- 많은 우수한 사람들이 아이디어가 산을 옮긴다고 믿음. 그러나 산을 옮기는 것은 불도저이고, 아이디어는 불도저가 어디에서 일을 해야하는 지 가르쳐줄 뿐임. 기획담당자는 계획이 완료되어도 작업은 완전히 끝나지 않았다는 사실을 알아야 함. 그들은 계획을 수행할 사람들을 찾아야 하고, 그들에게 계획을 설명해야 함. 그들은 계획을 실행하면서 계획을 수정하고 변화시켜야 함. 그리고 끝으로 계획추진을 중단해야 할 시기를 결정해야 함.
- 자신을 변화시키려 노력하지 말것. 그런 방법은 성공하기 힘듬. 오히려 자신이 잘하는 방식을 더욱 개선하기 위해 노력할 것. 자신이 성과를 올리지 못하는 방식으로 일을 해서는 안됨. 잘할 수 없는 일은 열심히 한다 하더라도 그 결과는 좋지 않을 것임.
- 기적의 경영자라 불리는 사람들은 자시의 카리스마나 예지능력 또는 초능력 같은 것들을 철저히 거부함. 그들은 진단과 분석으로부터 출발. 그들은 목표달성과 빠른 성장을 위해서는 기업이론에 대한 심각한 재조명이 필요하다는 사실을 인정함. 그들은 예기치 못한 실패를 부하직원의 무능력이나 불의의 사고따위로 무시해버리지 않고 시스템 결함의 한 징후로서 파악함. 그들은 예기치 못한 성공을 자신의 업적으로 돌리지 않고, 그것을 기업이론의 가정들에 대한 새로운 도전으로 받아들임. 그들은 기업이론의 진부화를 퇴행성 질병 또는 생명을 위협하는 무서운 병으로 받아들임. 그리고 그들은 외과의사들이 오랜 경험을 통해서 증명한 하나의 원칙, 즉 퇴행성 질병의 치료는 시간을 오래 끌어서는 안된다는 것을 가장 효과적인 의사결정의 원칙으로 알고 있으며 또한 이를 실행에 옮김. 기업이론을 재검토하고 그것이 더 이상 효력을 발휘할 수 없는 진부한 것이 되었음을 발견했을 때 그들은 단호하게 행동을 취함.
- 효과적 의사결정을 위한 6단계
(1) 문제를 분류 : 일반적 문제, 예외적이고 특별한 문제, 정해놓은 규칙이 없는 문제
(2) 문제를 정의
(3) 문제에 대한 해답을 규정하고 열거
(4) 경계조건을 충족시키기 위해 무엇이 수락가능한가가 아니라 무엇이 옳은가 하는 것을 결정
(5) 의사결정을 구체적으로 실행하기 위한 행동들을 의사결정 속에 포함시킴
(6) 의사결정의 타당성과 유효성을 실제 결과와 비교/검증
- 무엇이 수락가능한 것인지에 대한 걱정, 그리고 의사결정자가 반대에 부딪히지 않기 위해서 무엇을 말해야 하고 또는 무엇을 말하지 않아야 하는 가에 대한 걱정은 아무런 결과를 얻지 못하며 시간낭비임. 일반적으로 사람이 걱정하는 일은 거의 일어나지 않는 반면, 아무도 염려하지 않았던 저항과 어려움이 갑자기 나타나 사람들을 꼼짝 못하게 하는 장애물이 되곤함.
- 그동안 계속해서 성공적으로 임무를 잘 수행했던 사람들을 연속으로 실패하게 만드는 직무가 있다면 그 직무는 과부제조기에 해당함. 그러한 일이 일어날 경우 책임있는 경영자라면 헤드헌터를 찾아가 만능의 천재를 구해달라고 해서는 안됨. 그가 해야할 일은 그 직무를 없애 버리는 것임.
- 새로운 기회가 있음을 무엇보다 쉽게 파악하는 방법은 대개 회사가 예산을 짤때보다 성과를 더 많이 낸 분야를 살펴보는 것임. 그러므로 진정한 기업가적 기업의 보고서에는 첫페이지가 두가지 있는데, 하나는 문제의 페이지이고 다른 하나는 기회의 페이지임. 경영자는 이 두가지 페이지에 똑같은 시간을 할애해야 함.
- 그동안 계속해서 성공적으로 임무를 잘 수행하던 사람들을 연속적으로 실패하기 만드는 직무가 있다면, 그 직무는 과부제조기에 해당. 그러한 일이 일어날 경우 책임있는 경영자라면 헤드헌터를 찾아 만능의 천재를 구해달라고 해서는 안됨. 그가 해야할 일은 그 직무를 없애 버리는 것임.
- 우리가 사용하는 경영도구(특히 우리의 회계개념과 회계자료)들은 오직 효율성에만 초점을 맞추고 있음. 진정 우리에게 필요한 것은 효과를 발휘할 분야를 식별하는 방법, 그리고 그것에 집중할 수 있는 구체적 방법임.
- 자원이 어떻게 배분되고 있는지 분석할 때 물어보아야 할 것 : 광고 및 판촉비용은 적절한 품목에 투입되고 있는가? 자본 장비의 배분은 회사가 앞으로 수주할 미래의 수요에 대한 실현가능성 있는 기대치에 따라 배분되고 있는가? 회사의 자원배분이 가장 우수한 직원들과 그들의 활동을 뒷받침하고 있는가? 우수인력은 중요한 직무에 전일제로 배치되고 있는가? 아니면 잡다한 여러 직무에 분산투입되어 어느 한가지 직무도 제대로 해낼 수 없도록 되어 있는가?
- 최고경영자가 목표를 달성하기 위한 8가지 행동규칙 : 무엇을 완수해야만 하는가를 질문함. 기업에 올바른 일은 무엇인가를 질문함. 실행계획을 개발함. 의사결정에 대한 책임을 짐. 커뮤니케이션에 대한 책임을 짐. 문제가 아니라 기회에 집중함. 생산적 회의를 운영함. 나보다는 우리를 생각하고 말함.
- 훌류한 경영자들은 문제가 아니라 기회에 초점을 맞춤. 물론 문제들도 관심을 가져야 하고 모른척 해서는안됨. 그러나 문제들을 해결하는 것이 아무리 중요하고 필요하다고 해도 그것만으로는 좋은 결과를 산출하지 못함. 문제해결은 더이상 큰 피해가 발생하지 않도록 예방할 수 있을 뿐임. 그러나 기회의 활용은 결과를 산출함
- 최고경영자들이 활용할 수 있는 기회들
(1) 우리회사, 경쟁회사, 그리고 산업전반에 걸쳐 예상하지 못한 성공이나 실패
(2) 시장, 프로세스, 제품 및 서비스에서 현재의 상황과 가능성 사이의 불일치
(3) 기업 또는 산업내부, 외부의 프로세스, 제품, 서비스의 혁신
(4) 산업구조와 시장구조의 변화
(5) 인구변화
(6) 의식구조, 가치관, 지각, 사회적 풍토, 의미 등의 변화
(7) 새로운 지식 또는 새로운 기술의 등장
- 정보중심조직의 연주자들은 각자가 전문가이므로 그들의 할 일에 대해 이래라 저래라 지시할 수 없음. 지휘자는 호른 연주자의 기량과 지식을 연주자들의 공동업적, 즉 합주에 주의를 집중시키도록 할 수는 있음. 그리고 이와 같은 초점, 즉 목적에의 집중이야말로 정보중심 기업이 경영자들이 꼭 수행해야만 하는 과업임
- 정보중심기업은 모든 종업원이 자기관리를 할 수 있도록, 기업과 각 부분의 전문가에 대한 경영자의 업적기대치를 분명이 제시하는 목표들을 중심으로, 그리고 이러한 업적 기대치와 결과를 비교하는 조직적 피드백을 중심으로 조직구조를 설계해야 함
- 미국 남북전쟁, 그리고 유럽의 보불전쟁이후 현대적 기업이 처음으로 등장한 이래로, 조직의 개념과 구조와 관련해 두차례 중요한 변화가 있었음. 첫번째 변화는 1895~1905년의 10년 동안 일어남. 그 변화는 경영을 소유로부터 분리시켰으며, 경영을 그 자체적으로 권한을 갖고 수행하는 업무 및 과업으로 만들었음(도이체 방크의 소유와 경영의 분리). 두번째 발전적 변화는 지금의 현대기업과 같은 모습으로 기업이 변화한 것은 1920년대 초 듀퐁이 자신의 가족회사를 구조조정하면서 시작되었고, 몇 년 뒤 알프레드 슬론이 GM을 재설계하는 동안에도 변화는 계속됨. 두번째 변화를 계기로 명령과 통제조직이 도입되었는데, 이 조직은 분권화, 본사의 서비스 스태프, 인사관리, 예산통제제도, 계획의 집행과 분리에 강조점을 둠. 이 단계는 1950년대 초 GM의 대규모 재조직으로 정점을 이룸. 이제 우리는 세번째 변화의 단계로 진입하고 있음. 명령 및 통제 조직에서 그리고 부문별 사업별 조직에서 정보중심조직으로 그리고 지식전문가로 구성된 조직으로 이동하고 있음.
- 조직이란 기존의 구조와 관습적인 것, 친근하게 느껴지는 것이라면 무엇이든 체계적 폐기를 하는 것을 전제로 형성되어야 함. 간단히 말해 조직은 끊임없는 변화를 전제로 만들어져야 함. 조직의 기능은 지식을 작업도구에, 제품에, 제조공정에 적용하는 것이며, 작업디자인에 활용하는 것이며, 지식 그 자체에 응용하는 것임.
- 경영의 기본적 구성원칙들
(1) 경영이란 인간에 관한 것이다 : 경영의 과업은 서로 다른 기술과 지식을 가진 사람들로 하여금 공동의 성과를 올릴 수 있도록 하는 것. 각자의 강점을 활용하여 공동의 목표를 달성하는 데 장애가 되지 않도록 만들어 주는 것.
(2) 경영은 공동의 목표를 위해 사람들을 통합하는 것이다. 그러므로 경영은 그 기업문화와 매우 깊은 관련이 있다.
(3) 모든 기업은 구성원들이 공동의 목표와 가치관을 가질 것을 요구한다 : 기업의 사명은 공동의 비전을 제공할 수 있을 정도로 충분히 명확해야 하고 또한 충분히 포괄적이어야 함
(4) 경영은 조직과 구성원들이 새로운 요구와 기회 그리고 변화에 발맞추어 성장하고 발전할 수 있도록 해주어야 함
(5) 모든 기업은 서로 다른 여러 종류의 작업을 하는데 필요한 온갖 기술과 지식을 가진 사람들로 구성되어 있다.
(6) 수익률이나 생산량 같은 지표는 그 자체만으로는 경영과 기업에 대한 적절한 성과지표가 될 수 없다 : 시장점유율, 혁신, 생산성, 인적자원개발, 제품의 품질, 재무적 성과 등의 모든 것이 기업의 성과에 그리고 기업의 생존에 결정적 영향을 미침
(7) 가장 중요한 것은 경영의 결과는 언제나 기업의 내부가 아니라 외부에 나타난다 : 기업의 결과란 곧 고객의 만족을 의미한다. 병원의 경우 완치된 환자가 결과임. 학교에 있어서는 무언가를 배워 10년 후에 그것을 업무에 활용하는 학생이 결과임. 기업 내부에는 오직 비용만이 존재함. 결과는 오직 기업외부에 존재.
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