책정리

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시장을 통째로 바꾸는 게임 체인저

저자

A G 래플리, 램 차란 지음

출판사

21세기북스 | 2009-09-14 출간

카테고리

경제/경영

책소개

그들은 게임을 앞서간 정도가 아니라 아예 게임을 창조했다! P...

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- 혁신은 그자체로 비즈니스 전략이요, 운영 원칙이 되어야 함. 대개 관리자들은 전략(어떤 시장을 공략하고 어떤 제품을 생산할지)을 결정한 뒤 그 전략을 뒷받침할 혁신을 추진함. 이는 앞뒤가 바뀐 방법임. 먼저 혁신을 비즈니스의 중심에 놓고 그 다음에 적절한 목표와 전략을 결정해야 함.
- 진짜 혁신은 비즈니스가 이루어지는 배경(시장공간, 소비자공간, 경쟁공간, 사회공간)을 바꿀 수 있음. 그런 의미에서 혁신이란 업계에 깊이 뿌리내린 고정관념에서 벗어나 새로운 게임 혹은 새로운 공간을 상상하여 자신의 운명을 스스로 만들고 통제하는 것임.
- 팔리지 않는 것은 발명하고 싶지 않다. 판매는 효용의 증거이며 요횽이 곧 성공이다. 더 독일 교수들처럼 평생 꿀벌의 윙윙 소리나 연구해서야 쓰겠는가? (에디슨)
PART 1 밑그림 그리기
CHAPTER 1 소비자가 보스다 _ 성공적인 혁신의 기초
- 특히 저소득층 시장을 겨냥하여 혁신할 때는 가격이 아닌 소비자의 구매능력을 고려하는 것이 중요함. 물론 저소득층 소비자들이 가격에 민감하지만 기업 입장에서는 그들이 가치에 민감하다고 생각하는 편이 유리함.
- 고객의 드러난 니즈와 드러나지 않은 니즈를 모두 알 때 위대한 혁신이 이루어짐. 고객이 말하는 니즈 뿐만 아니라 고객이 표현하지 못하거나 표현하지 않으려는 니즈까지 파악해야 함. 사실, 드러나지 않는 니즈가 더 중요함. 드러나지 않은 니즈를 알면 고객의 진짜 현실을 알 수 있음. 고객의 라이프 스타일, 고객에게 가장 중요한 것, 고객이 제품을 사용하는 모습과 그 이면의 진짜 동기, 고객의 감정, 이런 것들이 드러나지 않은 니즈임. 사람들의 말과 실제 행동 사이의 차이를 관찰하면 고객이 특정 브랜드를 선택하는 이면의 이유를 알 수 있음.
- 관건은 세분화의 정확도, 그리고 그 세분화를 중심으로 조직하는 능력, 마지막으로 열심히 소비자 인사이트를 찾고 그것을 바탕으로 행동에 옮기는 능력. 이 고객들을 이해하는 것이 혁신의 핵심임. 고객을 이해하고 그에 따라 행동하는 ㄱ것이 바로 게임을 바꾸는 비결임.
- 각 소비자 그룹은 충분한 비즈니스 기회를 제공할 만큼 규모가 커야 함. 지나친 세분화는 의미가 없음. 아울러 각 소비자 그룹은 쉽게 식별가능해야 하며 자사의 제품이나 서비스 혁신, 마케팅으로 접근 가능해야 함. 표적 소비자에게 다가갈 능력 없이 혁신을 추진하는 것은 시간과 돈 낭비임.
- 어떤 분야든 혁신은 소비자가 주도해야 함. 하지만 소비자가 주도하는 것과 소비자가 결정하는 것은 다름. 헨리포드는 자신이 시장의 소리에 따랐다면 더 빠르고 값싼 말을 키웠을 것이라고 했음. 하지만 그는 사람들이 정말로 원하는 것이 더 편하고 더 빠른 여행이라는 사실을 꿰뚫어 봄. 그리고 알게된 정보를 이용해 사람들에게 더 큰 자유를 선사했음.
- 소비재 분야에서 대량시장은 얼마 남지 않았음. 대부분의 소비재 시장은 세분화 되었으며 일부 시장은 무수한 틈새시장으로 분해되기 시작. 이런 상황에서 가장 중요한 것은 새로운 혁신의 주된 잠재고객을 파악하는 것. 잠재 고객에 관해 최대한 많은 것을 알아야 함. 그 고객과 어떻게 연결될 것인가? 어떻게 커뮤니케이션할 것인가? 어떻게 다가갈 것인가? 안정된 비즈니스를 창출할 만큼 많은 고객을 확보할 수 있을까? 이런 질문에 답해야 함
CHAPTER 2 어디서 경쟁하고 어떻게 이길 것인가 _ 목표와 전략으로 게임을 바꾸는 혁신의 과정
- 전략은 모든 기업이 내려야 하는 가장 근본적 선택임. 이 선택을 내리려면 자사와 핵심역량들, 현재 참여하고 있거나 앞으로 참여할만한 산업분야들을 지속적이고 전략적으로 평가해야 함. 이런 이해를 바탕으로 P&G는 01년 초 참여할 비즈니스와 참여하지 않을 비즈니스에 관한 몇가지 간단하고도 분명한 전략적 선택을 내렸음
(1) 성장하는 핵심 비즈니스들에 집중한다
- 매출과 이익 측면에서 이미 글로벌 리더로 올라선 4가지 핵심범주(패브릭 케어, 헤어케어, 베이비 케어, 페미닌 케어)와 매년 10억 달러 이상을 벌어들이는 10가지 주요 브랜드를 먼저 챙겼음. 이 브랜드들은 이미 자기범주의 리더들임
(2) 빠르게 성장하는 마진이 높고 자산 효율적 비즈니스들로 기업 포트폴리오를 재구성함
- 질레트, 웰라, 클레롤 등을 인수한 덕분에 뷰티와 헬스, 퍼스널 케어 비즈니스가 기업 총 매출의 절반 이상을 책임짐
(3) 특히 급속도로 성장하는 개도국 시장에서 저소득층 소비자들을 공략
CHAPTER 3 가장 잘하는 것을 이용하라 _ 혁신으로 핵심능력들을 활성화하라
- 크기 자체가 규모가 아니다. 크기가 오히려 복잡성과 나아가 부담감의 원인이 될수도 있음. 피앤지는 스케일을 보다 광범위하고 다각적인 차원(글로벌, 지역, 국가 차원뿐만 아니라 유통채널과 고객, 세분소비자, 제품 범주의 차원)에서 생각함. 기업을 독특한 방식으로 조직하고 사람드을 협력시키면 스케일은 경쟁우위의 근원이 될 수 있음. 판매와 유통, 광고와 소비자 리스치, 구매와 제조, 연구개발까지 스케일은 다방면에서 유리하게 작용. 뿐만 아니라 사업부문과 부서, 지역의 벽을 넘어 배움을 공유하는 지식 스케일도 하나의 우위가 됨.
- 디자인은 다음과 같은 방법으로 핵심능력을 강화해줌
(1) 소비자를 올바로 그리고 더 깊이 이해하게 해줌. 디자인은 소비자가 누구며 어떤 삶을 살고 있는지 이해하는 일을 비즈니스의 중심에 놓게 해줌. 디자인은 행동과 경험에 초점을 맞추게 도와줌
(2) 디자인은 총체적이고 즐거운 경험을 꾸준히 선사함으로써 소비자와 브랜드들의 결속을 강화해줌
(3) 디자인은 소매업체 및 유통업체와의 협력을 통한 GTM방식을 극적으로 변화시킴
(4) 위대한 디자이은 확장과 축소가 자유로움
(5) 디자인은 브랜드아 제품, 비즈니스 모델 혁신의 새로운 원천들을 탄생시킴
PART 2 혁신의 실행
CHAPTER 4 혁신을 위한 조직 _ 혁신을 지원하는 구조 만들기
- 기업혁신펀드(CIF, corporate innovation fund) : 주로 리스크와 보상이 큰 아이디어에 자금을 지원하며, 벤처캐피탈 회사와 다소 비슷한 조직구조임. CIF는 최고기술책임자가 이끌며 CEO와 CFO의 지원을 받음. CIF의 주된 목적은 완전히 새로운 비즈니스와 매우 파괴적 혁신을 창출하기 위한 종자돈을 제공하는 것임. CIF는 피앤지의 여러 조직내에 있는 혁신팀들의 트로젝트에 자금을 지원. 하지만 CIF의 예산은 사업단위들의 예산과 완전히 분리되어 있기 때문에 사업단위들의 손익계정에 전혀 영향을 미치지 않음. 그래서 사업단위들은 해당 범주나 브랜드에 필요한 혁신들에 부담감 없이 자금을 사용할 수 있음.
- 혁신을 위한 자금지원 구조
(1) 퓨처 워크 : 다양한 분야의 팀들로 구성되어 총괄 책임자가 이끄는 조직. 주된 역할은 새로운 소비로 이어질 혁신 기회를 찾는 것. 사업 단위에 소속된 혁신팀과는 달리 퓨처워크는 현재 범주들의 패러다임에 얽매이지 않음. 다시 말해, 새로운 범주나 세분시장을 창출하거나 기존 범주를 분해하거나 기존 비즈니스에 인접한 새로운 비즈니스를 창출하는 불연속적인 아이디어를 탐구함.
(2) 사업 단위 내부의 신사업 개발구조 : 각 사업단위 내부의 신사업개발팀은 피앤지의 혁신을 돕는 또 다른 구조임. 시사업개발팀은 세제, 홈/스킨케어 같은 특정 범주의 파괴적 혁신과 점진적 혁신을 모두 창출함. 신사업 개발팀이 주도하는 혁신은 거의 전적으로 사업단위 내부에서 개발된 아이디어와 제품과 기술을 근간으로 함
(3) 외부사업개발팀 : 둘이상의 사업단위나 부서로 이루어진 기업의 혁신을 지원하는 또 다른 구조는 혁신을 위한 중개조직임. 각 사업단위가 직접 외부로 나가 혁신의 기회를 탐구할 수도 있겠지만, 이런 구조가 있으면 사업 단위와 외부조직의 상호작용 뿐만 아니라 자사 사업단위들 사이의 상호작용이 한결 원활해짐. 피앤지에서는 이 구조를 외부사업개발팀이라 부름. 외부사업 개발팀은 모든 사업단위가 외부 당사자를 찾아 접촉하고 계약을 맺기 까지 전반적인 과정을 도움. 외부사업개발팀은 외부의 혁신들을 적극적으로 찾아 평가하고 적절한 혁신들을 내부로 들여와 조직의 적절한 부분과 연결시킴. 적절한 아이디어들의 흐름을 가속화함. 외부사업개발팀은 상대적으로 리스크가 낮은 프로젝트를 사업단위에 보내는 한편, 리스크가 높은 프로젝트는 퓨처워크로 넘김
(4) 혁신 핵심구역 : 혁신센터들은 전세계 곳곳에 있으며 그 안에 일반가정과 매장을 그대로 옮겨 놓음. 혁신팀들은 이 센터에서 까르푸나 코스트코 같은 소매업체와 협력하여 소비자 가치 창출의 기회를 규명함. 혁신센터는 과학자들과 시험관이 있는 실험실이 아니라 쇼핑객이 지혜를 빌려주고 소매업체와 피앤지가 배우는 곳임.
CHAPTER 5 혁신을 일상활동으로 통합하라 _ 아이디어 개발에서 고투마켓까지
- 혁신을 평가할 때 리더는 예산이나 운영을 평가할 때와는 매우 다른 마음가짐으로 임해야 함. 예산을 검토할 때는 분석적 방법을 동원할 수 있지만 혁신평가는 고도의 불확실정을 다루기 때문에 일종의 대화라고 할 수 있음.
- 특정해에 들어오고 나간 돈에 대한 기본적 예산을 짜는 것은 간단한 회계작업임. 반면 혁신예산은 야심만만함. 하지만 단기적으로 수익목표를 달성해야 할일이 생긴다면 리더에게는 세가지 선택사항이 있음. 하반기에 매출을 높이기 위해 상반기에 더 많은 지출을 하던가, 수익목표를 달성하기 위해 혁신 프로젝트들에 대한 지출을 줄이든가, 생산성을 보다 공격적으로 개선하여 절감액으로 혁신 프로젝트들을 계속 유지시키는 것임. 첫번째와 세번째 선택사항은 리더가 어느정도 유연성이 있어야 함. 하지만 시간이 정말 촉박하다면 혁신 프로젝트들에 대한 지출을 줄일 수 밖에 없음. 이때는 모든 프로젝트에 대한 지출을 조금씩 줄이지 말고, 리스크와 비용 대비 예상매출액이 가장 낮은 프로젝트들만 지원을 대폭 삭감하고 나머지에 대한 지원은 그대로 유지하는 편이 나음. 그래야 혁신의 분위기에 가라앉지 않음.
CHAPTER 6 가장 혁신적인 혁신 시스템 _ 혁신 리스크를 예측하고 관리하기 위한 8가지 방법
- 좋은 아이디어를 찾았다면 그 아이디어가 성공하기를 바라는 것이 인지상정임. 그러다보니 그 프로젝트를 계속진행해야 할지를 냉철하게 계산하기 보다는 무조건 밀고나가는 경우가 많음. 나아가, 쉬운 문제를 먼저 다루고 문제를 뒤로 미룸으로써 분석결과가 편향된 경우가 많음. 피앤지는 이런 순서를 뒤집었음. 피앤지의 팀들은 소위 킬러 이슈들을 규명해야 함. 킬러 이슈란 혁신의 성공을 위해 반드시 풀어야 할 문제를 말함. 팀들은 가장 까다로운 문제를 먼저 풀어야 함. 가장 높은 장애물을 먼저 규명해야 함. 피앤지는 이 관행을 마지막 실험을 먼저하기라고 함. 이 관행이 중요한 것은 희소한 인적, 재정적 자원을 가장 효율적으로 사용하게 해주기 때문임.
- 혁신은 위험함 하지만 혁신하지 않는 것은 더 위험함. 혁신하지 않으면 무조건 패함. 슘페터의 말처럼 변화를 거부하는 기업은 무너지는 땅위에 서있는 것과 마찬가지임
PART 3 혁신의 문화
CHAPTER 7 혁신은 팀 스포츠다 _ 과감하고 서로 연결된 문화
- 분명한 목표를 세우고 다양한 전문가들(6~10명이 이상적)을 모아 적당한 기간 동안 팀을 구성하면 혁신 아이디어가 나타날 수 있다는 것은 에디슨의 뉴저지 실험실에서 삼성의 혁신센터까지 다양한 환경에서 증명된 인간현상임. 신뢰, 시간, 집중도 같은 적절한 사회 프로세스들을 갖추면 해법이 나타날 확률이 높아짐. 이것은 실행하고 개선하고 다시 실행하고 다시 개선할 수 있는 활동이며 반복가능한 활동임.
CHAPTER 8 리더의 새 역할 _ 혁신과 성장
결 론 | 혁신을 삶의 방식으로 만들어라
- 정확히 어떤 방식과 어떤 순서로 혁신요소들을 바꿀지는 리더의 판단에 달려 있음. 어떤 기업들은 문화부터 변화시킴. 그런가 하면 목표와 조직구조, 업무시스템, 측정지표와 같은 형식적 요소들을 바꿔 문화를 변화시킨 기업들도 많음(GE, P&G) 가장 중요한 것은 혁신을 비즈니스 전략과 운영으로 통합시킨 다음 혁신을 통합 프로세스로 추진하는 것임. 리더는 혁신이 단순히 기계적인 프로세스가 아니라 사회 프로세스라는 점을 잊지 말아야 하며, 혁신이 모든 일상 비즈니스활동의 필수적 요소가 될 때까지 혁신을 강조해야 함.