- 자라는 매장을 통해 고객과 의사소통합니다. 그들의 매장을 보고 "아! 너희는 이런 브랜드구나~” 알 수 있도록 하는 게 그들이 추구하 는 방식의 광고이고 홍보입니다. 때문에 늘 최고의 위치를 중요시합니다. 매장 크기도 중요합니다. 인테리어도 중요하며 일상적인 관리도 매우 중요합니다.
자라는 언제나 매장으로 우리에게 다가왔습니다. 그리고 이제 기술로 무장하여 온라인 스토어와 옴니채널 방식으로 온라인과 오프라 인을 연결해 통합적으로 다가올 것입니다. 이미 그것을 위해 큰돈을 쓰기로 작정했으니까요.
한 가지 분명한 사실은 확실하지 않은 결과를 기대하며 공연히 이익만 까먹는 매체 광고비 같은 전통적인 마케팅 방식에는 절대 돈을 쓰지 않는다는 것입니다. 그것이 처음부터 지금까지 변치 않고 고수해 온 자라의 방식입니다.
- 자라는 오직 자라와만 경쟁을 하는 느낌입니다. 자라가 가장 잘해온 것 들을 생각하면 결국 네 가지 질문과 관련됩니다.
Q1. 어떻게 하면 재고를 늘리지 않으면서 매출을 극대화할 수 있을까?
Q2. 어떻게 하면 매장을 늘리지 않으면서 매출을 극대화할 수 있을까?
Q3. 어떻게 하면 같은 매출 규모를 가지고 이익을 극대화할 수있을까?
Q4. 어떻게 하면 광고비를 안 쓰고도 브랜드력을 극대화할 수 있을까?
- “블록버스터에서 〈아폴로 13호) DVD를 빌려서 봤는데 반납 시기를 놓쳐서 벌금을 40달러나 냈습니다. 상당히 불쾌한 경험이었습 니다. 내가 한다면 이렇게 하지 않을 텐데 하는 생각이 들어서 사업 을 시작했습니다.”
이것이 그가 언론에 말한 넷플릭스의 창업 동기였고, 이는 소비자 들의 공감을 얻는 데 유용하게 사용되었습니다.
하지만 훗날 리드와 헤어진 공동 창업자 마크 랜돌프에 의해 이 이야기는 고객의 시선을 끌기 위해 리드가 계획적으로 꾸며낸 이야기임이 밝혀졌습니다. 흥미로운 사실은 사업 초기 이들이 비즈니스 방향을 “무엇인가 다른 것을 아마존 방식으로 하는 것" 이라 정했다는 것입니다.
- 대다수의 기업이 여전히 겪는 고질적인 문제는 선택하지 못하는 것입니다. 선택했더라도 집중을 하지 못해 결국은 발목을 잡히고 맙니다. 넷플릭스를 보면 시종일관 스트리밍만을 선택했습니다. 그리고 엄 청난 자원과 에너지를 오로지 그 하나에 쏟아부었습니다. 누구나 가진 것에 한계는 있게 마련입니다. 따라서 효과를 제대로 보려면 집중이 필 요하고 집중을 제대로 하려면 선택이 필요합니다.
정답이기 때문에 하는 선택이 얼마나 있을까요? 선택은 온전히 집중하기 위해 하는 것이고 이런 원칙을 잘 지키는 기업들이 턴어라운드의 성공률도 높습니다.
- 톨스토이의 세 가지 질문 이라는 작품에서 소년 니콜라이는 좋은 사람이 되기 위한 세 가지 질문의 답을 알아내기 위해 현자를 찾아 나섭니다. 그 질문은 이것이었습니다.
이 세상에서 가장 중요한 시간은 언제인가?
이 세상에서 가장 중요한 사람은 누구인가?
이 세상에서 가장 중요한 일은 무엇인가?
현자의 입을 통해 톨스토이는 이렇게 말합니다.
“이 세상에서 가장 중요한 시간은 현재이고, 이 세상에서 가장 중요한 사람은 지금 내가 마주하고 있는 그 사람이며, 이 세상에서 가장 중요한 일은 지금 내 곁에 있는 사람에게 선을 행하는 일이다.”
- 하워드 슐츠는 CEO로 재취임한 2008년 바로 그해에 미국 내 600개 매장을 철수하기로 하고 실행에 옮깁니다. 더불어 다음 해인 2009 년에는 300개 매장에 대해서도 추가적인 철수를 진행합니다. 이 과정 에서 6,700명에 달하는 직원들이 해고됩니다. 이것은 확장만 해오던 스타벅스가 처음으로 뒷걸음질 치는 사건이었습니다. 급진적인 조치들로 매장 증가 속도가 멈추었고 대규모 인원이 해고된 여파로 영업이익률도 크게 후퇴합니다.
턴어라운드에서 가장 중요한 핵심 중 하나는 후퇴를 받아들이기' 입니다. 후퇴가 기분 좋은 사람은 없습니다. 하지만 후퇴를 받아들이지 않고 망설이면 자칫 더 큰 화를 부르기 쉽습니다. 앞서 설명했듯 스타벅스는 과다한 매장 수로 매장 간에 내부경쟁을 하는 상황이었으므로 일부 매장을 닫는 조치가 가장 빠른 해결책이었을 것입니다. 물론 비 수익 매장 위주로 철수를 결정했지만 철수한 모든 매장이 손실을 보던 것은 아니었고 수익을 내는 매장도 일부 있었습니다. 하지만 스타벅스는 전체의 건강한 성장을 위해 신속한 철수를 단행했습니다.
- 노키아를 주제로 쓴 《노키아 혁명The Nokia Revolution》의 저자 댄 스타 인복pan Steinbock은 노키아의 성공 요인을 다음과 같이 소개합니다.
○ 대담한 전략적 계획
○ 밸류체인 혁신을 통한 혁신적 제품
○ 수평적 조직문화를 가진 팀 중심 조직
○ 탁월한 협력관계를 통한 파트너 육성
○ 인재를 중시하는 경영
한 가지 분명한 사실은 이 기적 같은 이야기가 올릴라라는 한 사람이 이룬 것은 아니라는 겁니다. 그에게는 고된 턴어라운드 과정을 동행한 충실하고도 명석한 팀이 있었고, 전폭적인 지지를 보내준 이 사회가 있었습니다. 이 세상 그 어떤 CEO도 전면적이고 총체적인 변 화를 독자적으로 결정하고 지휘할 만큼의 권한을 부여받지 못합니다.
그러므로 노키아의 성공은 기업의 뿌리부터 새겨진 수평적인 의 사소통 문화 속에서 자유로이 나눈 논의의 산물이고 그것을 리더와 구 성원들이 뚝심있게 만들어낸 결과입니다.
- 턴어라운드에 관심 있는 분에게 도움이 될 중요한 책인 《하드씽Hard Thing)에서 저자인 벤 호로위츠 Horowitz Ben는 가장 어려운 순간 자신과 함께한 동료에 대해 다음과 같이 설명한 바 있습니다.
“신뢰할 수 있는 사람, 위기가 무엇인지 이해하는 사람, 기업이 망하는 것을 현장에서 경험한 사람. 그 사람과 2인 프로젝트를 시작했다.”
실리콘밸리에 몸담으며 다양한 테크 기업의 엔지니어, 관리자 등 으로 일해온 벤 호로위츠에게 존 오파렐 CFO는 절체절명의 순간 위 기를 함께할 수 있는 사람이었습니다. 노키아에도 똑똑하고 비전을 가진 CEO가 있었고 다섯 명으로 구성된 드림팀이 있었습니다. 위기 를 정확히 인식하고 수렁에서 회사를 건질 대담한 계획을 세우고 실 현한 사람들이 있었습니다. 결국 턴어라운드의 중심을 관찰해보면 명 확한 비전을 만들고, 명석하게 전략을 세우고, 단호하게 실행한 사람 들이 보입니다.
- '기업이 실패하는 주된 이유가 무엇인가?'라고 묻는 또 다른 질문 에서도 연이어 높은 비율로 경영진의 실책을 지적하고 있습니다. 아래 에서 보듯 1위부터 3위까지 모두 경영진의 실책을 주요 요인으로 언 급합니다. 그리고 1~3위의 답변만이 유일하게 각각 50% 이상의 답 변 비율을 기록할 정도로 전문가들은 이에 깊은 공감을 나타냈습니다.
1위, 경영진이 더 이상 유효하지 않은 전략을 고수하기 때문
2위, 경영진이 시장과 고객을 모르기 때문
3위, 경영진이 비전을 잃어버렸기 때문
우리는 이 답변으로부터 다음과 같은 중요한 메시지를 읽을 수
있습니다.
○ 고객을 모르는 경영진이 문제를 일으킨다.
○ 경영진이 비전을 잃어버리면 문제가 생긴다.
○ 전략이 먹히지 않음에도 계속 고집하면 문제가 커진다.
○ 기업이 망하는 절대적인 책임은 경영진에게 있다.
- 다행히도 리드는 2011년 이후 엄청난 집중력으로 넷플릭스가 동 원할 수 있는 모든 자원을 스트리밍 서비스 분야에 투자합니다. 그리 고 기어이 넷플릭스를 스트리밍 서비스 넘버원으로 만듭니다. 이것이 바로 집중이고 이런 집중이 턴어라운드 시기에 더욱 빛을 발합니다. 대부분의 턴어라운드가 실패하는 이유는 바로 이 원칙을 따르지 않기 때문입니다.
턴어라운드 과정은 크게 원인 파악 단계 → 안정화 단계 → 재성 장 단계'를 거친다는 사실을 상기하기 바랍니다. 안정화 단계에서 기 업이 가야 할 방향에 맞지 않는 사업이나 활동 등을 정리해 현금화하지 않는다면 집중의 효과가 희석됩니다. 방향을 정하지 않고 하던 일을 타성적으로 계속하거나 방향을 정하고도 집중을 하지 못 하면 턴어 라운드 성공률이 떨어질 수밖에 없습니다.
