캐즘 마케팅

- (1) 기술 마니아들은 몇 가지 조건만 갖춰지면 함께 사업하기 쉬운 사람들이다. 첫째, 최신의 뛰어난 기술을 보유하 고 있어야 한다. 둘째, 많은 돈을 벌려는 생각이 없어야 한다. 모 든 혁신에는 그것이 제대로 기능을 발휘하는지 시험하고자 하는 이런 소규모의 마니아 집단이 있기 마련이다. 다시 말해, 그런 사람들은 대체로 다른 사람들의 구매결정을 좌우할 만큼 강한 영향력을 행사하지도 못하며 자체적으로 중요한 시장을 형성하 지도 못한다. 그들이 형성하는 것은 최초의 제품이나 서비스의 특징을 알리기 위한 광고판과 그 제품이나 서비스의 결함이 보완될 때까지 개선을 시도하기 위한 시험대이다.
평범한 사례로 『초우량 기업의 조건에서 톰 피터스와 로버트 워터먼은 3M에서 포스트잇을 개발했던 동료의 이야기를 소개 한다. 그는 포스트잇을 비서들의 책상에 올려놓았는데, 몇몇 비서들이 그것을 사용하기 시작했다. 결국 그 비서들은 포스트잇 마니아가 되었고 초기에 제품의 아이디어를 살리는 과정에서 큰 기여를 했다.
마니아들은 불쏘시개나 마찬가지다. 그들은 불을 지피는 역할 을 하기 때문에 소중하게 다루어야 한다. 그들을 제대로 활용하 는 방법은 그들에게 비밀을 공개하고 제품을 사용하면서 피드백 을 제시하도록 한 후에, 그들이 제안한 수정안을 적절히 수용하 고 그들에게 수정을 통해 개선한 사실을 알리는 것이다.
마니아들과 작업하며 마케팅에 성공하기 위한 또 다른 중요한 사항은 중요한 인물과 접촉할 수 있는 사람들을 찾는 것이다. 중요한 인물이란 구매를 좌우할 능력이 있고 직접 중요한 마케팅 기회를 형성할 수 있는 사람들이다. 
- (2) 선각자들은 제품의 수명주기 초기에 막대한 이익을 창출하고 엄청난 주목을 받을 수 있는 기회를 형성한다. 그러나 그 기회에는 상당한 대가가 뒤따른다. 여러분 회사의 업무에 일일이 간섭하려는 몹시 까다로운 고객과 자칫 참담한 실패로 끝날지도 모르는 위험성이 큰 프로젝트가 기다릴 것이기 때문이 다. 하지만 이런 부양책이 없으면 많은 첨단기술 제품들이 출시 되지 못하고, 기회의 창이 열린 동안 주목을 받지 못하며, 시장 이 성장하기를 기다리는 동안 채무를 감당하지 못한다. 선각자 들은 첨단기술 기업들에게 최초로 좋은 기회를 제공하는 사람들 이다. 그들을 위해 마케팅 프로그램을 계획하기도 어렵지만 그들이 없이 마케팅 프로그램을 계획하기란 훨씬 더 어렵다.
- (3) 실용주의자들은 '수직적인 성향을 나타내는데, 비슷한 부류를 찾아 업계의 영역을 초월해 수평적으로 교류하려는 성향을 지닌 기술 마니아들이나 조기 수용자들과 달리 그들은 해당 업계에서 자신과 비슷한 사람들과 더 많이 교류하기 때문이다. 이 것은 실용주의자들에게 호응을 받는 새로운 산업에 진출하기가 매우 어렵다는 것을 의미한다. 참고자료와 유대관계는 그들에게 매우 중요한데, 거기에는 한 가지 모순이 존재한다. 실용주의자 들은 여러분의 입지가 확실하지 않으면 구매하지 않으려고 하겠지만, 여러분은 그들의 구매가 없으면 확실한 입지를 다질 수 없다. 이런 부분은 신생기업들에게 불리하지만 실적이 확실한 기 업들에겐 엄청난 이점으로 작용한다. 반면 신생기업이 수직적인 시장에서 실용주의자 구매자들의 지지를 얻었다면 그들은 높은 충성도를 보이면서 어떤 식으로든 성공을 지원할 것이다. 한때 세일즈포스닷컴은 영업관리 시스템 업계의 교란자였지만, 현재 그 회사는 사실상의 표준이 되었다. 이런 상황이 일어나면 영업비는 절감되고 특정한 고객을 지원하기 위한 점진적인 R&D의 효과가 증대된다. 이것은 실용주의자들이 그토록 큰 시장을 형성하는 이유 중 하나이다.
- (4) 보수주의자 시장은 여전히 첨단기술이 과거보다 미래에 더 가능성을 지니는 영역이다. 핵심적인 사항은 기능성보다 편의성에, 사용자 체험보다 특화된 장치에 집중하는 것이다. 자동차의 후방카메라는 주차보조 시스템과 마찬가지로 보수주의자들이 선호하는 기술의 훌륭한 사례이다. 심지어 GPS 장치들도 이제 거부감보다 친숙함을 주고 있다. 하지만 음성인식 기능은 그런 호응을 얻지 못하는데, 보수주의자들에게 가장 중요한 요소인 예측가능성이 확실하지 않기 때문이다.
전반적으로 보수주의자 시장은 아직까지 기회보다 부담이라고 인식되고 있다. 그 부문에서 첨단기술 사업이 성공을 거두려면 위험부담을 축소한 재무모델과 이에 접목된 새로운 유형의 마케팅 발상이 필요할 것이다. 만약 우리가 아직 익숙하지 않은 새로운 문제들을 해결할 수 있다면 부를 창출할 여지는 충분하다. 하지만 R&D 비용이 급격히 증가하면 기업들은 그 비용을 더 큰 시장에서 회수해야 하며 이 상황은 불가피하게 그동안 다루지 않았던 기술수용 곡선의 후반부로 이어지게 된다.
- (5) 회의주의자들은 첨단기술 마케터들에게 끊임없이 판매를 위해 내세운 주장과 실제 제품의 성능간의 불일치를 지적할 것이다. 이런 불일치는 고객들에게 실패의 가능성을 유발하고 그런 실패는 결국 입소문을 통해 우리에게 시장점유율의 하락으 로 되돌아올 것이다. 달리 말하면, 회의주의자들을 묵살하는 것은 뛰어난 판매방식일지 모르지만 마케팅 방식으로는 형편없다. 마케팅의 관점에서 우리 모두는 '벌거벗은 임금님’ 증후군에 빠 지기 쉬운데, 특히 시장의 모든 행위자들이 업계의 전반적인 인 식을 진작하려고 하는 첨단기술 분야에서 두드러진다. 회의주의 자들은 우리의 행위에 현혹되지 않는다. 우리는 그런 사실을 활용해야 한다.
- 우리의 장기적인 목표는 현재 진지를 구축한 경쟁자(추축국)가 지배되는 주류시장(서유 럽)에 진입해 장악하는 것이다. 우리의 제품으로 이 경쟁자가 장 악한 주류시장을 탈환하려면 우리는 다른 제품들과 기업들(연합 국)로 구성된 침투부대를 구축해야 한다. 이 시장에 진입하기 위 한 최우선 목표는 초기시장 기반(영국)에서 주류시장의 전략적인 표적시장 부문(노르망디 해안)으로 전환하는 것이다. 우리와 우리 의 목표 사이를 갈라놓은 장애물은 캐즘(영국 해협)이다. 우리는 침투부대로 공격시점(디데이)에 집중해 최대한 신속하게 캐즘을 뛰어넘고자 한다. 일단 우리가 표적 틈새시장에서 경쟁자를 몰아내면(교두보를 확보하면) 서둘러 인근의 시장 부문(프랑스의 여러 지역들)을 점령하면서 시장 전체를 장악할 것이다(서유럽의 해방),
바로 이것이 전략이다. 디데이 전략을 차용해 주류시장에 진 입하라. 여러분이 처음부터 장악할 수 있는 특정한 틈새시장을 겨냥해 경쟁자들을 몰아낸 후에 그곳을 폭넓은 운영을 위한 기 반으로 활용하면서 캐즘을 뛰어넘어라. 최대한 범위를 좁힌 표 적에 압도적인 힘을 집중하라. 이 방법으로 연합국은 1944년에 성공을 거두었고 이후에 모든 첨단기술 기업들도 성과를 이루어냈다.
신생기업이 더 넓은 시장으로의 진출에 앞서 실용주의자 고객들을 확보할 수 있는 비결인 노르망디 점령을 위한 핵심적인 요소는 한정된 틈새시장에 진출하기 위해 많은 지원을 이끌어내 는 것이다. 초기의 과제를 단순화하면 기업은 시장변수를 제한 할 수 있기 때문에 참고자료, 담보물건, 내부절차, 문서자료에서 견실한 기반을 효율적으로 개발할 수 있다. 이 시점에서 마케 팅 과정의 효율성은 공략하는 시장 부문의 '유계성'과 상관관계 가 있다. 경계가 명확할수록 메시지를 고안하고 전달하기 쉬우 며 그 메시지는 입소문을 통해 빠르게 전파된다.
부족한 자원으로 실행하는 마케팅 프로그램들뿐만 아니라 신 생기업들도 경쟁력을 갖추려면 경계가 명확한 시장에서 운영해야 한다. 그렇지 않으면 파격적인 마케팅 메시지가 너무 빨리 확산되면서 입소문의 연쇄효과가 사라지고 영업부의 판매는 '싸늘하게 식어버린다. 도전적인 기업이 초기시장의 잠재적인 가능성을 앞서가는 전형적인 캐즘 징후이다. 이는 대체로 영업부진이나 수요침체로 해석되지만, 사실 경계가 너무 불명확한 시장으로 너무 빠르고 폭넓게 확장하려는 시도의 결과일 뿐이다.
디데이 전략은 이런 실수를 방지한다. 이 전략은 첫째, 쉽게 달 성할 수 있고 둘째, 장기적인 성공을 거두기 위해 직접 활용할 수 있는 구체적인 목표에 집중시켜 기업 전체를 독려하는 효과를 지닌다. 대부분의 회사들이 캐즘을 뛰어넘지 못하는 이유는 주류 시장에 존재하는 수많은 기회에 직면하게 되면 집중력을 잃고 눈앞에 나타나는 기회들을 모두 쫓다가 결국 실용주의자 구매자에게 시장성 있는 제안을 못하기 때문이다. 디데이 전략은 모두를 한 지점에 집중하도록 이끈다. 만약 노르망디를 점령하지 못한다면, 파리로 진군하는 방법은 걱정할 필요조차 없지 않은가? 모두가 작은 영역에 집중함으로써 우리는 즉시 성공할 수 있는 가능성을 대폭 증대할 수 있다.
- 세일즈포스는 어떻게 이런 성과를 거두었던 것인가? 흥미롭게도 그들은 수직적인 시장을 추구하지 않았다. 오히려 그들은 다음과 같이 시장 세분화에 집중했다.
* 그들은 고객서비스와 마케팅이 아닌 오직 영업사원들과 그들의 관리자들만 표적으로 삼았다. 
* 그들은 중급시장 기업들을 표적으로 삼았다. 대체로 시장의 선도자들과 경쟁하기 위한 시스템을 필요로 하지만, 그에 따 른 IT 투자를 감당하지 못하는 규모의 기업들이었다.
* 그들은 오직 미국에만 집중했는데, 어느 정도 고객들과 긴밀 한 관계를 유지하려는 목적도 있었지만, 미국이 항상 엔터프 라이즈 소프트웨어를 조기에 수용하는 국가이기도 했기 때문 이다. 
* 그들은 기술을 이해하는 산업들에 집중했다. 처음에는 첨단기술 기업들부터 시작해 통신회사들, 제약회사들, 금융서비스 회사들로 확장했다.
그들이 해결할 문제는 고객을 만드는 것이었다. 기업의 중역들에게 판매되어 재무와 분석을 위한 수단으로 활용되었던 기존 의 영업관리 패키지들과 달리 세일즈포스는 무엇보다도 영업사 원들에게 도움을 주기 위해 개발되었다. 영업사원들과 관리자 들에게 공급경로를 직접 파악할 수 있는 시야를 제공하고 정확 히 어떤 단계에 도달했는지 보여주며 다음 단계에 진입하기 위 한 조치를 제시하는 것이다. 갱신을 위해 상당한 노력을 기울여 야 하지만 일상에서 거의 도움이 되지 않는 경쟁자들과 달리 세일즈포스는 매우 생산적인 수단이었다. 당연히 영업사원들이 좋아할 수밖에 없었다. 영업사원들 사이 에 입소문이 퍼지면서 세일즈포스의 구매는 급속도로 증가했는 데, 일부 CIO들이 새로운 패키지로 추천했기 때문이 아니라 영업팀들이 CIO의 지원이나 심지어 CIO의 승인 없이 직접 계약 할 수 있었기 때문이다. 결국 서비스형 소프트웨어는 회원제 서 비스로 판매되기 때문에 세일즈포스의 이익은 제품을 사용하는 고객들을 유지해야 창출되었다. 세일즈포스는 직접 제품을 관리 했기 때문에 고객들의 현황을 파악하고 그에 따라 서비스를 집 중할 수 있었다. 반면 패키지형 소프트웨어 판매사들은 기업 차원의 뷔페식 라이선스 계약을 판매했지만, 사실상 대다수는 사 용되지 않았고 누구도 그에 대한 조치를 취하려고 하지 않았다. 그 결과 세일즈포스는 진출하는 곳마다 비교적 반발 없이 확장 할 수 있었다.
- 여러분이 교두보로 삼고자 하는 시장 부문은 다음과 같다.
* 중요하다고 할 수 있을 만큼 크면서도
* 승리를 거둘 수 있을 만큼 작고
* 여러분이 쓰고 있는 왕관의 보석들과 잘 어울려야 한다.
- 캐즘 뛰어넘기에서 탈락을 좌우하는 네 가지 요소는 다음과 같다.
* 표적고객: 우리가 사용하고자 하는 판매경로에 접근할 수 있고 완비제품을 구매할 충분한 자금을 갖춘 확실한 경제적인 구매자가 있는가? 그런 구매자가 없다면, 영업인력은 후원자 를 찾기 위해 사람들을 설득하느라 소중한 시간을 허비하게 된다. 결국 판매주기는 한없이 더뎌지고 프로젝트는 언제 중단될지 모른다.
* 구매를 자극하는 이유: 시나리오에서 제기된 문제를 해결함으로써 경제적인 구매자의 욕구를 자극할 만한 경제적인 효과가 있는가? 만약 실용주의자들이 그 문제에 대해 1년 정도 더 견딜 수 있다면 그들은 시간을 두고 지켜볼 것이다. 
* 완비제품: 우리 회사가 제휴사나 협력사의 도움을 받으면 3개 월 이내에 표적고객들의 구매를 자극하고, 다음 분기 말쯤에 시장에 진입하며, 그 후 12개월 이내에 시장을 장악할 만한 완벽한 솔루션을 제공할 수 있는가? 시간은 계속 흐르고 있다. 우리는 당장 캐즘을 뛰어넘어야 한다. 이 말은 우리에게는 당 장 해결 가능한 문제가 필요하다는 의미이다. 죽 늘어진 실은 자칫 다리에 걸려 우리를 넘어뜨릴 수 있다.
* 경쟁: 이 문제가 이미 다른 기업에 의해 해결되었는가? 그 기 업은 우리보다 먼저 캐즘을 뛰어넘고 우리가 표적으로 삼은 시장을 장악했는가? HP의 레이저프린터 시장 진출을 이끌었 던 중역 딕 해크번은 '요새가 있는 언덕은 절대로 공격하지 마라,라는 격언을 좋아했다. 만약 다른 기업이 선점하고 있다면, 그 시장의 역학관계는 그 기업에 의해 주도되고 있는 것이다. 그곳에는 발을 들이지 마라.
- 캐즘을 뛰어넘어 주류시장으로 진출하기 위한 진입점 역할을 담당할 표적시장 부문을 선택하는 데 활용할 점검목록은 다음과 같다.
1. 표적고객 시나리오 목록을 개발하라. 회사 내에서 원하는 사 람이라면 누구라도 시나리오를 제출하도록 장려하되 가급적 이면 고객을 상대하는 직원들의 의견을 이끌어내라. 새로 추 가한 시나리오들이 기존의 시나리오들과 별다른 차이가 나지 않을 때까지 꾸준히 시나리오들을 추가하라. 
2. 표적시장 선택을 담당할 소위원회를 구성하라. 최대한 적은 인원을 유지하되 결과에 거부권을 행사할 수 있는 사람은 모 두 포함시켜라.
3. 시나리오들에 번호를 부여하고 한 편당 한 페이지 분량으로 정리하라. 이 목록을 바탕으로 세로 열에 평가요소, 가로행에 시나리오가 들어가는 스프레드시트를 작성하라. 평가요소 들은 탈락요소와 기대요소로 구분하라. 
4. 소위원회의 각 위원에게 모든 시나리오들을 탈락요소에 따라 평가하도록 지시하라. 개별 등수를 집계해 전체 등수를 선정하라. 이 과정에서 심각한 이견이 발견되면 신중하게 논의하라. 이것은 동일한 시나리오에 대한 다른 관점들을 조율하는 작업으로 그 기회에 제대로 집중하게 할 뿐만 아니라, 향후의 공감대를 형성할 토대를 마련한다는 점에서 매우 중요하다.
5. 결과에 순위를 선정하고 첫 번째 단계를 통과하지 못한 시나리오들은 제외하라. 대체로 3분의 2 정도의 시나리오들이 제외될 것이다. 
6. 나머지 시나리오들에 대해 나머지 선별요소들로 개별 등수와 전체 등수를 선정하는 작업을 반복하라. 상위권 소수만 남겨질 때까지 시나리오들을 계속 추려내라. 
7. 결과에 따라 다음과 같이 행동하라.
* 위원회가 교두보 부문에 동의할 경우: 그것을 바탕으로 작업을 수행하라. 
* 위원회가 최종후보들 중에서 결정하지 못할 경우: 한 사람에 게 시장개발에 대한 볼링핀 모델을 만들 임무를 부여해 최종후보들을 통합하고 헤드핀을 지정하도록 하라. 그 헤드핀을 공략하라. 
* 모든 시나리오가 탈락될 경우: 실제로 이런 상황이 발생한다. 그런 경우에는 캐즘을 뛰어넘으려는 시도를 중단하라. 성장하려는 시도도 중단하라. 초기시장 프로젝트를 지속하면서 지출속도를 최대한 늦추고 유망한 교두보를 찾아라.
- '실용주의자들은 완비제품을 평가하고 구매한다. 일반제품은 완비제품에서 핵심을 차지하는 부분이다. 절대 실수하지 마라. 하지만 시장에 한 개 이상의 경쟁제품이 있다면 일반제품 수준의 추가적인 R&D 투자는 수익의 감소로 이어지는 반면, 기대제품, 보강제품, 잠재제품 수준의 마케팅 투자는 수익의 증대로 이어진다. 이런 투자의 방향을 결정하는 방식은 완비제품 계획에서 수립된다.
- 완비제품 관리에 관한 조언
1. 완비제품의 구체화를 위한 도넛 도표를 사용하라. 여러분의 회사에서 1차적인 책임을 지고자 하는 모든 영역들을 채워라. 나머지 영역들은 고객이나 제휴사, 혹은 협력사를 통해 채워 야 한다.
2. 완비제품이 최소한의 품목으로 간소화될 수 있는지 검토하라. 이것은 KISS(Keep It Simple, Stupid, 단순화하고 간소화하라) 이론이다. 불필요한 부속물을 정리하지 않으면 완비제품을 관리하기 어렵다.
3. 모든 참여자들의 관점에서 완비제품을 검토하라. 모든 판매사들이 이익을 거두도록 하고 불공정한 이익을 취하는 판매사 가 없도록 막아라. 여기서 불공정한 사항이 생기면 완비제품계획은 순식간에 수포로 돌아갈 것이다. 기업들은 자연히 서로를 의심하게 되고 여러분의 모든 계획을 사기라고 생각할 것이다. 
4. 기존의 협력 사례들을 보다 공식적인 프로그램으로 전환하면서 완비제품 관계를 서서히 발전시켜라. 무엇보다 고객을 포 함한 모두가 이익을 거둘 수 있는 믿을 만한 사례들이 확립되 지 않으면 협력을 공식화하지 마라. 또한 같은 부문에서 같은 업무에 활용하기 위해 직접 경쟁하는 제휴사들을 모집하지 마라. 그들은 여러분의 프로그램에 전력을 다하지 않을 것이다. 
5. 대규모 제휴사들과는 상향식으로 작업하도록 하라. 소규모 제휴사들과는 하향식으로 작업하라. 두 경우 모두 목표는 고 객에게 실제 영향을 미치는 결정이 이루어지는 지점에 최대한 근접하기 위한 것이다.
6. 공식화된 관계들이 확립되면 이를 의사소통을 위한 통로로만 활용하라. 이에 의지해 협력을 촉진하지 마라. 제휴관계는 다 른 기업들의 특정한 개인들이 서로를 신뢰하려고 할 때 비로소 효과를 발휘한다. 
7. 만약 대규모 제휴사들과 작업하고 있다면, 지역판매소 수준의 관계를 구축하는 데 역량을 집중하고 대기업 임원들에게 시간과 노력을 허비하지 않도록 주의하라. 반대로 소규모 제휴사들과 작업하고 있다면, 그들의 한정된 자원에 신경을 쓰면서 여러분의 회사에서 그들에게 유리한 활동을 하도록 지원하라.
S. 마지막으로 가장 관리하기 까다로운 제휴사가 바로 여러분의 회사라는 것을 알게 되더라도 놀라지 마라. 만약 제휴관계가 공정하다면 수익 지분을 더 확대해야 한다고 주장하는 회사 내부인의 말을 믿을 수 있을 것이다. 투쟁을 벌이는 과정에서 여 러분의 고객들이 가장 확실하고 든든한 동지가 되어주기를 기대하라.
- 기업들이 제품을 더 쉽게 판매하는 방식에 집중하는 이유는 그들이 걱정하는 부분이 판매이기 때문이다. 그들은 진흙을 계속 벽에 던지다보면 일부는 벽에 달라붙는다는 이치에 따라 판매와 관련된 온갖 사안을 마케팅 커뮤니케이션에 접목한다. 잠재고객들은 이런 무차별 공세에 거부감을 느끼는데도 불구하고 영업사원들은 더 적극적으로 그들에게 다가간다. 그러나 말로는 고객들의 가치와 요구를 배려하는 듯할지라도 실제로는 고객들을 현혹하려는 판매자의 의도에 치중해 있으며 그런 사실은 잠재고객들에게 고스란히 간파된다. 이것은 극심한 반감을 유발하는데, 기업이 제품의 쉬운 구매가 아닌 쉬운 판매를 시도하기 때문이다.
생각해보라. 대부분의 사람들은 판매행위에 반발하고 구매행위를 즐긴다. 제품의 쉬운 구매에 집중하면 고객들의 진정한 요 구사항에 집중하게 된다. 그러면 고객들은 그런 의도를 감지하 고 자발적인 구매로 보답할 것이다. 따라서 쉬운 구매는 쉬운 판 매로 전환된다. 결국 포지셔닝의 목표는 표적고객들의 머릿속에 '이런 상황에 맞는 최고의 구매'라는 공간을 창출하고 그 공간을 완전히 점유하는 것이다. 이처럼 파란 신호등이 켜지고 경쟁하 는 대안이 존재하지 않을 때 구매가 쉬운 제품이 탄생한다. 이 최고의 구매 공간의 본질은 표적고객에 따라 달라진다. 
- 만약 여러분이 한 가지 특성으로 그 공간을 채우는 선택을 하지 않는다면, 시장은 여러분에게 유리하게 돌아가지 않을 것이다. 시장은 포지션을 잠식하기 위한 경쟁이 벌어지는 곳이기 때문에 호락호락하게 생각해선 안 된다.
다른 항목으로 넘어가기에 앞서 주장에 관한 마지막 요점을 말하자면, 포지션 성명은 광고를 위한 홍보문구가 아니다. 광고대행사들은 홍보문구를 제안하지만 마케팅 그룹은 그렇지 않 다. 포지션 성명의 기능은 아무리 광고가 창의적일지라도 전략 에 충실하도록 광고를 조절하는 것이다. 만약 광고의 요점이 주장의 요점과 일치하지 않는다면 아무리 훌륭할지라도 주장이 아닌 광고가 바뀌어야 한다.