좋은 리더를 넘어 위대한 리더로

- 인생을 연속되는 거래로 볼 수도 있고, 관계를 쌓아가는 과정으로도 볼 수 있네. 거래는 성공을 안겨줄 수 있을지 모르지만, 인생을 위대하게 만들어주는 것은 관계 뿐이라네. (빌 레지어)

- 역사는 놀라움을 다루는 학문분야댜. 역사학자 에드워드 오도넬이 했던 이 말은 우리가 살아가는 세상의 본질이 무엇인지 드러냄. 인간은 놀라움이 끊임없이 이어지는 살아 있는 역사다. 엄청난 놀라움을 경험했다고 생각하는 바로 그 순간에 또 하나의 놀라움이 다가온다. 21세기의 처음 20년이 우리에게 가르쳐준 교훈이 있다면, 그것은 바로 불확실성은 만성적이고 불안정성은 영구적이며 혼란은 일상적이며 앞으로 어떤 일들이 일어날지 그 누구도 예측할수도, 통제할 수도 없다는 것. 뉴노멀은 없다. 통상적이지 않은 일들이 연속적으로 일어나기 때문에 모든 예측은 빗나갈 뿐이다. 앞으로 일어나는 일들은, 그 일이 일어난 후에야 비로소 그런 일이 가능했음을 깨닫게 될 것이다. 이것이 바로 사람이 먼저라는 원칙이 두배로 중요한 이윧.
자, 이런 상상을 해보자. 당신은 높고 험한 산을 올라가고 있다. 그런데 이 산은 과거에 그 누구도 올라간 적이 엇어서, 이 산에 대해서 아는 바가 전혀 없다. 당신이 할 수 있는 최상의 대비책은 산을 오르는 동안에 일어날 수 있는 어떤 상황에서도 적절하게 도움을 줄 동반자와 함께 하는 것이다. 미래에 대한 전망을 아무리 잘하는 사람이라도 어떤 아이디어가 미래에 잘 통할지 언제나 정확하게 예측할 수는 없다. 미래에 어떤 고난이 닥칠지 확실하게 예측할 수 있는 사람은 어디에도 존재하지 않는다.

- 핵심보직을 맡은 사람에 대해 개발이 아니라 교체로 전환해야 할 한계시점이 언제인지 어떻게 알 수 있을까?
1. 그 사람을 그 자리에 계속 둔다면 다른 사람을 잃게 될까?
2. 그 사람은 가치관, 의지 혹은 기술과 관련된 문제를 갖고 있는가?
3. 그 사람은 언제 창문 바깥을 바라보고, 또 언제 거울을 바라보는가?
4. 그 사람이 직무를 일로 바라보는가, 아니면 책임으로 바라보는가?
5. 그 사람에 대한 신뢰가 지난 1년 동안 높아졌는가, 낮아졌는가?
6. 그 사람을 올바른 좌석에 앉혔는가?
7. 만일 그 사람이 그만둔다고 한다면 어떤 기분인가?

- 리더십은 권리가 아니라 책임이다. 우연히 얻어걸리는 것이 아니라 정확한 의사결정으로 획득하는 것. 유전자로 결정되는 것이 아니라 의식적 행동으로 습득하는 것. 요컨대 위대한 리더가 되는 법을 배우냐 마느냐는결국 선택의 문제다.

- 앤 멀케이는 제록스의 CEO가 목표가 아니었다. 당연히 그와 관련한 경력관리도 하지 않았다. 멀케이가 CEO가 되기 전인 2000년대 초, 제록스는 파산위기를 맞음. 이사회는 과연 누구를 파산 직전의 배를 지휘할 선장으로 임명해야 할지 난감했다. 외부인사를 선임해 조직의 변화를 꾀해봤지만, 효과가 없었다.
결국, 이사회는 미국 경영계에서는 좀처럼 보기드문 시도를 함. 회사를 완전히 바꾸어놓을 인물을 외부에서 찾지 않고 내부에서 발탁. 내부 구성원들은 과연 누구를 따를까? 누구를 믿을까? 누구를 위해서 두 배로 열심히 일할까? 리더로서 높은 성취를 이루면서 이미 결과를 입증한 사람에는 누가 있을까? 모든 경력단계에서 위대함을 입증한 사람은 누구일까? 마침내 한 사람으로 의견이 모였다.

- 분석의 함정
분석은 아마도 이러저라하다, 라고 말할 수 있는 근거를 제공하지만, 인생은 그런 식으로 돌아가지 않는다. 특히 성장기에 있는 기업에서는 더욱 그렇다. 분석을 현명하게 사용하는 것은 얼마든지 좋다. 단, 생각이 너무 많아서 결정을 내릴 수 없는 지경이 되는 분석마비현상의 제물이 돼선 안됨. 모든 위험을 제거하거나 순전히 객관적 데이터에만 의존하여 결정을 내릴 수 있을만큼 충분한 사실이나 데이터가 보장되는 경우는 거의 없다. 게다가 모든 경영분석은 전제조건이 되는 이런저런 가정의 영향을 받는다. 동일한 사실을 바라보는 두 사람이 전혀 다른 결론을 내리는 경우가 흔한 것도, 이 두 사람이 동일한 사실을 바라보면서도 전혀 다른 가정을 전제로 하기 때문이다.

- 직관은 누구나 갖고 있다. 다만 이것을 인식하고 사용하는 것이 쉽지 않을 뿐. 어떻게 하면 직관을 효과적으로 활용할 수 있을까? 이와 관련한 몇가지 방법이 있다.
* 핵심으로 곧장 들어간다. 
* 장단점이 길고 복잡하게 나열된 목록을 치워버리고 단 하나의 핵심질문에 집중한다
* 의사결정 내용을 핵심으로 압축해서"직감은 '예'와 '아니오'가운데 어느 쪽을 가리키는가?"라는 단순한 질문을 던진다.

- 때로는 나쁜 결정이 아무런 결정을 내리지 않는 것보다 낫다
아무리 똑똑한 사람이라도 올바른 의사결정을 내릴 확률이 100%일 수는 없다. 아무리 위대한 리더라도 의사결정 가운데 상당수는 최선이 아니라 차선의 선택이다. 사람 사는 게 다 그렇지 않은가? 결정을 내려야 할 때, 완벽하게 확신이 들 때까지 기다린다면 우유부단함의 수렁이 빠질 가능성은 매우 높아진다. 
어떤 결정도 내리지 않고 아무것도 하지 않으면 지금 당장 닥치는 위험은 피할 수 없다. 그러면 마음은 편하다. 그러나 끊임없이 움직이며 변화를 꾀해야 하는 비즈니스 세계에서 이렇게 했다가는 머지않아 재난을 맞게 된다. 긴급한 상황이라면 어떤 결정이든 내리고 그 결정을 밀고 나가야 한다. 
우유부단함은 잘못된 결정을 내리는 것보다 더 나쁘다. 문제를 회피하지 말고 문제에 올라타야 한다. 어떻게 해볼 도리가 없는 막다른 길로 내몰릴 때까지 기다릴 게 아니라 공세적 태세를 취해야 한다. 나쁜 결정도 괜찮다. 그 결정 때문에 당신이 고꾸라질 수도 있겠지만, 그래도 결국 당신은 문제를 바로 잡을 수 있을 것이다.

- 집단의사결정과 관련된 대략적 지침
* 의사결정을 하부에 위임하는 것이 타당하다고 판단될 때마다, 그렇게 한다.
* 광범위한 노력이 필요한 중요한 의사결정이라면 집단의사결정을 활용한다
* 논의과정에서 의견차이를 의도적으로 유도한다
* 참여를 끌어낼 여유가 없는 촉박한 상황, 사소한 의사결정, 조직의 가치고나을 강화할 목적으로 상징적 메시지를 보내고자 하는 경우, 그리고 언제나 온전하게 리더가 내려야 한다고 굳게 믿는 사소한 사항들에 대해서는 선택적으로 독재적인 방식을 적용한다
* 숨기는 것이 없어야 한다. 속임수는 냉소주의를 낳고, 직원들의 진정한 헌신을 기대할 수 없게 만든다. 독재적 의사결정을 해야 한다면 솔직하게 말하라.

- 우리가 연구한 어떤 CEO는 경영진을 미친 듯이 몰아붙이는 것으로 유명했다. 그는 왜 그랬을까? 근본적 이유는 본인이 직접 우선순위를 정할 수 없었기 때문이다. 그는 모든 일이 다 완수되길 바랐다. 하지만 기대와 달리 거의 아무것도 완수되지 않았다. 그는 경영진에게 스무가지가 넘는 우선순위 업무를 제시하곤 했는데, 이는 애초에 불가능한 희망사항이다. 그 회사의 관리자는 다음과 같이 불평했다. 물론 일리있는 불평이다.
우리는 스무가지나 되는 최우선 과제에 모두 집중해야 했습니다. 그런데 이건 도저히 불가능한 일입니다. 그래서 사장에게 가서 "그 일들 가운데 어떤 일이 가장 중요할까요? 왜냐하면 저는 그 일을 모두 할 수는 없거든요." 라고 물으면, 그는 멍하게 얼어붙고 맙니다. 그로서는 도저히 선택할 수 없는 어려운 일이기 때문입니다.
이 CEO의 가장 큰 문제는 우선 목록에서 중요하지 않은 항목을 빼지 못한다는 것. 버리는 것도 결정인데, 그는 그런 결정을 하지 못했다. 그에게 필요한 것은 목록이 아니라 결단이다. 얼마 지나지 않아서 이 회사의 상태는 심각하게 나빠졌다.

- 우리는 현재 회사 안팎에서 무슨 일이 일어나고 있는지 직접 챙길 것, 세부사항을 통해 회사의 가치관을 강화할 것을 권고했다. 그런데 이제 와서 미세관리를 하지 말라고 권고한다. 상반되어 보이는 두 차원의 권고사항이 공존할 수 있을까?
이 둘의 차이는 간단함. 미세관리를 하는 리더는 직원을 믿지 못하기 때문에 세부사항과 결정을 통제하려 한다. 궁극적으로 오로지 자기만이 올바른 선택을 할 수 있따고 믿는다. 반면에 개인적 접촉을 잘 하는 리더는 기본적으로 직원이 올바른 선택을 할 것이라 믿음 그들의 능력을 존중한다.
 
- 조직이 어디까지 성장해야 세부사항을 올바르게 파악하려면 어쩔 수 없이 해야 하는 번거로운 걱정과 수고를 멈추고 그런 것들을 그냥 내버려 둘 수 있을까? 어느 시점에 일선 현장에서 후방으로 물러나야 할까? 창업자는 언제 회사의 비전과 전략에만 집중하고 전술과 실천은 중간관리자에게 맡겨야 할까?
이 질문들은 모두 애초에 잘못됐다.
리더가 해야 하는 선택은 직접 관여를 하느냐, 아무런 간섭도 하지 않고 내버려두느냐의 문제가 아니다. 우리의 연구에서 회사를 역사상 가장 위대한 기업으로 이끈 창업자 대부분은 이 두가지 유형의 리더십을 동시에 발휘했다. 그들은 회사가 아무리 커져도 직원들과 긴밀하게 연결되어 있었고, 일선 현장의 사정을 꿰뚫었으며, 전략적 과제를 수행하는 데 직접 참여했다. 
만약 리더가 전술적 세부사항에 대한 호기심을 잃어버린다면, 그리고 직원에 대한 관심이 식어버린다면, 그리고 경영진이 누리는 안락함이라는 보호막 안에 자신을 가두어 버린다면, 어느 날 문득, 회사가 돌이킬 수 없는 쇠퇴와 자멸의 악순환에 빠져 있음을 깨닫게 되는 날이 올 것이다.

- 탈개인화된 단어보다 우리, 여러분, 나와 같은 단어를 사용하라. 친구나 동료처럼 따뜻한 단어를 사용하는 것도 좋다. 소통하고자 하는 상대가 바로 앞에 앉아 있는 것처럼 말하고 글을 써라. 문장의 길이는 짧아야 하며 활기를 잃지 않아야 한다. 선명한 언어와 명확한 단어를 사용하라.
우리 회사가 노사관계 문제를 처리하는 여러가지 방법에 대해서는 누구라도 어느 정도는 불만을 가질 수 있습니다, 라고 말하지 말고, 나는 여러분이 제대로 된 처우를 받지 못해서 화가 나 있는 것을 잘 압니다, 라고 말하라.
우리는 맥아음료 제품의 가치사슬과 품질벡터를 극대화하는 것을 정책으로 삼고 있습니다, 라고 말하지 말고, 우리는 최고의 맥주를 만듭니다, 라고 맗라.
지금 당장의 문제는 소송 때문에 빚어지는 경제적 포식에 다른 재정자원의 감소입니다, 라고 말하지 말고, 지금 우리는 소송비용 때문에 죽을 지경입니다, 라고 말하라.

- 오랜 세월에 걸쳐 지속되는 위대한 기업을 놓고 생각해보라. 그러면 이 기업이 가지고 있는 탄력성이라는 것은, 우리가 신념이라고 부르는 힘과 이 신념이 직원들에게 미치는 매력에서 기인함을 알 수 있다. 기업이 가지고 있는 기본적인 철학, 정신, 추진력은 기업의 자원이나 구조, 혁신, 타이밍보다 성과에 훨신 더 큰 영향을 준다. (토마스 왓슨 주니어)

- 비전수립의 장점
* 직원들이 예외적일 정도로 특별한 노력을 기울이게 되는 토대가 형성됨
* 기업에게 전략적, 전술적 의사결정의 맥락을 제공
* 회사전체에 결속력, 팀워크, 공동체 의식이 형성됨
* 회사가 소수의 핵심적 개인에 의존하는 모습에서 탈피해보다 많은 사람이 참여하는 조직으로 진화한다.

- 전략이란 무엇일까? 전략은 목표를 달성하고자 하는 방법이자 수단이다. 따라서 최종목적이 무엇인지 분명하지 않으면 효과적 전략을 세우는 것 자체가 불가능하다. 전략은 비전을 달성하는 경로다. 목적지가 어디인지 분명하게 알지 못하면 그 목적지에 도달하는 방법을 애초에 알 수 없다.
회사들은 대부분 위기를 맞으면 그때마다 거기에 따른 전술적 결정을 좇아서 움직인다. 우리 저자들은 이것을 전술적 추진전략이라 부른다. 그러나 비전이 전략을 추진하고 전략이 전술을 추진해야지, 그 반대가 되어서는 안된다.

- 그래도 수익은 중요하다.
이 책에서 소개한 회사들은 수익을 기업에 필요한 하나의 요소로 바라볼 뿐, 궁극적 목표로 설정하지는 않았다. 당신은 이를 어떻게 생각하는가? 이런 관점이 기업의 목적이 주주의 이익을 극대화하는 것이라 가르치는 경영대학원의 고전적 교리와 공존할 수 있을까?
위대한 기업이 되려면 바로 이런 고전적 교리를 거부할 수 있어야 함. 주주이익 극대화라는 논리는 기업 혹은 사업을 바라보는 하나의 이론적 관점일 뿐. 많은 위대한 기업은 이 논리와 다르게 움직인다. 위대한 기업은 목표를 달성하고 창업자의 가치관을 실현할 목적으로 창업되는데, 그 목적이나 가치관이 늘 주주이익 극대화는 아니다. 그들에게 수익은 지상 최고의 목표라기보다는 하나의 전략적 필요성일 뿐이다.
우리의 이런 생각이 충격적이고 불편할 수 있다는 것을 잘 안다. 그러나 이와 똑같은 결론에 도달한 경영저술가는 더 있다. 피터 드러커도 매니지먼트에서 이렇게 말했다.
기업이나 기업이 수행하는 사업은 수익이라는 관점으로 정의하거나 설명할 수 없다. ... 수익극대화라는 개념은 사실상 무의미하다. ... 모든 회사가 맞닥뜨리는 첫번째 시험대는 수익극대화가 아니라 자기가 수행하는 경제활동에 내포된 위험을 감당하기에 충분한 이익을 달성하는 것이다.
그렇다고 해서 수익이 회사에 꼭 필요한 요소임을 부인하는 것은 아님. 우리가 연구대상으로 삼았거나 컨설팅을 했던 회사들도 수익을 중요성을 인정했다. 그러나 여기서도 중요한 것은 수익 그 자체가 아니라 수익이 창출하는 현금흐름이다. 적절한 현금흐름 없이는 회사가 존속할 수 없다. 영속적이고 자체적으로 창출되는 현금 원천을 가지려면, 반드시 수익성을 갖추어야 한다.

- 소비자의 요구를 충족하고 주주들에게 적절한 수익을 보장하는 자동차 제품을 생산하는 회사가 된다.
대신 이렇게 하라
"우리는 자동차 산업을 민주화한다"

- 우리가 즐겨 소개하는 좋은 사명선언문은 처칠이 40년에 발표했던 영국의 사명이다.
"우리 영국인과 영국 정부는 유럽에서 나치라는 전염병을 제거해서 전 세계를 새로운 암흑시대로부터 구하겠다는 임무를 다짐했다. 우리는 히틀러와 히틀러주의의 생명과 영혼을 제거하고자 한다. 오로지 이것 하나뿐이다. 끝까지 그렇게 할 것이다."
이것이 바로 사명이다. 물론 40년에 영국이 짊어졌던 사명이 오늘날 작은 기업이 수행할 수 있는 목표와 같다고 할 수는 없다. 하지만 사명에 열정이 담겨 있어야 한다는 사실을 분명히 알려준다.

- 사명의 유형
1. 목표화
* 머크 : 머크를 80년대 전 세계적으로 일류 제약사로 자리잡게 만든다. (79)
* 쿠어스 : 80년대 말까지 맥주업계에서 3위 기업이 된다. (80)
             90년대 말까지 맥주업계에서 2위 기업이 된다. (90)
* 슈레그락 : 2000년까지 미국 주요 자물쇠업계의 지배적 기업이 된다. (90)
2. 공동의 적
* 펩시 : 코카콜라를 깨부수자
당시 펩시의 고위 경영진은 이 사명이 발휘했던 충격을 다음과 같이 묘사
펩시가 영원한 낙오자로 인식되던 70년대 초반부터 우리는 그렇게 할 수 있다고 늘 믿었습니다. 우리 모두는 그 목표에서 시작했고, 한시도 그 목표에서 눈을 떼지 않았습니다. .... 그 목표는 우리에게 골리앗을 상대로 해서 수색 및 파괴 사명을 부여했습니다.
공동의 적 사명은 업계 1위가 되려고 노력하지만 아직 이를 달성하지 못한 회사들이 설정한다. 이런 회사들은 다윗대 골리앗의 구도로 조직에 동기를 부여함.
3. 롤모델
* 부동산 개발업자 트램멜 크로 : 부동산 업계의 IBM이 된다.
* 지로스포츠의 짐 제테스 : 사이클링 업계에서 나이키, 애플과 같은 위상의 회사가 되겠다
* 노르웨스트 : 은행계의 월마트가 된다
4. 내부의 변화
극적인 구조조정이 필요한 회사에 적합
* GE(잭 웰치) : 우리는 소규모 회사가 가지고 있는 민감성과 날렵함과 단순성과 민첩성을 개발하는 데 최선을 다한다

- 핵심 가치관 및 신념 : 거의 변경되지 않는다
목적 : 100년 동안 지속되어야 한다
사명 : 하나의 사명이 완료될 때마다 새로운 사명을 설정 (10-25년)
전략 : 해마다 보정되며 새로운 사명이 설정되면 전략을 완전히 다시 만든다
전술 : 일절한 흐름 속에서 변화하는 조건에 따라서 대응한다

- 선지자 기업을 일군 사람들은 엄청난 끈기를 가지고 있었으며, 절대로, 절대로 절대로 포기하지 말자, 라는 좌우명을 철저하게 실천하며 살았다. 그런데 어떤 것을 끈기를 가지고 끝까지 포기하지 않았을까? 회사다. 어떤 아이디어라도 없애거나 수정하거나 발전시킬 준비를 해라. 그렇지만 회사만큼은 절대로 포기하지 마라. 많은 사업가와 회사의 성공을 특정한 아이디어의 성공과 동일시한다. 하지만 이렇게 했다가는 그 아이디어가 실패로 끝날 때 회사 자체를 포기하게 된다. 또 반대로 그 아이디어가 성공한다고 해도, 회삭 다른 일을 적극적으로 추진해야 할 때 그 아이디어에 감정적 애착을 가지고서 집착할 가능성이 높다. 그렇지만 회사를 어떤 특정한 아이디어를 실행하는 주체가 아니라 궁극적인 창조를 추구하는 주체로 바라본다면 좋은 것이든 나쁜 것이든 간에 특정한 아이디어를 초월하는 끈기를 가지고서 영속적인 위대한 기업으로 나아갈 수 있다.

- 전략은 쉽다. 그러나 날마다 또 달마다 기업을 관리하려면 반드시 해야만 하는 의사결정인 전술은 어렵다. (아서 록)

- 효과적 전략수립의 원칙
1. 전략은 비전에서 도출되어야 한다. 무엇을 할 것인지 명확하게 정리되지 않으면, 전략을 세우는 것 자체가 불가능하다. 비전이 먼저이고, 그 다음에 전략이다.
2. 전략은 해당 기업의 강점과 독특한 역량을 활용하는 것이어야 한다. 당신 회사가 잘하는 일을 해야 한다.
3. 전략은 현실적이어야 한다. 따라서 기어 내부의 제약들과 기업 외부의 요인들을 직시해야 한다. 설령 회사가 맞닥뜨린 현실이 불편하더라도 그 현실을 있는 그대로 받아들여야 한다.
4. 전략 수립과정에는 그 전략을 실천해야 할 구성원이 함께 참여해야 한다.

- 리더가 현실을 무시하지 않도록 강제할 수 있는 방법들
1. 사실을 있는 그대로 말하는 사람들로 주변을 채워라
2. 현재 무슨 일이 일어나고 있는지 개인적 차원에서 끊임없이 확인하라
3. 진실을 말하는 사람을 처벌하지 마라

- 폭풍이 닥쳤을 때 얼마나 잘 헤쳐나갈 수 있는지를 결정하는 가장 중요한 변수는, 폭풍이 닥치기 전에 무엇을 했느냐다. 생산적 편집증을 훌륭하게 실천하는 사람들은 맹렬한 폭풍이 몰아친 뒤에야 비로소 산소통을 확보하려고 허둥대지 않는다. 생산적 편집증을 실천하기 못해 파괴적 충격에 짓눌려 사망하는 것보다는, 설령 신경증 환자가 되더라도 결코 오지 않을지도 모를 파괴적인 잠재적 충격에 대비하는 편이 훨씬 낫다.

- 우리는 한때 위대한 기업이었지만 자멸하고 말았던 회사들을 연구했다. 그 연구에서 우리는 차세대에 유혹을 받아서 플라이휠을 무시하거나 포기하는 것이 얼마나 위험한 선택인지 확인했다.
회사가 확보하고 있는 플라이휠에 남아 있는 잠재력을 무시하는 것은 대단히 잘못된 판단이다. 플라이휠을 강력하고도 새롭게 확장해야 겠지만, 지금 당장 승리를 안겨주는 전략을 바탕으로 승리의 탄력을 계속 유지해야 한다. 이를 통해 지속적으로 추진력을 구축해야 한다. 차세대 대세는 이미 당신이 갖고 있는 대세일수도 있음을 잊지 마라. 이미 승리를 안겨준 플라이휠을 멈추지말고 계속 돌려야 한다.

- 위대한 아이디어들이 대부분 그렇듯 그 아이디어도 바로 우리 앞에 있는 어떤 것에서 나왔습니다. 우리는 컴퓨터를 살 여유가 없었기 때문에 우리만의 개인용 컴퓨터를 설계했던 겁니다. 그러니까, 우리 자신이 개인용 컴퓨터 최초시장이고 소비자였던 셈입니다. 그리고 우리의 다음 소비자는 우리 친구들이었습니다. 그런데 우리가 만든 컴퓨터에 만족하는 사람이 점점 늘어나면서 우리는 점점 더 흥분했습니다. 하지만 그때 우리는 "지금부터 10년 뒤에는 모든 사람이 개인용 컴퓨터를 사용할꺼야"라고 생각하지 않았습니다. 일은 그런 식으로 일어나지 않습니다. (스티브 잡스)

- 스맥(SMaC)사고 방식
스맥은 일관된 전술의 탁월함의 중요성을 강조하는 개념
구체적이고 질서정연하며 일관적(Specific, methodical, and consistent)이라는 의미
스맥은 단지 눈에 띄고 구호로서 유용한 단어가 아니다. 스맥은 하나의 독특한 사고방식이다. 생각하는 방식, 행동하는 방식, 혼란스러움 속에서도 지혜를 유지하며 과제를 실행하는 방식, 적절한 세부사항에 집중하는 방식, 그리고 세부사항을 적절하게 처리하는 방식이다.