파이프라인을 구축하라

- "B2B 기업이 성공한다는 것은 충분한 영업 기회를 확보하고, 이들 중에서 많은 영업 기회들이 성공하 고, 또 반복적 판매의 기회를 남겨 두면서 높은 수익 성을 유지하는 것. 그 외에 또 무엇이 있는가? 파이 프라인은 이 요소를 움직이는 엔진이자 심장이다."
- B2B는 B2C보다 더 필드 영업에 의존을 한다. B2C는 대중 매체에의 광고 를 통해 수요를 일으키고, 주요 거래선 혹은 핵심 유통을 뚫으면 공급이 되 지만, B2B는 필드의 영업 사원들이 직접 움직여야 한다. 영업 사원들의 영 업 활동, 고객 관계 관리, 영업 기회 포착 및 처리가 매우 중요하다. 만약에 영업 팀이 없는 온라인으로만 비즈니스가 일어나는 B2B 모델이라 할지라도 여전히 영업 기회로 매출이 발생한다. B2B 기업에서의 마케팅 활동이란 것 도 영업 팀을 도와줄 수요를 창출하고 영업 팀에 넘겨줄 영업 기회를 만들 기 위해서 존재한다.
그러나 조직이 커지면서 영업 사원이 열 명만 넘어서도 영업 오퍼레이션이 취약하면 문제가 발생하기 시작한다. 어떻게 영업 기회를 진행하고 있는지 파악하기가 어려워지는 것이다. 영업 기회 관리력이 떨어지면 고객에 대한 이해가 떨어지고, 고객이 어떤 솔루션을 원하는지에 대한 탐지 능력이 떨어 진다. 그 결과는 어떠하겠는가? 영업 팀의 판매 대응력이 고객의 구매 사이 클을 따라가지 못하고, 고객의 니즈에 부합하지 못하게 되며, 결국 남는 것은 가격 할인이다. 고객이 싼 제품을 원하는 것도 아니라면 판매 성공률마저 떨어지고 매출에 연쇄적인 악영향을 주게 되는 것이다.
B2B는 이러한 특성을 지니고 있고, 영업 기회로 움직이기 때문에 바로 파 이프라인 관리가 필요한 것이다. 파이프라인 관리 능력은 곧 B2B 기업의 오 퍼레이션(Operation)의 역량이다. 오퍼레이션 역량은 기업마다 그 수준 차이가 크게 난다. 곧 기업의 경쟁력의 차이를 만드는 것이다.
- “고객의 구매 단계를 한 번도 분석해 보지 않았다는 것, 마케터와 영업 사원들이 자신의 고객들이 어떠 한 구매 단계를 거쳐서 구매를 하는지 모른다는 것 그리고 고객의 구매 단계를 고려하지 않고 파이프 라인을 설계한다는 것은 고객의 상황은 무시한 채, 오로지 공급자 중심적인 사고로 제품과 서비스를 팔겠다는 자신감이다.”- 이 책에서는 파이프라인 단계를 고객의 구매 프로세스에 1:1 매칭시켜서, 파이프라인 프로세스를 디자인했다. 이것은 하나의 예이다. 산업별로 제품 군별로 프로세스가 동일하기 어려우므로 하나의 예로서 이해를 하기 바란 다. 이렇게 파이프라인 프로세스는 만들어지고, 모두가 이 프로세스에 따라 영업 기회를 포착하고 수주하기까지 긴 여행을 떠난다. 프로세스는 간단 하기 그지없지만, 늘 고객과 고객사의 정보를 업데이트하면서 딜을 성공하 는 그 여정은 간단하지만은 않다. 이렇게 영업 관리자와 영업 사원과의 줄 다리기는 시작된다.
그런데, 파이프라인 단계를 판매자의 입장의 단계로 기술하지 말고, 고객 구매 관점의 단계를 그대로 파이프라인 단계에 사용하는 것이 더 유리하 다는 주장을 하는 사례가 있다. 쉽게 말해서 고객이 현재 '이러이러한 상황 이다'라고 정의하고 관리하는 것이다. 영업 사원들이 영업 단계를 시스템에 입력할 때 이 용어들이 선택 값으로 보인다. 『퍼널의 원리』(2010)를 쓴 마크 셀러즈가 바로 그 경우이다. 마크 셀러즈는 고객의 구매 프로세스를 그대로 기업의 파이프라인 프로세스로 해야 한다고 주장을 한다. 즉, 고객의 구매 프로세스를 6단계로 구분한다.
1. 고객의 이슈 확인 : 고객의 니즈를 확인하는 단계 2. 경제적 영향 검토 : 회사의 재무적 상황을 고려한 검토 단계
3. 고객의 예산 책정 : 예산 배정 단계
4. 구매 결정 기준 책정 : 구매 내역 상세화 단계
5. 대안 검토 : 다른 대안이 있는가 검토하는 단계
6. 공급자 선택 : 공급자 결정 단계
이렇게 할 경우, B2B 기업 중에서도 솔루션 영업을 하는 경우 더욱 유리 한 면이 있다. 자사의 영업 팀도 마케팅 팀도 자사 측면의 프로세스를 고민 할 필요도 없고 고객의 현재 구매 단계와 상황을 정확히 이해할 수 있는 이 점이 있다. 필자의 제한된 경험과 학습으로는 대부분 기업에서는 영업 사원을 교육하고 시스템에 입력할 때는 자사 영업 기준에서의 영업 단계를 (파이프라인) 쓰는 경우가 대부분이었다.
- 파이프라인을 운영하려면, 아래와 같은 최소한의 정보가 필요하다. 정확한 정보가 많으면 많을수록 좋다. 많은 정보는 많은 것을 분석하게 해 준다.. 많은 정보는 그러나 그만큼 입력자들에게 많은 부담을 주고, 또 정보가 부정확할 확률도 높인다. 또한 초기 단계에서 정보를 그렇게 입수하기는 쉽지 않다. 그러나 제안 대상으로 결정될 시점에는 기본 정보들이 모두 입수되어 있어야 한다.
1. 제품 정보 : 단품 혹은 복합 제품 
2. 영업 기회 금액 : 고객이 구매할 가망 금액 
3. 예상 마감 시기 : 고객이 결정하고, 하나의 영업 기회로서의 소멸 시점 4. 영업 단계 : 기업이 설계한 파이프라인 단계 
5. 예상 판매 가능성 : 이 영업 기회를 성공할 확률 
6. 고객 담당자 : 고객사의 구매 담당자, 구매에 영향을 주는 사람 
7. 고객 요구 사항 : 제품과 서비스에 대한 구체적 요구 사항
8. 판매 채널 : 제품과 서비스가 판매되는 영업 채널 
9. 영업 기회 유입 채널 : 영업 기회를 획득한 채널
- "파이프라인은 크기, 속도, 그리고 승률이라는 세 가지 요소가 서로 물려서 움직인다. 그것은 마치 자연의 이치에서는 바람과 구름과 태양 같은 것이다. 파이프라인의 크기는 매출의 미래를 짐작하게 하 고, 속도는 매출의 시점을 짐작하게 하며, 승률은 매출의 결과를 짐작하게 한다.”
- 파이프라인을 운영한다는 것은 결과(매출)를 안정적으로 확보하기 위해서 영업 과정을 프로세스에 따라 진행하겠다는 의미이다. 이러한 제도를 도입 하지 않더라도 높은 실적을 올릴 수 있는데, 왜 오히려 더 많은 일거리만 만 드는 제도를 도입하느냐에 대한 불만이 생길 수 있다. 이들 중에는 회사에 충성도도 높고 고객 기반도 넓은 경우가 있는데, 통상 이들의 부정적 태도 는 조직에 미치는 영향이 매우 크다. 업계에서는 이들을 세일즈 프리마돈나 (Sales Prima Donna)'라고 부른다.
영업 팀 규모가 매우 작고, 한두 사람의 영업 실적이 큰 비중을 차지하는 조직에는 예외일 수도 있다. 그러나 기업이 어느 정도 규모가 되고 파이프 라인을 통해 움직이는 영업 사원이 50명만 넘어서는 경우에는, 이러한 상황에 더욱 엄격해야 유리하다. 많은 사례에서 한두 명의 프리마돈나 때문에 조직 전체가 무너질 것 같지만, 합리적인 프로세스와 보상책이 있다면 그런 일은 발생하지 않는다. 또한 파이프라인을 잘 이해하면서 높은 실적을 올리 는 영업 사원이 많다. 오히려 한두 명이 전체 조직을 좌우하는 조직이 더 문 제가 있다. 통상 조직은 다수를 위한 것이고, 누군가 입사하고 누군가 빠져 나가는 물처럼 흐르는 것이다. 그래서 파이프라인과 같은 프로세스가 정착 ' 되도록 하려면 누가 회사에 새로 영입이 되는 회사의 룰과 프로세스에 따라 움직이게 해야 한다.
- “지는 게임에 익숙해지면, 어느 순간 패배의 모든 원인이 경쟁사 대비 제품의 높은 가격이라는 논리에 함몰된다. 그런데 고객은 바보가 아니지 않은 가? 고객은 가격이 높다는 이유로 거절하거나 혹은 낮다는 이유로 구매 결정을 하지는 않는다. 그들은 합리적인 구매 이유를 찾는다. 그래서 고객이 구매 이유를 합당화할 수 있도록 도와주어야 한다. 그것은 제품 품질, 서비스 조건, 영업 사원의 관계 관리 및 설득, 브랜드 파워, 가격 조건 혹은 이 모두의 결합일 수도 있다.”
- 기업의 조직이 더 커질수록 영업 팀마저 쪼개는 경우가 있다. 사전 영업 팀(Pre-sales Team)과 고객 담당 영업 팀(Account Sals Team)이다. 사전 영업 팀은 주로 고객에게 새로운 전문 지식이나 시장 트렌드등을 발표를 하면서 고객 의 수요를 끌어내고, 새로운 고객이나 기존 고객으로부터 수요를 만들어낸 다. 그리고 고객 담당 영업팀이 고객과 밀착하여 딜을 성공시키기 위해 전 반적인 관리를 담당한다. 솔루션 판매나 기술 집약적 하이테크 산업에서 이 러한 조직 구조를 쉽게 찾아볼 수 있다.
이 모든 사항에서 중요한 것은 고객이 원하는 수준으로 대화를 할 수 있느냐이다. 영업이 안 된다고 할 것이 아니라 규모가 크든 작든 기업이 그 런 대응을 할 수 있는지, 그렇게 대응하도록 조직이 짜임새가 있는지 살펴 봐야 한다.
- “영업 팀만으로 더 이상 매출 확대의 한계에 봉착 할 경우, 기업들은 다른 방법을 찾아야 했다. 그 답 을 찾은 것은 마케팅 활동을 통한 더 많은 수요 창 출, 영업비용을 줄이는 아웃소싱 영업, 그리고 파트 너 협업을 통한 파이프라인 확대였다.
- 마케팅 파이프라인 단계는 어떤 식으로 구성되어 있을까? 정의하 는 사람에 따라서 조금씩 다를 수 있지만, 마케팅 조직 내부에서는 마케팅 활동, 리드 생성, 리드 필터링, 최종 리드의 단계로 구분할 수 있다. 여기 서 '리드(Lead)'란 이 책에서 반복적으로 쓰인 용어지만 '관심 갖는 고객'이라 고 할 수 있다. 이 프로세스를 고객의 입장에서 보면, 다음과 같이 정리할 수 있다.
마케팅 활동 = 광고를 인지함 
리드 생성 = 관심을 보임 
리드 필터링 = 관심을 지나 구매 욕구를 보임 
최종 리드 = 구매에 대한 의사 및 신호를 보임
마케팅 파이프라인의 각 단계에 마케터들은 어떻게 움직일까? 그 설명을 아래와 같이 정리하였다.
1. 마케팅 활동 : 전시회 참가, 프로모션, 온라인 마케팅, 이메일 마케팅 등 다양한 마케팅 방법을 선택해서 리드를 창출하는 활동을 한다.
2. 리드 생성 : 고객 반응을 마케팅을 실행한 마케팅 채널을 통해서 수집한다. 
3. 리드 필터링 : 수집한 리드 중에서 쓸 만한 것을 골라낸다. 
4. 최종 리드 : 이 필터링을 통해서 걸러진 최종 고객 데이터를 의미한다.
마케팅 파이프라인을 관리하면 배울 수 있는 게 매우 많다. 특히 제대로 고객을 타깃팅 했는가부터, 마케팅 단계별로 쪼개서, 어느 단계에 어떤 실 수를 했는지, 왜 고객을 잃었는지 등 다양한 이유를 분석하고 다시 조율할 수 있다.
- 파이프라인 정보를 바탕으로 기본적으로 분석해야 할 항목
(1)기본 분석 
* 신규 유입 : 얼마나 영업 기회가 새로 유입이 되었나? 
* 클로징 현황 : 얼마나 많은 영업 기회가 마지막 단계로 왔는가? 
* 목표 대비 실적 : 파이프라인 목표 대비 실적 현황은 어떠한가? 
* 조직별 실적 현황 : 영업 팀별 파이프라인 실적은 어떠한가? 
* 버티컬 현황 : 버티컬 세그먼트별 실적은 어떠한가? 
* 월별 현황 : 파이프라인 월별 전개는 어떠한가? 
* 세일즈 사이를 현황 : 영업 기회의 사이클은 어떠한가?
(2)파이프라인 건강
* 속도&컨버전율 영업 기회의 이동 속도와 영업 단계별 이동률은 어떠한가?
* 유입 크기 : 영업 기회의 크기는 커지고 있는가 혹은 줄고 있는가? 
* 업데이트 현황 : 영업 기회들이 주기적으로 업데이트되고 있는가? 
* 데이터 전반적 품질 : 데이터 품질은 괜찮은 수준인가?
(3)예측 대비 
* 물동 대비 : 파이프라인은 공급 물동 대비 정확도는 어떠한가? 
* 장·단기 예측 : 장기, 단기 예측 상황은 어떠한가?
(4)시장 현황 
* 시장 수요 대비 : 시장 조사의 시장 수요 대비해서 얼마나 많은 영업 기회들이 유입되고 있는가?
(5)고객 정보
* 신규 고객 현황/혹은 어카운트 현황 : 신규 고객은 얼마나 유입되고 있고, 영업기회 정보가 없는 비활동성 고객은 얼마나 되는가? 
* 중요 고객 : 전략적으로 혹은 구매 금액이 큰 고객 현황은 어떠한가? 
* 영업 활동 : 자사 영업 사원들의 영업 활동은 어떠한가? 
* 파워맵 : 고객사 구매 조직의 조직 구조는 어떠한가?
(6)영업 사원 실적 평가 
* 개인별 실적 : 영업 사원 개인별 파이프라인 실적은 어떠한가? 
* 전체 랭킹 : 영업 사원별 실적 순위는 어떠한가?
(7)영업 기회 획득 채널 분석
* 영업 기회 입수 채널별 현황은 어떠한가?
(8)마케팅 효과 분석
* 마케팅 리드 입수 현황은 어떠한가?
* 마케팅 리드가 영업으로 넘어간 컨버전과 결과는 어떠한가?