 지난 몇년 동안 더욱더 복잡해지고 있으며, 또 그것에 지나치게 의지하는 경향을 보이고 있음. 측정이 가능하면 관리도 가능하다는 생각은 마치 암처럼 곳곳에 퍼져나갔음. 그에 따라 대규모 고객만족도 조사와 목표달성 도표, 비교대조표가 생겨났지만 고객충성도와 전반적인 만족도는 떨어진 실정. 고객에게 원하는 제품이나 서비스를 제공하기 보다는 비교대조표 상의 점수를 올리는 데 힘을 기울였음. 이러한 현상이 고착되면서 임원을 비롯한 전체 조직이 고객을 우선해야 한다는 당위에서 멀어졌음. 비교대조표와 계량은 스트레스를 불어옴. 이러한 계량은 비용 절감과 관리에만 집중하도록 하기 때문에 직원들에게 전혀 동기부여를 하지 못함. 기업이 성공하려면 이노베이션과 대담한 발상이 필수적이지만 그러한 상황에서는 이노베이션이나 대담한 발상을 기대하기 어려움.

- 내부계량과 기업의 존재이유 사이에 괴리가 있을 때면 직원들은 스트레스를 받음. 마땅히 해야할 일을 하지 않고 있다는 사실을 알고 있기 때문에 직원들은 어쩔 수 없이 스트레스를 받게 됨. 기업은 눈앞에 있는 목표만을 겨냥하기 때문에 멀리 내다보지 못함. 고객은 고객대로 그 회사와 거래할 때마다 직원들이 느끼는 불편함을 그대로 느끼기 때문에 결국 만족감을 얻지 못함.

- 이제는 고객이 감언이설에 쉽게 현혹되지 않고 제품이나 서비스에서 진정한 편익을 찾으려 한다는 점을 고려할 때, 복잡한 수치를 앞세워 0.5%의 수익증대를 무리하게 올리려는 생각은 어리석기 그지 없음.

4. 전략계획을 통한 혁명

- 할리우드는 종적으로 통합된 거대조직에서 고도로 네트워크화된 산업으로 탈바꿈했음. 결국에는 모든 지식산업은 그와 같이 원자화된 형태로 바뀔 것임. 할리우드는 다만 그런 탈바꿈을 한 최초의 사례일 뿜임. (조엘 코트킨)

- 전략계획이 제대로 작동할 수 있는 세가지 유형의 구조

(1) 관료체제(bureaucracy) : 공식적 구조와 조직구성 도표로 표현되는 권한 배분이 있고 각자에게 부여된 역할과 책임이 존재

(2) 애드호크라시(adhocracy) : 특정 업무를 추진하기 위해서 회사 전체에서 사람을 선발하여 구성한 조직. 특정 업무를 마치고 나면 프로젝트 팀은 언제라도 구성될 수 있음

(2) 이데오크라시(ideocracy) : 참여자들이 그 조직의 존재성을 믿기 때문에 존재하는 조직. 가상조직, 전략적 제휴, 네트워크 조직.

5. 세분화를 통한 혁명

- 세분화는 자신의 비즈니스를 명확히 규정하는 데서 시작. 어떤 시장을 겨냥할 것인지, 내부 핵심역량이 무엇이 되어야 할지 결정해야 함. (5.1)

- 시간기준 세분화와 관련하여 세부적을 살펴볼 사항

(1) 주어진 특정한 시간에 어떤 특성이 세분집단을 만들어 내는가

(2) 고객이 얼마나 자주 구매할 것인가

(3) 고객이 얼마나 오랜기간 구매할 것인가

(4) 반복구매주기에서 고갱이 어느 시점에 위치해 있는가

(5) 현재 고객의 성향은 어떠한가

(6) 앞으로 일주일, 한달, 혹은 일년 동안에 고객의 요구는 어떻게 바뀔 것인가

(7) 고객의 잠재적 가치는 시간에 따라 어떻게 변할 것인가

6. 브랜드를 활용을 통한 기업혁신

7. 고객관계 관리

8. 고객통찰에서 고객 행동으로

9. 기능분석역량 창출

10. 혁명적 사고와 계획을 행동으로 옮긴다

11. 인적자원을 통한 혁명

12. 사례연구

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부패전쟁

저자

부경복 지음

출판사

프리스마 | 2011-10-05 출간

카테고리

경제/경영

책소개

세계 시장에서 부패 문제는 새로운 무역 장벽으로 작용할 것이다....

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- 세계시장에서 다른 경쟁국가나 경쟁기업들은 부패사건이 일어났을 때 기업이나 경영진을 버릴 수 있음. 그리고 이 과정에서 강화된 새로운 기업부패방지시스템은 국제적 부패평가에서 오히려 그들을 윤리적 기업의 위치에 올려놓음. 우리나라 기업들은 부패행위에 관여했다고 기업의 주인인 경영진을 버릴 수 없고 그러한 기업에 의존하고 있는 우리나라는 그 기업을 버릴 수 없음. 한번 기업부패사고가 발생하면 그 낙인을 영원히 안고 가야 함

- 그들이 원하는 것은 전 세계 기업 경영자들이 윤리적인 사람이 되는 것이 아님. 그들이 원하는 것은 중국, 일본, 한국의 경쟁기업들이 자국내에서 부패를 통해 얻고 있는, 그들은 가질 수 없는 보호환경을 제거하는 것.

- 칼 마르크스는 자본주의가 인간의 탐욕을 먹고 자라고 그것은 다시 인간의 탐욕을 키운다고 보았음. 자본주의 시장에서는 언제나 부패문제가 잠재되어 있고 그 존재를 인정하고 막고 치유하려는 노력이 없으면 자본주의는 끊임없이 병들어갈 수 밖에 없음.

- 기업부패를 막고 싶다면 부패한 개인을 탓하지 말고 부패를 만든 시스템을 고칠 것. 부패는 개인의 윤리문제가 아니라 상시보편적으로 작동해야 하는 시스템의 문제임

- 미국의 대표기업이 우리나라의 대표기업보다 더 윤리적이라고 단언할 수는 없음. 그러나 그들이 우리보다 뛰어난 것은 기업의 부패방지 의지와 노력을 보여주고 있고, 제대로 평가받기 위해서 어떤 시스템을 사전에 갖추어야 하고 그러한 시스템이 효과적으로 작동하고 있음을 보여주기 위해 어떤 일들을 해야 하며, 부패사건이 발생한 경우 어떤 사후조치를 취해야 하는지 잘 알고 있다는 점. 그들은 오랜기간 동안 이런 당국과 소비자들의 감시속에서 경쟁해왔고 그 과정에서 이러한 문화와 시스템을 정착시켜 왔음. 반면 우리 기업들은 부패문제 자체에만 집중해 왔지 이를 부패수준의 평가 측면에서 생각해 본 적이 없음. 또 세계 10위권의 경제대국이지만 아직까지 기업들의 부패수준을 체계적이고 지속적으로 평가하고 공유하는 제대로 된 기구조차 없음.

- 우리는 그동안 부패를 윤리의 문제로 보아옴. 기업들 역시 반부패 문제를 윤리경영이라는 이름으로 불러왔음. 이렇게 반부패를 기업 윤리의 관점에서 보다보니 기업의 생존이 위협받는 상황이 되면 윤리경영은 일단 후퇴시키지 않을 수 없음. 목숨이 위태한 환자에게 치료에 앞서 윤리적인 삶을 살기를 설파하고 있을수는 없는 것임. 이제 세계시자을 놓고 글로벌 무한경쟁을 벌여야 하는 우리나라 기업들은 부패를 비용요소로 보아야 함.

- 관행을 바꾸기 위해서는 가치판단이 배제된 기준이 제시되어야 함. 가치판단이 개입되는 순간 각자의 생각이 서로 달라지고 이에 따라 행동도 서로 달라짐. 서로 이해하고 취하는 행동이 달라지면 그중 어느것을 따라야 하는지 모호해지고 이러한 상태로 시간이 지나면서 서로 다른 행동은 다시 관행으로 회귀하게 됨.

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상식 파괴의 경영 트렌드 28

저자

김상훈, 비즈트렌드연구회 지음

출판사

원앤원북스 | 2011-07-30 출간

카테고리

경제/경영

책소개

패러다임의 변화를 가져올 28가지 트렌드 심층분석! 그동안 맹신...

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- 맥도날드의 마케팅 담당임원 래리 라이트는 브랜드를 가치에 대한 약속으로 정의. 가치는 그저 브랜드의 이름을 수차례 반복해서 알린다고 쌓이는 것이 아님. 이른바 이름값하는 브래드가 되기 위해서는 실질적 효용과 가치를 절대로 소홀히 할 수 없음. 우리가 애플이라는 브랜드를 접할 때 혁신과 디자인이라는 단어를 어렵지 않게 떠올리는 것은 애플이 귓가에 우리가 혁신적이라고 달콤하게 속삭였기 때문이 아님. 애플의 로고가 붙은 제품들이 그들 스스로 혁신성을 증명했기 때문. 브랜딩의 진정성은 브랜드 전채를 관통하는 일관된 컨셉을 제품과 서비스를 통해 고집스럽게 추구하는 것에서 비로소 찾을 수 있음.

- 마케터들 사이에서 시장 세분화의 기준자체가 잘못되었다는 자성이 점차 나오기 시작. 특히 인구통계학적 세분화와 라이프스타일 세분화가 비판의 도마에 오르고 있음. 이들 세분화에 사용된 변수들은 고정관념의 영향을 쉽게 받을 수 있기 때문. 각기 다른 개성과 다양성이 공존하는 사회에서 인간의 평균수명주기로 소비자 개개인의 삶을 진단하는 순간, 시장 세분화의 덫에 걸릴 확률이 높아짐. 시장 세분화는 무엇보다도 성장기회인 블루오션을 찾아내기엔 부적합. 따라서 신시장을 개척하고 성장전략을 세우기 위해서는 기존 시장을 반복해서 나눌 것이 아니라, 아예 시장의 경계선 자체를 재구축할 필요가 있음. 기존 산업과 상품군의 시장 뿐만 아니라 대안 산업의 시장으로까지 눈을 돌려야 하기 때문. 시장을 분화하는 데만 급급해 하지 말고 전체적인 시장에 대한 이해와 시야를 넓힘으로써 시장의 범위 자체를 확대할 수 있어야 함.

- 시장세분화의 대안은 모든 고객을 동시에 공략할 수 있는 본원적 상품의 개발. 이는 시장을 잘게 쪼개서 각개전투에 나서는 대신 하나의 강력한 제품과 메시지로 전 고객층에 어필하는 방법.

- 시시각각으로 변화하는 고객의 다양한 니즈를 충족시키기 위해서는 본원적 상품에 보완장치를 마련해야 함. 다시 말해 옵션, 즉 선택사항을 제시해 문제를 극복할 수 있음. 본원적 상품이 플랫폼을 가지고 공통의 니즈를 충족시키는 것이라면, 옵션은 내맘대로 골라 즐기려는 개별적 니즈를 충족시키기 위한 상품요소임.

- 총제적 판매제안 : 기존의 의식적이고 시각적 측면에서의 포지셔닝에서 벗어나 촉각, 후각, 청각, 미각 등을 종합적으로 이용한 체험 브랜딩을 해야 한다는 주장.(오감 브랜딩) 즉 소비자들에게 자사의 제품과 서비스를 떠올릴 수 있는 요소를 의식적 기억뿐만 아니라 감각과 연결되는 무의식의 영역으로 확대하고, 각 감각의 요소들을 종합적으로 관리해 일관적인 브랜드 이미지를 구축해야 하며, 이러한 오감을 한꺼번에 느낄 수 있는 체험을 제공해야 한다는 것.

- 시장조사 무용론의 이유. (1) 기업은 파편화된 시장 때문에 시장조사를 통해 얻은 정보를 일반화하는 데 커다란 어려움을 겪게 됨. (2) 기업간의 제품동질화로 시장조사를 진행하더라도 차별되는 제품을 만들기 어려움. (3) 프로슈머로 대표되는 적극적 소비자들은 신속한 의사소통과 적극적 참여를 통해 시장과 제품의 트렌드의 빠른 변화를 주도하고 있어 이미 조사한 결과가 쓸모 없어졌음. 이에 대항해 시장에서 지속적 성공을 거두고 있는 업체들의 전략은 크게 두가지로 구분됨. 기존 조사기법과 상이한 새로운 방식의 시장조사를 수행하거나, 아니면 시장조사를 포기하고 통찰력에 의존해 시장을 주도하는 전략임. 어느 경우에도 내 고객의 니즈에 대한 철저한 이해만큼은 모든 마케팅 활동에 선행되어야 함.

- 인텔은 인류학자, 심리학자 등이 포함된 조사팀을 통해서 소비자들의 행동패턴을 장기간 조사하고, 그 결과를 제품개발에 활용. 민족지학에 기반한 소비자 행동조사는 인텔의 무선 인터넷 노트북 플랫폼인 센트리노의 개발에 결정적 단서를 제공. 현재도 노인을 위한 헬쓰케어 PC 등 다양한 분야에 대한 연구가 이를 바탕으로 진행중. 노키아는 신흥시장을 공략하기 위해 07년 올웨이즈온 이라는 참여관찰 프로젝트를 진행. 이를 통해 우간다 등 아프리카 지역에서 마을별로 전화를 공유하고 있는 형태를 파악하고, 아프리카 지역에 최적화된 휴대전화 단말기를 개발해 시장 공략에 성공한 바 있음.

- 불확실성을 제거하고자 최선의 노력을 한 후에도 여전히 남아 있는 잔여 불확실성을 기준으로 경영환경을 구분(휴 커트니, 제인 커클랜드, 패트릭 비거리) :

*1단계는 단 하나의 예측만이 존재하는 확실한 미래

*2단계는 몇 개의 시나리오 중 하나로 귀결되는 대안적 미래 : 시나리오별 위험수준과 기대수익을 계산

*3단계는 발생가능한 결과의 범위만을 알 수 있는 범위를 정의할 수 있는 미래 : 소수의 시나리오로 미래를 단순화하되 위험을 감소시킬 전략을 마련

*4단계는 어떤것도 예측 불가능한 완전히 모호한 미래 : 아예 그 기회를 이용해 시장을 자사에 유리하게 재편하거나 불확실성이 다소 걷힌 다음에 의사결정함

- 기업이 개방하는 방식

(1) 참여의 개방 : 파트너들에게 진입장벽을 열어줘 기업의 비즈니스에 대한 참여를 자유롭게 함. 전 세계 개발자 누구나 쉽게 스마트폰 애플리케이션 시장에 참여

(2) 사용의 개방 : 고객들에게 기업이 생산한 제품을 쉽고 편리하며 매우 저렴하게 사용할 수 있도록 하는 등 사용상의 장애물을 낮춰 누구나 사용할 수 있게 함

(3) 이동의 개방 : 고객들이 다른 기업이나 다른 제품으로 이동하는 것을 제한하거나 불이익을 주지 않고 이동장벽을 철폐하는 것.

- 촉매상품 : 둘 이상의 집단 혹은 네트워크 사이에 상호작용을 일으키거나 촉진하는 상품. 두 집단은 서로가 간절히 필요하지만, 촉매상품이 없다면 절대로 한곳에 모일수가 없고 상호작용할수도 없음. 아이폰은 기존에 있던 휴대전화와 달리 애플리케이션 개발자와 휴대전화 사용자, 두 집단의 상호작용을 촉진하는 독보적 환경을 제공. 촉매상품은 시장의 성숙기에 가장 접합한 비즈 모델임. 제품이나 서비스가 성숙기에 접어들면, 고객의 니즈는 극도로 분화되어 기업들도 이에 대응하기 위해 차별화된 제품이나 서비스를 연속적으로 내놓음. 결과적으로 성숙기 시장에는 초세분화된 니즈를 가진 고객과 대량맞춤의 생산역량을 보유한 기업들이 존재. 촉매상품의 역할이 두 집단을 연결하는 과정에서 가치를 창출하는 것이기 때문에 성숙기의 시장환경은 촉매상품을 디자인하는데 최적의 조건으로 작용.

- 애플의 앱스토어는 그 실적으로 보면 절반의 성공에 가깝지만 마케팅 관점에서 보면 대단한 성과를 거둠. 애플을 앱스토어를 독자적 수익창출 모델로 보지 않고 자사의 아이폰 및 아이팟 터치와 같은 모바일 장치를 판매하기 위한 촉매로 활용하고 있기 때문. 즉 앱스토어는 아이폰과 같은 하드웨어를 위해 후광을 만드는 역할을 하고 있음.

- 플랫폼 비즈니스의 종류

(1) 인티그레이터 플랫폼 : 플랫폼 사업자는 고객들이 사용하는 제품과 서비스 표준을 선점하며, 외부사업자는 표준을 선점한 플랫폼 사업자를 통해서만 고객에게 부가가치를 전달할 수 있음. 이 형태는 플랫폼 비즈니스 형태 중에 사업자의 가장 강함. 애플의 앱스토어.

(2) 제품 플랫폼 : 플랫폼 사업자는 외부 사업자들에게 원천이 되는 기술 등을 도구의 형태로 제공하고, 외부사업자는 이런 기술을 기반으로 제품이나 서비스를 개발해 고객에게 제공. 플랫폼 사업자는 단지 외부사업자에게 기술 사용료 등의 수수료만 받음. 특수 소재인 고어텍스에 대한 원천기술만 가지고 그 활용은 외부 사업자들에게 맡기는 고어텍스사의 사례.

(3) 양면 플랫폼 : 두 종류의 집단이 플랫폼을 통해 상호작용해 가치가 창출되는 양면시장이 있을 때 사업자가 이러한 상호작용이 일어날 수 있는 환경을 제공하고 그 대가를 양쪽 혹은 어느 한쪽에서 받을 때 나타남. 대부분의 인터넷 포털 사업자. 인터넷 포털을 통해 정보를 얻기 원하는 사람과 인터넷 포털을 통해 기업이 제품과 서비스를 소개하고 싶은 사업자를 대상으로 전자에게는 무료로 정보를 제공하지만 후자에게는 광고비를 받아 수익을 내는 구조.

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새로운 자본주의 선언

저자

우메어 하크 지음

출판사

동아일보사 | 2011-08-05 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이제 스스로를 파괴하지 않는다면, 새로운 파도가 당신을 휩쓸 것...

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1. 21세기형 미래기업을 위한 청사진
- 소비와 차용과 이용은 텅 비었으며 안정된 세계에서는 번영의 엔진이지만, 작고 허약하며 혼잡한 세계에서는 위기를 초래하는 엔진임. 이 세가지가 산업화 시대의 이른바 어리석은 성장의 규정적 특징이라면, 지난 몇 십년간은 그 세가지의 절정기였음. 이 시기는 전 지구적 차원에서 가난한 자들이 부자들에게 주는 보조금을 동력으로 하여 추진된 성장의 시대였음. 이 보조금은 가파른 수확체감의 경제학에 따라 수명주기가 짧은 점점 더 많은 재화와 서비스의 과소비를 부추겼고, 그럴수록 자연세계와 공동체들과 사회는 주변화되었음.
- 진짜 채무의 위기는 석유유출로 표현된 것이든 금융위기로 표현된 것이든 탄소배출로 나타난 것이든, 통상의 사업이 사람들과 공동체들, 사회와 자연세계, 미래세대에 진 심층적이고 더욱 가중되며 상환되지 않는 위해의 채무임. 오늘날 나라들과 회사들, 사람들은 어제의 위해로 인해 지게 된 심층적 부채를 갚기 위해 발버둥 치고 있음. 그 결과는 느리지만 꾸준히 진행되는 번영의 위축으로 나타남. 자본주의는 창조적 파괴의 공식에 기초해 있음. 우리가 알고 있는 자본주의의 초석은 체계적이고도 만성적으로 파괴를 과소평가하고 창조를 과대평가함. 파괴를 과소평가하고 창조를 과대평가하는 것은 과잉건설과 과소창조를 낳음. 은행의 위험측적와 위험모델의 경우처럼 파괴의 비용이 과소평가될 때, 그 결과는 악재화, 즉 유해한 대출같은 파괴적 상품의 과잉공급임. 역으로 창조의 편익이 과대평가될 때, 그 결과는 재화, 즉 진정한 편익을 낳는 제품들의 과소공급임. 예를 들어 뒷맛과 입안의 느낌 같은 식품산업의 표준은 진정한 영양가를 하찮은 것으로 만듬. 거대한 불균형 속에서 산업화 시대 자본주의의 초석들은 경제학자들이 부정적 외부성이라 부르는 것(시장가격에서 제외된 부정적 효과들)을 제도화하여 그것들이 조직적으로 발생하게 하는 한편, 동전의 다른 한 면으로서 긍정적 외부성(시장가격속에 포함되지 않은 편익들)을 탈제도화 혹은 제한함. 그러한 제도들은 너무나 적은 경제적 창조의 대가로 너무나 많은 경제적 파괴를 낳음. 이것이 바로 거대한 불균형이 의미하는 것임.
- 건설적 자본가들의 특징
(1) 생산, 소비, 교환이 어떻게 일어나는가? : 건설적 자본가들은 자원을 착취가 아니라 재생을 통해 이용하기 위해 가치사슬에서 가치사이클로 이동하고 있음.
(2) 어떤 제품과 서비스가 생산, 소비, 교환되는가? : 그들은 자원을 민주적으로 할당하고 수요와 공급의 충격에 더 잘 대응하기 위해 가치제안에서 가치대화로 이동하고 있음.
(3) 생산, 소비, 교환이 왜 일어나는가? : 그들은 경쟁을 일시적으로 단지 봉쇄하기 보다는 장기적으로 경쟁력을 높이기 위해 전략에서 철학으로 옮겨가고 있음.
(4) 생산, 소비, 교환이 언제 어디서 일어나는가? : 그들은 단순히 기존의 것들을 지배하기 보다는 경쟁의 새로운 영역을 창출하기 위해서 자기 시장의 보호에서 완성으로 옮겨가고 있음.
(5) 무엇이 생산, 소비, 교환되는가? : 그들은 단지 재정적 측면에서가 아니라 인간적 측면에서 중요하고 의미있는 이익을 추구하기 위해 재화의 생산과 소비에서 더 좋은 재화의 생산과 소비로 옮겨가고 있음.
- 경쟁적 우위의 원천
(1) 비용우위는 자원이 고갈될 때까지 자원을 착취하는 가치사슬에서 연유함
(2) 브랜드는 일방적인 가치제안의 편익을 전달하는 약속임
(3) 시장지배력은 전략적으로 행동함으로써 경쟁을 저지한 제로섬 결과임
(4) 고객과 공급업자 혹은 규제자에 대한 포획은 기업이 경쟁자들의 진입으로부터 시장을 보호할 때 일어남
(5) 차별화는 대체로 비슷한 재화들이 제공하는 특징이나 속성들의 얄팍한(심지어 가상의) 차이를 통해 일어남
- 건설적 우위의 원천
(1) 손실우위는 자원을 갱신하고 폐기물을 유용하게 만드는 가치사이클에 연유함
(2) 대응성은 유동적이고 지속적이며 다면적인 가치대화의 결과임
(3) 탄력성, 즉 진화적 우위는 영속성 있는 철학을 가지고 경쟁함으로써 달성됨
(4) 창조성은 기업들이 새로운 경쟁의 장을 창조하며 시장을 완성할 때 일어남
() 차이는 기업들이 의미있는 수익을 추구할 때 또 기업들이 대체로 비슷한 상품들이 제공하는 속서을 가지면서도 더 좋은 재화를 생산할 때 일어남. 이럴 때 정말로 차별화가 일어남.
2. 1단계 : 손실우위 - 가치사슬에서 가치 사이클로
- 비용우위를 추구하는 기업들이 종종 무책임하고 다른 주체들에게 비용을 전가하고 숨기며 이전하는데 반해, 손실우위를 추구하는 기업들은 철저한 책임성을 추구. 그들은 생산이 야기하는 전 범위의 비용과 손실에 대해 책임을 짐. 운영적 효율성은 사회적 효율성의 아주 작은 부분집합이라고 할 수 있음. 그것은 가장 미약하고 작은 의미에서만 효율적임. 이것은 오늘날 법률과 사회적 압력, 혹은 경쟁에 의해 기업들이 지불할 수 밖에 없는 직접적인 비용만의 최소화를 의미함. 손실우위를 추구하는 주체들은 그런 종류의 허약한 효율성을 거꾸로 뒤집음. 그들은 발견할 수 있는 모든 비용을 최소화하려고 하고, 미래의 규제와 이해관계자 및 사회의 압력으로부터 자신들을 보호하면서 경쟁 상대들에 대한 경재압력을 증폭함.
3. 2단계 : 대응성 - 가치제안에서 가치대화로
- 전통적 자본주의는 운영적 민첩함에 관심이 있었음. 전략적 민첩성은 우리가 언제 어디서 누구에게 팔 수 있을지를 다각화하는 것과 관련이 있음. 경영상의 민첩성은 21세기를 위해 업데이트된 민첩성임. 그것은 경쟁자들보다 더 좋은 제품과 서비스, 사업모델 혹은 전랴긍ㄹ 더 빨리 만들어내는 능력이 아님. 그것은 경쟁자들보다 더 좋은 의사결정을 더 빨리 내릴 수 있는 능력임.
- 기업이 대응성을 갖추면, 제품과 서비스, 사업모델과 전략의 혁신이 거의 자동적으로 일어남. 그것이 혁신과 대응성의 차이임. 스레드리스가 초혁신적인 것은 다양한 스타일의 티셔츠를 만들 수 있기 때문이 아니라 더 좋은 티셔츠에 관한 새로운 결정을 먼저 내릴 수 있기 때문.
- 참여는 민주주의로 가는 경로상의 가장 쉬운 단계임. 사실 참여적 의사결정을 위한 유일한 장애물은 사고방식임. 오늘날과 같은 초 연계망 시대에 투표 메커니즘은 거의 모든 기업이 주저하기에는 비용이 너무나 저렴하고 무시하기에는 너무나 큰 편익이 있음. 어떤 기업의 행위로부터 영향을 받는 누구든 참여할 권리를 가져야 하고, 가장 큰 영향을 받는 자들에게 우선권이 주어져야 함. 기업들은 가장 큰 영향을 받는 사람들에게 참여할 권리를 줌으로써만 어느 행위가 가장 가치 창출적인지에 관한 가장 신뢰할만하고 일관되며 신속한 정보를 확인하고 모니터하며 축적할 수 있게 되기 때문.
- 심의라는 기초 위에 더 심층적인 종류의 민주주의가 구축됨. 심의란 상반된 이해관계를 지닌 당사자들 사이에서 상충 관계를 논의하고 드러내주는 이성적 대화임. 심의는 투표행위보다 더 심층적이기 때문에 더 풍부한 정보와 지식을 수반함. 심의는 먼저 참여자들이 다른 투표행위를 낳는 서로 다른 논거와 관점을 드러내주도록 해줌.
4. 3단계 : 탄력성 - 전략에서 철학으로
- 탄력성 있는 기업들은 자신을 최대한의 자유롭고 공정한 교환에 노출시켜 더욱 두터운 가치를 창출할 진화능력을 획득함. 그들은 불공정하고 반경쟁적인 전술을 채택하면 훨씬 더 좋은 것을 결코 발전시키지 못하는 대가를 치르게 된다는 것을 암. 그래서 그들은 끊임없이 힘보다는 공정성을, 전략보다는 철학을 선택하는 것임.
5. 4단계 : 창조성 - 시장의 보호에서 시장의 완성으로
- 창조성이란 자원이 아니라 능숙함임. 즉 전문화되고 국지화되며 종종 고립된 기능이 아니라 조직의 구조 속에 짜여 들어간 능력임. 그래서 그것은 단순히 몇가지 더 번쩍이는 새 제품과 서비스를 만들거나 그것들을 특허건과 브랜드, 상표 같은 무기들로 보호하는 것을 뜻하지 않음. 오히려 그것은 엄밀하게 정의된 경제적으로 불가능한 것을 언제나 추구할 능력을 갖는 것을 의미.
- 기존시장과 불가능한 시장이 서로 대립할 때, 후자가 전자를 붕괴시킴. 불가능한 시장이 더 빨리 성장하여 더욱 가파른 수익을 낳음. 불가능한 시장이 기존시장을 범용화시키기 때문. 잠긴 요새화된 시장보다 더 강력한 단 한가지는 시장을 더 완전하게 만드는 것임. 더 두터운 가치를 위한 문을 열 수 있을, 완성으로 가는 경로임. 애플과 타타 모두는 오랜 불완전성을 완전하게 만들 수 있었음. 그들은 복잡한 것을 단순하게 만들었음. 두 회사 모두 개선을 중단시키고 질식시키는 경제적 불완전성이 제거되면 불가능한 새로운 산업과 시장, 카테고리가 출현한다나는 것을 발견했음.
6. 5단계 : 차이 - 재화에서 더 좋은 재화로
- 산업화 시대에 기업들은 제품과 서비스의 차별화를 추구. 이 차별화란 정교한 브랜드와 더욱 교묘한 슬로건, 혹은 더욱 매혹적인 광고를 통해 인지가치를 부가하는 게임이었음. 이와는 대조적으로 차이는 우리의 물건을 어떻게 차별화할 것인가가 아니라 사람들과 공동체들, 사회와 미래세대에 과연 차이를 만들어줄 수 있는지에 관심이 있음. 사회적 효과성은 산출물이 좋은지 여부가 아니라 결과가 좋은지 여부가 관련이 있음. 또 그것은 일을 잘하는 것이나 올바른 일을 하는 것에는 관심이 없음. 그것은 우리가 하는 일을 바로잡는 것에 관심이 있음. 즉 우리의 제품과 서비스가 궁극적으로 긍정적이고 구체적인 편익을 낳도록 하는 것에 관심이 있음.
7. 6단계 : 건설적 전략 - 어리석은 성장에서 현명한 성장으로
- 어리석은 성장은 나라와 사회, 대륙들 전역에 걸쳐 전 지구적으로 자기파괴적임. 그런 성장은 가난한 사람들이 부자들에게 보조금을 주고 부자들의 지렛대 역할을 할 것을 요구하기 때문. 이런 조건에서는 자본이 거꾸로 흐름. 즉 중국과 인도 같은 신흥시장으로부터 영국과 미국같은 선진국들로 흘러 더욱더 수명이 짧은 제품들의 과소비를 지탱함. 개도국들의 성장은 선진국들의 과소비에 의존하게 되고, 선진국들의 성장은 개도국들이 제공하는 대부에 의존. 그러나 이 순환적 상호의존이 영원히 지속될 수는 없음. 궁극적으로 개도국들은 선진국들이 지출하는 달러와 파운드를 순환시키고 있을 뿐이기 때문.
8. 건설적 자본주의
- 갭의 우위가 공급업자들을 쥐어짜는 것에 달려 있다면, 스레드리스의 우위는 고객들을 참여시켜 제품을 개발하고 고객들에게 선택권을 부여하는 것에 결정적으로 달려 있음. 푸마의 우위가 경쟁자들을 유통채널과 소매업체들로부터 배제하는 것에 달려 있다면, 나이키의 차세대 우위는 달리기하는 사람들을 참여시키고 그들에게 달리는 법을 가르쳐 주는 것에 있음.

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스마트 스웜

저자

피터 밀러 지음

출판사

김영사 | 2010-09-16 출간

카테고리

경제/경영

책소개

집단이 지혜를 모을 때 실수는 감소하고, 최상의 해답이 떠오른다...

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- 자기조직화의 궁극적인 근원은 여전히 수수께끼로 남아 있지만 연구자들은 그것이 작동하는 세가지 기본 메커니즘을 파악했음. 분산제어(decentralized control), 분산문제해결(distributed problem solving), 다중상호작용(multiple interaction)이 바로 그것임. 이 메커니즘들을 종합하면 집단의 구성원들이 어떻게 누구의 지시도 받지 않으면서 단순한 경험법칙을 집단행동이라는 의미있는 패턴으로 전환시킬 수 있는지가 설명됨.
- 정찰벌들의 세심하게 조율된 춤의 강도는 강력한 양의 되먹임을 일으켰고, 그 결과 눈덩이가 구르듯이 최상의 후보지를 지지하는 비율이 기하급수적으로 늘어남. 이것은 대단히 중요한 메커니즘임. 집 후보지들이 질적으로 약간의 차이를 보일 뿐이라고 해도 신호의 증폭을 통해 그 차이가 과장됨으로써 최상의 후보지로 지지가 쇄도할 가능성이 훨씬 높아진다는 의미였기 때문.
- 지식의 다양성을 추구하라. 생각들의 우호적인 경쟁을 장려하라. 당신의 선택범위를 좁히는 효과적인 메커니즘을 이용하라. 이런 것들이 무리의 성공에서 얻는 교훈이다. 공교롭게도 그것들은 대테러부대에서 항공기 공장의 공학자들에 이르기까지 특정한 인간집단들이 대중의 지혜라고 알려진 놀라운 현상을 이용하여 함께 영리한 결정을 내리도록 하는 것과 똑같은 규칙임.
- 오랫동안 관리자들은 복잡한 상황에서 전략적 결정을 내릴 때 직관에 의존해 왔지만, 경쟁이 난무하는 오늘날의 상황에서 직감은 더 이상 좋은 안내자가 아님. 관리자들은 불확실성에 맞서 힘든 결정을 내릴 수 있었다는 이유로 조직에서 최고자리에 오르곤 함. 하지만 복잡성을 다룰 때, 직관은 도움이 안될 뿐더러 종종 잘못 인도하기도 함. 수렵인과 채집인의 환경에 대처하기 위해 생물학적 진화를 통해 다듬어졌다고 하는 인간의 직관은 매시각 점점 복잡해져가는 역동적인 세계에서 한계를 보여주고 있음.
- 위키노믹스에서 웹은 더 이상 한가하게 검색하면서 수동적으로 읽거나 보는 것이 아니라. 웹은 동류찾기에 관한 것이다. 즉 느슨하게 연결된 공동체 안에서 공유하고 사회화하고 협력하고 무엇보다도 창조하는 행동이다.
- 생사의 갈림길에 직면했을 때 가장 전통적인 조직들조차도 지휘통제 전술을 포기하고 혁신적 문제해결방법을 모색하지 않을 수 없음. 핵심은 평범한 사람들의 분산반응이었음. 재난에서 살아남은 사람들은 어떤 것이든지 간에 자신이 지닌 도구들을 써서 변화하는 환경에 대처할 해결책을 고민해야 했음. 카트리나 때 정부는 형편없이 붕괴한 반면, 주민들은 그렇지 않았음.
- 시장 전체로 보면 맹목적 모방이 건강한 것일리 없음. 투자자들이 서로를 그대로 따라한다면, 시장의 다양성은 자동적으로 줄어들어서 시장은 더 불안정하고 허약해짐. 불학실한 물에서 안절부절 못하는 물고기 떼처럼 시장은 불안정하고 갑작스러운 변동에 휘둘리기 쉬움. 그런 곳에서는 모든 물고기가 적절한 정보든 아니든간에 모든 사소한 신호에 반응함. 그런 일이 일어날 때 투자자들은 초조해지며 영리함보다는 두려움이 행동의 방향을 결정함. 쏠림의 함정을 제대로 파악하면 투자자들이 더 나은 결정을 내리도록 도울 수 있다고 말함. 새, 물고기, 순록과 달리 사람은 사리에 맞지 않을 때 이성이라는 재능을 이용하여 본능에 맞설 수 있기 때문.
- 각 개체가 군체에 본능적으로 헌신함으로써 자기 조직화를 이루는 개미, 벌, 흰개미의 집단행동과 달리, 메뚜기의 무리행동은 주로 두려움에 토대를 두는 듯함. 무리의 각 메뚜기는 더 큰 선에 기여하지 않음. 그들은 자기자신을 위해 행동함. 그들은 그저 자기 앞에 있는 메뚜기를 잡아먹으로 하고 뒤에서 오는 메뚜기에게 먹히지 않으려 애쓸 뿐임. 무리 행동을 하는 메뚜기들이 계속 움직여야 한다는 충동을 느끼는 것도 놀랄일음 아님. 그들은 강행군하는 군대에 희생되기를 원치 않음. 메뚜기들이 뒷다리로 다른 메뚜기들을 차지 않으면 자신이 죽은 고깃덩이가 되기 때문에 뒷다리의 촉감에 그토록 민감한 것임.
- 진화를 거쳐 세밀하게 조율된 영리한 무리는 불확실성, 복잡성, 변화를 다루는데 놀라울 정도로 뛰어남. 수많은 개체들의 힘을 활용함으로써 그들은 스스로를 살아 있는 계산기, 이동 감지기망, 의사결정 기계로 전환시키는 반면, 우리는 전력망, 공급망, 금융시장과 같은 복잡계를 제어하려 고군분투함.

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디스럽트

저자

루크 윌리엄스 지음

출판사

황소자리 | 2011-10-10 출간

카테고리

경제/경영

책소개

기존 MBA 코스에서는 배울 수 없었던 유연하고 창의적인 사고!...

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지금 개인이나 기업이 혼잡한 시장에서 두각을 드러낼 수 있는 유일한 방법은 디자인, 공감, 놀이 등 대단치 않아 보이는 기술을 연마하는 것이다. (댄 핑크)
- 첼 노드스트롬과 요나스 리더스트럴러의 저서 펑키 비즈니스에서는 비즈니스 통념이 급증하는 현상을 잉여사회라는 단어로 표현. 잉여사회란 유사한 기업들이 유사한 교육을 받은 유사한 직원들을 통해 유사한 아이디어로 유사한 제품을 유사한 가격과 품질로 과잉공급하는 사회를 의미.
- "애플은 시장조사를 하지 않는다." 이는 시장조사가 반드시 필요하다는 주장에 반박하기 위해 흔히 하는 말임. 하지만 애플 디자이너들도 소비자 조사를 함. 다만 교과서에서 가르치는 형태와 달리, 비공식적이고 즉흥적임. 애플은 제품이 사용되는 전후 맥락을 정확히 관찰하여 필요한 통찰을 얻음. 통찰력은 재능의 문제가 아니라 인식의 문제임. 애플 디자이너들은 한결같이 제품이 사용되는 모습에 관심을 쏟음. 그들은 경쟁사가 간과하는 결정적 디테일을 예민하게 감지해냄.
- 눈에 띄게 잘못된 점을 찾아내는 데만 정신이 팔리면 넓게 보지 못함. 문제나 고객들의 불만은 매우 명확하고 가시적이어서 외부인도 쉽게 공감할 수 있음. 그러나 혁신 가능성이 가장 높은 건 겉으로 멀쩡해 보이는 사소한 부분임. 주목받지 못하고 해결되지도 않는 것들, 좀처럼 변하지 않기 때문에 우리가 무시하는 부분들, 바로 여기에 혁신 가능성이 숨어있음.
- 문제점과 결점은 정확히 지적해도, 새로운 시각과 통찰력을 직접 제공해주지는 않음. 사람들이 말로써 드러내는 니즈에만 주목하지 말것. 겉으로 드러나지 않는 니즈가 새로운 통찰력의 원천이 되기도 함.
- 통찰이란 직관에 의해 갑자기 찾아옴. 직관이란 앞서 습득한 지적 경험의 결과임. (아인슈타인)
- 통찰은 지식을 새롭게 구성하는 일로, 상황을 다르게 보게 하거나 때로는 직관에 어긋나는 시각을 갖게 해줌. 그 결과 이전에는 미처 보지 못했던 현실의 간극에 주목하도록 하는 것.
- 브레인스토밍은 미국 광고기획사 BBDO의 창업자인 알렉스 오스본의 저서 Applied imagination을 통해 30년대부터 널리 유행했음. 오스본은 브레인스토밍으로 창의적 아웃풋을 배가시킬 수 있다고 제안했음. 하지만 그는 창의적 사고만 강조할 뿐 아웃품의 질을 다듬는 방법은 소홀히 했음. 브레인스토밍이란 참여자들이 초점이 불분명한 주제에 대해 머릿속에 떠오르는 것을 마구잡이로 말하며 뭔가 유용한 내용이 나타나기를 바라는 것임. 많은 아이디어를 만들어내는 것과 질적인 수준을 갖춘 아이디어를 포착해내는 것은 엄연히 다르지만, 브레인스토밍에서는 무시됨. 그렇다보니 브레인스토밍을 하고 난 팀이나 조직은 당혹감을 느끼고 방향감각을 상실하기 쉬움. GE의 최고 마케팅 책임자인 베스 검스틱은 브레인스토밍을 이렇게 정의했음. "가능성에 취해 마비되는 것" 파괴적 아이디어를 얻고자 한다면 아무거나 주워삼키는 브레인스토밍을 넘어 무엇에 집중할지 분명히 한 상태에서 창의성을 발휘해야 함.
- 기업이 부를 창출할 수 있는 기회는 기업에서 만들어내는 새로운 아이디어와 실험적인 시도의 숫자를 합한 것과 정확히 비례함. 그러니 우리 기업에는 틀에 얽매이지 않는 자유로운 전략 포트폴리오가 얼마나 다양하게 구비되어 있는지 자문해 볼 것. (게리하멜)
- 시장조사의 문제점은 단점과 차이점을 구별해내지 못한다는 것. 새로운 제안에 소비자나 사용자가 익숙해지고 메커니즘을 이해할 시간이 필요하다는 사실을 기억해야 함. 소비자의 반응을 주의깊게 관찰하고 귀를 기울일 필요는 있으되 올바른 방향성을 유지해야 함.
- 앞으로 전개할 내용을 소개하고, 본론을 이야기하고, 이야기한 것을 정리하는 3단구성은 초등학교 독후감을 쓸때는 아주 적절한 조언이 되겠지만 파괴적 아이디어의 프레젠테이션과는 전혀 어울리지 않음. 이런 프레젠테이션에 공감하기란 불가능함. 청중들의 감정은 모두 사라져버리고, 아무것도 느끼지 못하는 상태가 됨.

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건설경영과 의사결정전략

저자

김인호 지음

출판사

기문당 | 2008-09-20 출간

카테고리

기술/공학

책소개

[머리말] 이 책의 목적은 그 동안 필자가 공부한 내용을 총체...

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- 의사결정 모델의 속성과 한계점
(1) 모델은 의사결정상황의 주관전 단순화 과정을 통해 설정됨. 특히 계량적 분석이 가능하도록 하기 위해서는 의사결정 상황을 대폭적으로 단순화시켜야 함. 따라서 주관적 단순화 과정의 산물인 모델의 운용결과가 항상 만족스러운 것이라고 확신할수는 없음
(2) 모델은 의사결정 상황을 반영하는 상징적 변수를 다룸. 유용한 결과를 얻기 위해서는 이러한 변수를 계량적으로 처리할 수 있는 능력이 필요.
(3) 모델은 의사결정의 수단이지 결코 목적이 아님. 그럼에도 의사결정자는 모델을 설정하고 운용한다는 매력에 빠녀 이러한 사실을 등한시 하는 경향이 있음.
- 모델은 가치가 배제된 사실에 근접하는 결과를 제공해주는 것인반면, 의사결정자는 집단의 관점에서 모델의 제시결과에 가치와 신념을 더하여 무엇이 가장 적절한 대안인가를 판단하고 결정함. 판단 및 결정과정에서 의사결정자는 오랜기간에 걸쳐 축적한 경험과 직관을 사용함
- 건설과정에서 설계자와 시공자는 문제해결에 필요한 정보를 문헌자료에서 찾기보다는 경험이나 기억속의 지식을 우선적으로 활용하는 경향이 있음.
- 경험을 통해 배우는 과정은 본질적으로 귀납적 특징을 가짐. 특정 문제에 대한 경험을 보다 일반적인 문제를 다룰 수 있는 보편적 법칙으로 확대시켜 나가기 때문. 이러한 일반화 과정에서 의사결정자는 특정 문제의 해결에 국한된 지식을 지나치게 확대적용하여 부분적 관계와 전체적 맥락을 착각하는 중대한 오류를 범할 수 있음. 특정 조건에서 이루어진 결정을 다른 모든 조건에 동일하게 적용하는 과잉일반화 현상이 발생될 수 있기 때문.
- 건설분야의 신기술 대안은 동태적 특성을 갖는 반면, 내부수익률법과 현가법으로 대표되는 기존 평가기법은 (1) 장기적 관점의 혜택을 과소평가하고, (2) 미래의 건설활동에 대하여 지나치게 정태적 관점을 보이며, (3) 기술발전의 속도와 효과를 반영하지 못하고, (4) 신기술 도입에 따른 질적 혜택요소를 평가하지 못하는 한계점들을 노출함. 평가의 실패는 평가기법의 불완전성 때문이 아니라 그 기법의 부적절한 활용 때문.
- 건설은 이해관계를 달리하는 여러 집단에 의해 추진됨. 다양한 이해관계 집단이 상호합의에 이르지 못하고 대립하여 어느 한쪽이 결정의 과정과 결과에 대한 이해와 만족감을 공유하지 못하고 일방적으로 피해의식을 느끼는 상황에서는 부실공사가 유발될 수 밖에 없음. 예를 들어 시공자가 적정수준의 공기와 이윤을 보장받지 못하는 상황에서 무리한 공사추진을 강요받게 되면, 합리적 사고대신 경험과 배짱이 건설과정을 주도하게 됨.
- 의사결정과정에서 의사결정자의 주관적 판단에만 의존하면 다양한 편견의 제물이 될 우려가 있는 반면, 계량적 모델에 근거한 의사결정만으로는 동태적 변화상황에 대처하기 어렵기 때문에, 이 두가지 방법의 강점을 선별하여 조합한다면 어느 한쪽에만 의존하는 것보다 훨씬 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 함. 이 말은 상황에 큰 변화가 없다면 계량적 분석에 의존할 수 있지만, 급격한 변화가 예상되는 경우에는 주관적 판단도 반영해야 한다는 것을 의미.
- 건설경영 의사결정에 주관적 판단을 반영해야 하는 사유
(1) 객관적 자료의 결여 또는 부족
(2) 미래에 대한 고도의 불확실성
(3) 계량적 측정이 불가능한 평가인자의 고려
- 건설경영 의사결정상황이 복잡하고 유동적이며 불확실하기 때문에 실제 의사결정의 효용은 결정결과의 유용성에 있기 보다는 그 결과에 대한 만족감에 있는 경우가 있음. 따라서 의사결정자가 얼마나 잘 의사결정을 수행하는가라는 관점을 그가 실제상황에서 어떻게 의사결정을 수행하고 있는가라는 관점으로 전환하는 것 역시 건설경영 의사결정에 대한 새롭고 중요한 출발점이 될 수 있음. 즉, 한 개인으로서의 의사결정자는 제한적 정보처리능력을 갖는 하나의 시스템으로 고려될 수 있음.
- 사람의 정보처리방식에 대한 연구의 배경은 사람을 제한적 능력을 갖는 선택적이고 단계적이 정보처리 시스템으로 고려하는 관점에 있음. 이 이론에 의하면 사람은 지극히 제한적인 기억력으로 많은 정보를 처리하기 때문에 효율적인 의사결정을 수행하기 위해 다양한 절차 및 방식을 활용한다고 함. 이러한 관점을 구체적으로 설명하기 위해 Hogarth는 사람의 제한적 정보처리능력의 특성을 다음의 4가지로 요약
(1) 정보의 인식 : 정보인식이 광범위하지 못하고 선택적임
(2) 정보처리방식의 특성 : 사람은 수많은 정보를 동시에 통합처리할 수 없기 때문에 그 처리는 주로 순차적으로 이루어짐
(3) 정보처리능력 : 사람의 두뇌는 의사결정 상황에서 최적계산을 수행할 수 있는 직관적 계산기를 갖고 있지 않음. 대신 의사결정자는 정보를 처리하는 과정에서 정신적 부담을 덜기 위해 휴리스틱을 사용하여 의사결정 절차를 단순환시킴
(4) 기억능력 : 사람은 제한적 기억능력만을 갖고 있음.
- 합리적 접근법은 문제해결을 위해 가능한 모든 대안을 광범위하게 설정하고, 대안 선택에 따른 모든 결과를 철저히 분석하여 결정하는 이상정긴 것인 반면, 점증적 접근법은 제한적 시간과 예산, 의사결정자의 인식능력상 한계를 인정하고 기존 상황을 점차 개선할 수 있는 제한된 수의 대안만을 선정하여 검토하는 방법
- 아무리 탁월한 집단이라도 합리적 모델이 요구하는 모든 정보를 동시에 소유할 수는 없음. 건설경영 의사결정자는 대안의 선택에 따른 모든 결과를 전부 검토할수는 없는 개방시스템에 직면하고 있기 때문에 합리적 모델의 원칙을 고수하면 결정에 이르기전에 좌절하고 말 것임. 점증적 모델은 의사결정자의 제한적 능력을 고려하여 정보의 수집, 처리범위를 축소시킨 것으로 합리적 모델에 비해 덜 부담스러운 접근방법임.

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신시장! 사업의 12열쇠

저자

커크 세피츠 지음

출판사

에코의서재 | 2007-01-29 출간

카테고리

경제/경영

책소개

도서출판 에코의서재에서 출간한 신시장! 사업의 12열쇠는 퓰리처...

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1. 신경제가 경제현실을 근본적으로 변화시킬 것이다. 아니다 사업의 본질은 변화하지 않는다.
(1) 사람들은 변화와 혁신이 근본적 경제체계를 변화시킬 것이라 믿음. 그러나 변화하는 것은 기술일 뿐 체제가 아님
(2) 새로운 비즈니스 모델을 만드는 데 시간을 낭비하지 말라. 새로운 비즈니스 사업모델이란 존재하지 않음
(3) 사업의 기본원칙을 바꾸기 위해 고민하지 말라
(4) 소비자들의 생활이 어떻게 변화하고 있는지 관찰하고 소비자들의 욕구를 어떻게 만족시킬 것인지 집중하라
- 다른 종에 비해 인간은 교환에 매우 능함. 사실 우리는 간접교환을 토대로 세계 경제를 이룩했고, 수세기 동안 이것을 유지해왔음. 인간의 발전과정에 관해 많은 연구를 해온 허시펠드는 어린 아이들까지도 교환에 주의를 기울인다는 연구결과를 언급함. 아이들은 선물을 주고받는 모습을 유심히 지켜보고, 주는 사람이 받는 사람이 되는 상황, 즉 교환의 방향이 바뀌면 관심을 보임. 이와 같은 연구의 요지는 인간의 뇌가 교환의 개념, 즉 경제의 핵심사상을 품고 있다는 것. 요컨대 우리는 모두 거래를 하고싶어하는 본능을 타고 났음.
2. 당장 이익을 내는 것보다 사업을 일으키는 것이 중요하다. 아니다 어떤 사업이든 돈을 버는 것이 가장 중요하다.
(1) 사업은 정확한 수입, 비용, 이익으로 평가됨. 이 셋은 기업을 측정하는 가장 중요한 기준임
(2) 새로운 사업을 시작할 때 되도록 빠른 시간안에 이익을 창출할 수 있어야 함
(3) 사업을 운영할 때 가장 중요한 것은 이익을 증가시키는 것
(4) 정해진 기간 안에 이익을 낼 수 없는 빈틈없는 사업계획을 세웠다면 초기에 입은 손실을 만회할 수 있음.
3. 현금이 부족하면 주식공모와 은행대출로 조달할 수 있다. 아니다 어떤 경우라도 회사에 현금이 바닥나게 하지 말라.
(1) 이익만으로는 회사를 유지할 수 없음. 현금을 잘 관리해서 회사의 계산서를 지불할 만큼 충분한 현금을 수중에 확보하라
(2) 회사가 어려우면 결국 남들은 물론 자신도 속이게 됨. 현금에 신경을 쓰면서 꾸준히 경영해야만 거짓말을 뿌리칠 수 있음.
(3) 현금관리는 신기술 개발보다 훨씬 쉬움. 현금관리에 필요한 일을 목록으로 만들어 그것을 정기적으로 검토하고 관리하라.
(4) 자금위기 한복판에서 자금을 관리하기에는 너무 늦음.
- 경영은 단순히 나가는 돈보다 들어오는 돈이 많게 하는 것이 아님. 회사에 현금이 필요할 때 현금이 들어오게 하는 것이 진정한 경영임.
4.회사 성장에 들인 비용은 판매촉진으로 만회할 수 있다. 아니다 지출을 줄이는 것반이 회사를 살릴 수 있다.
(1) 정기적 지출관리 회의를 정기적으로 열어 비용을 줄이는 방법을 강구하라. 누군가 그렇지 않다고 증명하기전까지는 비용이 덜 드는 방법이 있다고 생각하라
(2) 지출이 많은 분야를 파악해 돈을 아껴라. 일반적으로 급료나 이와 관련된 비용이 상위를 차지한다.
(3) 장래에 돈을 더 벌 수 있으리라고는 결코 장담할 수 없음. 더 많은 수입을 기대하며 지출을 늘리는 일을 삼가하라
(4) 수입이 증가할 때 비용증가는 천천히 이루어지게 하여 매출이 증가할수록 경영마진이 커지게 하라.
- 예상보다 많은 수입을 벌어들이기는 어렵지만, 예상보다 적게 지출하는 것은 매우 쉽다.
- 사실상 모든 사업은 소유모 사업이다. 대부분의 서비스사업, 심지어 인터퍼블릭 같은 거대한 기업에서조차 상대적으로 작은 경영단위와 부서에서 수익을 창출한다. 규모가 커야하는 자동차나 항공우주회사들처럼 거대한 회사들도 승패는 결국 개별공장과 마케팅부서, 디자인과 공학부서 내에서 판가름난다. 잭웰치도 GE는 전반적인 규모가 큰회사이지만 실행에 있어서는 작은 기업이라고 말했음.
5. 첨단 CRM시스템으로 고객관리를 자동화할 수 있다. 아니다 고객 개개인과 의사소통 하라
(1) 고객만족의 핵심은 결함없는 만족을 제공하는 것
(2) 고객과 관계를 형성하려면 그들과 의사소통해야 함. 그러기 위해서는 고객의 마음을 읽을 것
(3) 고객의 행동을 섣불리 짐작하지 말라. 고객의 의견에 항상 귀를 기울여라. 그리고 그 결과로 얻은 정보를 활용하라
(4) 고객이 회사와 접할 때 어떤 말을 하며, 무엇을 원하는지 파악하고 추적하기 우해서는 기술이 필요함. 그러나 기술만 가지고서는 아무것도 이루지 못함
(5) 기술에 투자하기 전에 고객과 사업 두가지 모두 잡기 위해 무엇을 해야할지 결정하라
- 고객이 원하는 것을 만들어야 한다. 내가 만든 것을 고객에게 강요해서는 안된다. 고객이 원하지 않는 제품을 만드는 것은 제품을 잘못 만드는 것보다 더 나쁘다.
6. 마케팅은 생산에서 시작해서 판매에서 끝난다. 아니다 마케팅은 세일즈가 아니라 고객창출이다.
(1) 판매는 고객에게 필요한 것을 제공하는 것이다. 기업을 유지하기 위해서는 항상 물건을 팔고 있어야 한다.
(2) 마케팅은 고객창출이라는 한가지 목적아래 사업의 모든 업무를 총괄해야 한다.
(3) 마케팅은 기업의 메시지나 제품이 고객들의 일상생활과 어떤 관련이 있는가에 대해 생각해야 한다.
(4) 기업이 고객과 접촉하고 있는 매순간은 그 고객을 얻거나 잃을 기회를 의미한다. 기업은 이런 기회를 극대화시켜야 한다.
(5) 마케팅에는 끝이 없다. 마케팅은 제품이나 서비스가 생산되기 전부터 시작되어 제품에 가격을 매기고 유통시킬 때, 판매가 완결된 후에도 끝나지 않는다.
(6) 마케팅에서 가장 중요한 단어는 당신이다. 고객에게 직접 말을 걸 때 이것을 활용하라.
- 세일즈와 마케팅은 정반대임. 마케팅의 목표는 세일즈가 필요없게 만드는 것이다. 이는 제품과 서비스가 고객에 맞게 저절로 팔리도록 하는 것을 말한다. (피터 드러커)
7. 사업에서 부를 창출하는 가장 좋은 방법은 창업이다. 아니다 기존 기업을 인수하면 창업의 위험을 덜 수 있다.
- 기업인수는 신생기업을 시작하는 것보다 덜 위험함. 살 수 있는 사업이라면 새로 시작하지 말라.
8. 경영자는 직원들을 엄격하게 관리해야 한다. 아니다 현명한 인재를 고용해 동기를 부여하라.
- 임무를 설명하고, 목표를 정의하고, 방해가 되지 않도록 경영자는 잠시 비켜라. 어떤 직무를 수행하는 데는 항상 수천개의 올바른 방식이 있다는 것을 기억하라. 당신의 방식은 결코 유일한 길도, 최고의 방식도 아니다.
9. 영구적인 내구성 자산이 회사의 핵심자산이다. 아니다 추상적 자산도 핵심자산이다.
(1) 1년단위로 사업의 각 주요부문들을 검토하고, 회사운영자금이 어디서 나오는지 식별하라. 이 분석은 수입과 이익을 창출하는 회사의 실질자산을 알려줄 것이다.
(2) 대부분의 기업에게 중요한 자산은 물리적인 것이 아니라 자본화된 명성, 자본화된 고객관계, 자본화된 전문지식이다.
10. 회사를 경영하려면 정밀한 프로세스를 세워야 한다. 아니다 달성하고자 하는 결과를 먼저 정의한 후, 그 결과를 도출하기 위한 프로세스를 세워야 한다.
- 일을 처리하는 과정이 얻고자 하는 결과를 내는데 아무런 도움이 되지 못한다면 그 과정은 있으나 마나하다. 과정은 바라는 결과에 도달하기 위해 있는 것이다.
- 항상 측정하라 그 다음 널리 퍼뜨려라. 결과가 좋든 나쁘든 감추지 마라. 비밀은 누구에게도 동기를 부여하지 않는다.
11. 업계를 선도하는 시장 장악력은 여간해서 깨지지 않는다. 아니다 일류회사일수록 시대변화에 맞게 사업을 혁신해야 한다.
- 혁신보다 더 위험한 것은 혁신하지 못하는 것이다. 변화는 반드시 필요하다. 그러나 가급적 조금만 변화시켜라.
- 경영자들은 다음 네가지 분야에서 혁신적 기회의 원천을 찾아야 함. 고객의 생활에서 나타나는 변화, 기술의 변화, 정부정책과 규율의 변화, 경쟁적 환경의 변화
- 혁신은 의식이 아닌 훈련이다. 새로운 아이디어를 시험하기 위한 체제를 만들어 그것을 연습하라.
12.경영자는 사업의 지속가능성만 생각하면된다. 아니다 경영자는 회사가 성장함에 따라 사업을 언제 그만둘 것인지도 미리 계획을 세워야 한다. 회사가 위기에 처한 다음에는 이미 늦다.

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리와이어

저자

찰스 S. 제이콥스 지음

출판사

프런티어 | 2010-10-25 출간

카테고리

경제/경영

책소개

새로운 조직, 새로운 리더를 위한 변화의 과학 “왜 야심찬 변화...

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- 안토니오 다마시오에 따르면, 인간의 의식적 사고를 주관하는 부위인 전전두엽은 감정을 생성하는 편도체와 상호연관성을 갖고 있어서, 객관적 논리에 따라 결정을 내릴 거라는 믿음과는 반대의 결과를 가져옴
- 사람들은 수천년전부터 마음이 현실을 만들어낸다고 생각해 왔지만, 논리를 중시하는 인간들을 납득시킬만한 데이터가 뇌과학 분야에서 나온 것은 고작 10여년 밖에 되지 않음
- 논리와 과학이 물질적으로 삶의 질을 엄청나게 향상시켜 온 것은 사실이지만, 거기에는 희생도 따랐음. 이야기보다는 객관적 패러다임을 지향해 온 인간의 성향 때문에 귀중한 정신적 능력을 잃어왔음. 하지만 뇌과학이 그것을 되찾을 수 있도록 돕고 있음. 뿐만 아니라, 뇌과학에서 주장하는 것처럼 객관성이 단지 환상에 지나지 않는다면, 이야기는 과학이론 만큼이나 우리의 경험을 이해하는 유효한 방법임. 이야기도 과학이론도 하나의 패러다임일 뿐임
- 비유를 수사학적 장식일 뿐이라고 생각할지도 모르지만, 비유는 근본적으로 인간이 마음이 작용하는 방식임. 두뇌에서 해체되고 재조합되는 감각 데이터는 자신이 경험했던 것과 비교할 수 있을 때만 의미를 가짐. 마음의 가장 깊은 차원에서 개념적 비유는 마치 패러다임과 같은 역할을 하며, 무엇을 볼지, 어떻게 생각하고 행동할지를 결정하면서 이 세계에 대한 경험을 형성해감. 생명이 깃들지 않은 물리적 세계는 인류에게 내적 인식이 생기기 전부터 익숙했던 경험이기에, 우리의 마음이 작용하는 방식과 사람들이 상호작용하는 방식을 빗대는 대상이 되었음. 객관적 패러다임에 수반되는 상식은 이 세상을 왜곡하여 자멸적 행동을 하게 만들고, 좀더 효과적일지 모를 다른 행동들을 보기 어렵게 만듬. 마음이 실제로 작용하는 방식을 본다면, 다윈의 자연선택과 똑같이 작용한다는 것을 알 수 있을 것임. 선택할 수 있는 것들이 무작위로 생성되고 정신적 환경이 그 가운데서 최적의 것을 선택함. 우리가 살고 있는 세상은 정신세계이기 때문에 인지적 패러다임은 우리가 생각하는 방식과 행동하는 바익에 가장 적합한 패러다임임. 따라서 사람들이 우리가 지시하는 대로 하게 만들려면 강제로 시키기 보다는 시키려는 일을 선택하게끔 해줄 정신적 환경을 만드는게 훨씬 좋음.
- 이야기는 마음이 타고난 대로 작용하는 방식이고, 논리가 태어나기 전부터 이 세계를 이해하는 방식이었음. 우리가 스스로에게 들려주는 이야기들은 우리가 이 세상을 보는 방식과 생각하는 방식, 행동하는 방식을 결정지음. 우리는 다른 사람들을 이해하기 위해서도, 그들의 마음을 바꾸기 위해서도 이야기를 이용할 수 있고, 기업을 분석하는 틀로도 이야기를 할 수 있음. 우리가 처하는 거의 모든 상황에서 이야기는 현재 작용하고 있는 힘이 어떤 것이며, 우리가 그 힘을 어떻게 다루어야 하는지 깊이 인식하게 해줌.
- 존코터는 상사 관리하기라는 제목이 기사에서 상사에게 필요한 것, 목표, 선호하는 근무 스타일 등에 대해 질문을 하라고 했음. 상사에게 원하는 것을 묻고 그것을 주는 것. 주도적을 관계를 관리하면 일이 더 쉽게 진행될 것임. 그러기 위해 필요한 도구들은 두뇌에 내장되어 있음. 뇌과학에서 경영에 대해 발견해 낸 사실들에 따르면 필요한 것은 의식적으로 주의를 돌리는 것 뿐임. 사실 우리는 여전히 마키아벨리가 널리 읽히고 숭배받는 세계에 살고 있음. 하지만 가끔은 덜 직관적인 도구를 쓸 줄 아는 것도 도움이 됨.
- 누가 우리가 한 일에 대해 피드백을 주겠다고 하면 기분이 어떨까 상상해보라. 이에 대한 전형적 반응은 "오 좋아요. 성과를 높일 기회가 왔네요"라며 기분이 좋아지는 것은 분명 아닐 것임. 대개는 두려운 마음이 들게 마련임. 특히 자신의 커리어에 엄청난 영향을 줄 수 있는 우두머리 수컷이 피드백을 할 경우에 더 그러함. 피드백이 우리가 평생 지녀온 자아상과 충돌하여 인식의 부조화를 만들어낸다면 마음이 편치 않을 것이고 그 불편한 기분을 떨쳐내기 위하여 뭔가를 할 것임. 가장 생산적인 반응은 피드백을 마음에 새겨서 자신은 절대 실수를 하지 않을 거라는 생각을 실수할 수도 있다는 생각으로 바꾸고 피드백에 맞도록 새로운 방법을 배우고자 노력하는 것임. 그러나 자아상을 지켜야 한다는 필요성이 내면에 뿌리깊게 박혀 있는데 이런 변화가 쉽겠는가? 피드백을 자신에게 합리화하여 해석함으로써, 그리고 좋지 않은 성과의 원인을 우리가 통제할 수 없는 외부의 요인으로 돌리거나 피드백을 무시함으로써 자아상을 그대로 놔두는 편이 훨씬 쉬움. 상사나 별로 좋아하지 않는 사람이 피드백을 했다면 그들이 과연 우리를 평가할 수 있는 능력이 있는지 그리고 그 동기가 순수한지 의심하게 됨.
- 10퍼센트 급여인상을 기대했는데, 5퍼센트밖에 인상되지 않았다면 그것은 벌로 여겨지면서 공격성을 촉발할 수 있음. 자신이 일을 잘했다고 믿었는데 건설적이긴 하지만 미처 예상치 못한 비판을 받는다면 이 역시 공격성을 촉발할 것임. 상사가 어떤 의도를 갖고 그랬는가 하는 점은 크게 중요치 않음. 정신세계에서는 우리가 믿는 것이 사실이기 때문. 5퍼센트가 아예 올려 받지 못한 것보다 낫다고 합리적으로 계산하지도 않고 피드백이 자기계발을 위해 중요하다고 생각하지도 않음. 그 대신 벌을 받으면 상대방에게도 그에 상응한 벌을 줌으로써 보상을 받았다는 느낌이 듬. 아이러니하게도 비판받은 행동을 계속해서 하면 보상을 받는 것 같음. 이것이 제너럴 일렉트릭사의 연구결과처럼 비팜이 소용이 없는 이유인지도 모름.
- 관리자들이 피드백을 통해서든, 보상이나 벌을 통해서든, 다른 사람들의 행동을 통제할 수 있다는 생각을 버려야 함. 그 대신 자연선택고정이 외부 시장에서와 마찬가지로 기업 내부에서도 이루어진다는 사실을 인식할 필요가 있음. 사람들은 다른 사람들이 합리적이라고 판단하든 말든, 자신이 원하는 대로 행동할 것임. 관리자가 할 수 있는 최선은 자신이 소망하는 행동을 직원들이 자연스럽게 선택하도록 환경을 조성하는 것임.
- 관리자들이 통제를 계속하는 한, 관계의 역학은 관리자들에게 불리하게 작용할 것이고, 직원들을 수동적이거나 공격적으로 만들 것임. 이 말은 곧 전형적인 관리의 관계를 뒤집을 필요가 있다는 것이고, 관리자들에게 그것은 곧 책임을 포기하라는 이야기처럼 들릴 것임. 하지만 중요한 것은 관리자가 어떻게 느끼는가가 아니라 무엇이 효과적인가임. 목표설정, 피드백, 개선조치의 결정 등에서 관리자는 지시하기보다는 요청해야 함. 직원들이 책임지는 주체가 되는 순간, 관계의 역학은 달라지기 시작할 것임. 관리자의 역할은 직원들이 필요로 하는 정보를 제공하고 적절한 지원을 해주어 직원들이 스스로를 관리하게 하는 것임.
- 사람들에게 지시하려고 하면 할수록 학습을 통해 달라지는 마음의 힘이라는 엄청난 이점을 점점 잃어버리게 됨. 그러나 우리가 살고 있는 정신세계에서 마음이 가장 중요하다는 사실을 고려하면, 어떤 구조에도 의지하지 않고 집단의 행동을 좌우할 수 있음. 사고를 형성하는 문화를 만들어내기만 하면 되는 것.
- 우리가 사는 세계에서 마음이 주도적 역할을 하는 것을 생각하면 문화를 조직의 사고방식으로 보는 것이 더 좋은 방법일 것임. 우리의 사고방식은 하나의 이야기처럼 구조화되어 있기 때문에 조직의 구성원들이 이 세상을 인식하는 방식과 그에 따라 행동하는 방식을 이끄는 집단적 이야기라고 생각할 수 있음.
- 오디세우스의 전략은 목마를 요새를 쳐부수기 위한 무기에서 신에게 바치는 제물로 바꾸었음. 헨리5세의 전략은 프랑스군의 수적 우세를 약점으로 바꾸어놓음. 돈 버의 전략은 비행기의 좌석하나를 미국적 방식을 지지하며 행사하는 하나의 표로 변화시킴. 각 경우에서 전략은 사람들이 생각하는 방식을 상식에 반하는 방식으로 바꾸었음.
- 사람의 행동이란 결코 컴퓨터 프로그램처럼 정해져 있지 않으며, 행동은 결국 마음 속에서 어떤 일이 일어나느냐에 달려 있기 때문에 사람들이 하는 행동의 미묘한 차이를 보면 그 사람이 진짜 무슨 생각을 하는지 알 수 있음. 따라서 변화 프로젝트는 사람들이 생각하는 방식이 바뀔 때만 효과가 있음.
- 예상했던 것을 처리할 때보다 새로운 것을 처리할 때 시간이 더 걸림. fMRI영상을 보면, 익숙하지 않은 것을 볼 때 전전두엽은 더 활발히 움직임. 생물학적으로 예상치 못한 상황을 만나면 깊이 생각하는 것을 담당한다고 여겨지는 피질과 전체 상황을 처리하는 우뇌에서 더 많은 발화가 일어남. 심리학적으로 사람은 예상치 못한 것을 만나면 잠깐 주춤한 뒤 좀더 큰 그림으로 주의를 돌림. 그래서 지금 하고 있는 게임에서 무언가 잘못됐다는 것을 깨달음. 즉 우리가 이용하고 있는 패러다임은 우리가 경험한 것을 이해하지 못한다는 사실을 개딸음. 그런 과정을 거쳐 우리는 새로운 패러다임을 받아들일 준비를 갖추게 됨.
- 행동을 바꾸기 위해 이야기를 이용하는 것은 논리적 선언을 하는 것보다 더 효과적임. 이야기는 사실을 주장하지 않기 때문에 관계의 영향을 만들어내거나 그것을 부인하려는 시도를 하지 않음. 이야기는 마음이 자연스럽게 작용하는 방식이므로 접근하기가 아주 쉬움. 이야기는 지성과 감정을 담당하는 뇌의 두 반구를 모두 이용하기 때문에 논쟁보다 더 효과가 큼. 이야기의 가장 강력한 측면은 이야기가 부조화를 중심으로 선회하면서 사람들이 생각하는 방식을 근본적으로 바꾸는 능력을 가졌다는 점.

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SMALL GIANTS 대한민국 강소기업

저자

이장우 지음

출판사

미래인 | 2010-10-30 출간

카테고리

경제/경영

책소개

한국경제의 하든 파워, 강소기업을 배워라! ‘중소기업 살리기’ ...

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- 한국 강소기업은 독일이나 일본처럼 가업 경영으로 핵심역량을 쌓은 것이 아님. 90년대 정보통신 시장의 활황속에서 성장기회를 잡고 급성장. 따라서 평균업력 13년 정도인 신생기업이 대부분이며, 생존의 발판은 기술 드라이브형, 비전 드라이브형, 마케팅 드라이브형으로 나눌 수 있음.
- 강소기업의 생존비결
(1) 국내 틈새시장 장악 : 전통적으로 국내 중소기업들은 대규모 수요자인 대기업이나 공공기관의 납품 또는 하청으로 생존기반을 마련하지만 이런 종속관계에 안주하지 않고 시장에 나가 정면돌파. (사례, 씨앤에스테크놀러지 - 시스템반도체 칩이나 통신중계기 시장에서 기술혁신으로 생존기반 확보
(2) 창업초기부터 글로벌 틈새시장 개척 (사례, 휴맥스, 제이브이엠(자동 약포장기), 아이디스(DVR생산업체))
(3) 기술융합분야의 신시장 개척 (사례, 엠게임, 인터파크(인터넷 쇼핑몰 개발을 토대로 새로운 온라인 서비스 시장 진출), 유비케어(디지털 의료장비 제조를 기반으로 온라인이나 모바일을 이용한 의료서비스 분야로 사업 전환))
- 창업자는 기업이 성장함에 따라 기업가치를 높이고자 하는 욕구와 회사를 통제하고자 하는 욕구 사이에서 딜레마에 빠짐. 창업자는 부와 권력 가운데 더 중요하다고 생각하는 것을 제대로 파악해 이를 극대화시켜야 함. 이를 위해 설립 초기부터 회사를 장래에 어떤 기업으로 만들 것인지, 자신과 회사를 어떤 관계로 정립할 것인지 미리 설정해야 함.