플렉스

- 정신적 힘
* 유연성: 상황에 맞게 적응하는 초점과 방식
* 지향성: 목표와 의도를 잃지 않는 소통
감성적 힘
* 감성지능: 감정의 제어와 효과적 사용
* 진실성: 잘못과 실수를 인정하는 취약성의 힘
신체적 힘
* 협업: 효과가 입증된 방법으로 수행하는 코칭과 멘토링, 임파워먼트
* 몰입: 최대의 팀워크와 성과를 위한 팀원 관리
- 직원들과 허심탄회한 소통을 나누려면 어떻게 해야 할까? 
1) '예', 아니오'로 묻는 질문을 삼가라. 이러한 질문은 대화를 차단한다. 대신에 개방형 질문을 던져서 직원이 자기 생각을 확실히 표명할 시간을 주어라.
2) 나로 시작하는 선언이 아니라 '우리'라는 말을 사용하라. 나라는 표현은 은연중에 당신과 팀 사이를 가로막는다.
3) 무언가를 점검해야 할 때는 개인 집무실에서 나와 중립적인 공간에서 사람을 만나라. 5분 내지 10분 정도는 열심히 귀 기울여 들어야 한다. 직원에게는 설명을 위한 공간과 시간이 필요하다. 그러므로 당신이 현황을 파악하고 싶다면 직원에게 시간과 공간을 마련해줘야 한다. 당신의 사무실로 직원을 호출해서 현황 보고를 요구한다면, 그 직원은 당신의 규칙에 따를 수밖에 없다. 다시 말해 당신이 듣고 싶어 하는 내용을 5분 이내에 짧게 말할 수밖에 없다.
- 우리는 피드백 앞에서 무턱대고 겁을 먹는다. 신경과학에서는 뇌가 자신을 해치는 정보에 경계심을 곤두세우도록 프로그래밍돼 있다고 말한다. 목숨을 위협하는 포식동물들이 어디에 숨어 있을지 모르는 야생의 세계에서 수만 년을 살아온 인간의 뇌는 안정과 안전을 위협하는 것에 날카롭게 반응하도록 진화해 있다. 야생의 초원보다는 회의실에 있을 때가 많은 오늘날에도 여전히 우리가 피드백을 두려워하는 이유다.
- 코칭계의 세계적 석학인 마셜 골드스미스Marshall Goldsmith는 피드 백이 아니라 피드포워드 feedforward를 받아야 한다고 제안한다. 피드백이 과거에 초점을 맞춘 평가라면 피드포워드는 바꿀 수 있는 '미래에 에너지를 집중한다. 당신이 더 잘하고 싶은 부분이나, 타인의 뛰어난 부분 중 특별히 닮고 싶은 부분을 생각해보자. 그러고나서는 평소 신뢰하던 사람에게 물어보자. “이것을 더 잘하고 싶은 데 어떻게 하면 될까요?” 잘했거나 잘 못했던 과거지사를 물어보는 것이 아니라 내일의 변화에 초점을 맞추자. 
- 필요한 상황에는 자기 생각을 확실 히 주장할 줄 알면서도, 꾸준히 학습하는 자세를 버리지 말아야 한다. 알파형에서 베타형으로, 베타형에서 알파형으로, 필요에 따라 모습을 바꾸는 리더가 되어야 한다
- 신경과학은 불과 몇 년 사이에 뇌의 감정 처리 방법에 있어 많은 부분을 이해했지만 아직은 미스터리가 더 많다. 무엇보다도 인간이 왜 감정을 느끼는지, 그리고 왜 생존 본능과 관련이 없는 감정까지 의식하는지는 여전히 오리무중이다. 현재까지 밝혀진 것은 감정 중추인 편도체 앞에는 이성적 판단을 처리하는 전전두피질이 있고, 뒤에는 핵심적 본능을 책임지는 기저핵을 포함한 파충류의 뇌가 있다는 것이다. 뇌의 호르몬 수치(코르티솔, 도파민, 옥시토신 등) 변 화를 찍은 영상을 분석한 결과, 뇌는 긍정적이든 부정적이든 강한 감정을 느꼈을 때 활성화되고 여러 신호가 중첩되어 영향을 미친다. 앞 장에서 설명한 것처럼, 감정 전달은 단어, 어조, 거리, 표정, 몸짓, 그리고 화자의 물리적 존재감이라는 감각이 모두 관여하는 복합적인 과정이다.
효과적인 소통에서 가장 중요한 문제는 상대와의 연결이다. 아기의 소통 능력은 말이 트이기 훨씬 전부터 형성되기 시작한다. 안전, 소속감, 사랑의 긍정적인 연결감도, 불안, 단절, 외로움의 부정적인 연결감도 편도체에서 만들어진다. 정확히는 편도체의 거울신경을 통해서다. 거울신경은 표정과 감촉, 어조, 기타 자극에 먼저 반응한다. 단어 자체의 내용은 조금 늦게 전달된다. 성인인 우리가 회의실에 앉아 있을 때도 마찬가지이다. 상사가 입을 열어 상반기 전략을 말하기도 전부터 우리는 감정적으로 공감하거나 반대한다. 그의 말을 믿어야 하는가? 나는 안전한가? 이런 식의 감정적 피드백 은 언제나 표면 아래 숨어서 화자에 대한 우리의 감정을 주도한다.
유아의 발달 과정을 생각하면 사실과 숫자보다는 스토리텔링 이 더 큰 감정적 교감을 불러온다는 사실이 놀랄 일은 아니다. 뇌 의 신경학적 발달 차원에서 보건 인간의 기원 차원에서 보건, 수천 년 동안 우리는 스토리를 나누고 전하기 위해 모였다. 기업 조직도 자세히 보면 부족과 모양새가 같다. 사무실이라는 껍데기에 모여 있거나 가상 네트워크를 통해 연결돼 있기는 해도 기업 조직의 기 본을 이루는 것은 소속감이다. 그리고 그 소속감을 유지하게 해주 는 것이 바로 스토리다.
- 카너먼의 지적처럼 효율성과 에너지 절약에 초점을 맞추는 시스템 1에는 단점이 있다. 아무리 훌륭하게 설계된 지름길도 전원이 차단되는 단락이 발생하거나 잘못된 추론으로 이어질 수 있다는 것이다. 시스템 2가 신경 써서 해야 하는 선택도 놀랍도록 빠른 순간에 시스템 1의 자동적 사고로 자리 잡게 된다. 뇌는 에너지를 아끼고 우리를 위험에서 보호한다는 명목으로 우리를 운전자도 없는 차에 태우고 신경의 고속도로를 질주하다가 마지막에는 인지의 막다른 골목에 주차를 해버린다.
- 시스템 1이 자동 선택을 하는 동기는 당장이라도 들이닥칠지 모르는 커다란 적에 대비해 인지적 노력을 최소화하고 탄약을 두둑하게 비축해두기 위해서이다. 이것이 가장 중요하다고 느끼 는 걸로 끝이다. 그러고는 지금 상황이나 상대를 세세히 분석하려는 노력은 더 하지 않는다. 에너지가 절약될지는 모르지만 대가를 각오해야 한다.
- 로체스터대학 심리학 교수인 에드워드 데시 Edward Deci와 리처드 라이언 Richard Ryan 이 개발한 자기결정이론에 따르면 자율성 autonomy, 관계성 relatedness, 유능성 competence 이라는 3가지 핵심적인 심리 욕구가 충족될 때 인간의 내재적 동기는 자극을 받고 증진된다. 자율성은 스스로 결정을 내리고 독립적으로 움직이며 작업 환경에 자신의 의견과 감정을 반영하는 능력을 의미한다. 관계성'은 소속감의 근본이 되는 신뢰적 유대관계와 상호 지원을 의미한다. 유능성은 피 드백을 자주 받고 학습과 성장이 고무될 때 길러진다. 
- 수전 데이비드는 저서 『감정이라는 무기 Emotional Agility』에서 감정이 격해진 사람들이 취하는 행동 방식을 보틀러 botter'와 '브루더 brooder'로 나누어서 설명한다. 보틀 러는 자신의 감정을 병에 담아놓는 사람으로, 감정을 느끼는 것을 회피하고 북받친 감정을 제대로 정의할 어휘도 알지 못한다. 브루 더는 자신의 감정을 끌어안고 곱씹는 사람으로, 상황이 좋게 해결 되든 나쁘게 종결되든 그때의 감정에 골몰하면서 내려놓지를 못한 다. 그들은 끝없는 자기비판이나 남 탓을 하면서 상황을 처리하려 고 한다. 우리 대부분은 어떤 때는 보틀러가 되고 어떤 때는 브루더가 된다
- 수전은 우리가 감정을 다루는 패턴이 어린 시절에 형성된다고 지적한다. 어른이 감정을 표현하거나 피하는 방식을 보면서, 혹은 감정 처리 방식에 대해 어른의 훈계를 들으면서 형성된다는 말이다. 만약 어린 피트가 할아버지의 장례식에서 울지 말라는 말을 들 었다면(슬퍼도 꾹 참아. 엄마 곤란하게 하지 말고") 보틀러 거북이 패턴이 진즉 생겼을 것이다. 감정을 쌓아두고 있다가 한번에 크게 터뜨리곤 하는 세라는 전형적인 브루더이다. 아마도 어린 시절에 그런 행동 을 봤다거나 그런 행동을 받아들여야 하는 환경에서 성장했을 가능성이 크다.
- 감정 관리는 평생을 연습해도 끝마치기 어려운 숙제 이다. 만원 지하철, 허구한 날 연착되는 비행기, 산더미처럼 쌓인 일거리가 일상인 오늘날 세상에서, 감정의 균형 감각을 유지하기는 불가능하다. 방심하는 순간 감정의 도화선에 불이 붙고, 그 감정적 반응에 사로잡힌다.
마찬가지로 감정을 잘 표현하고 대체로 긍정적 에너지를 발 휘하는 사람도 어느 순간에는 감정을 이기지 못하는 편도체 납치 amygdala hijacking'를 당할 수 있다. 감정 반응은 곧바로 신체적으로 표현 되는 편인데, 이때 뇌에서 감정 반응을 관리하는 영역이 바로 편도체이다. 무언가가 우리의 도화선에 불을 붙인 순간, 웃음 짓던 얼굴은 쏘아보는 표정으로, 편안했던 자세는 딱딱하게 굳은 어깨로 바뀌게 된다. 걸려들었다. 당신은 편도체에 납치당했다.
- 브레네 브라운은 사회적 연결의 근원에 무엇이 존재하는지를 알기 위해 응답자 수백 명에게 질문을 던졌 다. “소속감이 생기려면 무엇이 필요한가요?” 연구 결과로 나온 답은 취약성'이었다.  취약성은 단순한 약점이나 복종이 아니다. 브라운이 발견한 취약성은 남들 앞에 드러내려면 어마어마한 용기를 쥐어짜내야 하는 것이다. 전통적인 알파형 리더십에서는 위험을 최소화하고 자신감을 내보이고 감정 노출을 자제하기 위해 언제나 냉혹하게 굴고 거리감을 유지해야 한다. 알파와 베타 스펙트럼의 양 끝에 있는 리더 들로서는 어느 장단에 춤을 맞춰야 할지 알 수 없을 것이다. 베테랑과 신참자가 밀접하게 일해야 하는 오늘날의 수평적 조직에서는, 신참 직원들은 리더의 뛰어난 능력을 확신하고 싶은 마음도 있지 만 동시에 일상적 업무에 목적과 의미를 주는 인간적 연결감도 원 한다. 직위에서 오는 힘은 예전만큼 위세가 크지 않다. 사다리의 단이 한 단씩 줄어들거나 사다리 자체가 유명무실해진다면 리더는 헌신과 충성을 끌어모을 다른 방법을 강구해야 한다. 그리고 취약성은 새로운 강점이 되었다.
- 힘이란 것은 결국은 한 물체가 다른 물체에 발휘하는 에너지이다. 그렇기에 그 힘을 어떻게 사용하는지가 가장 중요하다.
1 지위에서 나오는 힘: 조직 내에서 가지는 권위나 지위에서 나오는 힘, 폴라의 경우 이 힘은 크리에이티브 디렉터로서 나온다. 이 힘을 가진 당사자는 자신이 지위에서 나오는 힘을 쓰고 있다. 는 것을 자주 망각하지만, 이 힘이 없는 사람은 웬만해서는 이 힘 의 위력을 잊지 않는다.
2. 조력자의 힘: 외부에서 가져오는 힘, 다른 사람들의 신뢰를 받고 관련이 있는 누군가가 보태주거나 이양해주는 힘을 의미한다. 예를 들어 경영진의 인정을 받는 동료의 지지는 리더가 발휘하는 영향력을 키워준다.
3 전문가로서의 힘: 지혜와 경험, 실력에서 나오는 힘, 소셜미디어 소식에 정통한 것도 전문가로서 인정받을 수 있다.
4 이데올로기적 힘: 아이디어나 비전, 분석에서 비롯되는 힘, 독창적 아이디어나 사람들의 아이디어를 끌어내는 힘도, 민주주의나 자본주의처럼 유구한 사상도 모두 이데올로기적 힘에 속한다.
5 방해의 힘: 직접 또는 간접적으로 강요하거나 차단하거나 저항하는 능력에서 나오는 힘, 이 힘은 다른 형태의 힘을 배가하기도 한다.
6 개인적 힘: 개인이 가진 에너지, 설득 능력, 감정적 공감 능력, 열정을 전염시키는 능력, 사람을 끌어들이는 능력, 카리스마 등.
7 제도적 힘: 제도를 정립할 수 있는 위치에 있는 사람이 휘두르는 경제적·법적·정치적 힘, 결재 권한이 여기에 해당한다.
8 문화적 힘: 인종, 계층, 성 정체성과 관련된 문화 규정이나 조건, 특권에 대한 표현, 지위에서 나오는 힘처럼 문화적 힘도 대개 그 바탕에 경제적·문화적 특권 의식이나 우월 의식이 깔려 있다.
9 네트워크의 힘: 위계질서에 구애받지 않는 연결망을 통해 메시지를 외부로 퍼트림으로써 영향력을 확장하는 힘, 타인의 행동 을 촉구하고 참여시키는 힘이다. 물방울처럼 퍼지는 파급 효과 가 이런 네트워크의 힘이다.
10 동등한 상대로서의 힘: 리더가 쌍방의 지위를 모두 증진하기 위해 노력할 때 발현되는 힘. 상대의 개인적 힘을 지렛대로 삼는다.

- 브레네 브라운은 사회적 연결의 근원에 무엇이 존재하는지를 알기 위해 응답자 수백 명에게 질문을 던졌다. “소속감이 생기려면 무엇이 필요한가요?” 연구 결과로 나온 답은 취약성'이었다.  취약성은 단순한 약점이나 복종이 아니다. 브라운이 발견한 취약성은 남들 앞에 드러내려면 어마어마한 용기를 쥐어짜내야 하는 것이다. 전통적인 알파형 리더십에서는 위험을 최소화하고 자신감을 내보이고 감정 노출을 자제하기 위해 언제나 냉혹하게 굴고 거리감을 유지해야 한다. 알파와 베타 스펙트럼의 양 끝에 있는 리더들로서는 어느 장단에 춤을 맞춰야 할지 알 수 없을 것이다. 베테랑과 신참자가 밀접하게 일해야 하는 오늘날의 수평적 조직에서는, 신참 직원들은 리더의 뛰어난 능력을 확신하고 싶은 마음도 있지 만 동시에 일상적 업무에 목적과 의미를 주는 인간적 연결감도 원 한다. 직위에서 오는 힘은 예전만큼 위세가 크지 않다. 사다리의 단이 한 단씩 줄어들거나 사다리 자체가 유명무실해진다면 리더는 헌신과 충성을 끌어모을 다른 방법을 강구해야 한다. 그리고 취약 성은 새로운 강점이 되었다.