올웨이즈 데이원

1. 아마존의 발명문화
- 오늘날 아마존의 모든 새로운 프로젝트는 메모로부터 시작된다. 누군가 어떤 아이디어를 연구하기에 앞서, 메모는 잠재적 제품이 어떤 모습일지 구체적으로 묘사한다. 아마존 사람들은 이를 '거꾸로 일하기 working backwards'라고 부른다. 그들은 먼저 발명을 꿈꾸고, 거기서 거꾸로 내려온다. 여섯 쪽 분량으로 제한된 아마존의 메모는 보통 11포인트의 칼리브리체로 작성되며, 0.5인치 여백에 아무 그림 없이 새로운 제품과 서비스에 관한 모든 내용을 자세히 설명한다.
- 메모에는 참으로 많은 내용이 들어 있었다. 새로운 서비스에 대한 개괄적 설명, 고객에 대한 의미, 아마존 유통업체에 대한 의미, 예산 계획, 글로벌 전략, 가격 책정, 업무 일정, 예상 매출, 성공 기준 등 이었다. 이런 메모를 작성하는 일은 마치 공상과학 소설을 쓰는 것과 도 같다. 전 아마존 직원이 말했다. “그건 미래가 어떤 모습일지 에 대한 이야기입니다. 지금은 존재하지 않는 뭔가에 관한 이야기죠.” 실제로 메모에는 허구가 담겨 있다. 여섯 쪽짜리 메모에 는 종종 잠재적 제품을 세상에 알리는 가상의 언론 자료와 출 시를 기념하는 경영진의 메시지도 포함된다.
- 메모가 사람들의 승인을 받으면, 아마존은 작성자에게 배지를 수여한다. 그러면 그는 사람들을 끌어모으고 자신이 상상한 발명에 착수하게 된다. 그 전반적인 과정을 경험했던 전 아마존 직원 미카 볼드윈Nicah Baldwin 의 설명에 따르면, 메모 작성자에게 아이디어를 실현할 권한을 부여하는 방식은 아마존의 발명 역 량을 강화하는 데 대단히 중요한 역할을 한다. 볼드윈은 이렇게 말했다. “발명에는 두 가지 측면이 있어요. 생각하기와 실행하기입니다. 실행하는 이들은 대부분 생각하지 않습니다. 그리고 생각하는 사람은 좀처럼 실행하지 않죠. 놀라 운 사실은, 아마존은 그 두 가지 모두에 힘을 실어준다는 겁니 다. 저는 처음부터 끝까지 아이디어에 대해 철저하게 고민합니 다. 누가 관심을 가질지, 누가 원할지, 누가 고객이 될지에 대해 서 말이죠. 다음으로 그 아이디어를 하나의 이야기로 만들어야 합니다. 사람들이 한 번도 본 적 없는 것을 구체적으로 설명하기 위해서죠. 사람들에겐 선택권이 있습니다. 아이디어를 지지 하거나 거부할 수 있죠. 일단 지지를 얻어냈다면, 실행은 저의 몫입니다. 생각만을 위해 메모를 작성하는 게 아닙니다. 저는 생각을 해야 하고, 동시에 실행도 해야 합니다. 그 두 가지가 합 쳐질 때 비로소 혁신이 완성되는 겁니다.”
- 아마존에서 여섯 쪽 메모는 발명을 민주화하는 기능을 한다. 조직 내 누구든 메모를 작성할 수 있다. 그리고 사람들로부터 충분한 동의를 얻었다면, 경영진은 이를 검토한다. 윌크는 이렇게 설명했다. “저는 다른 부서 직원이 쓴 메모도 읽습니다. 일반 적인 수직 구조에서 한참 아래에 있는 직원이 쓴 메모도 읽죠. 메모는 어디서든 올 수 있습니다."
메모에는 구체적인 내용이 담겨 있기 때문에, 베조스를 비롯 한 경영진은 보다 수월하게 그 아이디어를 승인하거나 거부하 고, 혹은 추가적인 개선을 위해 다시 팀으로 돌려보낼 수 있다. 이런 발명 시스템을 기반으로 아마존은 성공을 향해 달려간다.
- 현대 아마존 물류창고에는 스토워stower" '피커 picker '패커 packer'만이 인간의 몫으로 남아 있다. 스토워는 선반에 제품을 적재하고, 피커는 주문한 제품을 집고, 패커는 그 제품을 문 앞 배송을
위해 박스나 봉투에 담는다. 이런 인간의 업무 사이에서 로봇은 '로보틱스 구역을 돌아다니며 마치 스테로이드를 맞은 룸바처럼 대기 중인 수천 개의 선반을 옮긴다.
인간과 로봇이 협력하는 모습은 그야말로 장관이다. 고객 이 아마존 사이트에서 주문을 하면, 로봇은 그 제품이 놓인 선반 아래로 미끄러져 들어가서 그 선반을 들어올리고, 아마존 소프트웨어 명령에 따라 다른 로봇들과 함께 차분하게 줄을 맞춰 인간에게로 이동한다. 인간 근로자가 해당 제품을 집어 올리면 다시 서둘러 되돌아간다. 피커들이 하는 일을 유심히 살펴보면서 나는 그들의 업무 효율성에 깜짝 놀랐다. 그들은 선반에서 제품을 집어서 박스에 넣는다. 로봇이 돌아가고 나면 다음 로봇이 도착하고, 선반의 특정 구획에 불이 들어오면 해당 제품을 집고, 다시 로봇이 되돌아간다. 그 전반적인 과정은 대단히 빠 른 속도로 이뤄진다. 
첨단 소프트웨어는 이러한 업무 과정이 부드럽게 이어지도록 조율한다. 로봇은 물류창고 바닥에 흩어져 있는 QR 코드를 읽고 그에 따라 이동한다. 로봇이 코드 위를 지나갈 때, 그 코드는 거기서 대기하라거나, 다음 QR 코드로 이동해서 또 다른 지 시를 받으라고 명령한다. 그 시스템은 피커와 스토워가 얼마나 빠른 속도로 작업을 하는지도 알고 있다. 그래서 자동으로 더 빠른 근로자에게 더 많은 로봇을 보내고, 느린 근로자에게 더 적은 로봇을 보낸다.
워싱턴의 켄트에 위치한 또 다른 물류창고에서는, 로봇이 선반을 스캔하는 카메라 앞에 멈춰 서고, 컴퓨터 시각 기술을 활용해 얼마나 많은 공간이 남아 있는지 파악하고, 언제 스토워에게 돌아가야 하는지 스스로 결정한다(혹은 제품에 문제가 있는 경우 이를 관리 팀에게 가져간다). 일부 피커들은 'FC 게임'을 통해 누가 더 빨리 업무를 처리하는지 자발적으로 경쟁하고 순위를 매기기도 한다.
- 2015년 요다 프로젝트는 '핸즈 오프 더 휠'로 이름이 바뀌었다. 이 이름은 아마존의 의도에 대해 많은 것을 말해준다. 아마 존은 기계학습 알고리즘의 예측을 의사결정 보조 수단으로 활용하는 단계를 넘어서서, 벤더 매니저의 업무를 완전히 대체하도록 만들고자 했던 것이다. 이후 얼마 지나지 않아 경영진은 자동화 업무가 차지하는 비중에 대한 높은 목표를 세웠다. 인간의 개입은 최대한 줄였고, 심지어 인간이 개입하기 위해서는 준CEO에 해당하는 카테고리 매니저로부터 승인을 얻어야 했다.
- 핸즈 오프 더 휠 프로젝트는 이후 유통과 관련된 조직 전반으로 확장됐다. 매출 예측과 가격 결정, 구매, 재고 계획은 이제 자동화의 도움을 받아, 혹은 자동화 기술에 의해서만 이뤄지고 있다. 게다가 판매, 마케팅, 협상업무까지 부분적으로 자동화됐다. 아마존과 협상하고자 할 때, 공급업체는 이제 벤더 매니저가 아니라 컴퓨터 화면을 들여다보며 해야 한다. 그렇게 아마존이라는 자동차는 자율운행을 시작하고 있었다.
- 인간이 했던 판매 예측과 구매 및 협상업무를 자동화했을 때도 유통사업부 직원들의 일자리는 사라지지 않았다. 하지만 업무가 근본적으로 바뀌었다. 벤더 매니저는 이제 행위자보다 감시자에 더 가깝다. 허브리치는 이렇게 설명했다. “그들은 이제 타이핑에서 셀렉팅으로 넘어갔습니다. 실수가 발생할 때, 알고리즘에 대한 어떤 입력 값이 잘못됐는지 확인할 수 있는 기술이 필요합니다. 제품을 얼마나 매입할지 결정하는 업무에서 입력 값을 변경하는 업무로 넘어간 겁니다.”
이 방식이 현실에서 작동하는 방식을 한번 살펴보자. 아마존의 재고 예측 시스템이 오류를 일으킨 적이 있었다. 허브리치가 보기에, 흰색 양말은 결코 예측하기 힘든 제품이 아니었다. 그래서 그는 색상처럼 예측 알고리즘으로 들어가는 입력 값에 대한 검토를 요청했다. 그 결과, 아마존에는 총 5만 8,000가지의 색상 범주가 존재한다는 사실을 확인했다. 여기서 표기 실수와 비표준적인 표기가 그 시스템에서 오류를 발생시켰고, 그가 색상을 표준화하자 문제는 해결됐다.
알고리즘으로 들어가는 입력 값에서 잘못된 예측을 수정함 으로써, 다시 말해 운전대를 직접 조종하는 방식으로써 문제를 해결한 것이다. 즉 입력 값을 수정함으로써(색상 범주를 표준화함 으로써) 시스템을 고쳤다.
- 핸즈 오프 더 휠 프로젝트는 벤더 매니저와 마케터의 영역을 넘어 확장되기 시작했다. 가령 아마존 번역가는 이제 기계학습 감시자가 되어 제품 페이지를 번역하는 대신 시스템이 자동으 로 번역한 내용을 검토하는 일을 맡고 있다. 그들은 기본적으로 아마존 번역 시스템을 신뢰하며, 필요한 경우에만 개입해서 수정한다. 다른 언어로 된 제품 페이지에서 주문을 할 때, 고객은 그것이 인간이 번역한 것인지 인공지능이 번역한 것인지 종종 구분하기 어렵다.
기계학습 번역은 다시 한 번 아마존의 플라이휠을 돌리고 있다. 판매자가 더 다양한 언어로 제품을 팔 수 있다면, 고객의 선택권은 더 넓어진다. 그만큼 더 많은 이들이 아마존 사이트를 찾을 것이며, 방문객이 증가하면서 판매자는 더 다양한 제품과 더 저렴한 가격으로 아마존에서 활동할 것이고, 이로 인해 더 많은 이들이 몰려들 것이다.


2. 페이스북의 피드백 문화
- 페이스북은 발명하고, 개선하고, 또다시 발명한다. 아마존의 모토가 언제나 첫 번째 날이었다면, 페이스북은 이제 1퍼센트 완성됐다는 것이다. 저커버그는 말했다. “빨리 움직이기는 최 근 종종 비난을 받고 있습니다. 그건 사람들이 되는 대로 하고 결과는 신경 쓰지 마'라는 의미로 이해하기 때문입니다. 하지만 그런 의미가 아닙니다. 진정한 의미는 이겁니다. '어떻게 최대 한 빠른 속도로 배울 수 있을까?”
페이스북의 신속한 발명은 축복이자 저주다. 페이스북은 창조하고 적용하는 능력 덕분에 사용자의 싫증에서 컴퓨터 기술 의 변화에 이르기까지 다양한 도전 과제를 효과적으로 해결할 수 있었다. 또한 페이스북은 스스로 감당할 수 있는 것보다 더 빠른 속도로 신제품을 출시했고, 이후 그 속도를 따라잡느라 급급했다. 그리고 페이스북이 제품의 문제를 해결하기 위해 충분히 '빨리 움직이지 못했을 때(예를 들어 2016년 미국 대선을 앞두고) 재앙이 벌어졌다. 시스템의 결함을 보완하려는 노력 또한 신제품을 서둘러 내놓는 것만큼이나 페이스북의 지속 가능성에 중요하다.
저커버그는 이렇게 지적했다. “나아갈 방향에 대한 공개적인 논의와 검토 없이 특정 방향으로만 서둘러 가다가는 결국 막다른 길로 들어서고 말 겁니다.” 그는 맹목적인 다급함에 따른 결과를 잘 알고 있었다.
- 저커버그는 아이디어가 자신에게 도달하는 경로를 페이스북 운영 방식의 핵심으로 삼는다. 페이스북 내에서 아이디어는 크게 네 가지 경로로 저커버그에게 전달된다. 그것은 금요일 Q&A 시간, 페이스북 내부 그룹, 핵심 모임, 제품 리뷰를 말한다.
저커버그가 주재하는 금요일 Q&A 시간은 방 하나에 전 직 원이 모일 수 있었던 2005년 시절로 거슬러 올라간다. 당시는 그 시간을 '금요일 모임'이라고 불렀다. 페이스북에서 가장 오래 근무한 사람 중 하나인 나오미 글레이트 Naomi Glit 제품관리 부사장은 내게 이렇게 설명했다. “다 같이 중국 음식을 시켜 먹으며 편한 시간을 보냈어요.” 그 Q&A 시간은 이제 진행자와 함께 커다란 카페테리아에서 진행되며 실시간 방송까지 되고 있다.
저커버그는 Q&A 시간을 통해 조직의 상태를 점검한다. 인사 책임자 로리 골러LoriGour는 내게 저커버그가 “사람들이 무슨 생각을 하는지, 어떤 아이디어를 갖고 있는지, 어떤 질문을 하 는지, 그 어조는 어떤지, 알고 싶어 한다고 말했다. 이 시간에 사람들은 다음 발명을 위한 아이디어를 자유롭게 개진한다. 골 러는 말했다. “사람들은 저커버그에게 제품 전략에 대해 물어 봅니다. 가령 이런 식이죠. 제품에 대한 제 피드백은 이렇습니다. 전략적 차원에서 어떤 생각을 갖고 계신지요?”
- 또한 페이스북 사람들은 수백 개에 달하는 페이스북 내부 그룹에서 끊임없이 이야기를 주고받는다. 여기서 그들은 제품에 대한 논의하고 다른 팀에게 질문을 하고, 경영진의 성과를 평가한다. 그리고 자신의 아이디어를 저커버그와 경영진에게 전 달한다. 그들은 자발적으로 토론을 제안하고, 토론에 참여한다.
이러한 내부 소셜 네트워크의 상업적 가치를 인식한 페이스북은 그 시스템을 워크플레이스 Workplace로 출시했고, 현재 월마트와 도미노피자 Dominos, 스포티파이 spotify 가 이를 사용하고 있다.
저커버그의 핵심 모임 역시 그에게 아이디어를 전달하는 중요한 역할을 한다. 저커버그는 그 모임을 불편한 진실을 말하는 이들로 채우고 있다
- 여기서 페이스북이 가장 중요하게 생각하는 것은 우호적인 자가 아니다. 글레이트는 내게 이렇게 말했다. “마크를 비롯해서 우리 경영진은 비판적인 자야말로 조직에서 가장 가치 있는 사람이라고 말합니다. 우리는 이런 사람을 보호해야 해요. 실제로 마크 주위에는 비판적인 주는 자들로 가득하죠. 그들은 마크가 듣고 싶어 하는 말만 하는 게 아니라 자신의 생 각을 그대로 전합니다.”
실제로 저커버그는 논란을 일으키는 벤처 자본가 피터 틸을 이사회에 그대로 두고 있다. 페이스북 이사회에서 틸과 오래 활동했던 그래엄은 이렇게 말했다. “많은 사람이 피터가 이사회에 있는 걸 원치 않습니다. 그는 언제나 반대하는 사람이 죠. 하지만 마크는 원했습니다. 피터는 이사가 됐습니다. 그는 초기 투자자 자격으로 페이스북 이사회에 합류했습니다. 마크는 피터가 이사회에 계속 남길 원했어요. 그가 큰 목소리로 반대 의견을 제시하기 때문이죠.”
- 페이스북은 모바일로 넘어가는 변화의 흐름을 잘 버텨냈다. 그러나 곧바로 또 다른 위험한 순간을 맞이했다. 페이스북의 가장 중요한 제품이라 할 수 있는 뉴스피드가 몇 년 사이에 점점 형식적이고 재미없는 것이 돼버린 것이다. 초창기에 뉴스피드는 활기가 넘치고 제어와 예측이 힘들었다. 사용자는 뉴스피드를 통해 친구나 조심스레 작업을 걸려고 시도했던(그러나 실패로 끝 났던) 사람이 올린 광란의 파티 사진에서 이국적인 상태의 업데이트까지 다양한 콘텐츠를 만날 수 있었다.
그러나 페이스북이 성장하면서(부분적으로 모바일로 이동하는 데 성공적으로 대처함으로써) 뉴스피드는 달라졌다. 사용자들이 계속 친구를 맺으면서 그들의 네트워크는 소규모 친구 집단에서 살면서 만난 거의 모든 이들을 포함하게 됐다. 그렇게 네트워크 범위가 넓어지면서 사람들은 자기 검열이란 걸 하기 시작했다. 즉 자신의 진짜 모습을 드러내는 일을 꺼리기 시작했다.
또한 사람들이 페이스북에서 거대한 네트워크를 형성하면서 뉴스피드 알고리즘은 더 많은 게시글을 고려해야 했다. 페이스 북 알고리즘은 가장 많은 참여를 자극하는 게시글, 삶에서 기념 이 될 만한 순간, 즉 약혼이나 결혼, 출산의 순간을 담은 콘텐츠 를 우선 게재했다. 이런 가운데 사용자들은 사적인 글을 네트워 크의 모두와 공유하기를 점차 꺼리게 됐다. 또한 자신이 속물처 럼 보일까봐 걱정했다. 2015년, 사용자들이 공유하는 게시글의 수가 크게 줄면서 뉴스피드는 과거의 자아를 담은 유물 같은 존재가 됐다.
- 경영진은 이를 심각한 문제로 인식했다. 그리고 상황을 타개 하기 위한 작업에 즉각 착수했다. 페이스북 앱을 총괄 관리했던 피지 사이모Fidji Sino는 내게 말했다. “우리는 뉴스피드가 점차 압 박을 받고 있다는 사실을 알고 있습니다. 설문조사에서 사람들 은 이렇게 말하더군요. '2년 전처럼 마음 편히 공유할 수 없다. 이는 혁신을 통해 해결책을 찾아내야 한다는 명백한 경고의 신호입니다.”
페이스북은 사람들의 관심에서 멀어지기 전에 시계를 거꾸로 돌려야 했다. 네트워크 규모가 15억 명을 넘어선 상황에서 페 이스북은 사람들이 집중화된 소규모 그룹과 게시글을 공유하도록 만들어야 했다.
- 페이스북의 첫 번째 변화는 자연스럽게 이뤄졌다. 페이스북의 모든 친구와 공유하기를 꺼리던 사용자들은 페이스북 그룹Facebooks Group을 통해, 즉 관심사를 공유하는 집중화된 네트워크를 통해 점차 게시글을 공유하기 시작했다. 가령 최근 출산을한 부모는 전체 친구보다는 비슷한 상황에 있는 사람들에게 더 마음 편히 질문을 던질 수 있었다. 사용자들은 이런 방식으로 새로운 공유를 시작했다.
-페이스북 그룹 가입자가 매달 수천만 명씩 늘어나면서 페이스북은 더욱 박차를 가하기 시작했다. 그들은 그룹을 조직하는 새로운 툴을 개발했다. 사용자는 이 툴을 활용함으로써 '의미있는 그룹을 만들기 위한 높은 내부 기준을 설정하고, 공식 메시지를 통해 그룹을 홍보할 수 있었다. 그룹 내 게시글이 활발하게 올라오면서 뉴스피드는 생기를 되찾았고, 사용자들은 페 이스북을 자신의 글을 게시하기 위한 마음 편한 공간으로 다시 한 번 느끼게 됐다. 사이모는 말했다. “그룹 기능은 앱과 뉴스피드에 활력을 가져다줬습니다. 분명하게요.”
- 페이스북 사람들의 지배적인 낙관주의는 회의적인 기자와 페이스북 프로덕트 매니저 사이에서 벌어지는 다소 기묘한 대화 속에서 뚜렷하게 드러난다. 가령 신제품 발표를 위해 기자를 초청할 때, 페이스북 사람들은 그들 의 발명 속에 담긴 세상을 바꾸는 힘에 대해 대단히 낙관적이다. 그들은 조금은 오만한 태도로 이렇게 말한다. “새로 나온 스 티커는 사람들이 메신저를 통해 더 활발하게 소통하고 생각을 표현할 수 있도록 도울 겁니다. 우리는 사용자들이 이 스티커를 가지고 깜짝 놀랄 만한 일을 할 거라고 기대합니다.” 하지만 러시아 정부는 페이스북 뉴스피드와 페이스북 그룹, 그리고 광고 플랫폼을 악용하는 방법을 모색하고 있었다.


3. 구글의 협력문화
- 구글 검색은 오랜 진화를 거쳐 변화했다. 처음에는 웹사이트로 시작했지만, 마이크로소프트가 인터넷 익스플로러 상에서 배포를 막자 그들만의 브라우저인 크롬을 자체 개발했다. 다음 으로 인터넷 사용이 데스크톱에서 모바일로 넘어가면서 구글 은 다시 한 번 모바일 운영 시스템인 안드로이드를 검색 기반 으로 삼았다. 사람들이 음성으로 모바일 기기를 제어하기 시작 하면서, 이제 구글은 음성 지원을 통한 검색 서비스를 새롭게 내놓고 있다.
각각의 혁신과 더불어, 구글은 강력한 협력을 바탕으로 기존제품을 새롭게 개발하고 있다. 가령 구글 어시스턴트는 구글 검색, 지도, 뉴스, 사진, 안드로이드, 유튜브 등을 하나의 통합적인 제품으로 묶고 있다. 이런 제품을 개발하기 위해 구글의 여러 그룹은 긴밀하게 협력해야 한다. 그리고 이런 협력은 구글의 다양한 내부 커뮤니케이션 툴(맞춤형과 일반형 모두)이 있기에 가능하다.
구글 직원들은 구글 드라이브 안에서 모든 업무를 처리한다. 구글 독스와 스프레드시트, 슬라이드를 사용해 계획을 세우고, 회의를 하고, 금융 관련 정보를 저장하고, 프레젠테이션을 한다. 이러한 드라이브 내 파일은 대부분 모두에게 열려 있기 때문에 구글러들은 어느 그룹에 속해 있든지 현재 진행 중인 프로젝트 관련 서류를 읽어보고 진행 상황이 어떠한지, 어느 방향으로 나아갈지, 예산을 어떻게 마련하고 있는지, 누가 무슨 일을 담당하는지 파악할 수 있다. 이러한 툴은 구글의 전체 조직을 전례 없이 투명하게 만들고 있다.
- 구글러들은 드라이브 안에서 일하기 때문에 이메일에 문서를 첨부하지 않는다는 암묵적인 규칙을 따른다. 문서를 첨부하 면 동일한 문서의 다양한 버전을 따로 저장했다가 나중에 다시 통합해야 하는 수고를 들여야 한다. 맥고완은 이렇게 말했다. "문서 버전에는 신경 쓸 필요가 없어요. 그런 문제가 없다면 얼 마나 시간을 절약할 수 있는지 한번 생각해보세요.”
드라이브의 검색 기능(언제 작성됐는지, 얼마나 자주 접근하는지, 작성자와의 관계는 무엇인지, 그리고 다양한 정보를 통해 특정 문서를 지능적으로 제시해주는) 덕분에 구글러들은 동료의 업무를 파악하 고, 또한 신속하게 업무에 참여할 수 있다.
- 지메일을 시작으로, 구글은 마이크로소프트의 주요 생산성 프로그램 모두를 브라우저 상에서 자체 버전으로 출시했다. 구 글 경영진은 이러한 시도의 미래 가능성을 확신했다. 2006년 3 월에는 업스타틀unstartle 이라는 기업을 인수했는데, 그 기업이 출시한 라이틀리는 나중에 구글 독스로 완성됐다. 2006년 4월에는 구글 캘린더를 내놨고 6월 에는 구글 스프레드시트를 출시했다. 구글은 지메일과 더불어 이런 툴을 가지고 오피스에 도전장을 내밀었고, 마이크로소프트를 곤경에 빠뜨렸다. 구글의 공격은 마이크로소프트에게 흥미로운 선택지를 남겨줬다. 마이크로소프트는 시장을 주도하는 브라우저인 인터넷익스플로러를 계속해서 개선해나갈 수 있었다. 그러나 이는 동시에 구글의 웹 기반 툴을 더욱 빠르게 만들어줄 것이며, 이는 다시 마이크로소프트 오피스의 존재를 위태롭게 만들 것이었다. 아니면 인터넷 익스플로러의 개선 속도를 고의적으로 늦춤 으로써 구글(그리고 웹 기반 툴)의 발목을 잡아 선두를 지킬 수 있었다. 결국 마이크로소프트가 선택한 쪽은 후자였다. 2007년 구글로 자리를 옮긴 전 마이크로소프트 총괄 매니저 치추chee Chew 는 내게 이렇게 말했다. “마이크로소프트는 인터넷 익스플로러가 선두를 지킬 수 있도록 개선하려 했지만, 지메일 같은 웹 기반 앱이 아웃룩보다 더 나은 서비스를 제공하는 건 원치 않았습니다. 당시 마이크로소프트는 인터넷 익스플로러 개발 예산을 크게 줄였습니다. 다시 말해 유지 모드로 돌입한거죠.”
- 마이크로소프트가 인터넷 익스플로러의 개선 속도를 늦추면서 그 브라우저는 점차 느리고 비대해졌다. 구글 경영진은 이를 긍정적인 신호로 받아들이지 않았다. 마이크로소프트가 그들의 검색 비즈니스를 공격하고 생산성 툴을 방해하고 있다고 봤다. 마이크로소프트는 브라우저를 제대로 기능하지 않게 함으로써 구글을 공격했고, 이로 인해 마이크로소프트는 새로운 도전에 더욱 취약해지고 말았다.
구글은 처음에 인터넷 익스플로러의 최대 경쟁자인 모질라 Mozilla의 파이어폭스에 많은 투자를 했다. 하지만 결국은 이상적 인 브라우저를 자체 개발하기로 결정했다. 이를 위해서 구글은 처음부터 시작해야 했다.


4. 애플의 다듬기 문화
- 팀 쿡이 이끄는 애플에서 엔지니어 사고방식은 좀처럼 찾아보기 어렵다(쿡이 엔지니어 출신임에도 불구하고), 발명은 민주적으로 이뤄지지 않고, 인재와 아이디어는 수직 구조에 갇혀 있으며, 협력은 보안에 발목이 잡혀 있다. 다른 한편으로 애플의 기술은 경쟁자들에 비해 몇 년이나 뒤처져 있다. 그 결과는 쉽게 예측할 수 있다. 애플은 위에서 내려온 아이디어를 갈고 닦는데 능하다. 반면 밑에서 올라온 아이디어로 획기적인 제품을 개발하는 데 서툴다.
-애플에게 지금 던질 수 있는 가장 중요한 질문은 이것이다. 애플은 문화 전체를 바꾸지 않고도 급변하는 비즈니스 세상을 따라잡을 수 있을 것인가? 아이폰 판매가 둔화되고 새로운 컴퓨팅 시대가 모습을 드러낸 상황에서, 애플은 기존의 경직된 문화에서 벗어나야 한다. 그러지 않으면 겉은 화려하지만 안은 초라한 홈팟 같은 운명에 빠지고 말 것이다.
- 전 애플 직원 한 명은 잡스를 가리키며 이렇게 말했다. “한 명의 예언자와 한 명의 독재자가 있었습니다. 그가 모든 걸 책임졌습니다. 그는 아이디어로 넘쳐났죠. 매우 역동적이고 에너지로 가득했습니다. 그는 자신이 품고 있던 비전을 향해 조직을 이끌었습니다. 제품이 어때야 하는지, 사람들이 제품을 어떻게 사용해야 하는지에 대해 어느 누구보다 자신이 많이 알고 있다고 확신했습니다. 그 모든 것 때문에, 그리고 그가 보여준 카리스마 때문에 모두들 그를 따랐습니다.”
- 애플은 10년이 넘는 세월 동안 잡스의 아이디어를 완벽에 가까운 형태로 다듬는 데 집중해왔다. 그리고 이제 파티는 끝나가고 있다. 2007년 잡스가 처음으로 들고 나온 아이폰은 더 얇고 더 빨라지면서 21세기 초 위대한 소비재로 자리 잡았다. 하지만 워즈니악이 지적했듯이, 다듬는 작업의 한계이익은 점차 감소하고 있다. 실제로 아이폰 6는 7이나 8와 구분하기 어렵다. 한편에서는 경쟁자들이 애플을 따라잡고 있다. 그들은 아이폰에 뒤지지 않는 카메라와 프로세서를 장착함으로써 애플의 경쟁력을 떨어뜨리고 있다. 
- 타이탄 프로젝트에 몸담았던 전직 애플 엔지니어는 내게 이 렇게 말했다. “우리는 아이폰을 시작점으로 봤습니다. 바로 그 게 실수였습니다.” 애플은 다시 한 번 애플카 프로젝트를 아이 폰 다듬기의 연장으로 바라보고 있으며, 그렇기 때문에 디자이 너가 중요한 의사결정을 내리도록 허용하고 있다. 스마트 스피 커의 경우와 마찬가지로, 자율주행 차량에 탑재된 소프트웨어 는 자동차 외관보다 훨씬 더 중요하다. 하지만 디자이너들은 이 프로젝트에서도 엔지니어의 의견에 귀 기울이기보다 강압적으 로 지시함으로써 엔지니어들을 당황하게 만들고 있다.
예를 들어 디자이너들은 자동차 센서를 숨기고자 했다. 센서 는 자율운행 자동차를 굴러가는 잠수함처럼 보이게 만든 못생 긴 부속품이었다. 하지만 이 센서를 숨기면 시야를 가려 데이터 수집을 방해한다. 결국 엔지니어들은 차선책을 찾아내야 했다.
- 애플카(혹은 그 이름을 뭐라고 짓든 간에)는 홈팟을 힘들게 만들었던 바로 그 문제로 어려움을 겪고 있다. 애플은 디자이너가 인공지능 엔지니어에게 지시를 내리도록 했고, 이는 개발 속도를 더디게 만들었다. 그리고 엔지니어들을 격리함으로써 발전 의 흐름을 가로막았다. 또한 아이폰에 대한 집착은 애플카 개발과정을 바라보는 비판적인 시각을 방해하고 있다. 홈팟의 실패는 일회적인 잘못으로 치부할 수 있겠지만, 애플카도 똑같은 어려움을 겪고 있다면 구조적인 문제가 있는 것이다.


5. MS의 수직문화
- 마이크로소프트는 오피스 때와 비슷한 의사결정의 순간에 직면했다. 오피스 제품은 윈도우 기기에서 중요한 부분을 차지하고 있었다. 실제로 많은 이들이 워드와 엑셀을 쓰기 위해 윈도우 기기를 샀다. 하지만 오피스를 모바일 기기와 웹 브라우 저 환경에서도 사용할 수 있도록 만든다면, 이는 윈도우의 존재를 위협하게 될 터였다. 오피스를 브라우저 환경에서 사용할 수 있도록 만드는 것은 수익성이 꽤 높은 데스크톱 매출을 잠식할 위험이 있었다. 그래서 자산 착즙자들은 오피스가 오직 데스크 톱을 기반으로 작동하기 바랐다. 반면 미래 주창자들은 모바일과 클라우드 컴퓨팅 시대를 내다보며 오피스가 모든 환경에서 사용 가능해지기를 원했다.
- 발머 시전에 마이크로소프트의 오피스 전략은 건반적으로 자산 출자들의 주장에 따랐다. 구글이 독스와 스프레드시트를 출시했을 때, 마이크로소프트는 웹용 오피스를 개발하는 것이 아니라 인터넷 익스플로러 속도를 느리게 만들고 오피스를 오프라인 형태로 유지하는 쪽을 선택했다. 그리고 몇 년 후 제한적인 형태의 웹용 오피스와 모바일용 오피스를 출시했다. 하지만 이는 오직 윈도우 기기에만 국한됐다. 게다가 마이크로소 프트는 오피스의 웹 버전을 적극적으로 홍보하지 않았고, 직원들조차 그 존재를 알지 못했다.
- 데일리 레코멘더는 스스로 학습한다. 영업사원이 하루에 50개의 제안을 모두 실행할 경우, 그 직원에게 더 많은 제안을 전달한다. 반면 20개를 실행할 경우, 제안 수를 줄인다. 영업사원이 특정 제안을 실행하고 난 뒤 거래가 성사됐다면, 그 시스템은 그것이 좋은 제안이었다고 학습한다. 반대로 특정 제안을 무 시했는데도 거래가 성사됐다면, 좋은 제안이 아니라는 것을 학습한다. 유다는 말했다. “영업사원은 고객의 습관이나 제품을 구매하는 순서를 이해합니다. 더 많은 데이터를 흡수할수록 그들의 직관은 실제로 알고리즘화됩니다."
- 직원과 아이디어를 수직 체계로부터 해방시키기 위해, 나델라는 페이스북의 전략을 그대로 가져왔다. 다시 말해 피드백 문화를 구축했다. 그는 '커넥트connect'라는 피드백 회의를 통해 직 원들이 분기마다 관리자와 함께 모임을 갖도록 했다. 또한 직원 들과 함께하는 Q&A 시간을 마련했다. 그는 거기서 직원들의 말에 귀를 기울였다.
나델라는 이렇게 썼다. “취임 후 몇 달 동안 나는 많은 시간 을 듣는 데 할애했다. 듣는 것은 내가 했던 가장 중요한 일이었 다. 그것은 향후 수년 동안 내 리더십의 근간을 형성할 것이기 때문이었다.”
- 관리자는 이제 억지로 순위를 매기지 않아도 된다. 라손-그린은 이렇게 설명했다. “무엇을 하는가 만큼이나 어 떻게 하는가가 중요한 일이 됐습니다. 회의에서 다른 사람의 말을 가로채는, 혹은 협동심이 부족하고 잘 화합하지 못하는 직 원은 똑같은 기여를 했다 해도 팀의 결속력을 강화하는 방식으 로 일한 직원만큼 보상을 얻지 못합니다.”

- 기술 거물들이 성공을 거두고 내부 기술이 개선되는 동안에도 생산성 성장(같은 노동량으로 더 많은 제품을 생산하는)은 미국내에서 여전히 미미하다. MIT 경제학자 대런 애스모글루는 이렇게 설명했다. “그 모든 기술적 풍요에도 불구하고 우리 사회는 위대한 20년을 이룩하지 못했습니다. 성장은 무기 력했고 어떤 놀라움도 없었습니다.” 
오늘날 미 연방정부는 거대 IT기업의 지배력과 움직임에 주 목하고 있다. 그들은 아마존, 애플, 페이스북, 구글을 집중 관찰 하고 있다. 온건한 규제 당국은 이들 기업을 분할하지는 않을 것이며, 기껏해야 어느 정도의 벌금만 부과할 것이다. 
- 오늘날 실리콘밸리에서는 제프 베조스의 여섯 쪽 메모에 영 감을 얻은 많은 기업이 그런 시스템을 도입하고 있다. 가령 모 바일 결제 업체인 스퀘어 Square에서 “조용한 회의”는 표준으로 자리 잡았다. 회의에 참석한 이들은 테이블에 모여 30분간 조 용히 앉아 있다. 하지만 형광펜과 연필을 들고 여섯 쪽 메모를 읽는 것이 아니라, 각자 노트북을 가지고 참석자 중 한 사람이 앞서 작성한 구글 독스를 편집하거나 툴을 가지고 질문이나 아 이디어를 추가한다.
스퀘어의 시스템은 아마존 스타일의 발명과 구글 스타일의 협력을 혼합한 것이다. 스퀘어 임원인 앨리사 헨리 Alyssa Henry 의설명에 따르면, 그들은 이 시스템을 통해 모두가 아이디어에 관심을 기울이도록 만든다.