80/20법칙

- 나는 80/20 법칙의 수많은 사례들을 조사하면서 세상은 비약적으로 진보할 수 있으며, 개인적이든 조직적이든 세계를 바꿀 수 있는 힘을 가지고 있다는 신념을 확인할 수 있었다. 조지프 포드Joseph Ford는 이렇게 말했다.
“신은 우주를 상대로 주사위 놀이를 하고 있다. 그러나 신은 단지 주사위를 던질 뿐이다. 우리가 신경 써야 할 것은 신이 어 떤 규칙에 맞춰 주사위를 던지는지, 또 그 규칙을 어떻게 우리 자신의 목적에 맞춰 이용할 수 있는지 알아내는 것이다.
그 규칙이 바로 80/20 법칙이다.

- 80/20 분석의 위험성
다른 효과적인 도구들과 마찬가지로 80/20 분석 역시 요용될 위험이 있고, 또한 새로운 방식을 찾기보다는 진부한 고정관념 을 정당화하는 방편이 될 수도 있다. 80/20 분석을 잘못 사용하 면 잘못된 길로 빠져 일을 그르칠 수도 있다.
나의 서적판매 사업 경험을 예로 들어 설명하고자 한다. 시간 과 장소를 불문하고 책의 판매량 중 80%는 20% 정도의 도서 가 차지한다. 80/20 법칙에 정통한 사람들에게 이는 별로 놀라 운 사실이 아니다. 이 점만 놓고 보면 나머지 80%에 해당하는 책의 재고를 줄이고 '베스트셀러'만을 진열하여 판매해야 한다 는 결론이 너무 쉽게 나온다. 하지만 흥미로운 점은 대부분의 경 우 종류를 줄이면 이익도 오히려 줄어든다는 사실이다.
여기에는 두 가지 이유가 있다. 가장 먼저 생각해야 할 점은 팔리는 책의 종류가 아니라 고객이 무엇을 원하느냐다. 사람들 은 편의점이나 대형할인매장 등과 달리 서점에 가면 책의 종류 가 많을 것으로 기대한다. 따라서 서점은 이익의 80%를 차지하 는 20%의 고객에게 초점을 맞춰 그들이 무엇을 원하는지 알아 내야 한다.
또 다른 이유는 고객은 물론 서적을 고려할 때조차 판매의 분 포가 아닌 이익의 분포가 중요하기 때문이다. 다시 말해 판매량 의 80%를 차지하는 20%의 책들이 아닌, 이익의 80%를 차지하 는 20%의 책들이 중요하다. 대개의 경우 그런 책들은 소위 베스 트셀러나 유명작가가 쓴 것이 아니다. 실제로 미국에서 이루어진 연구조사를 보면 베스트셀러는 총판매량의 약 5%를 차지한다고 한다. 순위에 오르지는 못하지만 매년 안정된 판매를 기록하는 이익률 높은 책이 진정한 베스트셀러인 것이다. 같은 조사에 의 하면 '재고 목록의 핵심을 이루는 책'은 계절에 관계없이 꾸준히 팔리는 책들이다. 이 책들은 80/20 법칙의 80을 이루며 특정 분 야의 판매량에 있어 매우 큰 비중을 차지하는 경우가 많다.
이 설명은 매우 유익하다. 핵심은 언제나 '어떤 고객과 상품이 이익의 80%를 내는가 하는 질문인데, 이는 80/20 분석을 무효 화하는 것이 절대 아니지만 이 분석을 잘못 활용할 경우의 위험 을 보여주는 사례이기는 하다. 80/20 법칙을 정선하여 비판적으 로 활용하도록 하자. 모든 사람들이 주목하는 변수, 이를테면 최 신 베스트셀러 순위에 오른 책들이 실제로 중요하다는 식의 고정관념에서 벗어나야 한다.
80/20 분석에서 가장 중요한 통찰은 다른 사람들이 보지 못하 는 새로운 관계를 찾아내는 것에 있다. 또한 80/20 분석은 어떤 특정한 시점의 정지된 장면을 분석하는 것이라 시간에 따른 변 화를 고려하지 못하기 때문에, 만일 잘못된 혹은 불완전한 상황 을 정지화면으로 잡아 분석하면 틀린 답을 도출할 수도 있다는 점을 명심해야 한다.

- 사람들이 선형적 사고방식을 선호하는 이유는 단순명쾌하여 흑백이 분명하기 때문이다. 그러나 이러한 사고방식으로는 우리 가 살고 있는 세계를 제대로 설명하지 못하며, 더욱이 진보할 수 도 없다. 이미 오래전에 과학자들과 역사학자들이 포기한 사고 방식에 집착할 필요는 없는 것이다.
좋건 나쁘건 간에 어떤 일의 원인이 무엇인지를 정확히 알아 내기는 힘들다. 눈에 띄지 않는 뜻밖의 요인이 매우 큰 영향을 미칠 수 있고, 사소한 행동 하나가 환경의 균형을 크게 바꿔놓을 수도 있기 때문이다.

- 80/20 사고방식은 경험과 사색, 상상력에 호소하기 때문에 선 형적 논리의 함정에서 벗어날 수 있게 해준다. 자신이 불행하게 느껴질 때는 그 불행의 원인이 무엇인지 찾으려 에너지를 낭비 하지 말고, 그저 행복했던 날들을 떠올리며 그때처럼 만들겠다 고 결심해라.
업무에서 벽에 부딪혔을 때는 더 큰 사무실, 더 비싼 차, 더 그 럴듯한 직책, 더 적은 근무 시간, 좀 더 이해심 많은 상사 등을 꿈꾸는 헛된 짓을 하지 마라. 내 인생에서 진정으로 중요한 것이 무엇인지를 다시 생각해보고, 그것을 지금의 회사에서 이룰 수 없다면 직장이나 직업을 바꾸기 위한 생각을 하라. 원인을 찾지 마라. 특히 실패의 원인이라면 더욱 그렇다. 먼저 내 마음속 깊 은 곳에서 행복을 느낄 수 있는 환경을 생각해보고 그런 환경을 만들어나가야 한다.

- 80/20 법칙에 따르면, 행동을 더 줄여야 한다. 행동은 생각을 내몰아버리고, 그 때문에 우리는 시간을 낭비하게 된다. 한 프로젝트에서 가장 생산적인 시간은 보통 마지막 20%다. 특별한 이유가 있어서가 아니라 단지 그 일을 마감시간 전에 완결지어야 하기 때문이다. 대개 프로젝 트 기간을 반으로 줄이는 것만으로도 생산성은 두 배가 된다.
- 게으르다고까지 할 수는 없어도 버핏은 자신의 에너지를 매우 아꼈던 사람이다. 펀드매니저들이 주로 주식을 사고파는 방법으 로 돈을 벌어들이는 데 반해 버핏은 제한된 업종에서 제한된 양 의 주식을 산 뒤 오랫동안 가지고 있었다. 따라서 일단 주식을 사고 나면 한동안은 특별히 할 일이 거의 없다. 그는 분산투자에 대해서는 '노아의 방주식'이라는 표현으로 비난을 퍼부었다. 즉 모든 종목의 주식을 두 개씩 사다 보면 결국 동물원을 만들 뿐 이라는 것이다. 버핏의 투자철학은 '가능한 아무것도 하지 않는 것'이다.

- 군대에는 정확히 네 가지 유형의 장교가 있다. 첫 번째는 게으르고 멍청한 유형인데, 이들은 별 해를 끼치지 않으니 그냥 둬도 좋다. 둘째는 근면하면서 영리한 유형으로, 이들 은 세세한 곳까지 신경을 쓰는 유능한 간부가 될 수 있다. 세 번째는 근면하지만 멍청한 유형인데, 이들은 엉뚱한 일 을 만들어내 다른 사람에게까지 피해를 끼치므로 즉시 작 전에서 빼야 한다. 마지막으로는 영리하면서 게으른 유형 으로, 이들은 군대의 최고 위치에 아주 적합한 사람이다. (폰 만슈타인 장군)

- 버트런드 러셀은 '행복과 번영으로 가는 길은 일을 체계적으로 줄이는 데 있다'라고 말했다. 어떤 일이건 적은 노력, 적은 인원, 적은 비용으로 더 잘 해낼 방법은 항상 존재한다. 창의력만 충분하다면 언제든지 자동화하고 단순화시킬 수 있다. 게으른 사람은 열심히 일하는 것이 미덕이고 필수라고 생각하는 사람 보다 쉽게 성취하는 방법을 발견할 가능성이 더 크다.

- 데이터가 아무리 넘쳐도 데이터베이스 자체는 정보가 아니다. 그 것은 정보의 원석에 불과하다. 기업이 가장 필요로 하는 정보는 원 시적이고 혼란한 상태로밖에 존재하지 않는다. 의사결정, 특히 전 략을 결정할 때 가장 필요한 것은 기업 외부에서 전개되고 있는 상 황에 대한 데이터다. 기회나 위협, 그리고 성과를 획기적으로 향상시킬 수 있는 요인은 모두 기업의 외부에만 존재한다. (피터 드러커)

- 업무를 단순화한 사업 분야는 놀랄 정도의 이익을 낸다. 제품, 고객, 공급자의 수를 줄이면 가장 생산성이 높은 활 동과 가장 많은 이익을 가져다주는 고객에게 힘을 집중할 수 있을 뿐 아니라 간접비나 중간관리층 등 복잡성에 따 른 비용을 대폭 삭감할 수 있기 때문에 더 많은 이익을 낼 수 있다.
제품의 종류가 많아지면 당연히 물품이나 서비스의 매입 처도 늘어난다. 이 경우 복잡성에 따른 비용을 줄이기 위 한 최선의 방법은 '아웃소싱'이다. 외부에서 물품과 서비 스를 구입하면 회사 구조가 훨씬 단순해지며 경비도 크게 절감된다. 연구개발, 제조, 배송, 판매, 마케팅, 서비스 등 부가가치 사슬 중 가장 중요한 부분이 어느 것인지를 파 악하고, 그 외의 것은 모두 과감하게 외부에 위탁하자. 이 렇게 하면 간접비를 대폭 줄일 수 있으며, 제품을 생산해 서 시장에 내보내기까지 걸리는 시간도 단축할 수 있다. 결국 훨씬 적은 비용으로 훨씬 비싼 제품을 만들어낼 수 있다는 결론이 나온다.
그렇게 하면 기업에서 필수적으로 보유해야 할 기능과 비 용만 남게 된다. 한 가지 분야로만 특화한다면 본사를 없 앨 수도 있고, 그에 따라 이익도 훨씬 더 늘어난다. 본사의 문제점은 그것을 운영하는 데 드는 비용이 아니라 고객을 직접 접하는 현장의 임직원들로부터 책임감과 자주성을 빼앗는다는 점이다. 본사를 없애면 기업은 내부의 자리싸움에 소모되는 에너지를 고객의 요구를 충족시키기 위한 노력으로 집중시킬 수 있다.
각 사업 분야별로 본사로부터 받는 자금지원과 간섭의 정 도가 서로 다르다. 특이한 것은 보통 본사의 도움 없이 혼 자꾸려나가도록 방치해둔 제품과 서비스가 가장 많은 이 익을 남긴다는 점이다. 경영 간부들은 80/20 분석의 결과 를 보고 가장 무관심했던 분야에서 최고의 이익을 얻고 있다는 점에 충격을 받곤 하지만 이는 결코 우연이 아니다. 80/20 분석에 따라 나타나는 또 다른 결과는 '가장 많은 이익을 낳는 분야는 경영자들의 관심을 집중적으로 받 게 되고 그 결과 유감스럽게도 이익이 감소하기 시작한 다'는 것이다.
마지막으로, 사업 분야를 단순화할 경우 유리한 점은 경 영상의 절차가 간소화되어 고객들의 요구에 더 가까이 갈 수 있게 된다는 점이다. 회사는 고객의 요구를 잘 알게 되 고 고객은 자신이 회사에 중요한 존재라고 느끼게 되는 데, 이러한 느낌이 들 때 고객은 더 많은 돈을 지출한다. 고객에게는 자신이 대접받고 있다는 느낌이 가치 있는 물 건을 사는 것만큼 중요하기 때문이다.

- 더 이상 주저하지 말라. '눈 때문에 실수를 하면 눈을 뽑아내 라'는 말처럼, 비효율적인 부문은 단호하게 없애버려라. 사업을 '정리하는 데 드는 비용이 만만치 않을 것이라는 회계사의 말은 믿지 말라. 사업을 정리하는 데는 비용이 전혀 들지 않는다. 혹 들더라도 그 비용을 보상하고도 남을 이익을 얻게 될 것이다. 매각하거나 폐쇄하지 않아도 되는 제3의 길이 있다. 고의적으 로 시장점유율을 낮추는 것인데, 이 방법으로도 이익을 크게 늘 릴 수 있다. 회사에 이익을 가져다주지 않는 제품이나 고객이 자 연스럽게 사라지도록 하고, 판매촉진을 위해 투입하는 노력을 대폭 줄이며, 가격을 올려서 판매량을 5~20% 줄이면 오히려 더 많은 이익을 얻게 된다.

- 경영자들은 복잡한 것을 좋아한다
복잡한 구조가 수익성을 악화시키는데도 왜 이윤의 극대화를 추구하는 기업들은 더 복잡한 쪽으로 변해가는가?
한 가지 적절한 대답은 '경영자들이 복잡한 것을 좋아하기 때 문'이다. 복잡한 것은 지적인 의욕을 불러일으키며 지루한 일상 에 자극을 주고 경영자들에게는 재미있는 일거리를 제공해준다. 일부 사람들은 사업이 저절로 복잡해진다고 말하지만 사실은 경 영자들이 사업을 복잡하게 만드는 것이다.
거의 모든 조직체들이 고객, 투자가, 외부의 이익을 무시한 채 경영자들의 의도대로 운영된다. 회사가 도산의 위기에 직면하거 나 경영자의 이익보다 투자가와 고객의 이익을 더 우선시하는 보기 드문 리더가 회사를 이끌지 않는 한, 경영자 계층의 이익을 우선시하는 무절제한 경영활동은 계속 이루어질 것이다.

- 제공하는 가치와 지불하는 대가를 비교하라
지난 30년간 가장 효과적으로 원가를 절감하는 데 성공한 기 업은 모두 성과의 비교를 중시했다. 경영자들은 성과가 낮은 분 야에 대해 가장 수익성 높은 분야의 75~90% 수준까지 생산성 을 높일 전망이 있으면 남기고, 그럴 가능성이 없는 분야는 퇴출 시켰다.
그러나 실제로 80/20 법칙에 의거한 해결책은 최후의 수단으 로 쓰이거나 잠시 실행되다 마는 경우가 허다하다. 만일 80/20 법칙이라는 단순한 해결책을 잘 활용하여 근본적인 조치를 단행 한다면 기업의 성공 확률은 훨씬 높아질 것이다.
*실제로 가치 있는 사업 활동은 극히 일부에 불과하다.
*고객에게 제공하는 가치는 늘 불균등하다.
*고객에게 제공하는 가치와 고객이 그 가치에 대해 지불하는 액수를 측정하고 비교해야 기업은 발전한다.

- 성공 요인을 분석해본 사람이라면 성공의 배경에 80/20 법칙이 존재한다는 사실을 알게 된다. 성공한 사업의 성 장, 이익, 만족의 80%는 20%의 고객에 의해 이루어지며, 회사가 미래의 발전을 위한 계획을 정확히 세우려면 그 20%의 고객이 누구인지를 알아야 한다. (빈 매닉틀러)

- 고객 중심 전략의 허점
마케팅 중심, 고객 중심 전략은 올바른 경영방식이긴 하나 잠 재적으로는 치명적인 영향을 끼칠 수 있다. 제품의 종류가 다양 하거나 비생산적인 고객이 늘어나면 단위당 비용이 증가해 이익 이 감소하기 때문이다.
생산의 효율성이 점점 높아지면서 오늘날 제조원가는 전체 비 용의 극히 일부에 불과하다. 1,000원짜리 상품의 경우는 10원도 채 안 되는 경우가 많을 것이다. 대부분의 비용은 생산 이외의 현 장에서 발생한다. 그리고 제품의 종류를 늘릴 경우 제조원가 이외의 비용이 폭발적으로 증가하므로 회사에 치명적일 수 있다.
이와 유사하게 너무 많은 고객을 확보하려고 하는 것도 마케 팅과 판매에 드는 비용을 증가시키며, 고객 확보를 위해 지나치 게 낮은 판매가격을 유지해야 하는 위험을 감수해야 하는 경우 도 있다.
80/20 법칙을 활용하면 생산 중심과 마케팅 중심 전략을 통합 할 수 있으며 회사에 이익이 되는 고객과 효율적인 마케팅에만 노력을 집중할 수 있다.

- 격변기에는 모든 것이 빠른 속도로 진부해진다. 따라서 어제를 조직적으로 잘라냄과 동시에 자원을 계획적으로 집중시키는 것이 성장 전략의 기본이다. (피터 드러커)

- 분석을 과신하는 위험
그러나 분석이 꼭 좋은 면만 가지고 있는 것은 아니다. 본사 기능의 비대화(이제야 겨우 본사 스태프들이 축소되는 방향으로 바뀌는 것 은 다행스러운 일이다), 고도의 수리적 사고를 하는 컨설턴트들이 퍼 뜨린 최신의 유행 경영기법에 너무 심취하는 것, 실제로는 회사의 가치 중 일부분만을 나타내고 있는데도 눈앞의 수익 분석에 일희일비하는 주식 시장의 근시안, 사업 초기에 가졌던 직관적 인 자신감의 결여 등은 분석을 너무 과신함으로써 생기는 부작 용이다. 특히 직관적인 자신감이 없어지면 판에 박은 듯한 '분석 을 위한 분석'이 만연하는 데 그치지 않고 서구의 거대 기업들을 이끄는 최고경영진의 질을 떨어뜨릴 가능성도 있다. 마치 분석 가들이 최고경영진들의 머리에서 환상을 몰아냈듯이 분석이 미 래에 대한 선견지명까지 없애버린 꼴이 된 것이다.
간단히 말하자면, 미국이나 영국의 경영자들은 분석을 적절 한 선에서 활용하지 못하고 있다. 민간기업 부문에는 분석이 넘 치는 데 반해 공공부문에서는 분석이 거의 활용되지 못한다. 대 기업들은 그 활용 빈도를 줄이되 보다 효율적으로 분석을 활용 해야 할 필요가 있다.

- 80/20 의사결정의 5가지 원칙
첫 번째 원칙은 '진짜 중요한 결정은 그리 많지 않다'는 것이다. 어떤 일을 결정하기에 앞서 미리 두 개의 파일 박스를 머릿 속에 그리고 하나에는 '중요한 결정'이라는 라벨을, 다른 하나에 는 '별로 중요하지 않은 결정'이라는 라벨을 붙여두자. 20개의 결정 중 고작 하나 정도만이 중요한 결정이 된다는 사실을 염두 에 두면서 마음속으로 어떤 결정들이 중요한지 가려내야 한다. 중요하지 않은 결정들에 대해서는 그다지 신경 쓰지 말고, 특히 비용과 시간을 많이 잡아먹는 분석은 절대 하지 말아야 한다. 가 능하다면 중요하지 않은 것들은 남한테 전부 위임하는 것이 좋 다. 그럴 수 없을 경우에는 옳을 확률이 51%가 넘는 쪽을 선택 하면 충분하다.
두 번째 원칙은 '중요한 결정이란 자신이 깨닫지도 못하는 사 이에 방향이 정해지는 경우가 많다'는 것이다. 중요한 전환점은 미처 인식하지 못하는 사이에 지나쳐버리기 때문이다. 예를 들 면 주요 고객의 불만을 파악해서 개선할 만큼 고객과의 관계가 긴밀하지 않았기 때문에 고객이 등을 돌리는 경우가 있다. 혹은 PC 업계에서 IBM의 경쟁자들이 그랬듯이 당사자는 잘못 생각 하고 있거나 감히 생각조차 하지 못했던 신제품을 경쟁자들이 개발해내는 경우도 있다. 혹은 유통망이 변했다는 사실을 미처 깨닫지 못하는 사이에 가장 큰 시장점유율을 기록하던 업계에 서 선두 자리를 빼앗길 수도 있다. 아니면 신상품을 개발한 초기 에는 그런 대로 성공을 거두었는데 별안간 다른 회사에서 그와 비슷한 제품을 수십억 개나 미친 듯이 쏟아낼 경우도 있다. 또는 연구개발 분야에서 일하던 멍청한 직원이 나중에 아마존 같은 회사를 차릴 수도 있다.
만일 이런 일들이 일어나면 수많은 데이터를 모으고 분석을 한다 해도 문제를 깨닫고 해결할 기회를 찾아내는 데 아무런 도 움이 되지 못한다. 이러한 경우에 필요한 것은 직관과 통찰력이 다. 잘못된 물음에 대해 옳은 대답을 찾아내는 데 힘을 쓰는 것 보다는 올바른 질문부터 하는 것이 훨씬 중요하다는 이야기다. 위기의 전환점을 알아차릴 수 있는 기회를 놓치지 않고 파악하 는 유일한 방법은 한 달에 한 번쯤 모든 자료들과 분석들을 무시 하고 아래와 같은 질문들을 해보는 것이다.
*잠재적으로 놀랄 만한 결과를 가져올 수 있는 어떤 미지의 문제나 기회가 눈치채지 못하는 사이에 발생하고 있는 것은 아닌가?
*내 판단으로는 일이 잘 안 풀리거나 적어도 의도한 방향 으로 풀리지 않는 것 같았는데 실제로는 잘 풀리고 있는 일은 무엇인가? 고객에게 만족을 주지 못한다고 생각했음 에도 무슨 이유에서인지 고객은 아주 만족해하는 일은 무 엇인가?
*방향을 벗어나 잘못되고 있는 일은 없는가? 생각 자체가 잘못되어 처음의 목표와 완전히 다른 방향으로 가고 있는 일은 없는가?
*중요한 일은 항상 아무도 눈치채지 못하는 사이에 수면 아래에서 진행된다. 지금도 뭔가 중요한 일이 일어나고 있지 않을까?
80/20 의사결정의 세 번째 원칙은 중요 결정을 위한 지침이 다. 자신이 사용하는 시간에서 최초의 20% 안에 먼저 80%의 자료를 수집하여 80%의 분석을 하라. 그리고 나머지 시간을 100% 활용하여 결단을 내려라. 결정을 한 다음에는 그것이 옳 다는 것을 100% 확신하고 과감히 행동하라. 기억하기 쉽게 이 것을 '의사결정의 80/20/100/100 원칙'이라고 부르자.
네 번째 원칙은 '만일 결정한 일이 별 효과가 없다는 사실을 알게 되면 더 늦기 전에 빨리 마음을 바꾸는 것'이다. 넓은 의미 에서 시장은 늘 변화무쌍하게 움직이므로 산더미 같은 분석 결 과보다 시장 동향이 훨씬 믿을 만한 경제지표다. 실험을 두려워 할 필요는 없다. 다만 잘못된 결정에 사로잡혀 문제 해결의 시기 를 놓치는 잘못을 범하지 마라. 시장을 상대로 싸우지 말라는 뜻 이다.
마지막으로 어떤 일이 '잘 진행된다면 그 일에 대한 투자를 두 세 배로 늘려라.' 비록 그 일이 왜 성공을 거두고 있는지 이유는 잘 알 수 없다 해도, 하늘이 자신을 돕고 있다고 생각하고 가능 한 한 최대의 힘으로 밀어붙여라. 벤처투자가들은 이 사실을 잘 알고 있다. 그들이 전략적으로 실행한 대부분의 투자는 기대치 에 부응하지 못하지만 극소수의 탁월한 투자 몇 건이 모든 사람 들의 상상을 훨씬 뛰어넘는 큰 성공을 거두기 때문에 그동안의 손실을 단번에 만회할 수 있는 것이다. 만일 사업이 계속 적자를 기록한다면 틀림없이 쓸모없는 부분이 있다고 의심해봐야 하고, 반대로 사업이 계속 예상을 초과하여 잘되고 있다면 그 사업이 열배, 백배 확장될 수 있는 좋은 기회가 있다고 봐야 한다. 이런 상황에서는 대부분의 사람들이 적당한 성장에 만족하지만, 승부수를 띄우는 사람들은 큰돈을 벌 수 있다.

- 기존의 경영 구조는 이제 부적절한 것으로 드러나고 있으며 개선되기는커녕 나날이 악화되고 있다. 경영진은 부가가치를 창 출하기보다 오히려 파괴하는 경향이 더 많다. 진정으로 중요한 고객을 위해 기존의 가치를 창조하는 구조를 파괴하는 수단, 혹 은 그 지름길이 바로 프로젝트다. 최고경영진에서 평사원에 이 르기까지 비즈니스에 종사하는 사람들 중 매우 의욕적으로 일하 고 있는 사람들 대부분은 특정 업무에만 매달리지 않고 수많은 프로젝트 사이를 오가며 일한다.
프로젝트 관리란 특이한 업무다. 프로젝트를 수행하기 위해서 는 회사의 조직에서 떨어져 나와 상하관계가 아닌 수평관계의 팀을 구성해야 한다. 다른 한편으로 팀은 혁신과 임기응변을 필 요로 하기 때문에 팀의 구성원들은 자신이 어떤 일을 해야 하는 지 충분히 알지 못하는 경우가 대부분이다. 프로젝트 관리자의 임무는 바로 팀의 구성원들이 정말로 중요한 몇 가지 일에 집중 하도록 만드는 것이다.
- 눈에 보이지 않는 20%, 수면 아래 숨어 있는 20%를 찾아 내라. 분명 어딘가에 있으니 꼭 찾아내야 한다. 예상치 않 았던 성공은 그 20% 중 하나가 밖으로 표출된 것이다. 만 일 사업이 예상을 뛰어넘는 성공을 거두고 있다면 그곳에 바로 당신이 찾던 20%의 활동이 숨어 있기 때문이다. 이 제 남은 문제는 그것을 어떻게 더욱 크게 키워나갈 것인 가 하는 것뿐이다.
- 내일의 20%는 오늘의 20%와는 다르다고 생각하라. 내일 을 지배할 20%의 씨앗이 어디에 있는지 찾아라. 곧 20% 로 성장하고 나아가서는 80%의 가치를 지니게 될 오늘의 1%가 어디에 존재하는지 잘 찾아보라. 작년에는 1%였으나 지금 3%로 성장한 것이 어떤 것인지 알아보라.

- 이 책을 처음 썼을 때만 해도 나는 80/20 법칙이 왜 그토록 효과적인지 알지 못했다. 그저 "오랫동안 파레토의
법칙은 아무도 설명할 수 없는 경험 법칙이었다. 그것은 경제 안 에 자리한 종잡을 수 없는 구역과도 같았다"라는 경제학자 조지 프 스타인들의 말을 인용할 뿐이었다. 하지만 기쁘게도 이제는 그 이유를 알게 되었다. 수수께끼 같고 당혹스럽지만 80/20 법 칙이 우리 삶에 큰 영향을 끼치고 더욱 널리 퍼져나가는 현상도 그 이유로 설명된다.
그 답은 바로 '네트워크의 급증하는 힘'에 있다. 네트워크의 숫자와 영향력은 오래전부터 성장해왔다. 지난 몇 세기 동안 은 성장 속도가 느렸지만 1970년 이후로 점점 더 크고 빨라졌 다. 또한 네트워크는 80/20 분배에 나타나는 특징을 보이고, 한쪽으로 심하게 치우치는 경우가 많다. 따라서 80/20 법칙이 퍼져나갈수록 네트워크 또한 퍼져나가고, 네트워크가 많아질수록 80/20 현상도 늘어난다.
네트워크의 영향력이 나타나면 80/20 법칙도 영향을 끼친다. 이 말에 담긴 중요성은 절대로 과장이 아니다. 스페인의 사회 학자 마누엘 카스텔스Manuel Castells의 말처럼 네트워크 사회에서는 인간 경험의 양적 변화가 나타난다. 그 변화의 본질은 80/20 법 칙의 본질에 뿌리를 두고 있다. 네트워크만큼 철저하게 80/20 법칙의 특징을 보이는 조직 유형 혹은 경험은 없다.
따라서 네트워크를 이해하는 것이 중요하다. 네트워크의 중요 성이 점점 커지는 이유가 무엇이고 어떻게 80/20 의 특징을 보이며 또 어떻게 하면 유리한 쪽으로 활용할 수 있는지 알아야 한다. 80/20 과 네트워크를 이해하지 못하면 비즈니스와 사회에 일어나는 가장 심오한 변화를 이해하지 못하는 것이다.

- 파이프라인에서 플랫폼으로의 이동은 두 가지 이유에서 획기 적인 변화에 해당한다.
*네트워크 시장은 보통 독점이나 복점(占)이 되고, 규제에 의한 예방이 없을 경우 복점은 머지않아 독점이 된다. 두 개의 대표적인 네트워크가 합쳐지는 것이다. 이는 시장 점유가 더욱 집중적인 승자 독식의 세계다.
*80/20과 달리 90/10, 95/5, 99/1의 세계에서 1등과 3등의 차이는 급격히 커져서 엄청난 격차가 발생한다. 3위 이하 의 수익 가능성은 제로 혹은 그 아래로 향하고, 1등을 이 길 수 있는 가능성은 거의 없다. 낙오자 혹은 새로운 주자 의 유일한 희망은 새로운 부분 시장을 만들어내서 지배하는 것이다.