책정리

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플랫폼 전략

저자

히라노 아쓰시 칼, 안드레이 학주 지음

출판사

더숲 | 2011-01-03 출간

카테고리

경제/경영

책소개

2010년 일본 아마존 부동의 베스트셀러 1위!(비즈니스, 경영...

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- 플랫폼 전략이란

(1) 관련이 있는 여러 그룹을 장, 즉 플랫폼으로 불러모아

(2) 관계형성이나 고객모집 등 다양한 기능을 제공하고

(3) 검색이나 광고비용 등의 비용을 줄여

(4) 입소문과 같은 네트워크 효과를 창출하는 것

- 플랫폼 비즈니스의 정의를 약간 어렵게 표현하면 복수 그룹의 요구를 중개함으로써 그룹 간의 상호작용을 환기시키고 그 시장의 경제권을 만드는 산업기반형 비즈니스 모델로 정의

- 플랫폼 비즈니스의 특징

(1) 두개 이상의 그룹을 연결

(2) 어떤 그룹은 다른 그룹을 필요로 함

(3) 그룹 단독으로는 얻을 수 없는 가치를 창출

(4) 그룹간의 상호작용으로 네트워크 효과를 발생시켜 새로운 가치를 창조

- 플랫폼의 기능

(1) 연결기능 : 그룹과 그룹 사이에 흥미를 끌 만한 요인이 존재해야 하며 플랫포머는 그룹을 위한 장소, 시스템, 결제, 문제해결 등의 인프라를 제공

(2) 비용감소 기능 : 각 그룹이 개별적으로 처리할 경우 시간과 비용이 많이 드는 기능을 플랫폼이 대신 제공. (신용카드 회사가 실시하고 있는 카드 발행 업무, 단말기 설치, 심사, 결제업무 기능, 백화점이 담당하고 있는 화장실 설치, 주차장 운영, 고객관리, 마케팅 등의 기능, 게임기 제조회사인 소니나 닌텐도가 실시하고 있는 복사방지 기능, 소프트웨어 갱신 기능)

(3) 검색비용 절약 기능 : 플랫폼이 제공하는 브랜드가 사용자에게 일종의 안심감과 신뢰를 부여함으로써 과 서비스에 대한 일정 수준의 질을 보장하는 기능

(4) 커뮤니티 형성에 의한 네트워크 효과 : 바이럴 효과에 의해 참가 그룹간에 신뢰의 분위기가 형성되고 정보의 상호교류가 일어나며 플랫폼에 대한 애착이 늘어나게 됨.

(5) 삼각 프리즘의 기능 : 언뜻 보면 직접적 상호작용이 일어나지 않을 것 같은 두개 이상의 그룹을 연결해 주는 기능

- 플랫폼 전략이 주목받는 이유

(1) 급속도로 발전하는 기술

(2) 고객 요구의 다양화

(3) 정보통신 발전으로 인한 네트워크 효과의 신속하면서도 광범위한 확대

(4) 디지털 컨버전스의 진화

- 성공하는 플랫폼의 특징

(1) 스스로 존재가치를 창출 : 검색비용과 거래비용을 낮춤. 당신 회사의 플랫폼이 존재하는 게 존재하지 않는 경우와 비교해서 그 플랫폼에 참가하는 여러 그룹에게 더 나은 가치를 부여할 수 있어야 함.

(2) 대상이 되는 그룹 간의 교류를 자극 : 정보와 검색

(3) 통치 : 규칙과 규범을 만들어 퀄리티를 조절. 플랫폼이 지닌 특징과 참가한 그룹의 퀄리티가 일정 수준을 유지하도록 진화시켜가야 함.

- 성공하는 플랫폼 구축을 위한 9단계 전략

(1) 사업 도메인을 결정한다. 사회의 변화, 라이프 스타일의 변화라는 큰 흐름을 파악한다

(2) 타겟이 되는 그룹을 결정한다 : 서로에게 매력은 느끼지만 장애물이 있는 그룹, 직접적 관련은 없지만 제3의 그룹을 통하면 관계가 형성되는 그룹 등을 찾아내는 작업.

(3) 플랫폼 내의 그룹이 활발하게 교류할 수 있는 시스템을 만든다 : 플랫폼이 존재하기 전보다 더 활발하게 그룹간 교류가 이루어져야 함. 네트워크 효과라 불리는 입소문을 연쇄적으로 발생시킬 수 있는 구조야말로 플랫폼의 특징.

(4) 킬러 콘텐츠, 번들링 서비스를 준비한다 : 성공한 플랫폼이라면 반드시 가지고 있는 것이 바로 킬러 콘텐츠라 불리는 인기 콘텐츠나 서비스임. (아이폰-트위터, 애플의 OS-비즈칼크, i 모드-벨소리/이메일, 오사이후케다이-맥도널드 쿠폰/신용카드 기능) 당시의 플랫폼을 더 매력적으로 만들려면 보조 콘텐츠나 서비스, 즉 번들링 서비스를 활용하는게 효과적임.

(5) 가격전략, 비즈니스 모델을 구축한다 : 성공한 플랫폼의 대부분은 가장 먼저 만들어지지 않음. 이 사실이 장기적 전략의 중요성을 증명함. 성공한 플랫포머들은 과저의 실패담과 성공담을 근거로 전략을 변경해갔기 때문에 승리를 거머쥔 것임.

(6) 가격 외외의 매력을 그룹에 제공한다

(7) 플랫폼의 규칙을 제정하고 관리한다 : 아타리 쇼크는 플랫폼 비즈니스가 네트워크 효과에 의해 급속도로 성장할 수도 있지만 그 반대의 경우에는 한순간에 붕괴될 수도 있다는 사실을 단적으로 보여주는 사례. 이와 같은 상황을 피하기 위해 아이모드나 아이폰 등에서는 콘텐츠 심사라고 해서 퀄리티를 체크함. 악화가 섞여 들어와도 금방 쫓아낼 수 있는 구조를 갖추고 있다면 플랫폼의 붕괴는 막을 수 있음. 따라서 사용자간의 평가나 제3자를 통한 수준평가 같은 장치가 필요.

(8) 독점 금지법 등 정부의 규제 및 지도, 특허권 침해 등에 주의

(9) 항상 진화하기 쉬운 전략을 세운다

- 플랫폼 형성의 전형적 양상

(1) 이용료의 인상

(2) 플랫포머에 의한 수직통함

(3) 플랫포머가 고객과의 관계를 약화시킴.

- 만약 당신의 회사가 플랫폼의 이용을 검토하고 있다면 사전에 다음과 같은 사항을 검토해야 함

(1) 자사 단독으로, 혹은 타사와 함께 독자적 플랫폼을 구축할 수 있는가?

(2) 기존의 플랫폼에 참가할 경우, 해당 플랫폼의 미래전략은 무엇인가?

(3) 그 전략이 자시의 전략과 모순되지 않는가, 앞으로 자사에 어떤 영향을 미칠 것인가?

(4) 참가했을 경우 자사의 고객확대, 매상증가, 비용감소 혹은 증가, 자사의 고객기반 확대와 보전은 어떻게 예측되는가?

(5) 여러개의 기존 플랫폼을 이용하는 경우, 4의 예측은 어떻게 되는가?

(6) 앞으로 자사가 감당하게 될지도 모르는 손실을 피할 수 있는 방법이 계약서에 명시되어 있는가? 플랫폼 기능의 일부만 이용하여 피할 수 있는가?

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스마트 플랫폼 전략

저자

황병선 지음

출판사

한빛미디어 | 2012-11-15 출간

카테고리

컴퓨터/IT

책소개

"이 책에서 얘기하고자 하는 것은 플랫폼 경쟁력에 대한 깊이 있...

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- 전세계 TV시장에서 삼성과 LG가 놀라운 실적을 보여주고 있지만 국내 할인판매점에서 소위 반값 TV가 판매되기 시작하고 있음. 미국시장의 상황도 유사함. 09년 미국 LCD 시장의 1위는 삼성도 소니도 아닌 2층짜리 건물에서 168명의 직원이 근무하는 조그만 시상장 회사 비지오임. 대만계열의 비지오는 09년 미국시장에서 LCV TV 600만대를 팔아 점유율 18.7%로 삼성전자의 17.7%를 앞질렀음
- 제품의 서비스화 유형
(1) 상품중심 모델 : 제조업의 판매위주의 모델 자체는 크게 변화하지 않으면서 서비스 산업적 요소를 강화한 것. 예를 들어 기존제품에 서비스 기능을 무료로 제공하여 제품 경쟁력 높임. 제조업체가 기본 무료수리 기간을 제공하는 것도 사례지만, 스마트폰에 내장된 운영체계 소프트웨어를 지속적으로 업그레이드해주는 것도 중요한 사례. 부엌용 가구업체 한샘은 단순히 제품을 판매하는 것이 아니라 고객의 문제를 해결해주는 솔루션 제공회사로 거듭났음
(2) 사용량 기반모델 : 제품을 생산한 업체가 소유권은 그대로 갖고 있으면서 제품의 사용권만을 판매하는 것. 마이크로소프트도 이미 기업대상으로 오피스나 윈도우의 라이센스를 이런 방식으로 판매. 웅진코웨이 정수기.
(3) 부가판매 지향 : 제품을 판매한 후에도 제품을 기반으로 다양한 부가서비스를 판매하는 것. 제품판매후 제품과 연관되는 서비스를 판매하는 롤스로이스가 해당. 애플의 아이튠스 스토어 모델도 이에 해당.
- 구글의 안드로이드는 03년 벤처로 시작해서 05년 구글에 인수, 07년 외부에 공개한 후에 생태계를 구축하기 시작해서 12년 현재 40만개의 앱이 개발됨. 플랫폼개발에만 10년이 걸린 것이고 외부 비즈니스 생태계를 구축하는 데 4년이 걸림
- 비즈니스 생태계를 만드는 것이 어려운 점은 첫째, 자발적 참여회사를 모으는 것으로 다양한 회사들이 스스로 그 생태계에 참여하도록 생태계 주도회사가 그들을 유도할 수 있어야 하고, 둘째, 그들간의 적절한 가치사슬이나 네트워크를 구성해서 상호간의 경쟁과 협력을 구성시킬 수 있어야 하며, 셋째, 그 생태계 전체의 성장과 진화를 위한 방향의 합의를 이끌수 있어야 하고 이를 육성시킬 수 있어야 한다는 점. 하지만 무엇보다 중요한 것은 바로 중장기적 시각을 가지고 생태계에 대한 투자를 지속해야 한다는 점. 페이스북이 시장가치 100조를 바라보는 데에는 04년부터 06년까지 낮은 성장기가 있었으며, 구글의 안드로이드 기반의 스마트폰이 하루에 70만대가 판매되기까지는 판매시작후 3년이 넘은 시간이 필요했음
- 플랫폼 기반 생태계 전략이 필요한 시장은 대부분 기술의 발전이 빠르게 진행되는 디지털 제품인 경우가 대부분. 새로운 시장의 기술발전이 빠르게 진행되면 많은 사업기회가 생기며 능력있고 아이디어가 많은 인재가 다양한 벤처를 설립하게 됨. 다양성은 창의적 제품과 서비스를 만들게 되고 이것이 생태계를 발전시키는 원동력이 됨. 반면 이미 시장성장이 정체된 분야에서는 선순환이 일어나기 어려움
- 초기에 저렴한 아이팟 제품을 구매하고 아이튠즈 계정을 만들고 주변기기를 구매하면 이것이 자연스럽게 전환비용이 되어 다른 생태계로 넘어가는 것을 어렵게 만듬. 제품패밀리가 소프트웨어나 서비스만의 공유가 아니라 주변기기 등 생태계 전체의 가치를 공유함으로써 소비자의 전환비용을 높여주기 때문. 애플은 한번 애플 생태계의 제품을 구입하게 되면 다른 생택로 전환이 어렵게 복합적 가치를 만들었음. 여기서 우리는 제품패밀리의 제품 각각을 생택의 일원으로 생각하고 이들이 서로 경쟁과 협력할 수 있도록 패밀리 안에서 공유할 플랫폼 요소에 대한 전략기획이 필요하다는 시사점을 얻을 수 있음. 아이팟과 아이디바이스의 관계만을 분석해도 애플의 제품패밀리는 철저하게 내부자산의 효율성을 높여서 다양한 제품패킬리간에 최대한 공유요소를 늘리면서도 각각의 제품 차별성을 만들어서 제품간의 경쟁이 아닌 생태계 전체의 일원으로 가치를 만들도록 설계되어 있으며, 서로 상향판매나 교차판매가 가능하도록 기획되었다는 것을 알 수 있음. 이런 애플의 접근은 단순히 공유요소를 통한 비용절감이라는 플랫폼의 목적을 넘어 제품패킬리 플랫폼 전략이 지향해야 할 방향을 제시.
- 애플은 앱스토어를 제공하면서 가치사슬에서 통신사를 제외. 기존 개념으로는 상상도 못할 접근임. 가치사슬에서 통신사가 제외된다는 것은 유통되는 앱의 매출에서 통신사의 몫이 없다는 의미. 애플은 앱스토어를 만들면서 통제자체는 상점방식으로 하면서도 가격정책은 써드파티가 결정할 수 있도록 함. 이는 결과적으로 양날의 칼과 같은 효과가 발생. 우선 통신사가 가치사슬에서 빠지면서 써드파티 입장에서는 가격을 낮출 수 있는 여유가 생김. 기존 통신사의 앱스토어 모델에서 서비스의 매출은 통신사의 정책에 따라야 했고 함부로 가격을 결정할 수 없었음. 하지만 애플 앱스토어에서는 써드파티가 직접 가격을 결정할 수 있었고 자연스럽게 경쟁사끼리 가격경쟁이 일어남. 무료 앱을 제공할 수 있게 한점은 수수료로 운영비를 감당해야 하는 애플로서도 자칫 위험한 정책일수 있었음. 무료 앱이 홍보를 위한 일시적인 것이 아니라 기본으로 허용되면 브랜드가 약한 써드파티 입장에서는 경쟁적으로 제공할 수 밖에 없음. 이는 결과적으로 엄청난 소비자 가치를 만들어냈음. 또한 이런 가치사슬의 변화로 통신사가 가졌던 제품 플랫폼과 유통 플랫폼, 결제 플랫폼에 대한 모든 통제력을 애플이 갖게 됨. iOS라는 기술 플랫폼에서 아이폰이란 제품 플랫폼 아이튠즈 스토어라는 유통 플랫폼과 원클릭이라는 결제 플랫폼을 통합해 소비자와 써드파티에게 제공. 가치사슬에서 통신사가 제외되면서 기존에 통신사가 가져가던 이익을 소비자와 써드파티에 돌아가게 함.
- 애플 이전에 전세계 어떤 통신사나 제조사도 자신이 공급하는 휴대폰을 단일 플랫폼화한 회사는 없었을 뿐만 아니라 내장 소프트웨어를 계속 업데이트해주면서 온라인 상점을 제공하는 곳도 없었음. 즉 앱스토어는 전 세계에 단일 창구로 공급하는 채널이면서 동시에 앱을 소비자에게 노출하는 소매상 역할도 수행. 기존 통신사는 새로운 휴대폰 모델이 나오면 기존 모델을 불필요한 존재로 취급했지만, 애플은 기존 모델도 업그레이드하면서 제품 플랫폼화도 구축함으로써 네트워크 효과를 일으키며 규모의 경제를 만들었다는 점이 가장 큰 차이점.
- 플랫폼 전략의 성공요소
(1) 초기시장을 창출할 수 있는 킬러 앱
- 게임콘솔의 성장과 실패는 킬러앱의 중요성을 증명함. 예를 들어 포켓몬 게임은 닌텐도의 게임보이를 단기간에 성장시킴
- 새로운 스마트 플랫폼을 조기에 안착시키기 위해서는 댱면시장에서 소비자가 가치를 느낄 수 있는 킬러앱이 필요하며. 아이폰 1세대 제품이 아이튠즈 스토어 서비스가 없었더라면 1년만에 수백만대가 판매되기는 어려웠을 것임.
(2) 플랫폼과 플랫폼 제공사
- 플랫폼 제공사는 우선 제품/서비스 플랫폼으로 소비자 시장을 만들어주고, 유통 플랫폼을 통해 써드파티의 보완재 상품을 소비자가 쉽게 접할 수 있게 하며, 수익화 플랫폼을 제공해 써드파티가 이익을 낼 수 있는 기반을 제공해야 함
(3) 핵심참여사의 존재
- 필요한 플랫폼을 하나의 회사가 대부분을 제공하는 형태도 가능하자, 핵심적 플랫폼을 애플처럼 폐쇄적으로 한 회사가 독점하면 생태계의 성장과 혁신에는 제약이 될 수 있음. 특히 생태계 구축 초기 시점에, 리스크를 분산하며 중장기적 진화를 고려한다면 생태계를 같이 이끌어갈 수 있는 핵심참여사의 존재는 필수적임
(4) 생태계내의 스타의 존재
- 비즈니스 생태계가 발전하기 위해서 중요한 참여자를 세부류로 나누면 플랫폼 제공사, 소비자, 그리고 써드파티사임 생태계 전체가 만드는 복합적인 가치를 만들어내는 것도 다양한 써드파티의 지속적 유입이 전제되어야 함. 생태계에서 써드파티의 유입을 기폭시키기 위한 촉매자 역할을 할 수 있는 스타 써드파티의 존재가 필요함
(5) 써드파티의 수익 창출 모델
- 써드파티가 수익을 창출할 수 있는 비즈니스 모델이 제공되어야 함. 애플은 아이폰이라는 제품 플랫폼을 시작으로 써드파티에게 유통 플랫폼과 결제 플랫폼을 무상으로 제공하여 거래를 유도함으로써 플랫폼 전체적인 가치를 상승시킴
(6) 써드파티 유입을 촉진시킬 기술전도사와 리더십
- 기술전도사는 새로운 기술기반으로 생태계가 만들어지기 시작했을 때 기술자 기반의 써드파티를 유입시키는 데 매우 중요한 역할을 함. 기술전도사들은 써드파티 개발자를 모이게 할 수 있는 능력을 갖고 있음.
(7) 커뮤니티 형성
- 소비자 커뮤니티는 그것 자체가 하나의 참여자로소 생태계 발전에 매우 중요한 또다른 촉매제 역할을 함
- 비즈니스 생태계에서 매니아로 대변되는 소비자 커뮤니티는 생태계 선순환의 촉매제이면서 생태계 진화의 건강함을 읽을 수 있는 척도임
(8) 보완재 품질관리
- 생태계에서 보완재 품질관리는 양날의 칼과 같아서 얼마나 엄격하게 만들 것이나에 따라 소비자에게는 고품질을 제공한다는 명분이 있지만, 반면 써드파티에게는 시장진출을 제한한다는 비난을 받을 수도 있음. 따라서 생태계 구축시작 전에 원칙을 수립할 때 신중한 고려가 필요하며 한번 정해진 원칙은 구준히 지켜가는 지속성도 필요
(9) 생태계의 진화와 비전
- 생태계를 거대한 회사가 주도한다 하더라도 그 생태계가 영원할 수는 없음. 생태계가 초기에 시장규모를 확보하고 성장하는 단계에서는 플랫폼 자체가 점진적 개선이 있으면 되지만, 성장에 한계가 오면 시장 파괴적 수준의 혁신을 요구하게 됨

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플랫폼을 말하다

저자

플랫폼전문가그룹 지음

출판사

클라우드북스 | 2012-06-23 출간

카테고리

경제/경영

책소개

플랫폼을 지배하는 자가 비즈니스를 지배하는 세상이 오고 있다. ...

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- 플랫폼은 개념적, 이론적 토대에서 접근하면 컴포넌트와 룰의 합집합이라고 할 수 잇음. 여기서 컴포넌트는 단말기, 단말기를 작동시키는 OS, 각종 SW와 HW기술 등 플랫폼을 구성하기 위해 기반이 되는 벽돌과 서까래를 의미. 이렇게 플랫폼을 구성하기 위해 최소한의 컴포넌트를 초기에 제안 또는 개발하여 제공하는 사업자를 우리는 플랫폼 프로바이더라고 일컬음. 룰 또는 규칙은 플랫폼 공급자가 구성한 컴포넌트를 재사용 또는 응용해서 활용함으로써 새로운 이해관계자들이 부가가치를 창출시킬 수 있게 하기 위한 일정한 규칙과 프로세스를 의미. 이 규칙에 적극 참여하여 초기 플랫폼 공급자와 이해관계를 형성하며 시장의 파이를 키우는 사업자를 우리는 플랫폼 스폰서, 또는 플랫폼 후원자라고 함.
- 자바로 개발된 소스코드는 개별 운영체제에서 다시 컴파일 되어 목적 코드가 생성되어야 비로소 해당 플랫폼에서 구동되는 애플리케이션이 됨. 이런 과정에서 자바는 하나의 문법과 API를 가지는 언어이며, 개별 플랫폼의 위한 크로스 컴파일 도구를 포함하고 있음. 자바라는 훌륭한 크로스 플랫폼 도구가 존재함에도 최근에 다시 이슈가 된 이유는 아이폰에 사용되는 iOS 때문임. 실제로 자바로 개발할 수 있는 모바일 플랫폼은 구글 안드로이드 정도뿐임. 이 다양한 모바일 플랫폼들이 모두 다른 개발언어로 개발되어야 함.

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플랫폼이란 무엇인가

저자

윤상진 지음

출판사

한빛비즈 | 2012-06-25 출간

카테고리

경제/경영

책소개

플랫폼 비즈니스와 관련된 가장 실용적인 전략서지금 당장 플랫폼을...

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- 위피는 외산 플랫폼을 이용할 때 지불해야 하는 로열티의 부담과 이통사가 서로 다른 플랫폼을 사용함으로써 개별적으로 애플리케이션을 개발해야 하는 콘텐츠 사업자들의 부담을 줄이기 위해 우리 정부가 나서 만든 표준화된 모바일 플랫폼임. 의무탑재를 법제화한 위피는 국내 모바일 플랫폼의 약 99퍼센트를 장악할 정도로 막강한 영향력을 행사했지만, 당초 취지와 달리 J2ME라는 외산 플랫폼과의 유사성으로 인하여 로열티를 지불해야만 했고 이동통신사별 구현방식의 차이로 인해 애플리케이션의 호환성이 담보되지도 못했음. 특히 위피는 아이폰과 같이 전 세계적으로 큰 인기를 얻고 있던 외산 스마트폰의 국내진출을 가로막는 역할을 했으며, 이는 국내 휴대폰 시장에서 스마트폰의 대중화와 모바일 인터넷의 활성화에 걸림돌로 작용하기도 했음. 결국 한국만의 표준화된 플랫폼인 위피로 인하여 한국 휴대폰 시장은 세계 표준과 동떨어질 수 밖에 없었음
- 아마존의 웹스토어도 대표적 플랫폼 구축 성공사례임. 아마존의 사례가 애플의 아이튠즈 사례와 다른 점은 자사의 핵심자산을 외부업체도 활용할 수 있도록 개방했다는 점. 아마존은 웹스토어 플랫폼을 통해 자사의 온라인 쇼핑몰 시스템, 결제시스템, 물류 인프라 등을 외부공급자들도 사용할 수 있도록 제공했음. 전자상거래를 하려는 기업이나 개인이라면 쇼핑몰 구축부터 결제와 배송에 이르는 전과정을 아마존 웹스토어에서 원스탑으로 해결할 수 있음. 고객만의 쇼핑몰을 구축할 수 있도록 자사의 핵심 자산을 개방하여 쇼핑몰 플랫폼을 구축한 것. 수많은 쇼핑몰 사업자들이 간편하게 쇼핑몰을 구축할 수 있도록 아마존은 웹스토어라고 하는 플랫폼을 제공했고, 이러한 플랫폼을 통해 아마존과 쇼핑몰 사업자들은 새로운 생태계를 조성할 수 있게 됨
- 카탈리스트 코드의 공동저자인 리처드 슈말렌지는 플랫폼 비즈니스를 크게 중개자형, 관중 동원자형, 비용절감형으로 구분. 중개자형은 이베이, 옥션, 앱스토어 등 거래중개를 위한 시스템을 제공하는 비즈니스 모델이고, 관중 동원자형은 구글, 페이스북과 같이 많은 고객을 모은 뒤 광고를 통해 수익을 창출하는 비즈니스 모델임. 비용절감자형은 엔진, 바디 등을 공통으로 사용하는 자동차 플랫폼이나 안드로이드와 같은 오픈소스 플랫폼을 공동으로 개발/관리함으로써 비용을 절감할 수 있는 비즈니스 모델. 하지만 최근에는 플랫폼에 다양한 비즈니스 모델이 접목되다보니 플랫폼 비즈니스의 유형을 구분하기가 모호해지고 있음. 그만큼 플랫폼 비즈니스가 단순히 거래를 중개할 수 있도록 장을 마련해주는 단계를 넘어서 첨단화되어 가고 있음의 반증임
- 구글은 애플과 마이크로소프트의 특허 공격으로부터 안드로이드 생태계를 보호하기 위해 모토로라를 인수했다고 판단해 볼 수 있음. 안드로이드 운영체제를 채택한 스마트폰은 구글 검색이 기본으로 탑재되어 있음. 구글은 안드로이드 운영체제를 무료로 제공하는 대신 모바일 검색광고로 수익을 얻고 있기 때문에 안드로이드 운영체제의 시장점유율이 높아질수록 구글은 안정적 수익원을 확보하게 됨. 구글이 이렇게 모바일 사업에서 벌어들이는 수입은 연간 1조원. 구글의 모토로라 인수가 안드로이드 생태계를 지키기 위한 목적이 가장 클 것이라고 보는 이유가 여기 있음
- 페북은 마이크로소프트와 손잡고 소셜검색으로 구글에 도전장을 내밀고 있음. 페북에 로그인되어 있는 상태로 빙에 접속해 검색해보면 검색결과에 페북 친구들이 '좋아요'한 정보를 확인할 수 있음. 특히 페친들이 '좋아요'한 정보들이 검색결과 상위에 노출되면서 검색엔진도 나 자신에게 최적화된 개인화의 단계에 접어들고 있음. 구글의 페이지랭크와 같은 검색 알고리즘보다 페친의 추전을 더 신뢰하는 사용자가 늘어나게 된다면 구글의 아성도 무너지지 말라는 법이 없음. 게다가 소셜 네트워크 서비스를 이용하면서 쌓이게 되는 활동정보를 분석해보면 개인의 성향도 파악할 수 있기 때문에 보다 개인에 최적화된 검색서비스가 가능해짐. 한마디로 페북은 검색에 소셜 네트워크가 주는 가치를 부여하여 새로운 검색시장을 열고 있음. 물론 구글도 새로운 소셜 네트워크 서비스인 구글 플러스를 통해 이러한 소셜 검색 시대에 대비하고 있기는 하지만 페북이 확보하고 있는 소셜 데이터를 넘어서기엔 역부족. 결국 구글과 페북은 검색광고시장과 디스플레이 광고시장의 경계를 넘나들면서 치열하게 경쟁할 수 밖에 없는 운명
- 07년 5월에 열린 F8 컨퍼런스에서 페북 창업자인 마크주커버그는 페북이 제공하는 내부함수를 이용해 외부개발자들이 다양한 응용프로그램을 개발할 수 있도록 하는 오픈 플랫폼 전략을 발표. 페북이 플랫폼이 된다는 것은 페북내에서 윈도우즈나 iOS, 안드로이드에서와 같이 게임이나 오피스 같은 각종 앱을 설치하고 실행할 수 있다는 것을 의미. 실제로 페북 내에는 마이크로소프트가 제공하는 애플리케이션인 Docs가 있는데, 이를 통해 문서를 작성할수도 있고, 이를 친구들과 공유하고 협업할수도 있음. 이와 같은 양질의 애플리케이션은 페북에 사용자를 불러 모으는 킬러컨텐츠 역할을 하게 되었음. 페북이 마이스페이스를 앞설 수 있었던 결정적 사건이 바로 오픈 플랫폼 전략. 페북은 플랫폼을 외부 개발자들에게 공개함으로써 다양한 앱이 쏟아졌고, 다양한 서비스를 이용할 수 있는 공간으로 성장. 이것이 바로 다른 기업이 범접하기 힘들정도로 막강한 페북 소셜 플랫폼의 힘임. 07년 F8 컨퍼런스 이후 6개월만에 페북에 등록된 앱은 1만 4000개가 넘어설 정도로 개발자들에게 큰 호응을 얻었고, 2천 400만명이던 가입자수도 두배로 늘면서 당시 1위를 기록하던 마이스페이스와 불꽃튀는 경쟁을 펼치기 시작. 그리고 페이스북 가입자수는 1년도 지나지 않아서 7천만명을 넘어서더니 0년 5월에는 마이스페이스의 방문자수 1억 4천 6백만명보다 9백 30만명이 많은 1억 5천 5백 30만명의 방문자수를 기록해 세계 소셜 네트워크 서비스 1등기업으로 우뚝 서게 됨
- 플랫폼을 구축하기 위해서는 우선 사업 도메인을 명확히 결정해야 함. 사업도메인은 자신의 비즈모델을 분석하여 자신이 가장 잘 할 수 있는 분야를 선택하는 것이 중요. 특히 사업주의 마인드나 이력도 사업 도메인을 결정하는 데 고려되어야 함. 사업주의 마인드나 그 동안의 이력이 오프라인 사업에 포커스가 맞추어져 있는 상태에서 온라인 기반의 플랫폽을 구축하고자 한다면 끊임없이 사업주를 이해시키고 설득해야 하기 때문에 마찰이 빚어질 수 밖에 없음. 사업주뿐아니라 구성원의 능력과 재능도 고려되어야 함. 플랫폼도 사람이 구축하는 것이기 때문. 결국 본연의 경쟁력이 무엇인가를 찾아내어, 그것에 뿌리를 내리고 이를 중장기적인 플랫폼으로 발전시키는 것이 핵심. 만약 경쟁력이 뚜렷하지 않다면 시장을 효율화하는 그 무엇, 그리고 이제까지 없던 극단적 개방성에서 답을 찾아야 함. 또한 자신이 속해 있는 업계에 커다란 변화의 움직임이 있다면 플랫폼 비즈니스의 기회가 있을 수 있음. 정부의 규제가 완화되거나 혹은 심화되거나, 특허 분쟁이 일어난다거나 하는 등의 변화가 있다면 그 속에서 해결책을 찾을 수 있다면 거기서 비즈니스의 기회를 찾을 수 있음.
- 최근의 흐름을 보면 대대적인 개편작업을 하기보다는 사용자의 요구를 반영하여 조금씩 고도화해 나가는 방법을 많은 플랫폼이 채택하고 있음. 웹 2.0 서비스들은 영원한 베타를 지향. 영원한 베타는 이미 배포되어 사용중인 프로그램이나 플랫폼의 개선과 업데이트가 끊임없이 수시로 이루어져 업그레이드 버전과 같은 별도의 완성품 배포체계를 유지할 수 없는 상황을 의미. 그렇기 때문에 고객의 요구 반영과 기능개선 작업은 끊임없이 반복되어야 함. 이렇게 해서 플랫폼이 구축되면 가격전략과 수익모델을 정립하고 활성화 전략을 수립하여 본격적으로 고객그룹 확보에 나서게 됨
- 라이선스 모델은 소프트웨어에서 많이 채택하고 있는 수익모델. 마이크로소프트의 운영체제부터 오피스 프로그램에 이르기까지 거의 모든 소프트웨어가 라이선스 모델을 수익모델로 채택하고 있음. 특히 서버용 소프트웨어도 라이선스 모델을 적용하고 있는데 판매당 라이선스가 아니라 서버가 라이선스 비용을 받고 있음. 소프트웨어뿐만 아니라 저작권, 특허권, 상표권 등 무형의 재산권을 사용하도록 허가하고 라이선스 비용을 받을 수도 이씀. 이러한 라이선스 모델도 전통적으로 플랫폼에서 많이 채택하고 있는 수익모델 중 하나임
- 플랫폼 자체를 유료화하는 유료화 모델도 플랫폼 수익무델로 많이 등장. 그렇다고 해서 전면적인 유료화를 실시하는 것이 아니라 특정 서비스를 유료로 전환하는 방식이 대부분임. 슬라이드 문서를 공유하는 플랫폼인 슬라이드 쉐어가 대표적임. 슬라이드 쉐어는 기본적으로 무료임. 슬라이드 문서를 업로드 할 수도 있고 다운로드를 허가해준 문서에 한해 다운로드도 문제없이 할 수 있음. 하지만 유료 회원이 되면 다양한 혜택을 받게 됨. 유료회원은 실버회원, 골드회원, 플래티늄 회원으로 나뉘는데, 개인 프로필 페이지를 꾸밀 수 있으며, 슬라이드 문서 페이지에 광고도 없어짐. 또한 상세통계도 제공해주고 슬라이드 문서를 원하는 사람에게만 공유할 수 있는 기능도 제공됨. 용량제한에 걸리는 용량이 큰 문서도 업로드 할 수 있으며 비디오도 업로드가 가능함. 무료로 대부분의 기능을 이용할 수 있기 때문에 유료로 전환하는 회원은 많지 않겠지만 슬라이드 문서공유를 통해 홍보효과를 노리는 기업이나 전문가층을 중심으로 유료회원을 확보해 나가고 있음. 이와 같은 부분 유료화는 플랫폼의 존재가치와 역할, 중립성을 크게 해치지 않으면서 수익을 얻을 수 있기 때문에 다양한 플랫폼에 적용해볼 가치가 있음.
- 아이템 판매 모델은 플랫폼에서 유용하게 사용할 수 있는 기능을 판매하는 수익모델. 특히 온라인 게임, 소셜 게임 등 게임 플랫폼에서 많이 볼 수 있음. 페북에서 소셜게임 서비스를 제공하고 있는 징가가 대표적임. 징가는 게임을 무료로 제공하면서 게임 내부에서 트랙터와 같은 아이템을 판매함으로써 매출을 일으킴. 징가의 게임 이용자는 월평균 2억 3천 200만명에 달하는데, 아이템을 유로로 구매하는 사용자의 비중은 5%내외인 것으로 알려져 있음. 징가의 기업가치가 70억 달러에 이르는 것을 보면 아이템 판매도 플랫폼에게 있어 중요한 수익모델임이 분명해 보임. 이와 같이 아이템을 판매하는 플랫폼이 있는 반면, 온라인 게임의 아이템 거래를 중개해주는 아이템 베이도 있음.
- 광고모델은 플랫폼의 가장 기본적인 수익모델. 사용자가 많아지면 오지 말라고 해도 광고주가 알아서 따라붙기 때문에 그만큼 수익이 발생하게 되는 구조. 대표적으로 구글을 들 수 있음. 구글은 현재 세계최대의 검색엔진으로 성장했지만 초기에는 수익 모델의 부재로 투자를 받는데 어려움을 겪기도 했음. 하지만 수집이 되는 웹페이지의 양이 늘어나면서 검색엔진의 정확도도 나날이 좋아졌고, 전 세계 사용자가 끊임없이 몰려들었음. 구글의 경우에도 플랫폼을 무료로 개방하고 서버 등의 인프라에 먼저 투자하여 확보한 사용자층을 이용하여 후에 수익을 올리는 구조. 이제 검색하면 구글이 떠오를 정도로 검색의 대명사가 됨. 구글은 정확한 검색엔진을 앞세워 검색결과에 사용자에게 가장 필요한 광고를 넣어줌으로써 광고수익을 챙길 수 있었음. 수익모델의 부재로 고민했던 구글이 광고로 기사회생한 것. 광고모델은 구글뿐만 아니라 페북 등의 소셜 플랫폼에도 가장 확실한 수익모델임.
- 제휴마케팅 모델은 광고대행사를 거치지 않고 웹사이트나 블로그 운영자가 광고를 가져다 게재할 수 있도록 시스템을 지원하는 것. 세계 최대의 인터넷 서점인 아마존이 96년 7월에 Associate Program이란 제휴마케팅 프로그램을 도입하면서 대중에게 처음 알려짐. 우선 웹사이트 운영자가 아마존의 제휴 프로그램에 가입한 이후 웹사이트에 아마존으로 연결되는 여러 링크, 배너, 상품을 올림. 이런 링크, 배너 등을 통해 아마존 홈페이지를 방문하여 책이나 상품을 구매할 경우 웹사이트 운영자는 판매수익을 일정부분에 대해 커미션을 지급받게 됨. 이것이 제휴마케팅 플랫폼의 시초임. 구글 애드센스도 제휴마케팅 플랫폼의 시초임. 플랫폼 입장에서는 광고대행사을 거치지 않기 때문에 수익률이 좋아지게 되며, 거래가 성사된 경우에만 커미션을 지급하기 때문에 손해보는 장사는 아님. 웹사이트나 블로그 운영자입장에서도 손쉽게 광고를 게재하고 수익을 올릴 수 있기 때문에 제휴마케팅을 선호하게 됨. 결국 제휴마케팅 플랫폼을 통해 서로의 가치를 교환하고 있다 할 수 있음.
- 킬러 콘텐츠를 제대로 확보했다면 사용자들이 몰려들게 되겠지만, 그렇다고 하여 플랫폼이 활성화되었다고 할 수는 없음. 킬러 콘텐츠만 이용하고 썰물 빠지듯 빠져나갈 수 있기 때문. 플랫폼 참여자들이 참여하여 활발히 교류할 수 있는 시스템을 제공해야 함. 또한 플랫폼에 참여하고 있다는 자부심을 심어줄 필요가 있음. 페이스북이 좋은 사례. 페이스북에 좋은 정보를 올리면 수많은 사람들이 좋아요 버튼을 눌러 추천해주고 댓글도 남김. 페이스북은 엣지랭크라고 하는 알고리즘을 통해 추천과 댓글 등의 상호작용이 많이 일어나는 정보를 보다 많은 사람들에게 전파될 수 있도록 뉴스피드의 인기글에 노출시켜주는 시스템을 구축하였음. 좋은 정보를 많이 공유하는 사람은 많은 사람에게 좋은 평판을 얻게 되고 개인 브랜드를 구축할 수 있게 됨. 또한 스스로 자부심을 느끼게 되고 더욱 노력하게 됨. 이런 사람은 절대로 플랫폼을 떠나지 않을 것임. 이처럼 사용자들이 플랫폼에서 활동하면서 새로운 가치와 매력, 자부심을 느낄 수 있도록 만들어주는 것이 플랫폼의 중장기적 활성화에 가장 중요한 과제가 될 것임.
- 어쩌면 융합이 의미하는 것은 결국 나올 건 다 나왔다는 것을 의미할지도 모름. 더 이상 새로 나올 것이 없으니 서로 융합하기도 하고, 그것들이 커지면 쪼개져서 세분화하기도 하면서 다시 새로운 것들을 창조해 냄. 방송과 통신의 경우에도 결국은 더이상 독립적으로는 새로운 것이 나올 게 없어졌기 때문에 융합 이야기가 나오게 된 것. 방송은 방송대로, 통신은 통신대로 성장할만큼 성장할 때까지는 절대 융합을 이야기하지 않음. 융합은 끊임없는 발전, 혹은 생존을 위한 선택임. 결국 플랫폼도 끊임없는 융합과 세분화를 통해 우리의 삶을 끊임없이 변화시켜 나가야 함