이노베이터 DNA

 

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이노베이터 DNA

저자

제프 다이어, 할 그레거슨, 클레이튼 M. 크리스텐슨 지음

출판사

세종서적 | 2012-01-05 출간

카테고리

경제/경영

책소개

혁신과 경영 전략 및 관리 분야의 세계 최고 전문가 제프 다이어...

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- 혁신가들과 경영자들의 차이를 가르는 요인은 다섯가지 발견 스킬이다. 연결하기라고 하는 인지적 스킬과, 질문하기, 관찰하기, 네트워킹, 실험하기라는 행동적 스킬이 함께 모여 창조적 아이디어의 원천인 혁신가 DNA가 만들어짐. 혁신가들은 늘 발견스킬을 적극적으로 실천해나가고, 이 발견활동이 습관이 되게 하고, 나아가 발견 스킬을 활용하는 사람으로 인정받게 된 사람들이다.
- 창조력은 태어나면서부터 물려받는 것이 아니라 후천적으로 개발가능. 이와 관련하여 가장 포괄적인 연구를 한 학자들은 머튼 레즈니코프, 조지 도미노, 캐럴린 브리지스, 머튼 허니먼 그룹으로서, 이들은 15세부터 22세에 이르는 일란성과 이란성 쌍둥이 117쌍을 대상으로 창조력을 연구. 열가지나 되는 창조력 검사 결과, 일란성 쌍둥이의 30%만이 창조력을 유전으로 물려받은 것이 확인됨. 반대로 일반지능지수의 경우에는 쌍둥이들의 약 80~85%가 유전된 것으로 밝혀짐. 다시 말해, 지능지수는 선천적으로 물려받는 반면, 창조력은 그렇지 않다는 것. 창조력에 관한 한 선천보다 후천인 셈. 일란성 쌍둥이를 대상으로 한 다른 여섯가지 창조력 연구결과를 보면, 레즈니코프 그룹의 연구를 재확인 할 수 있다. 이에 따르면, 대략 25%에서 40%만이 유전에 기인함. 이 말은 여전히 혁신스킬의 약 3분의 2가 학습을 통해 발휘된다는 의미. 가장 먼저 혁신스킬을 이해하고 그다음 적용하고, 마지막으로 자신의 창조력에 대한 자신감을 얻는 단계로 이어지는 것.
- 혁신가들이 기존 사업모델이나 제품, 프로세스를 근본적으로 변화시키려고 하는 반면, 대부분의 최고경영자들은 하기로 되어 있는 일을 효율적으로 성취하기 위해 열심히 일할 뿐, 기존의 비즈니스 모델을 벗어나려고는 하지 않음. 다시 말하면 고정관념의 틀 안에서 일하고 있는 것임. 이들은 비전이나 목표를 구체적인 업무로 전환시키는 능력은 탁월함. 업무를 조직하는 능력이 뛰어나고, 논리적이고 세부적이며, 데이터 기반의 행동계획을 실행에 옮기는 능력도 뛰어남. 대부분 경영자들은 실천부분에서 강한 면을 보이는데, 즉 분석하기, 계획하기, 세부업무 추진하기, 절도있게 업무처리하기로 구성되는 네가지 실행스킬에서 강점을 보이고 있음. 대다수의 혁신가들은 자신들에게 이 중욯나 스킬, 즉 실행스킬이 없다는 것을 인식하고 그런 스킬을 가진 사람들과 팀을 이루려고 노력한다.
- 애플, 아마존, 버진처럼 유명한 기업의 혁신적 리더들이 하는 일을 보면 거의 똑같음. 그들은 자신의 머리에 든 아이디어와 다른 사람들의 머리에 든 아이디어를 서로 접합시키는 일을 잘함. 철저학 다른 성격의 아이디어나 물체, 서비스, 기술, 학문들을 연결시켜서 새롭고 기발한 혁신을 이루어냄. 스티브잡스는 이렇게 표현. "창조력이란 현상이나 사물을 연결시키는 것이다. 창조적인 사람들이 어떤 일을 해냈을 때 그들에게 가서 어떻게 그 일을 했느냐고 물으면, 그들은 약간 죄책감을 느낄 것이다. 실제 자신이 직접 한 것은 별로 없고, 그저 뭔가를 보고 자신이 했던 경험들을 연결시키고 종합해서 새로운 것이 나오게 했을 뿐이기 때문이다."
- 역사가들은 8세기에서 13세기까지의 이슬람 세계를 이슬람의 르네상스 또는 황금기라고 부름. 이탈리아의 르네상스가 발흥하기 수세기 전부터 바그다드는 무슬림 최고의 학자들을 끌어들였음. 카이로, 다마스커스, 튀니스, 코르도바도 학문의 중심지였음. 이슬람 탐험가들은 이미 알려져 있던 세계뿐 아니라 그 너머까지 나아갔음. 메카는 종교적 중심지였을 뿐만 아니라 서구 지중해 지역에서 동쪽 멀리 인도에 이르기까지 다국적 상인들의 주요 교류지 역할도 함께 담당. 이 이슬람의 르네상스를 통해 상당한 혁신들이 이루어졌는데, 그중 상당수가 현재에도 남아 있음. 립스틱의 중요 원리와 성분, 자외선 차단제, 온도계, 에탄올, 겨드랑이 냄새 방지제, 치아미백법, 어뢰, 방화복, 공익신탁제도도 그중 일부이다.
- 대부분의 사람들은 예산이 감축된다던지 기술적 제약이 따르는 등 현실에 제약이 있게 되면 사고에 제약을 받는 경우가 많음. 하지만 혁신적 사고자들은 정반대로 행동함. 구글의 검색상품 및 사용자 경험 담당 부사장인 마리사 메이어는 이렇게 말함. "창조는 제약을 좋아합니다. 사람들은 창조라는 것이 통제나 제재를 받지 않으면서 아름다운 결과물을 내는 예술작품과 같은 것이라고 생각합니다. 하지만 좀더 깊이 들여다보면 하이쿠나 소나타, 종교그림과 같이 가장 영성에 찬 예술형태들 중에서도 제약으로 가득한 것들이 많다는 것을 알 수 있습니다. 창조가 규칙을 이겼기 때문에 아름다운 것입니다. ...사실 제약이 가해질 때 가장 많은 창조가 일어납니다." 인위적으로 제약을 가하는 질문을 던지면, 그 제약에 관해 생각하게 되면서 전혀 예상치 못한 아이디어가 나올 수 있음. 어느 회사에서는 성장기회에 대해 창조적 토론을 유도하기 위해 경영자가 이런 질문을 던졌다. "만일 지금의 제품들을 현재 고객들에게 판매하는 것이 법으로 금지된다면 내년에는 어떻게 수익을 올릴 수 있겠습니까?" 이와 같이 제약을 전제로 한 질문 덕에 그 회사는 새로운 고객을 찾을 수 있는 통찰력 있는 아이디어를 얻어냈음.
- 한 혁신적 CEO는 원하지 않는 매몰비용 요인들을 없애는 데 도움이 되는 질문법을 찾아냈는데, 그내용은 이러함. "만일 이 사람을 아직 고용하지 않았거나, 이 장비를 설치하지 않았거나, 이 프로세스를 실시하지 않았거나, 이 업체를 매입하지 않았거나, 이 전략을 채택하지 않았으면 어떻게 되었을까?" 잭 웰치는 20년간 GE의 최고경영자로 재임하는 동안 똑같은 질문을 자주 던졌다고 함. 이런 질문은 매몰비용의 문제를 신속하고도 효과적으로 제거할 수 있음.
- 고객관찰시 해야할 10가지 질문
(1) 고객은 어떻게 우리 제품이나 서비스의 필요성을 알 수 있는가? 고객이 우리 제품이나 서비스를 더 쉽고 편하게 알 수 있는 방법이 있는가?
(2) 고객은 왜 우리 제품이나 서비스를 원하는 것인가? 고객은 어떤 일을 하기 위해 우리 제품이나 서비스를 이용하는가?
(3) 고객은 제품이나 서비스를 결정할 때 어떤 특성을 가장 중요한 요소로 고려하고 있는가?
(4) 소비자는 우리 제품을 어떻게 주문하고 구매하는가? 더 쉽고 편리하게, 더 싸게 주문하고 구매하는 방법이 있는가?
(5) 우리는 제품이나 서비스를 어떻게 배송하고 있는가? 더 빠르고 저렴한, 획기적인 방법이 있는가?
(6) 고객은 우리 제품이나 서비스 가격을 어떤 방식으로 지불하는가? 더 쉽고 편리한 방법이 있는가?
(7) 고객은 어떤 점이 불안해서 우리 제품을 빨리 선택하지 못하는가? 고객이 우리가 예상하지 못한 방법으로 제품을 사용하고 있지는 않는가?
(8) 소비자는 우리 제품을 사용할 때 어떤 도움을 필요로 하는가?
(9) 고개이 제품이나 서비스의 내구성과 신뢰에 악영향을 미치는 행위를 하지는 않는가?
(10) 고객은 우리 제품을 어떻게 수리, 서비스, 또는 처분하는가? 이 과정을 더 쉽거나 편하게 만들어줄 기회가 있는가? 고객에게 수리하는 수고를 덜어주거나 제품 사용법을 스스로 터득할 수 있게 가르쳐줄 기회가 있는가?
- 어떤 실험은 우연히 이루어질 수도 있음. 예를 들어 사우스웨스트 항공의 허브 켈러허에 따르면, 처음 저가항공 사업을 시작했을 때 회사는 신속한 하역능력이란 벽에 부딪히고 말았음. 원래 네대의 항공기를 사용할 계획이었으나 재정압박 때문에 석대로 운행하게 되면서 하역 처리시간 문제가 발생. 운항을 취소하던지 아니면 석대의 항공기로 넉대의 스케줄을 소화해야 하는 상황이 됨. 결국 경영진에서는 항공기의 하역을 최대한 신속히 하려는 전략을 개발했고, 이를 위해 15분 하역제를 도입.
- 이케아의 경우도 처음부터 저가가구 소매업 중심의 사업을 하려던 것은 아니었음. 그런데 회사 설립 초기에 실험을 하게 되면서 뜻하지 않게 중요한 아이디어를 얻게 됨. 가구 카탈로그를 만들기 위해 가구사진을 모두 찍고 난 후였음. 가구 카탈로그를 만들기 위해 가구사진을 모두 찍고 난 후였음. 일부 가구가 트럭에 제대로 들어가지 않는다는 것을 마케팅 관리자가 뒤늦게 발뎐. 그대 사진 촬영가가 식탁 다리를 뜯어 트럭에 밀어 실으면 어떻겠느냐는 제안을 함. 여기에 착안해 이케아는 거의 모든 가구를 분해해 운송비를 줄였고, 고객이 최종적으로 이를 재조립하게 함. 이 작은 실험이 결과적으로는 이케아가 세계적 가구소매업체로 괄목할 만한 성장을 하는 데 크게 기여
- 혁신적인 기업의 창업주들은 혁신적 조직과 팀을 만드는 것과 관련하여 다음 세가지를 강조. 본인과 비슷한 혁신적인 사람을 채용하는 것. 그들이 자주 사용하는 혁신스킬을 권장하는 프로세스를 구축하는 것. 모든 사람이 혁신적이고 현명한 모험을 하도록 격려하는 조직문화, 즉 철학을 세우는것.
(1) 사람 : 고위 경영자들이 혁심을 주도해야 하고, 발견스킬에서 탁월해야 함. 전 계층 및 부서에서 혁신 과정에서 의사결정할 때, 발견지수가 높은 사람들이 적정비율로 섞여 있는지 주시하여 유지
(2) 프로세스 : 직원들이 연결하고, 질문하고, 관찰하고, 네트워킹하고, 실험하게 격려하도록 구체적으로 프로세스를 개발. 발견지향적 사람을 채용, 훈련, 보상, 승진하도록 프로세스를 설계
(3) 철학 : 혁신은 단지 연구개발부서만이 아닌 모든 사람이 해야할 일. 파괴적 혁신은 혁신 포트폴리오의 일부임. 혁신 프로젝트 팀을 작고 적절하게 조직하여 운영. 혁신을 추구하지만 위험감수는 스마트하게 대처
- 베조스는 문화가 얼마나 중요한 지 언급하면서 대부분 기업의 실수는 능동적으로 잘못을 범하는 작위행위(acts of commission)가 아니라 수동적으로 범하는 부작위행위(acts of omission)에 있다고 함. 부작위 행위는 기존에 해온 행동을 계속하려는 것과 상반되는 의미입니다. 즉 기존에 하던 것들을 하지 말아야 할 때 괜스레 매달리는 것이지요. 그래서 베조스는 아마존 직원들에게 새로운 무언가를 출시해야 할지 고민할 때 ~하면 안될까(why not?)하는 질문을 하도록 격려함