- “성공한 사람들이 실제 가장 많은 외로움을 느낀다. 그들은 주변 동료와 상호의존적인 관계를 맺지만 동시에 독립적이고 단절된 느낌을 받는다. 뚜렷한 자아와 높은 자신감은 자신 들을 성공으로 이끌었지만 동시에 불안감과 불확실성이 있다. 주변 에는 진정한 우정의 친구가 부족하다. 그들도 역시 인간이기에 정서 적 지지가 필요하다.” 뛰어난 성과와 팀워크는 개인기에서만 나오는 것이 아니다. 정서적 지지 또한 필요하다는 것이다.
- “필수적인 덕목에는 냉철한 강단이라는 것이 있는데, 나는 그게 는 것 같았어. 이게 뭐냐면, 감정에 휘둘려서는 안 된다는 거야. 코지 는 모든 선수들을 더 세게 밀어붙여야 해. 그러면서도 감정에는 거의 무심해져야 하지. 한 선수를 다른 선수로 교체한다든가, 더 어린 선 수에게 기회를 주기 위해 베테랑 선수를 뺀다든가 하는 식으로 말이야. 이게 바로 풋볼이라는 스포츠의 본질이야. 적자생존, 가장 뛰어난 선수들만 뛸 수 있어. 하지만 내 경우, 연민이 너무 많았어. 나는 우리 의 결정을 모든 아이들에게 이해시키고자 했어. 나는 그렇게까지 냉철하지는 못했다고 생각해.”
풋볼 코치로서 성공하기 위해 '냉철함'이 필요하다고 믿은 빌이 옳았을 수는 있다. 하지만 비즈니스의 세계에서는 공감이 성공의 중요 한 열쇠라는 근거가 점점 증가하고 있다. 그리고 이제 모두가 알듯 이, 연민이 깊은 빌의 성격은 풋볼 경기장보다는 비즈니스 세계에서 더 유용하게 쓰였다.
- “당신이 위대한 관리자라면, 부하 직원들이 당신을 리더로 만들 것입니다. 그들이 당신을 리더로 만드는 것이지, 당신 스스로 리더가 되는 것이 아닙니다.”
- 매주 진행한 빌과의 코칭 세션에서 우리가 가장 먼저, 그리고 가장 많이 논의했던 것은 관리였다. 전반적인 관리법은 물론이고 세부적인 기술까지 다뤘다. 빌은 회사의 전략 이슈에 대해 의견을 낸 적이 거의 없었지만, 그가 전략 이슈와 관련된 의견을 낼 때는 그 전략을 실행에 옮길 강력한 실행계획이 있는지를 확인하려는 목적이 있을 때였다. 현재의 이슈는 무엇인가? 빠르게 문제를 해결하기 위해서 어떻게 관리를 하고 있는가? 직원채용은 어떻게 진행되고 있는가? 팀을 어떻게 만들고 구성하는가? 회의는 어떻게 진행되고 있는가? 모든 사 람들이 인풋input을 해주고 있는가? 무슨 말이 오갔고 어떤 말이 나 오지 않고 있는가? 그는 회사가 잘 운영되고 우리가 모두 관리자로서 성장하기를 희망했다.
- 사람이 먼저다.
성공적인 기업의 토대는 사람이다. 모든 관리자의 으뜸가는 책무는 사람들이 더 효율적으로 일을 할 수 있게 도와 그들이 성장하고 발전할 수 있도록 하는 것이다. 위대한 일을 할 능력이 있으면서 의욕도 충만한 훌륭한 사람들은 주변에 많다. 하지만 이 위대한 사람들은 그들의 에너지를 분출하고 확대시킬 수 있는 환경에서만 성장할 수 있다. 관리자들은 그 들을 지원하고 존중하고 신뢰하면서 이런 환경을 만든다.
지원이란, 이들이 성공할 수 있도록 적절한 도구, 정보, 훈련과 코칭을 제 공하는 것이다. 다시 말해 사람들의 능력을 지속적으로 계발하려는 노력 을 말한다. 위대한 관리자들은 사람들이 성장하고 업무에 통달할 수 있 도록 도와준다.
존중이란, 사람이 가진 고유한 커리어의 목표를 이해하고 그들이 삶에서 내리는 선택을 섬세하게 헤아리는 것이다. 즉, 회사의 필요에 부합하는 방향으로 사람들의 커리어 목표를 달성할 수 있게 도움을 주는 것을 의미한다.
신뢰란, 사람들이 자신의 일을 하고 의사결정을 내리는 데 자유를 주는 것이다. 그들이 어떤 일이든 잘할 수 있고 잘할 것이라고 믿는 것을 의미한다.
- 빌은 항상 스몰 토크small talk'로 시작했지만, 그의 스몰 토크는 정 말로 작지는 않았다. 직장에서의 스몰 토크는 종종 피상적이다. 본격적으로 업무 얘기에 들어가기 전 “아이들은 잘 지내지?” 정도의 말이나 또는 출근길에 있었던 일들을 가볍게 얘기하는 정도다. 하지만 빌 과의 대화는 좀 더 의미 있고 다채로웠다. 가끔 빌은 업무 이야기보다도 인생 이야기에 더 관심이 있다는 느낌마저 주곤 했다. 빌은 주 변 사람들의 삶에 진정으로 관심을 보였다. 비즈니스 관점에서도 이런 대화는 상당히 강력한 도구다. 실제로 2010년 수행된 한 연구에 의하면 이런 종류의 실체가 있는 substantive 대화는 아무런 의미 없이 하는 진정한 스몰 토크보다 사람을 더 행복하게 만든다.
- 이런 스몰토크를 통해서 (앞에서 설명한 것처럼 빌의 스몰 토크는 그렇게 작지는 않았다.) 빌은 바로 업무 이야기로 자연스레 넘어갔다. “지금 어떤 일 을 하고 있지?” “어떻게 진행되고 있지?” “도와줄 일이 있을까?” 그 후에는 동료들과의 관계로 넘어갔다. 빌은 동료들과의 관계가 상사 와의 관계보다 더 중요하다고 생각했다. 어느 날, 조너선은 빌과 일대일 미팅에서 구글 창업자들이 자신의 업무에 제대로 된 피드백을 주지 않는다고 털어놓았다. 조너선은 궁 금했다. 그들이 원하는 것이 무엇일까? 빌은 상사로부터의 피드백에 대해서는 걱정하지 말라고 대답했다. 오히려 그가 정말로 신경을 써야 할 것은 동료들의 피드백이었다. 동료들이 나를 어떻게 생각하는 가? 바로 이것이 중요하다! 이렇게 빌은 조너선의 동료들에 대해 대화를 시작했다. 빌은 조너선의 동료들이 얼마나 조너선에게 고마워 하고 있는지, 그리고 더 잘할 수 있기 위해 무엇을 해야 하는지를 말해줬다. 빌의 대화 주제는 동료들과의 관계에서 팀으로 옮겨갔다. 그는 항상 팀원들에게 나아가야 할 방향을 명확하게 알려주었는지, 그리고 그들을 지속적으로 도와주었는지를 알고 싶어했다. 그들이 하는 일을 우리가 제대로 이해하고 있는가? 만약 그들이 어떤 어려움을 겪고 있다면, 제자리로 돌아올 수 있도록 간부들이 무엇을 해야 하는 지에 대해 허심탄회하게 대화할 준비도 돼 있었다. 언젠가 빌은 “당신 부하 직원들이 당신의 아이들이라고 생각하세요”라고 말을 한 적 있다. “그들의 방향을 잘 잡아주고, 더 나은 사람이 되도록 도와주세요”
- 다음은 혁신이었다. 우리 회사에 혁신을 위한 공간이 있는가? 혁신 과 효율성 사이에서 우리는 어떻게 균형을 잡고 있는가? 양자택일은 좋은 생각이 아니다. 둘 사이에서 균형을 잡아야 한다. 세부적인 소통방식은 차치하더라도, 빌은 좋은 소통에 대한 자신만의 확실한 신념이 있었다. 빌은 전통적인 대면 소통을 선호했다. 대면 소통이 불가하다면 전화통화를 선호했다.(그는 “회의를 잡으려고 4주씩이나 기다릴 필요가 없잖아. 그냥 전화해”라고 말했다.) 빌이 고 코퍼레이션의 CEO를 맡았던 시절, 그에게 이메일을 받는 것은 매우 이례적인 일이었다. 나중에 그가 실리콘밸리의 많은 사람들의 코치가 되었을 때, 그의 저녁 시간은 그에게 메시지를 남긴 사람들에게 전화하는 것으로 채워졌다. 빌에게 음성 메시지를 남기면 반드시 답신 전화가 왔다. 그는 이메일에도 능했다. 오늘날 이메일 트렌드는 상사가 비서에게 메시지를 전달하면, 비서가 그 메시지를 이메일로 사람들에게 발 송하는 방식이다. 빌은 언제나 우리에게 상사로서 직접 이메일을 발송해야 한다고 조언했다. 실제로 빌의 이메일 쓰는 방식은 발전에 전을 거듭했다. 우리는 이 책을 쓰기 위해 빌이 우리에게 보낸 이메 일을 모두 읽었고, 그의 메시지가 얼마나 간결하고 명확하며 따뜻한 지 놀라지 않을 수 없었다. 한 예로, 조너선의 아버지가 돌아가셨을 때, 빌은 “그(조너선의 아버지)와 개인적인 친분을 쌓지 못해 매우 안타깝 습니다. 사랑하는 아들을 무척 자랑스러워하셨을 거예요”라고 메시지를 보냈다.
- 빌은 사내 정치를 혐오했다. 그는 합의consensus 보다는 최고의 아이디어를 도출해내는 것이 중요하다고 믿었다.(빌은 “합의 따위는 개나 줘 버려"라고 종종 말했다.) 합의는 '집단사고'와 어설픈 의사결정으로 이어질 수 있다는 많은 연구의 결론을 빌은 직감적으로 이해했던 것 같다. 가장 훌륭한 아이디어를 얻는 방법은 모든 의견과 생각을 서로 공개하고 함께 토론하는 것이라고 빌은 생각했다. 문제가 있으면 솔직하 게 드러내고, 특히 반대의견을 가진 사람들이 진실된 생각을 말할 수 있도록 기회를 줘라. 만약 당장의 문제가 기술적인 문제라면(예를 들면 마케팅이나 회계 관련 문제) 해당 전문성을 가진 사람들이 자유롭게 의 사결정을 할 수 있게 해야 한다. 다양한 분야에 걸친, 보다 광범위한 문제일 경우 팀장이 토론을 이끌어야 한다. 어찌 되었든 모든 사람의 생각과 의견을 모두 들어야만 한다. 이런 아이디어를 모두 이끌어내기 위해 빌은 종종 회의 전에 개개인들과 면담을 해 그들의 생각을 물어보곤 했다. 빌은 여러 사람과 대화를 하면서 다양한 관점을 이해하게 되었지만, 무엇보다 중요한 건 이런 면담을 함으로써 회의 참석자들이 회의 안건에 대한 자신의 생각을 스스로 정리할 기회를 갖게 된 것이다. 빌과 대화를 하면서 회의 전에 더 많은 생각을 하게 된 것이다. 어쩌면 회의장에 도착했 을 때 참석자들의 의견이 통일되었을 수도 있고 아닐 수도 있다. 확실한 것은, 이들은 이미 충분히 생각했고 자신의 관점을 다른 사람들과 이야기 나눴을 것이란 사실이다.
사람들이 자신의 생각을 드러내고 주장하면서 회의는 때때로 과열되기도 한다. 충분히 가능한 일이고 딱히 이상한 일도 아니다. 빌이 코치한 제자이자 우버의 전 CEO인 에밀 마이클은 “리더가 사람들을 수동공격적 passive-aggressive 성향에서 벗어날 수 있게만 한다면 솔직 하고 열띤 토론이 가능해진다”고 말했다. 당신의 팀이 열심히 일하면 서 회사가 자신보다 우선이라는 생각을 한다면, 열정적인 논쟁을 거 친 뒤 최선의 아이디어가 떠오를 것이다. 리더가 토론을 어떻게 꾸려 나가느냐가 중요하다. 2016년 이뤄진 연구에 의하면, 사람들 사이의 이견을 강조할 때보다 토론을 강조할 때 회의 참가자들은 더욱 적극적으로 정보를 공유한다. 이때 사람들은 참가자들이 반대 의견에 더 수용적이라고 인식한다. 하지만 의사결정을 책임지는 관리자가 무엇을 해야 할지 자신이 다 안다고 생각하면, 빌의 합주단 방식은 제대로 운영되기 어렵다. 마리사 메이어는 구글에서 이런 문제를 겪었다고 한다. 그러자 빌이 그녀에게 새로운 규칙을 알려주었다. 팀 회의 때 항상 마지막에 말하 는 사람이 되라는 것이었다. 그녀가 정답도 알고 있고 그녀의 생각이 옳을 수도 있지만, 그걸 말하게 되면 팀이 하나로 뭉칠 기회를 빼 앗는 것이나 다름없다고 빌은 조언했다. 정답을 찾아내는 것도 중요 하지만, 팀이 하나 되어 함께 정답을 찾아가는 것도 똑같이 중요하다.
- “회사의 목표는 제품에 담긴 비전을 현실 세상으로 끄집어내는 것 입니다. 그리고 재무, 영업, 마케팅 같은 그 외의 요소들을 활용해 제 품이 시장에서 성공할 수 있도록 지원해야 합니다." 빌이 실리콘밸리에 건너온 1980년대에만 해도, 아니 실리콘밸리뿐 만 아니라 그 어디서도 이런 방식으로 일하는 회사는 없었다. 그당시 기업은 어떻게 운영되었을까? 엔지니어가 회사를 창업하고, 얼마 후 영업, 마케팅, 재무, 경영에 경험이 풍부한 경영인을 불러 경영을 위 임하는 것이 흔한 방식이었다. 하지만 이런 경영인은 기술자의 필요 성을 크게 생각하지 않을뿐더러 제품에 초점을 맞추지도 않는다. 빌 은 경영인이었지만, 엔지니어가 권한을 갖는 것보다 더 중요한 것은 없다고 믿었다. 그는 제품을 생산하는 부서야말로 기업의 핵심이라고 생각했다. 이들이 바로 새로운 기능과 제품을 만들어내는 존재다.
- 혁신은 미친 사람들이 정당한 대우를 받는 곳에서 일어난다.회사의 목적은 제품에 담긴 비전을 현실 세상으로 끄집어내는 것이다. 그 외 다른 요소들은 제품이 잘 팔리도록 역할하면 된다.
- 빌은 유머감각이 풍부했다. 그는 식사자리를 아이들의 식사자리처럼 만드는 재주가 있었다. 설령 이사회 회의 후의 진지한(또는 지루한) 저녁식사 자리라고 해도 말이다. 빌은 공식적으로는 애플을 포함한 몇 개 회사에서만 이사회 멤버로 있었지만, 비공식적으로는 그보다. 더 많은 이사회 회의에 참석했고, 클라리스, 고 코퍼레이션, 인투이트의 CEO를 역임하는 동안 많은 이사회 회의를 주최했다. 그는 이사회와 즐거운 시간을 보내는 방법을 알았지만, 동시에 어떻게 CEO가 이사회를 잘 활용할 수 있는지에 대한 강력한 가이드라인도 개발했다. 능력 있고 효율적인 이사회는 회사의 엄청난 자산이 될 수 있지만, 그렇지 않은 이사회는 그저 시간만 잡아먹을 뿐이다. 당신이 이사회 회의를 주최하고 운영하는 CEO 건 아니건 상관없이, 빌이 이사회 회의를 운영하는 방식은 바쁘고 자존심 높은 사람들이 참석하는 대규모 회의를 진행하는 데 훌륭한 통찰력을 제공한다. 이사회 회의를 운영하는 주체는 CEO지, 그 반대가 아니다. 이것이 이사회에 대한 빌의 가장 기본적인 입장이다. CEO가 회의 어젠다를 갖고 있지 않거나, 어젠다를 따르지 않은 채 회의를 진행할 경우 이사회 회의는 실패한다. 어젠다는 회사 경영 전반에 대한 업데 이트로 시작해야 한다. 이사회는 전반적으로 회사가 어떻게 운영되 고 있는지를 알아야 하기 때문이다. 이 어젠다에는 엄격한 재무보고 서와 영업보고서, 제품 현황과 회사 경영지표(채용, 홍보, 마케팅 및 기타 지 원 업무) 등이 포함된다. 만약 이사회 내에 감사, 재무 등을 관장하는 분과위원회가 있다면, 이사회 회의가 열리기 전에 미리 이들을 만나 야 한다. 회의가 시작하기 전에 멤버들에게 최신 동향을 알려야 하기 때문이다. 하지만 무엇보다 가장 중요한 것은 회사의 경영 성과에 대해 솔직하고 개방적이며 간결한 토론을 해야 한다는 것이다. 관련 자료는 사전에 이사회 멤버들에게 전달되어야 한다. 이사회 멤버들은 회의가 소집되기 전에 모든 사항을 검토할 의무가 있다. 만 약 당신이 재무보고서를 이사회 회의 때 처음 공개하면, 회의 참가자 들은 계속해서 재무보고서에 매달리고 당신은 회의에서 다루지 않아 도 될 사소한 내용까지 설명하고 대응하느라 진땀을 뺄 것이다. 재무보고서나 다른 세부사항들을 사전에 공유하면, 회의 때는 질문에 답변만 하면 된다. 앞에서 검토할 의무'라고 했는데, 말 그대로 이사회 회의에 참석하는 모든 이들은 사전에 공개된 내용을 반드시 검토해 야 한다. 의무를 다하지 않는 멤버들은 이사회에 있으면 안 된다.
- “그저 단어만 듣거나 다음에 어떤 말을 할지 생각하면서 듣는 게 아니라, 상대방이 하려는 말을 진실한 자세로 주의 깊게 듣는다면 우 리는 모두 더 현명해질 거요."
- “대화 중 새로운 것을 발견하고 통찰력을 얻는 데 도움이 되는 질 문을 하는 사람이 바로 훌륭한 경청자다.”
- 빌이 질문하고 듣기를 마치고, 당신을 호되게 혼낸 다음에는 보통 무엇을 하라는 말은 하지는 않았다. 관리자라는 자신의 생각을 다른 사람에게 주입시켜서는 안 된다는 것이 그의 생각이었다. '무엇'을 해 야 할지를 말하지 말고 '왜' 그 일을 해야 하는지를 말해줘야 한다. 댄 로젠스웨이그는 말했다. “저는 목표를 설정하고, 성공적으로 달성하려면 무엇을 어떻게 해야 하는지 일일이 사람들에게 알려줬어요. 그런데 빌은 사람들에게 맥락을 알려주라고 했어요. 일의 맥락을 이해하면 자신의 업무를 맥락에 대입해 무엇을 해야 하는지 스스로 파악할 수 있다고요. 사람들이 스스로 움직이도록 하는 게 관건이죠. 풋볼 경기에서 선수들이 뛰어다니는 것과 같아요. 감독은 선수들에 게 정확하게 어떤 경로로 달리라고 말하지 않아요. 그저 우리의 목적 이 무엇인지 그리고 상대방의 수비전략이 어떤지를 알려주기만 하면 선수들은 스스로 할 일을 알아내죠.”
- 빌은, 관리자의 역할이란 자신의 팀이 좀 더 용감하게 행동할 수 있게끔 업무를 추진하는 것이라고 생각했다. 하지만 용기를 갖는 건 어렵다. 사람들은 실패의 두려움에 사로잡혀, 리스크를 무릅쓰는 것을 무서워한다. 그럼에도 직원들이 너무 몸을 사리지 않도록 뒤에서 밀어주는 것이 관리자의 역할이다
- 용기의 전도사가 되어라. 사람들이 스스로를 믿는 것보다 더 믿어라. 그리고 그들이 더 용감해질 수 있도록 도와줘야 한다.
- 관리자로서 우리는 눈앞의 문제에 집중하려는 경향이 있다. 상황이 어떤가? 어떤 이슈가 있는가? 우리에게 주어진 선택은? 이런 문제들 말이다. 물론 타당한 문제들이다. 하지만 코치의 본능은 보다 근본적인 질문을 함으로써 팀을 이끌라고 한다. 문제를 해결하는 데 가장 적합한 사람은 누구인가? 적합한 팀이 배정되었는가? 성공에 필요한 지원을 해주고 있는가?
- 팀을 먼저 만들고 문제를 해결하라. 눈앞에 문제나 기회가 놓여 있을 때 첫 번째로 할 일은, 적합한 팀을 구성하고 그 팀으로 하여금 기회를 잡거나 문제를 해결하게 하는 것이다.
- 빌은 동료와의 관계를 매우 가치 있게 여겼다. 팀 동료들과의 관계를 맺고 발전시키는 일은 팀 빌딩에 중요하지만 종종 간과된다. 건전한 관계는 자연스레 형성될 수도 있지만, 자연스럽게 형성될 때까지 운에만 의존하면 안 될 만큼 중요하다. 그래서 빌은 사람들을 팀으로 묶을 기회를 적극적으로 활용했다. 보통 함께 일하지 않는 두 사람에게 공통의 과제나 프로젝트, 또는 의사결정을 맡긴 다음 그들 스스로 해결하도록 내버려둔다. 이런 식으로 일을 함께하면 두 사람 사이에 신뢰가 쌓이게 된다.
- 비관적인 생각은 제쳐두어라. 모든 비관적인 문제를 완전하고 투명하게 사람들에게 알리되, 거기에 매몰되지는 마라. 그리고 가능한 만큼 빠르게 앞으로나아가라.
- 리 볼린저는 이렇게 말한다. “빌은 함께 일하는 사람들을 이해하는 능력이 특출했죠. 그는 사람들을 직관적으로 파악했고, 그들에게 동 기부여가 되는 게 무엇인지. 무엇이 그들을 움직이는지도 알았죠."
빌이 이렇게 할 수 있었던 비결은 이 모든 긴장감이 결국 어디에 서 오는가를 봤기 때문이다. 그러다 보면 문제의 본질을 파악하게 된다. 예를 들어, 에릭의 임원 회의에서 빌은 회의실 안에서 별말을 하지 않고 긴장감이 얼마나 고조되었는지, 그리고 그 긴장감이 어디에 서 오는지를 관찰했다. 보통의 경우 구글의 임원 회의는 개방적이며 투명하며, 논의하는 분야가 자신의 분야와 직간접적인 관련성이 없더라도 모든 사람이 자신의 생각과 의견을 말하도록 장려된다. 그래 도 한계는 분명히 있었다. 사람들은 감정이 고조되기 시작했고 빌은 그런 순간을 잘 포착했다. 그러기 위해서는 예리한 관찰력이 필요하다. 사람들의 말을 듣는 것으로만은 부족하며, 그들의 몸짓 언어와 뒷담화까지 들어야 한다. 우리가 만난 빌의 수많은 지인들이 사람이 좌절감을 느끼는 순간을 정확하게 포착하는 빌의 능력에 대해 언급했다. 이 능력은 타고난 것이지만 계발될 수도 있다. 일단은 듣고 지켜보는 것에서 시작한다.
- “장미 향기를 맡기 위해서는 시간을 잠시 내야 해. 여기서 장미는 주변 사람들이지”
- 창업자와 관련된 그의 원칙은 이렇다. 창업자를 사랑하라. 그리고 기업 경영에서 그들이 공식적으로 맡는 역할을 넘어 의미 있는 방식 으로 관여할 수 있게 하라. 딕 코스톨로가 트위터의 CEO가 되었을 때, 빌은 그에게 트위터 의 창업자인 비즈 스톤, 잭 도시, 에반 윌리엄스와 잘 협력하라고 말 했다. “오늘은 당신이 CEO고 그들이 창업자이지만, 언젠가 당신이 전 CEO가 되어도 그들은 여전히 창업자일 겁니다.” 빌의 조언이었 다. 너와 그들의 대결이 아니라, 협력이다. 창업자들은 돕기위해 여기 있는 것이다.
- 앞으로 무엇을 할지 결정하라
존 도나호는 2015년 이베이의 CEO 자리에서 사임했을 때 에릭과 비슷 한 상황에 놓였다. 50세를 넘긴 성공한 사업가로서, 아이들은 한창 자라고 있었다. 이제는 뭘 해야 할까? 존은 자신보다 나이가 많지만 여전히 활력이 넘치는 십수 명의 사람들에게 커리어 말년의 전환기에 어떻게 대 처했는지 물어보면서 자신의 문제를 해결하고자 했다. 존이 찾아낸 해법 은 아래와 같다.
창의적이 되어라. 50세가 지나면 인생에서 가장 창의적인 시간이 되어 야 한다. 당신은 경험에서 우러나오는 지혜와 자유가 있다. 가능하다면 '인생 후반부와 같은 은유적 표현은 피하라. 이런 표현들은 당신이 가진 영향력을 폄하한다.
딜레탕트(아마추어 애호가)가 되지 마라. 포트폴리오를 넓힌다는 생각으로 아무거나 대충하지 마라. 무엇을 하는 함께하는 사람들에게 믿음을 주고 결과를 만들어라. 그리고 이왕 시작한 것은 끝을 봐라.
활력 있는 사람을 찾아라. 그런 사람들과 어울려라. 그런 사람들과 함께 하라. 종종 이런 사람들은 당신보다 어릴 수 있다는 것을 인정하라.
재능을 활용하라. 다른 사람들과 스스로를 차별화할 수 있는 당신만의 특별한 재능을 찾아라. 스스로의 목적의식을 고취시킬 수 있는 것들이 무엇이 있는지 찾아라. 재능을 목적을 달성하는 데 적용하라.
미래를 걱정하면서 시간을 낭비하지 마라, 뜻밖의 행운에 몸을 맡길 줄도 알아야 한다. 대부분의 인생의 전환점은 예상하기도 어렵고 통제하기도 어렵다.

 

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Posted by dalai
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