하트 오브 비즈니스

- 내가 경영대학원에서, 컨설턴트로서, 젊은 임원으로서 배운 것들 상당수가 틀렸거나 시대에 뒤떨어졌거나 불완전했다는 것도 알게 됐다. 밀턴 프리드먼은 기업의 목적이 돈을 버는 것이라는 주장을 믿어주길 바랐겠지만, 기업의 목적은 그게 아니란 것도 배웠다. 기존의 하향식 경영 방식은 머리 좋은 일부 경영진이 먼저 전략과 실행 계획을 수립한 뒤, 기업 내 다른 모든 사람에게 회사의 방침을 전달하고 인센티브로 사기를 북돋운다. 그러나 이런 방식은 이제 잘 통하지 않으며, 똑똑하고 힘센, 슈퍼 영웅 같은 리더는 이제 한물간 모델이라는 것도 배웠다.
나는 베스트 바이에서 믿을 수 없을 정도로 멋진 몇 년을 보내며 전성기를 누렸다. 그때 겪은 경험을 통해 '목적'과 '인간관계야말로 비즈니스의 중심이라는 걸 알게 되었고, 또 믿게 되었다. 사업 기반을 조성할 때 핵심은 목적과 인간관계여야 한다고 생각한다. 우리가 지난 몇십 년간 알고 있던 자본주의는 지금 위기에 봉착했다. 점점 더 많은 사람이 오늘날의 사회적 분열과 환경 악화를 자본주의 체제 탓으로 돌리고 있다. 직원과 고객은 물론 주주도 단순한 투자 수익 뿐 아니라 그보다 훨씬 더 많은 것을 기업에 기대한다. 직장인들이 일에 집중하지 못하는 건 세계적인 현상이다. 보다 최근에는 새로운 시민 평등권 운동이 일어나고 코로나 19 팬데믹 사태가 발발했다. 지금 우리 앞에 놓인 엄청난 도전들을 극복하려면 현재의 자본주의 체제를 재고해야 한다는 목소리가 커지고 있다.
- 일을 저주로 보는 개념은 고대 그리스까지 거슬러 올라가 산업혁명 시대까지 이어지며, 지금까지도 사람들이 일에 갖는 생각과 느낌에 영향을 준다. 어쩌면 제우스가 시시포스에게 영원히 무의미한 노동을 반복해야 하는 벌을 내린 데서 시작됐는지 모른다. 시시포스는 거대한 바위를 가파른 언덕 위로 밀고 올라가 굴러 떨어지면 또다시 밀고 올라가야 하는 벌을 받았다. 고대 그리스인들은 일을 굴욕으로 보았다. 그들에게 일은 사색과 지식 습득에 전념하는 이상적인 삶을 방해하는 것이었다. 로마인들의 시각도 비슷했다.  '일'을 뜻하는 프랑스어 travail'은 고문 기구를 가리키는 라틴어에서 왔다.
- 일에 대한 기독교인들의 시각 역시 장밋빛과는 거리가 멀다. 선 과 악을 알려주는 나무의 열매를 먹지 말라는 하느님의 명령을 어긴 죄로 아담에게 내려진 저주는 에덴에서 추방되어 고된 노동을 하며 사는 것이었다. 그럼 이브는? 그녀 역시 벌을 받았는데, 고통스런 출산의 형벌이었다(노동'을 뜻하는 'labor'에는 출산, 해산'의 뜻이 있다).
산업혁명이 일어나면서 새로운 방식의 일과 새로운 형태의 고난 이 생겨났다. 일이 길어지고 힘들어졌으며 고통스러워졌다. 석탄 가 루를 들이마시며 폭발 위험을 무릅쓴 채 등골 빠지게 힘든 교대 근 무를 하는 탄광의 광부들을 생각해 보라. 직조 기계에 손가락이 잘 려나가는 직물 공장 노동자들도 있다. 사람들은 쥐꼬리만 한 돈을 받고 제대로 쉬지도 못하면서, 하루 14시간 내지 16시간, 주 6일씩 일했다. 경제학자 애덤 스미스Adam Smith는 노동을 국가의 경제적 부를 창출하는 궁극적인 원천으로 보았다. 그러나 노동이 노동자 자신 에게 의미하는 바가 무엇인지 그가 내린 결론은, 실망스럽게도 “정신을 무기력하게 만든다”는 것이었다.  간단히 말해 노동은 집단에 게 좋지만 개인에게 끔찍한 것이었다.
프레더릭 테일러Frederick Taylor는 철강회사의 공장 감독이었는데, 이 젊은이는 강철판이 어떻게 만들어지는지 관찰하여 노동자들이 제품을 더 빨리 생산해 낼 수 있는 방법을 찾기 시작했다. 덕분에 공장 노동의 효율성이 높아졌지만, 노동자들은 더 지루해졌고, 마음을 빼앗긴 채 기계의 일개 부품으로 전락했다. 이것이 찰리 채플린의 1933년 영화 《모던 타임즈Modern Times》에 묘사된 산업화 시대의 모습이었다. 영화에서 찰리 채플린은 한 조립 라인에서 일하는데, 나사를 점점 더 빠른 속도로 조이다 결국 거대한 기계의 톱니 속으로 빨려 들어간다. 테일러는 단순노동을 하는 노동자들이 일할 동기와 집중력을 잃고, 어떻게든 일하지 않을 궁리만 한다는 걸 깨달았다. 물론 카를 마르크스도 개인이 무엇을 어떻게 생산할지에 대해 통제력을 빼앗길 때 기본적인 인간 본성으로부터 멀어진다고 생각했다.
객관적으로는 사람들이 왜 일을 좋게 받아들이지 못하는지 그 이유를 쉽게 알 수 있었다. 이런 흔한 시각에서 보자면 일은 그것이 끝났을 때 일어나는, 자 신의 진짜 삶을 뒷받침하기 위해 하는 것이다. 그러니 재미있을 리가 있나!
- 부는 분명 우리가 추구하는 선이 아니다. 부는 그저 유용할 뿐이며, 다른 무언가에 도움이 되는 것이기 때문이다. (아리스토텔레스, 《니코마코스 윤리학》)
- 당근과 채찍은 널리 사용되는, 설득력 있는 동기부여책이다. 그러나 만일 당신이 사람들을 당나귀처럼 대한다면, 그들은 실제 당나귀처럼 행동할 것이다. (존 휘트모어, 《성과 향상을 위한 코칭 리더십》 《인간의 잠재력과 목적 키우기》의 저자)
- 동영상을 통해 다니엘 핑크의 말을 들으면서, 나는 너무 놀라 하 마터면 의자에서 떨어질 뻔했다. 더 많은 연구도 뒷받침하는 이 같 은 결과는 내가 배운 모든 것과 맞지 않았기 때문이다. 이는 그간 내 가 일해 온 기업들이 신경 써서 만든 인센티브 제도들(그중 상당수는 나도 만드는 데 일조했지만)에 대한 근거를 무력화했다. 어떻게 이럴 수 가 있지? 뛰어난 옛 자본주의 체제는 우리 인간이 돈에 의해 움직인 다는 믿음을 토대로 한 게 아닌가?  그러나 시간이 지나면서 나는 이 새로운 개념을 거의 상식처럼 받아들였다. 가끔 이 개념을 테스트하기도 했다. 최근에 나는 한 최고경영자와 저녁 식사를 했다. 그에게 혹시 금전적인 인센티브가 성과를 올리는 데 도움이 된다고 생각하는지 물었다.  “물론 그렇죠!” 그가 큰 소리로 답했다.
그런 다음 금전적인 인센티브가 개인적으로 최선을 다해 일하는 데 동기부여가 되었느냐고 물었다. "물론 그렇지 않죠!”
금전적인 인센티브가 개인적으로 동기부여를 해주지 않는다면, 왜 다른 사람에게는 그럴 거라고 생각해야 한단 말인가? 나는 금전 적인 인센티브가 다음과 같다고 믿는다.
* 시대에 뒤떨어졌다. 
* 잘못 이해되고 있다. 
* 잠재적으로 위험하며 유해하다. 
* 어떤 경우든 제대로 적용하기 힘들다.
- 베스트 바이의 최고경영자에서 물러나고, 이후 회장직에서도 물러나면서 훨씬 더 분명해진 사실이 있다. 베스트 바이의 사람들은 내가 얼마나 잘난 인간이었는지, 또는 우리가 어떻게 이런저런 계 획들을 실행에 옮겼는지 기억하지 못할 수도 있다는 점이다. 그러나 아마 그들은, 내가 그들에게 어떤 느낌을 선사했는지는 기억할 것이 다. 그들이 보낸 가슴 따뜻한 메시지로부터 받은 느낌은 희망과 에 너지와 영감이다.  이제는 사람들을 무언가에 참여시키는 데 인간관계가 필수적이라는 것이 분명하다. 그러나 경영대학원이나 중역 회의실에서는 여전히 인간관계라는 주제에 대해 생각하지 않고, 별로 얘기하지도 않는다. 이런 태도는 반드시 바뀌어야 한다. 효율적인 전략이란 측면에서 볼 때, 휴먼 매직은 놀라운 성과로 이어지기 때문이다.
- 나는 한때 인도를 찾아가, 영적인 면을 중시하는 인도인들이 일을 어떻게 여기는지 연구했다. 그 과정에서 수익을 기업의 주요 목적으로 보는 것에 대한 우리의 비판(4장 참조)이 힌두교의 주요 경전인 《바가바드기타》 2장 47절에 그대로 나온다는 사실에 충격을 받았다. 그 구절에서는 결 과에 집착하면 효율성이 떨어지며(간절히 바라는 결과 그 자체를 망가뜨려 서), 또한 결과가 기대치에 미치지 못하면 좌절과 분노에 빠지게 된 다고 말한다. “우리의 권리는 우리가 맡은 행동의 성과에 국한되며, 우리의 의무는 최선을 다해 맡은 그 행동을 잘 해내는 데 있다. 우리의 마음이 행동 자체보다 그 결과에 집중될 때, 정신이 산만해져 제대로 집중하지 못한다. 또한 집착은 우리를 불안하게 만들고, 승리에 대한 부담은 우리의 에너지를 고갈시킨다.”
물론 결과에 초연해지기란 쉽지 않다. 치열한 경쟁 사회를 살아 가는 우리 입장에서 결과에 집중한다는 건 자연스러운 일이다. 그 러나 베스트 바이에 있던 8년간 나는 과정에 집중하는 것, 그러니까 좋은 환경을 조성하는 것이야말로 최선의 결과에 이르는 길이라는 사실을 깨달았다. 이는 테니스 경기를 하는 것과 비슷하다. 포인트 를 따거나 경기의 승패에 집착하면, 너무 긴장한 나머지 오히려 패 할 가능성이 더 높아진다. 대개 긴장을 풀고 공에 집중할 때 가장 좋 은 경기를 치를 수 있다.  긴 안목으로 보면 과정을 중시하고 최선을 다하려 애쓸 때 동기 부여가 되어 훨씬 더 숙달될 수 있고, 이것이 지속적이고 놀라운 성과로 이어진다.
- "당신은 사람들의 행동을 관리할 수 없을 뿐 아니라, 성과도 관 리할 수 없습니다.” 당시 베스트 바이의 인사팀 책임자였던 캐미 스칼렛의 말이다. 그녀는 리더가 사람들의 잠재력을 뒷받침해야 한다.고 주장한다. 2019년 10월, 베스트 바이는 매년 실시했던 상의하달식 평가 및 직원 참여도 조사를, 직원들이 각자의 목표와 진전 상황 등을 논의하는 분기별 대화로 대체한다고 발표했다.
- 아마존 창업자 제프 베이조스는 실패를 크게 두 종류로 나눈다. 첫 번째 실패는 이미 모든 게 잘 정립된 전문 지식 분야에서 일어난 다. 아마존의 경우, 아마도 새 창고를 여는 일이 그런 분야에 해당 할 것이다. 반면 두 번째 실패는 일을 하면서 새로운 아이디어와 방 식을 탐구하는 과정에서 일어나는데, 이것은 혁신에 꼭 필요한 실패다. 충분히 예견하고 받아들일 수 있는 실패다.  두 번째 실패라면, 리더는 이런 실패를 해도 괜찮다는 것을 분명 히 밝히고 권장해도 좋다. 내가 베스트 바이의 고위급 리더들에게 모험을 두려워하지 말라며 제시한 감옥 탈출 카드가 그 좋은 예다. 이때 중요한 것은, 부정적인 측면을 예방하고 여차하면 원상태로 되돌릴 수 있는 계산된 모험을 해야 한다는 것이다. 베스트 바이의 전략적 성장 부서가 가정방문 상담사 제도를 만들 때도 이런 방식을 활용했다. 새로운 아이디어를 내고 실행에 옮겨 테스트한 뒤, 그 아이디어를 보류하든가 널리 보급하는 방식이다. 사실 가정방문 상담사 제도의 첫 번째 테스트는 실패로 끝났고, 원점으로 돌아가 다시 새로운 시도를 해야 했다. 마찬가지로 베스트 바이의 기업 회생 과정 초기에 온라인 가격을 조정하기로 결정했을 때, 그것은 애초에 효과가 없으면 원상태로 되돌릴 수 있는 일종의 실험이었다. 실제 많은 실험이 성공적이지 못했다. 아파트 건물에 광대역 접속 서비스를 제공한다든가, 집의 특정 방에 맞춤화된 상품을 제공하는 아이디어들은 결국 보류해야 했다. 이렇듯 실패로 끝난 실험이 없었다면, 아마 성공적인 제품이나 서비스를 개발하지 못했을 것이다.
- 최근 들어 흠잡을 데 없는 리더의 타입은 상당 부분 매력을 잃었다. 
첫째, 요즘은 진실성과 인간관계를 중시하는 사람들이 점점 더 많아지고 있다. 위스콘신-매디슨대학교 심리학 교수인 폴 라 니덴탈 Paula Niedenthal이 조사한 바에 따르면, 인간은 천성적으로 진 실성이 없는 사람을 알아본다고 한다.  늘 흠잡을 데가 없는데다 힘과 권위 (과거에는 이것이 리더에게 기대하는 특징이었다)까지 있으면, 지금은 진실성이 없는 사람으로 보이고 거리감까지 느끼게 된다는 것이다. 
둘째, 영웅 리더 모델에게는 오늘날의 기업에서 가장 중시하는 목적의식이 없는 경우가 많다. 슈퍼 영웅은 영화에나 등장하지, 기업에서 볼 수 없는 사람들이다.
셋째, 성공한 영웅 리더는 자신이 다른 누구보다 똑똑하고 흠잡을 데 없기 때문에 없어선 안 될 인물이라는 잘못된 믿음을 갖기 쉽다. 권력, 명성, 영광, 돈의 유혹에 넘어가기도 쉽다. 아첨꾼과 예찬론자에 둘러싸여 현실로부터, 동료들로부터 단절되기도 쉽다. 베스트 바이의 커뮤니케이션 및 홍보 부문 책임자였던 맷 퍼먼은 그런 영웅 리더의 의식 세계를 이런 우스갯소리로 더없이 완벽하게 축약 했다. 그는 이렇게 말한다. “내 이야기는 그만하죠.” 그다음 다시 이렇게 말한다. “자, 그럼 이제 내 이야기를 해볼까요!"
- 한때 리더십에서 가장 중요한 것이 데이터와 분석에 기반을 둔 상의하달식 전략적 계획 수립 접근방식이라고 믿었다. 그러나 지금은 목적과 휴먼 매직을 가장 중시한다. 나는 한때 회의실 안에서 가장 똑똑한 사람이 되고 싶었고, 모든 문제를 혼자 해결하려 애썼다. 그러나 지금은 다른 사람들이 발전하고 해결책을 찾아낼 수 있는 환경을 조성하려 애쓰고 있다. 또한 한때는 수익이 기업의 목적이라고 믿었다. 그러나 지금은 수익이 그저 꼭 필요한 결과에 지나지 않는 다는 것을 잘 알고 있다.
- 클레이튼 크리스텐슨Clayton Christensen은 2010년 하버드 경영대학원 졸업생들에게 이렇게 조언했다. “여러분의 삶을 어떤 기준으로 평가할지 생각해 보고 매일 그 기준을 지키며 사십시오. 그러면 훗날 여러분의 삶은 성공적인 삶으로 평가받게 될 것입니다." 이는 내게도 도움되는 말이다. 어떤 리더가 될지 선택하기 위해, 다음 3가지 질문에 답해 보라. 당신을 움직이는 원동력은 무엇인가? 당신은 어떤 유산을 남기고 싶은가? 어떻게 코스를 벗어나지 않을 것인가?
- 농부라면, 척박한 땅에 뿌린 씨앗은 제대로 자라지 못한다고 입을 모을 것이다. 좋은 결실을 보려면, 먼저 땅을 비옥하게 만들어야 한다.
기업도 마찬가지다. 기업이 숭고한 목적을 추구하는 여정에 나 서면서 제일 먼저 해야 할 일은 기업의 목적을 정하는 것이 아니다. 먼저 비옥한 환경을 조성하는 데 전념해야 한다. 사람들이 각자 존재감과 소속감을 느끼고 가치를 인정받아 자신이 중요하다고 느낄 수 있는 그런 환경 말이다. 그런 환경이 조성될 때 비로소 숭고한 목 적이 뿌리를 내리고 번성할 수 있다.
적절한 시기가 되면, 다음 4가지 측면을 고려하여 팀원들과 함께 숭고한 목적을 만들어라. 
첫째는 세상 사람들에게 필요한 것, 
둘째는 회사의 능력, 
셋째는 회사 사람들을 움직이는 원동력과 그들의 갈망, 
넷째는 돈을 벌 수 있는 방법이다. 
그런 다음 팀원들과 함께 회사의 숭고한 목적에 따라 구체적인 전략 계획을 수립하여, 회사가 의미 있는 발전을 향해 나아갈 수 있게 하라. 이어서 전략 계획을 실천하고, 사람들과의 커뮤니케이션에 착수해라. 마케팅의 대가 론 타이트Ron Tie는 이 모든 과정을 이렇게 요약했다. “생각하라. 행하라. 말하라.” 커뮤니케이션에 착수할 적절한 때가 되면 회사의 숭고한 목적을 발표해라. 회사의 전 직원이, 그 숭고한 목적이 자신에게 구체적으로 무엇을 의미하고, 자신들이 그 목적에 어떻게 기여할 수 있는지 이해할 수 있게 현실적이면서도 간단한 말로 발표해라.  새로 세운 숭고한 목적이 제대로 뿌리를 내려 번성하게 하려면, 아마 회사를 크게 변화시켜야 할 것이다. 일을 하는 방식도 변화시 켜야 한다. 내가 지금 하는 얘기는 단순한 전략이 아니라 조직의 인 간적 측면이 변화해야 한다는 얘기다. 모든 사람이 자신의 잠재력을 활짝 꽃피우고 휴먼 매직이 제대로 발현될 수 있는 환경을 조성해야 한다는 것이다.