의미의 시대

- 새로운 기계가 개발될 때마다 자리를 빼앗긴 노동자들은 더 높은 수준의 교육을 통해 기계가 아직 차지하지 못한 일자리로 넘어가야 했다.
2023년인 지금 기계는 호텔에서 일하는 로봇, 주식을 거 래하는 알고리즘, 삽화를 그리고 엑스레이를 판독하는 기계 학습 시스템의 영역으로까지 확장했다.
이제 기업이 요구하는 바가 변했다. 갑작스럽게 말이다.
기업은 기계가 (아직까지는 할 수 없는 반자동화된 업무를 처리 하는 값싼 노동력이 아니라 대단히 희귀한 두 가지 자원을 찾 고 있다. 그것은 바로 '창조성'과 '인간성'이다.
그 두 가지는 빠르게 변화하는 세상에서 인간을 대하고, 전략을 수립하고, 통찰력을 발견하는 일과 관련 있다.
- 조직의 극단에서 우리 앞에 놓인 선택지를 알아볼 수 있다.
먼저 모든 근로자를 상시 감시하고, 모든 업무를 최대한 세밀하게 구분하고, 가장 저렴한 업체에 업무를 아웃소싱하 는 조직을 구성할 수 있다. 그 조직은 중앙 집중적으로 통제 되고, 알고리즘을 중심으로 관리되며, 무자비한 방식으로 결 정을 내린다. 그리고 그 조직의 CEO는 일반 직원보다 1만 배 나 높은 시간당 임금을 받는다.
다음으로 모든 직원이 참여하고, 업무 일정과 장소를 유 연하게 관리하며, 소비자와 밀접한 방식으로 조직 전반에 걸쳐 의사결정을 내리는 조직을 구성할 수도 있다. 이러한 조직은 직원들에게 충분한 보상을 지급한다. 혹은 업무 자체 를 보상으로 인식하는 완전한 자원봉사자들의 조직일 수도 있다.
대부분 조직은 이 양극단의 중간에 위치한다. 여기서 기술과 경쟁은 조직들을 첫 번째 극단의 방향으로 거세게 밀어 붙인다. 반면 공동체, 변화, 가능성은 조직들을 두 번째 극단 으로 몰아간다.
우리는 무엇을 위해 일해야 할지 결정을 내려야 한다. 결 핍과 손실을 위해 시간을 보낼 것인지, 아니면 모든 근로자 가 경험한 최고의 일자리와 모든 소비자가 경험한 최고의 조직을 구축하는 재생산적인 일에 전념할 것인지 결정해야 한다.
그렇다면 우리는 어떻게 가르치고, 세뇌에서 벗어나게 만들고, 여러 세대에 걸쳐 열심히 구축했던 시스템을 바꿀 것인가? 그 대답은 우리가 선택해야만 한다는 사실에서부터 시작한다.

- 지난 몇 년간 기업들은 앞으로 나아가기 위해서 다음과 같은 질문을 던져야 한다는 사실을 확인했다. "지구가 원하 는 것은 무엇인가?" 탄력적이고, 가벼운 발자국만을 남기 며, 지속가능성이 높은 것(지배와 낭비의 접근 방식과는 상반된)을 구 축하는 것이야말로 앞으로 나아가기 위한 유일한 길이다. 이 같은 움직임은 관성을 얻고 있으며, 변화를 몰고 오고 있다. 지구는 우리의 고객이며, 우리가 지구를 위해 일할 때 더 많 은 사람이 우리와 함께할 것이다.
이 선언에서 배울 수 있는 것은 간단하다. 규모를 떠나 모든 조직은 다음과 같은 질문을 통해 실질적으로 앞으로 나아갈 수 있다. "인간은 무엇을 원하는가?" 우리가 교류하는 사람들에게 무엇이 의미를 창조하는가?
이는 분명히 과거 산업주의자들이 던졌던 질문은 아니 다. 인터넷 사업가들이 던진 질문도 아니다. 앞으로 우리가 던져야 할 질문은 주식시장이나 지역의 유통기업 혹은 인터 넷 서버의 클라우드를 확장하는 과제에 관한 것이 아니다. 우리는 물품 보관 서비스 창고를 채우거나 그저 시장 점유율 을 높이기 위해 여기 있는 게 아니다.
- 우리는 사람들이 무엇을 원하는지 묻고 있다. 우리는 어떤 변화를 만들어 가야 하는가? 그 변화는 우리가 함께 일하 는 사람에게 중요한 것인가?
이 질문에 대한 대답은 다양할 것이다. 그리고 아직 정답은 나와 있지 않다. 다만 나침반, 즉 중요한 것을 바라보는 방식만이 존재할 뿐이다.
이러한 혁명적인 나침반이 가리키는 곳은 독립적이며, 이곳들은 나중에 중첩되고 상호작용할 것이다.

- US스틸, IBM과 같은 기업은 위대한 기업으로 도약할 것이라 수십 년 동안 기대받았다. 그들은 혁신을 이해했고 오랫 동안 혁신을 산업화하고 최적화했다.
그러나 세상이 돌아가는 속도가 빨라지면서 첨단기술이 한물간 기술로 전락하는 반감기 또한 점점 더 짧아지고 있다. 지금 우리를 이곳까지 데려온 것이 미래에 우리를 그곳으 로 데려가지는 못할 것이다.
이러한 이유로 스티브 발머Steve Ballmer가 이끈 마이크로 소프트는 검색엔진과 스마트폰, 소셜 네트워크, 클라우드 컴 퓨팅 분야에서 기회를 놓치고 말았다. 그들은 기술 분야의 거대한 10년 동안 벌어진 네 가지 거대한 변화를 고스란히 흘려보냈다.
드높은 지위를 가졌던 마이크로소프트는 불명예스러운 이름으로 추락했다. 이후 새로운 세대의 리더들이 조직을 재건하고 나서야 반등의 기회를 엿볼 수 있었다. 발머는 언제 나 의미보다 편리함을 선택했다.
지시를 따르라고 고용한 직원이 혁신과 핵심적인 가치 창조에 이바지하는 경우는 대단히 드물다.

- 수직적 복종 체계를 대체할 대안이 있다. 폴 오팔라Paul Orfalea 가킨코스 Kinko's (나중에 20억 달러가 넘는 돈을 받고 페덱스에 매각했던)를 설립할 무렵, 그는 비즈니스를 키우기 위한 자신의 비결이 단순하다고 말했다.
매장 한 곳에 들어가 직원에게 성공적인 혁신에 관한 이 야기를 들려 달라고 부탁한다(그러고 나서 그 이야기를 모든 다른 매장 과 공유한다).
만일 그 직원이 혁신에 대해 아무런 이야기를 하지 못한다면, 폴은 더 노력해야 한다고 말한다.
다음으로 해리 애커Harry Acker가 슬리피스Sleepy's(그의 아들 이 10억 달러에 가까운 돈을 받고 매트리스 펌Mattress Firm에 매각했던)를 설 립했던 무렵, 그는 비즈니스를 키우기 위한 자신의 비결은 매일 모든 매장에 전화를 걸어 "뭐가 문제입니까?"라고 묻고 그 문제를 해결하는 것이라고 말했다.
만일 매장 관리자가 공유할 만한 문제가 없다고 대답한다면, 문제에 봉착한 것이다.
두 방법은 동전의 양면과도 같다. 이를 통해 당신의 팀에서 무슨 일이 벌어지고 있는지 파악할 수 있다.

- 헨리 포드 Henry Ford가 프레더릭 테일러 Frederick Taylor를 만났을 때, 미래는 정해졌고 힘을 얻었으며 더 높은 수익성으로 이어졌다.
1909년 텍사스에서 발견된 한 유정이 한 세기에 달하는 값싼 석유의 시대를 열었다. 석유는 권력과 부를 창조하는 연 료였다. 공장에 혁신을 가져왔던 테일러는 《The Principles of Scientific Management(과학적 관리법>>>을 출간했다. 이는 인간을 기계로 바라보고, 더 효율적이고 고분고분한 장비로 바라보는 선언이었다.
그리고 헨리 포드는 1911년 미시간 하이랜드 파크에 모델T공장을 세우고 있을 무렵, 테일러를 만났다.
바야흐로 인적 자원이 탄생했다.
값싼 석유, 효율적인 기계, 순종적인 인간은 엄청난 수익을 창출했고 우리는 그것을 탐닉했다.
- 헨리 포드는 높은 생산성을 인정받아 스탈린과 히틀러로부 터 메달을 받았다. 반면 프레더릭 테일러는 헨리만큼 유명하 지 않았다. 그는 자신의 이름을 딴 기업을 설립하지는 않았 다. 다만 산업 종사자 모두가 이해하는 시스템을 더욱 명료 한 형태로 만들었다. 사람들은 경영을 '발명'했다고 생각하 지 않는다. 경영은 원래부터 존재한다고 믿었다. 하지만 경 영은 자신이 무슨 일을 하는지 정확히 이해하는 기업가들이 의도적으로 개발한 결과물이다.
초창기 포드 공장을 방문한 한 사람은 이렇게 썼다. "모든 직원이 통제된 단순한 움직임과 뒤틀림, 경련 혹은 떨림에 갇힌 듯 보였다. 인간이 그처럼 완벽한 자판기 신세 로 전락할 수 있다는 생각은 그때까지 해본 적이 없다. 그래서 나는 그들 몸에 철사나 벨트가 숨겨져 있는 것은 아닌지 유심히 살폈다. 시계처럼 정확하게 움직이는 모습에 놀랐기 때문이다. 나는 에너지가 어떻게 사람들에게 전달되는지 알 수 없었다. 무엇보다 직원들이 단순한 동작만 하기로 동의했 다는 사실이 잘 이해가 되지 않았다. 혹시 그들이 잠자는 동 안 그들의 아내가 태엽을 감은 것은 아닌지 의심이 들었다." 이는 고대 역사가 아니다. 그리고 자동차 기업에만 해당 하는 이야기도 아니다. 불과 30년 전, 현대적인 리바이스 청 바지 공장을 방문한 한 사람은 이렇게 말했다.
- "공장을 돌아다니는 동안 세밀한 분업화에 충격받았다. 각각 단순한 작업을 맡은 여섯 명의 봉제공이 바지에 주머니 를 다는 일을 하고 있었다. 그리고 작업자 대부분이 매시간, 매일 그리고 매년 똑같은 일을 했다." 이
분업화와 경영 방식은 의사와 음향 엔지니어, 심지어 소 셜 미디어 속 개인까지 확산되었다. 이런 현상은 바닥을 향 해 경쟁할 때 벌어지는데, 인간을 사람이 아닌 자원으로 인 식하고 공장(그 형태와 상관없이)이 최고의 단기적 효율성을 위해 자원을 사용하게 강요한다.
- 관리는 권력과 권한을 휘둘러 원하는 것을 얻어내는 행위다. 사람들이 버거를 뒤집고 택배를 배송하고 전화에 응답하 도록 함으로써 말이다.
반면 리더십은 의미 있는 가치를 창조하는 기술이다. 관 리는 지금껏 효과적으로 기능해 왔다. 유능한 경영자들은 100년이 넘는 세월 동안 꾸준한 산업 성과와 쓸모 있는 제 품, 안정적인 수익성을 창출했다.
포드의 관리는 효율적으로 이어졌다. IBM도 그랬다. 오늘날 우리는 동네 피자 가게가 저렴한 가격에 따뜻한 피자를 배달해 줄 것이라고 기대한다.
그러나 관리는 이제 종말에 다다랐다.
인간은 자원이 아니다.
인간은 도구가 아니다.
인간은 핵심이다.
- 두려움은 이용하기 쉬운 도구지만 탄력적인 조직을 구축하는 데는 도움이 되지 않는다. 복종을 강요할 때 쓰이는 가장 유용한 도구이기도 하기 때문이다. 사장은 말한다. "해고당 하지 않으려면 내가 말하는 대로 해라.” 그리고 이를 증명하 기 위해 실제로 몇 명을 해고한다.
문제는 사장의 지시에 따르는 방식은 확장성이 부족하 고, 복잡하고 빠르게 변화하는 세상에서 전혀 힘을 발휘하지 못한다는 사실이다. 전체로서의 우리는 그 어떤 개인보다 더 똑똑하다. 기술이 중요하고 이직이 쉬운 모든 분야에서는 선 택권이 기업이 필요로 하는 직원에게 있다. 그렇기에 두려움 과 복종의 문화는 더 나아갈 곳이 없다. 훌륭한 일은 복종하 는 일보다 더 많은 가치를 창조한다.
- 픽사의 공동 설립자 에드 캣멀Ed Catmull은 이렇게 말했다.
"우리가 아는 것과 알지 못하는 것 사이에 독창성이 모습 을 드러내는 최적의 지점이 존재한다. 여기서 핵심은 당황하 지 않고 그곳에 그대로 머무르는 것이다."
오로지 '이곳'만이 올바르고, 안전하고, 영원해 보인다 면 의미 있는 조직을 구축하기 어렵다. 의미 있는 조직은 어 제와는 다른 곳에서 대부분의 시간과 에너지를 사용한다. 핵 심은 일시적인 불편함이 아니라 불확실성과 혼란이다.
의미 있는 일을 하기 위해서 우리는 동시에 두 곳에 존재해야 한다. 해야 할 일은 현재 상황을 있는 그대로 인식하면 서, 동시에 주변 환경과 서비스를 제공하는 이들의 상황을 바꾸기 위해 열심히 노력하는 것이다.

- 스트레스는 두 가지를 동시에 원하는 불쾌한 느낌이다. 머물러 있으면서 이동하기, 목소리를 높이면서 뒤로 물러서 있 기, '이것'을 하면서 '저것'을 하기. 스트레스를 받을 때 우리 의 뇌는 행복을 파괴하며, 몰입과 기쁨 혹은 의미를 발견하 지 못한다.
그렇다면 긴장은 어떨까? 긴장은 앞으로 나아가고 있다 는 느낌이다. 긴장은 프레스필드가 말하는 저항의 증상이다. 긴장은 카운트다운, 마감 기한 혹은 예산이다. 긴장은 수수 께끼의 대답이거나 가능성을 만드는 질문을 발견하는 과정 이다.
우리는 긴장을 완화하는 법을 안다. 안심, 시간, 격리를 통해 긴장을 풀 수 있다. 손님의 요구를 충족시키고 우리의 요구를 완화하거나 평균에 만족할 수 있다.
그러나 긴장은 언제나 변화를 수반하며, 변화는 의미의 핵심이다.
긴장은 좋은 것이다. 변화는 우리가 무언가를 향해 나아가고 있다는 신호다.
그리고 긴장은 변화의 도구다. 우리는 긴장을 활용해서 변화를 이끌 수 있다.

- 우리는 어릴 때부터 피드백을 어떻게든 피하라고 세뇌당했다. 고개를 숙이고 있으면 아무 문제 없을 것이다.
그러나 중요한 피드백은 시장에 있다. 우리가 고객의 요구를 만족시키는 무언가를 만들 때, 그것을 또 한 번 만들기 회가 있을 것이다.
피드백 없이는 운전할 수 없다. 그러니 운전할 때는 도로 를 느끼고, 경계석을 확인하고, 이중 황색 선을 넘어섰다는 사실을 확인해야 한다.
다른 이들을 위해 변화를 이끄는 일에도 똑같은 이야기를 할 수 있다. 시장으로부터, 동료로부터 얻는 피드백은 발전 을 향한 유일한 길이다.
가치 있는 피드백은 개인적인 비판과는 다르다. 우리는 변화를 만든 사람이 아니라, 변화 자체에 주목해야 한다.

- 이미 긱 문화 속에서 살아가고 있다면, 이를 받아들여야 한다. 우리는 팀원들에게 이렇게 말할 수 있다. "당신에게 도 움이 되면 함께하고, 그렇지 않으면 떠나도 된다. 왔을 때보 다 다양한 지식을 가지고 떠난다면, 그건 우리가 효과적으로 함께 일했다는 증거다."
직원들이 링크드인 프로필과 이력서를 계속해서 업데이 트하게 격려함으로써 다른 선택권이 없어서가 아니라 자발 적으로 팀에 합류했다는 사실을 분명하게 하자.

- "열정을 따르는 것은 사치다. 가치를 따르는 것은 의무다."
"열정은 변덕스러운 자석이다. 열정은 우리를 현재의 관심사로 끌어당긴다. 가치는 일관적인 나침반이다. 가치는 우리를 미래의 목적으로 향하게 만든다."
"열정은 즉각적인 기쁨을 가져다준다. 가치는 지속적인 의미를 선사한다."
(애덤 그랜트Adam Grant)

- IT 기업 HP는 20년 만에 두 사람이 일하는 창고에서 전세계의 기술 리더로, 가히 전설적으로 바뀌었다. 그 기간, 그 들의 표준 지침은 퇴근 시 각자의 업무와 노트를 책상 위에 펼쳐 놓는 것이었다.
결론보다 중요한 것은 결론까지 도달하는 과정이다. 우 리가 다른 사람에게 자신의 결과물을 보여 줄 수 없다면, 수 직체계 속 우리가 차지하는 지위는 아무런 의미가 없다.
자신의 의도와 방법, 기준을 분명하게 드러내는 것은 자신을 비판에 열어 두는 것이기도 하다. 하지만 이것은 분명히 개선을 위한 노력이다. 결과물이 개선될 때, 우리의 평판이 높아지고 선택권과 지위도 강화된다.
우리는 권력을 가진 자가 안전하다고 말하기 때문에 비행기를 타거나 다리 위에서 운전하지 않는다. 기꺼이 우리가 그렇게 하는 이유는, 공학 분야의 문화가 엔지니어들이 그들 의 일과 일하는 방식을 공유하게끔 요구하기 때문이다.

- 정말 중요한 기술들의 근간은 하나다. 바로 서로 대화를 나누기 위한 신뢰와 관용이다. 관리하고 폄하하고 위협하고 통제하는 것이 아니라, 이해받고 이해하기 위한 신뢰와 관용이다.
직원들이 이해할 때, 그들은 여정에 뛰어들 수도 그렇지 않을 수도 있다. 참여할 수도 떠날 수도 있다.
그럼에도 불구하고 우리는 먼저 해야 할 일에 대해, 그 일을 중심으로 어떻게 교류할 것인지 분명한 태도를 보여야 한다.

- 복잡하고 까다로운 문제를 해결하기 위한 분명하고도 빠른 해결책은 강력한 관리자가 책임을 지고 모두에게 지시를 내리는 것이다. 실제로 로버트 모지스Robert Moses(역사상 그 누구보다 더 많은 건축물이 두드러져 보이게 만들었던)나 지금은 사라진 독재자들에게 효과가 있었다.
그러나 이 방법은 장기적이지도 않고 확장하기도 힘들 다. 문제의 복잡성, 방법의 취약성, 눈에 보이지 않는 요소에 대한 필요성으로 인해 한 명의 관리자(얼마나 의지가 강한지, 얼마나 가차 없는지와는 상관없이)가 상황을 헤쳐 가기는 필연적으로 어려 워진다.
이에 대한 오늘날의 대안은 상호작용하는 다양한 시스템을 구축하는 것이다. 시스템은 네트워크상 단일 지점의 움직임과는 무관하게 발전하기 때문이다.
APIApplication Programming Interface(응용 프로그램 인터페이스 - 옮 긴이)는 소프트웨어 엔지니어가 더 큰 시스템의 허락이나 특 별한 권한 없이도 그 시스템과 상호작용하는 프로그램을 개 발하게 하는 프로그래밍 방식이다. 오토매틱의 사람들은 API가 '긍정적인 의도를 가정하기 assume positive intent'의 약자 라고 말한다.
우리는 시스템 전반을 구축한 사람이 우리의 존재를 인식하지 못한 상태에서도 누군가에게 이메일을 보내거나 편지를 쓰거나 신용카드를 사용할 수 있다. 규칙을 따르기만 하면(소프트웨어에서 적절한 제목을 기입하거나 올바른 우표를 사용함으로써) 그 시스템 안에서 얼마든지 일할 수도 있다. 혹은 시스템이 우 리를 위해 일하도록 만들 수도 있다.
예를 들어 은유적인 차원에서, 이 책을 당신에게 전달하 는 과정에도 API가 존재한다. 인쇄소, 편집자, 도매상, 물류, 레코딩 엔지니어, 재고 관리자 등 모두는 뭔가를 만들어 내 고 이를 소비자에게 전달하기 위해 특정한 규칙을 바탕으로 함께 작업하는 준개방 시스템의 일부다. 여기에는 중앙 집중 적인 통제도, 승인하는 단일한 권한도 없다.

- 우리는 개방적인 API를 통해 연합을 형성한다. 연합은 중앙 집중적인 권한보다 훨씬 더 유연하고 서로에게 이익을 주 는 의도적인 시스템이다.
지금까지는 건물과 건물을 관리하는 사람을 중심으로 기 업이 조직된다는 이론을 바탕으로 개방적인 시스템이 조직 외부에서 작동한다고 생각했다. 그러나 기술과 커뮤니케이 션 분야에서 최근 벌어지고 있는 변화는 생각을 바꾸고 있으 며, 이는 곧 하나의 기업이나 공공기관이 이제 개방적인 시 스템을 구축할 수 있다는 것을 의미한다.

- 과거에 스타벅스는 음료가 아니라 원두를 파는 기업이었다.
닌텐도는 놀이 카드를 판매했다. 그런데 왜 이를 전환이라고 부르는가? 바로 그것이 핵심이다.
모든 위대한 이야기에는 전환의 순간이 등장한다. 모든 존경받는 기업은 비즈니스를 시작했을 당시에 계획하지 않았던 무엇인가를 하고 있다. 그들은 변명을 만들어 내는 자 가 아니라 길을 발견하는 자다.

- MBA들은 파워포인트로 메시지를 제시하는 것만으로도 변화를 만들어 낼 수 있다고 착각한다. 그러나 문화는 언제나 전략을 이긴다. 유연한 조직에서 문화는 변화를 이끈다. 반면 경직된 조직에서는 문화가 변화를 가로막는다.
일에 관심 있다면, 문화에 집중해야 한다.

- 직원들에게 달력에 일정을 표시하고 실시간으로 함께 모이도록 지시할 때, 우리가 원하는 것은 무엇일까?
회의는 어쩌면 지위에 따른 역할을 강조하기 위한 수단일 지 모른다. 즉, 직원들에게 상사가 상사라는 사실을 상기시 키기 위한 자리일지 모른다. 상사의 시간은 소중하기에 그가 자기 생각을 말한다면 직원들은 언제나 실시간으로 앉아서 들어야 한다.
또한 회의는 서열을 명백히 밝히기 위한 자리이기도 하 다. 누가 어디에 앉는지, 누가 질문을 하는지, 누가 침묵을 지키는지, 누가 지배적인 계급이나 문화적으로 우위를 차지 한계급인지.
그리고 회의는 기발한 아이디어와 날카로운 비판에 보상을 주고, 다른 이들은 그저 어렴풋한 아이디어만 갖고 돌아가는 실시간 모임이다.
또한 회의는 미래의 책임을 면하려는 방안이기도 하다. 번듯한 프레젠테이션 자료를 남겨 둠으로써 어쩌면 나중에 처하게 될 곤경에 효과적으로 대처할 수 있다.
재택근무하는 직원들이 실제로 일하게 만들기 위해 회의 를 하고, 직원들의 충성심을 확인하기 위해 페이스타임(참으로 적절한 이름이다)으로 하루를 보내고 있다면, 회의는 우리가 바 라는 바를 정확하게 수행하고 있는 셈이다.

- 산업 시대, 규모의 경제는 대단히 매력적이었다. 더 많은 기계와 매출은 곧 더 많은 수익으로 이어졌고, 이는 다시 기계 를 더 사들이고 매출을 더 올릴 수 있는 역량으로 이어졌다.
그러나 공동체와 혁신을 기반으로 의미 있는 조직을 구축 하고자 할 때, 더 많은 직원을 추가한다고 효율성이 더 높아 지는 것은 아니다. 오히려 그 반대일 수 있다. 페이스북이나 아마존이 한 번에 1만 명의 직원을 해고했을 때, CFO는 틀림 없이 어딘가에서 직원을 인간이 아니라 자원으로 취급했을 것이다. 인터넷은 아이디어가 널리 퍼져나가도록 함으로써 거대한 규모의 문을 열었다. 왓츠앱이 10억 달러가 넘는 매 출을 기록했을 때도 직원 수는 열아홉에 불과했다.
목표는 더 큰 것이 아니라 더 잘하는 것이다.

-관리자는 어떻게든 결함을 피하고자 한다. 그들은 생산성을 높이기 위해 애쓴다. 그리고 표준을 따르며, 하위 성과자를 내보내고 생산성을 떨어뜨리는 장애물을 제거하는 방법을 발견함으로써 최고의 실적을 거둔다.
전반적으로 그들은 평균 점수를 기록한다.
반면 리더는 더 높은 가치를 추구한다. 이전에 발견했거 나 구축했거나 활용하지 못했던 가치를. 그들은 배경 음악이 아니라 모차르트를 추구한다.
언젠가 우리가 살아가는 문화는 그 두 가지 모두를 요구 할 것이다. 그러나 그 차이를 이해하지 못할 때, 우리는 아마 도 관리하고 지배적이고 편리한 이야기로 되돌아갈 것이다. 산업주의의 잔인함에는 기묘한 매력이 있다. 산업주의는 부를 창출하고 엔지니어링, 일관성, 소비자의 요구를 충족시키는 것을 중요하게 여긴다.
산업주의는 분명하고 쉽게 측정할 수 있는 목표를 달성하 지만 아름다움은 좀처럼 만들어 내지 못한다. 아름다움은 종 종 연결과 인간관계라고 하는 미스터리 속에 존재한다. 그리 고 아름다움이야말로 핵심이다.
우리는 산업주의가 우리에게 주는 선물 때문에 산업주의 를 받아들인다. 하지만 그 선물이 우리 삶의 목적이라는 주 장에는 동의할 수 없다. 산업주의가 우리에게 제공하는 자원 을 활용함으로써 성장과 관계를 위한 기반과 인간성을 창조 할 때, 마술이 일어난다.
바로 인간성이라고 하는 마술이.