1부 전략의 탄생
- 우리는 전략을 피상적으로만 바라보는 실수를 자주 함. 전략을 마치 만병통치약인 듯 대하다가 만족할 만한 성과가 가시적으로 드러나지 않으면 무용지물러 치부해버림. 그러나 전략은 그 자체로 완전무결한 비법은 결코 아님. 정말로 전략으로부터 무엇인가를 얻으려는 사람은 전략 슬로건 뒤에 숨어 있는 생각을 읽어야 함. 전략은 급변하는 비즈니스의 복잡성을 조금 더 구체적으로 파악하기 위한 생각의 도구이기 때문.
01. 전략의 개념 | 창조적인 생각 도구
- 진정한 탐험여행은 새로운 땅을 찾는 것이 아닐 새로운 눈을 가지는 것이다. (마르셀 푸르스트)
* 전략: 생각하는 것보다는 적고 믿는 것보다는 많은 것
- 일상적으로 말할 때에는 계획과 전략이 비슷한 의미로 사용됨. 하지만 경영학에서는 계획은 전략경영의 산물이지 그 내용은 결코 아님. 전략계획에는 분석이 중심에 서 있음. 그 말은 당면 문제점들을 상세하게 파헤쳐서 늘어놓는다는 의미. 반면 전략적 사고에는 그와는 반대의 사고과정이 요구됨. 즉 미래의 비즈니스 설계와 기업의 포지셔닝 등을 결정하기 위해 부분들을 의미 있는 전체로 합치는 종합적 사고가 필요.
- 전략은 다음과 같은 요소들을 포함
(1) 전략은 기업과 그 기업의 비즈니스 발전에 초점을 맞춤
(2) 전략은 장기적 성격을 가지고 미래지향적임
(3) 전략은 행동의 중점과 포지셔닝을 결정
(4) 전략은 자원들을 확정하고 이용함
(5) 전략은 가치, 기대, 힘의 관계 등에 의해 결정됨
(6) 전략은 지속적 관점에서 봐야 함. 다시 말해 전략은 개별사건에 의해 영향을 받지 않음
- 독일 경제학자 호르스트 슈타이만과 게오르크 슈라이외크는 전략이란 다음 세 질문에 대한 답이라고 말함
(1) 기업이 어떤 비즈니스 환경에서 활동하고 있는가?
(2) 이 비즈니스에서는 경쟁이 어떻게 이루어지고 있는가?
(3) 비즈니스 성공을 위한 우리의 장기적 핵심역량은 어디에 있는가?
- 민츠버그는 전략을 5P로 정의
(1) Plan : 기업의 미래를 하나의 명확한 행동의지로 정의. 달성하기 위한 목적과 경로를 정의.
(2) Pattern : 장기적 행동을 되돌아보고 관찰함으로써 찾아낼 수 있는 패턴. 이때 전략은 현재의 포지셔닝으로 이끌어온 모든 의사결정 및 행동패턴을 의미
(3) Position : 기업이 경쟁 및 시장환경에서 차지하고 있는 위치 그 자체. 성공하는 기업은 언제나 전략적으로 참여할 수 있는 매력적 시장상황 및 경쟁상황을 찾음
(4) Perspective : 상위차원의 관점이기도 함. 비즈니스와 환경을 어떻게 해석할 것인가에 대한 문제
(5) Ploy : 공격하는 경쟁자로부터 벗어나기 위한 책략 혹은 기만책
* 전략의 항해: 미래로부터 현재를 조종하다
- 규범경영(기업문화 경영) : 기본가치 위에서 출발하라. 관심주제는 비전, 가치관, 규범, 문화, 디자인, CI, 업계 관습, 비즈니스 규칙, 비즈니스 스타일, 당연한 것들
- 전략경영(성공 잠재력 경영) : 성공의 미래를 확고히 하라. 관심주제는 핵심역량, 경쟁우위, 상품/시장, 비즈니스, 경쟁 포지셔닝, 전략그룹, 비스니스 프로세스, 비즈니스 모델, 전략적 경쟁규칙, 가치경영
- 업무경영(성공경영) : 현재 비즈니스를 효율적, 능률적으로 완수하라. 관심주제는 현금흐름, 이윤, 수익률, 소요시간, 매출, 비용, 규모, 프로젝트, 목표/결과
* 전략의 진화: 전략적 사고의 전문화
(1) 재무계획과 예산계획의 시기 : 50년대에는 기업들이 안정적 비즈니스의 흐름과 예측 가능한 경제환경을 원하고 있었음. 이때는 전쟁이 끝난 후의 재건시기였으며 기업들은 비즈니스 흐름을 조종하는 도구로 재무계획과 예산계획을 활용
(2) 장기계획의 시기 : 60년대는 엄청난 경제호황기였음. 안정적 경제성장 시기가 여러해동안 지속. 기업에 대한 고객들의 수요와 욕구 역시 그들의 복지가 향상되는 만큼 증가. 그리고 소비성향도 갈수록 다양해지고 복잡해짐. 그러나 기본적으로 경제는 큰 변동 없이 지속적으로 발전했기 때문에 시장과 비즈니스의 발전을 쉽게 외삽할 수 있었음. 이 시기에는 기업은 운영함에 있어 가용역량, 자금, 기타 자원들을 장기적으로(~5년) 확보하기 위해서 여러해에 걸친 장기지향적 계획이 필요했음.
(3) 전략기획의 시기 : 70년대와 80년대초에는 오일쇼크가 세계 경제를 강타하면서 경제발전이라는 것이 얼마나 쉽게 망가질 수 있는 가를 보여줌. 이러한 불안정성 때문에 전략적 통제수단이 새롭게 생겨나야 했음. 이제 단순히 과거를 장기적 미래에 대입하는 방식만으로는 기업을 이끌어갈 수 없게 되었음. 또한 대형 투자와 같은 장기목표를 향해 가면서 동시에 시장과 고객의 단기적 변화에 유연하면서도 빠르게 적응하는 능력도 필요하게 되었음. 따라서 전략기획은 무엇보다 기업환경과 시장의 변화에 초점을 맞추어 기회와 위험을 미리 발견하고 전략적 사고에 포함시켜야만 했음. 그래서 포트폴리오 방법론, 시나리오기법, 장기계획 등 새로운 방법론이 다양하게 개발됨. 이 시기에는 사업부제 구조와 매트릭수 조직이라는 개념이 유행
(4) 전략적 경영의 시기 : 80년대 말과 90년대에는 경쟁이 전 지구적 차워에서 첨예화되고 ,수많은 세그먼트에서 치열한 생존경쟁이 진행됨. 기업들은 시장에서 그들의 이윤을 고수하는 데 더 강력하게 신경을 써야만 했음. 이 시기에 유행했던 마법의 단어는 차별화였음. 차별화는 각자 기업들이 가지고있는 특별한 핵심역량을 구축하고 활용함으로써 실행됨. 차별화를 통해 기업은 같은 시장에서 자시만의 경쟁우위를 확보하고 안정적으로 이윤을 창출할 수 있게 됨. 그래서 이시기에는 시장조사 및 예측기관이 호황을 누림. 시의적절하고 전문적인 기업경영 노하우에 대한 커다란 수요가 형성되어 있어서 전략 컨설팅 붐이 일어남. 모든 사람이 전략에 매료되어 있던 상황에서 이제는 전략을 만들어내고 구성하는 것이 어려운 일이 아니라 그것을 현실에 적용시키는 것이 가장 큰 과제라는 사실이 부각됨.
(5) 전략구상의 시기 : 이고르 앤소프는 이미 80년대 중반부터 높은 비연속성(단절)과 급격한 변화에 시달리고있는 비즈니스 세계에 전랴적 이슈관리를 제안. 이 개념은 특히 미약한 신호와 이 트렌드에서 나오는 기회와 위협을 인지하고 관리하는 것에 초점을 맞춤. 새 밀레니엄의 첫 10년은 불확실성과 불안정성이 경영과 전략개발에 있어서 고려해야만 할 확실한 요소가 되어버렸음. 급변하는 환경에 따라 전 지구적 전략, 아웃소싱, 오프쇼링. 다문화 경영, 네트워크 관리, 동적 핵심역량, 비즈니스 프로세스 네트워킹, 핵심 비즈니스 자원의 전략적 확보 등이 최근 중요 주제로 등장.
* 전략 학파: 이론과 전망
(1) 디자인 학파 : 의식적이고 이론적인 프로세스로서의 전략. 최고의 전략은 이론적이고 논리적인 프로세스를 통해서 단계적으로 개발해야 한다고 주장. 그러기위해서 전략모델과 실행 체크릿트를 설계. 기업의 내부상황을 기업환경과 시장에 대비시켜, 이 둘 사이에서 생겨나는 부조화를 통해 기업의 기회와 위험을 보여줌. 경영층은 이 결과를 바탕으로 논리적인 방식에 따라 그들의 전략을 체계적으로 구성.
(2) 계획학파 : 형식화된 계획으로서의 전략. 전략은 광범위하고 확고하게 구조화된 계획과정의 결과물임. 디자인 학파와 비슷. 계획하는 사람이 각 단계마다 명확하게 정해진 방법론에 따라 상황분석, 전략수립, 전략실천, 전략 컨트롤 등을 시행. 전략개발 과정은 풍부하게 준비된 방법론의 지원을 받음. 실제로 이런 방식은 기업현장에서 자주 사용
(3) 포지셔닝 학파 : 포지셔닝으로서의 전략. 전략은 출발 포지셔닝에 집중해야 하며, 따라서 업계의 향후 전개방향이 주요 관심사. 경쟁지향적이므로 경쟁자를 추월하거나 방어할 수 있는 방법론을 찾음. 이를 위해 포지셔닝 학파에서는 명쾌한 전략을 내놓으며, 기업들은 세가지 전략적 포지셔닝(가격주도자, 차별화, 특화)을 통해서 자기 위치를 확보할 수 있음. 전략적 행위들에 대한 광범위한 분석을 토대로 한다는 특징. 그래서 이 학파는 시장기반 전략이라고도 일컬어짐. 이러한 전략이론은 어떤 분야의 매력이 비즈니스의 성공에 결정적 영향을 미친다는 가정에서 출발. 시장의 구조가 기업의 행위를 결정한다는 것. 성공하려는 기업은 다음 세가지 질문에 대답해야 함. (1. 어떤 분야 혹은 시장이 특별히 매력적인가? 어떤 시장이 가장 매력적인 수익률을 제공하는가? 2. 나는 이 시장에서 어떤 위치에 자리매김 할 것인가? 가격주도자, 차별화, 틈새 3. 나의 위치를 강화하기 위해서 어떻게 다른 기업들이 이 시장에 진입할 수 없도록 장벽을 높일 것인가?)
(4) 기업가 학파 : 비전으로서의 전략. 강력한 리더의 비전이 기업의 발전에 방향성과 에너지를 제공. 광범위한 분석을 거부하며, 그 대신에 직관, 개인적 열정, 추진력을 강조
(5) 인식학파 : 사고연습으로서의 전략. 경영자가 어떻게 정보를 처리하고 전략적 질문에 대한 해답을 찾는가를 연구. 정신적 사고과정을 시각화하기 위해서 모델, 개념, 틀, 다이어그램 등을 꾸준히 개발. 전략에 대한 이해가 전략의 성공과 실패를 결정. 대부분 논리적이고 합리적으로 그리고 명쾌하게 계산적으로 의사결정이 내려짐.
(6) 학습학파 : 학습과정으로서의 전략. 기업의 발전을 장기적 시각에서 바라봄. 어떤 것은 작동하고 어떤 것은 작동하지 않는지를 관찰. 그런 관찰의 결과물로부터 어떤 결론을 이끌어 낼 수 있는지를 연구함. 미래에 대한 통찰과 학습을 통한 발전을 추구.
(7) 파워학파 : 추진력으로서의 전략. 전략은 기업의 내부에서 그리고 외부에서 관철되어야 하기 때문에 이 학파는 협상과정과 추진과정에 집중
(8) 문화학파 : 집단적 프로세스로서의 전략. 전략형성을 상호침투하는 사회적 과정으로 봄. 의사소통을 통해서 사람들은 하나의 함께할 수 있는 방법에 합의하고, 사회화(개인의 집단에 대한 적응)를 통해서 개개인은 기업의 기본원칙, 사업, 업계, 시장에 대해서 배움. 전략은 비즈니스의 미래에 대한 공동의 전망임. 이런 과정을 통해서 경쟁우위를 확고히 하기 위한 특별한 핵심역량이 구축되고 자원이 활용됨. 자원기반이론이라고도 불림. 자원기반전략은 시장기반전략과는 반대되는 시각을 가짐. 기업은 스스로 경쟁우위를 구축하며, 역량, 재증, 모든 사용 가능한 수단(자원)을 적절하게 투입함으로써 지속적인 경쟁우위를 유지할 수 있게 해줌.
(9) 환경학파 : 반응으로서의 전략. 경영을 수동적이라고 생각. 능동적이기보다 반응하는 것으로 봄. 전략경영이란 시장과 경쟁자의 변화에 반응하는 것. 기업의 발전을 해석하기 위해 진화이론을 적용
(10) 배치학파 : 이상적 패턴으로서의 전략. 한 기업의 시장상황과 경쟁상황 그리고 발전동력 사이에는 하나의 이상적 조합이 있음. 모든 상황에 유효한 전략은 존재하지 않음. 좋은 전략은 언제나 특성, 상황, 행동형식 면에서 특정한 패턴에 맞아야 함. 서로 어울리는 전체조합을 찾음.
* 전략표: 각각의 목적에 맞는 전략
- 선택하능한 전략방향을 모아놓은 것으로 빠르게 전략 전체를 살펴볼 수 있게 해줌.
02. 전략의 기본 | 내용과 방법론
- 세상에서 가장 어려운 일은 사람들에게 새로운 아이디어를 받아들이게 하는 것이 아니라 낡은 아이디어를 잊게 만드는 것이다.(톰 피터스)
* 전략의 근본: 기업의 가치관과 철학
* 전략의 차원: 기업전략, 경영전략, 실행전략
* 전략 분석: SWOT 분석
- 강점 : 현재의 성공의 원천은 무엇인가? 미래의 성공의 원천은 무엇인가?
- 약점 : 현재보다 더 큰 성공을 방해하는 것은 무엇인가? 무엇이 미래의 성공을 방해할 가능성이 있는가?
- 기회 : 어떤 비즈니스 기회가 열려 있는가? 우리의 비즈니스는 어떤 트렌드에 기대를 걸고 있는가?
- 위험 : 어떤 발전과정에 우리의 성공을 방해할 것인가? 경쟁자는 무엇을 하고 있는가?
- 평가 : SWOT 분석은 오래된 전략적 경영도구임. 이것은 더 시의적절하고, 더욱 능률적이고, 더욱 차별화된 분석틀을 제공할 뿐만 아니라 사업의 적절한 포지셔닝을 찾도록 도와줌. 또한 기업에 대한 광범위한 내적, 외적 관찰은 물론 각각의 시각들을 연관관계 속에서 볼 수 있도록 해줌. 이런 통합모델을 통한 전략적 분석은 경영진의 의사결정에 직접적 도움이 됨.
* 전략 계획: 전략 수립의 4단계
(1) 전략출발 단계 : 전략개발을 위한 자료와 정보가 수집되고 해석돔. 자기 기업의 전략적 성과 및 고객의 수요와 욕구를 경쟁기업의 것과 비교. SWOT분석과 5세력 모델 활용
(2) 전략구성 단계 : 출발 단계를 검토한 결과 다음으로 우리가 할 일은 무엇인가라는 주제를 다룸. 매력적 비즈니스 기회의 발견과 현재 진행되고 있는 비즈니스 모델이 미래에도 통용될 것인가에 대한 검토
(3) 전략실행 단계 : 전략적 목표들을 조직단위로 분배하거나 혹은 아래로 내리는 과정이 필요. 전략의 실행은 프로그램, 예산, 집행계획, 수많은 의사소통 등을 통해 이루어짐. 특정한 프로젝트, 구체적 사업, 조직단위 등에 필요한 자원이 배치됨. 전략실행은 경영 시스템에 대한 기업의 총체적인 통제와 경영을 포함. 이런 통제와 경영에는 환경 모니터링, 콘트롤링, 진척 단계 조정, 벤치마팅, 베스트 프랙티스, 계획, 예산관리, 목표합의, 직원 훈련 등이 포함됨
(4) 전략 업데이트 단계 : 이룩한 성과들을 전략적 로드맵에 기록해서 어느 정도나 설정한 목표치에 도달했는지를 평가
* 전략 목표: 주주가치와 이해관계자 가치
* 전략 의도: 미래설계냐 미래적응이냐?
* 전략적 창문: 유효기간 분석과 이상적인 탈출
- 전략의 쇠퇴에 대응하기 위한 질문(게리하멜)
(1) 현재의 전략이 경쟁사의 도전으로부터 현재 보유하고 있는 경쟁우위를 장기적이고 효과적으로 지켜낼 수 있는가? 그 전략이 여전히 특출한 금전적 성공의 기반이 되고 있는가?
(2) 새로운 정치, 사회, 기술, 환경의 변화로 인해 전략의 시의성과 의미가 감소하고 있지 않은가?
(3) 기업의 KPI의 성장속도가 느려지고 있지는 않은가?
- 모든 군사적 전략가는 전투가 시작되는 시점부터 출구전략을 세움. 부시행정부는 아프가니스탄 사태와 이라크 전쟁에서 출구전략을 세워놓지 않았기 때문에 강력한 비난을 받았음. 경영전략에서도 가능한 모든 탈출 혹은 중단의 조건들을 미리 정리해 놓아야 함. 언제 그리고 어떻게 시장 혹은 비즈니스로부터 물러설 것인가를 확정해야함. 그래야 현존하는 자산을 매각하거나 이윤이 좋지 않은 제품을 포기하거나 사업을 멈추거나 아직은 괜찮은 브랜드를 매각할 수 있음.
03. 전략의 원조들 | 역사를 지배한 전략가
* 위대한 영웅: 성공한 지도자의 보편적 특성
* 군대와 비즈니스: 두 가지 전략이론의 세계
* 손자: 싸우지 않고서 거두는 진정한 승리
* 클라우제비츠: 목적과 목표로서의 전략
* 나폴레옹 보나파르트: 관습을 뛰어넘는 창조적 전략
* 마오쩌둥: 게릴라 전략을 통한 성공
- 비즈니스 세계에서의 게릴라 전략 사례
(1) 블루재킹 : 블루투스를 이용해 광고 보내기
(2) 헤드버타이징 : 이마에 광고메시지 새기기
(3) 가격인하 : 극단적이고 단기적 가격인하 행사
(4) 게릴라 튜브 : 유투브 같은 곳에 광고영상 띄우기
(5) C 마케팅 : 블로그, 포럼, 뉴스그룹, 채팅 등의 커뮤니티에서의 마케팅
(6) 바이럴 마케닝 : 이메일, 문자메시자, 팟캐스트 등을 통한 광고 혹은 입소문 마케팅
(7) 게릴라 파트너 : 상품 매력도를 높이기 위해 다른 기업과 단기간 동맹 맺기
(8) 공격 : 경쟁자와 경쟁자의 상품에 대한 부정적 소문 퍼뜨리기
(9) 스카우트 : 관리직원 혹은 전문직원 빼내오기
* 잭 웰치: 활력곡선의 ‘20-70-10’ 모델
- 잭웰치의 시대(과거의 시대)와 다음 시대의 성공규칙
(1) 덩치가 큰 개가 거리를 지배한다 --> 큰 덩치가 약점이 된다. 민첩성이 핵심성공요소
(2) 당신이 운영하는 비즈니스에서 1등 혹은 2등이 되라 --> 틈새를 찾고, 틈새를 창조하라
(3) 대량판매 시장 : 규모, 영향력, 경쟁자 퇴출 등을 통한 지배 --> 틈새시장 : 혁신, 고객효용 창조, 고객중심사고 등을 통한 경쟁우위 확보
(4) 주주가치가 기업의 행동을 결정한다 --> 고객이 유일한 왕이다
(5) 감량경영을 하고 긴축하라 --> 시각을 기업내부에 국한시키지 말고, 밖으로 돌려 시장에 두어라
(6) 경영진을 공개적이고 명확하게 평가하라. A유형의 경영자를 선택하라 --> 열정적인 직원을 중용하라
* 책략: 도망가는 것이 최고의 전략
2부 전략의 실제
04. 시장전략 | 캐시카우에서 카피캣까지
* 4P 전략: 고전적인 마케팅 도구
- 하버드 마케팅 교수였던 제롬 매카시가 창안하고 필립코틀러의 저서로 유명해짐.
(1) Product 전략 : 제품들 사이에서의 차별화가 현대 마케팅의 핵심 도전과제. 제품의 기능, 제품 차별화, 디자인, 품질수준, 포장형태, 상표, 서비스, 고객지원, 보증 등 고객을 위한 맞춤 서비스를 어떻게 할 것인가에 대한 고민
(2) Price 전략 : 품목별 가격, 할인율, 심리적 가격설정, 가격할인 행사, 소비자 대출, 리징 등 가격책정에 관한 전략적 의사결정
(3) Place 전략 : 제품을 올바른 시간, 올바른 장소에 올바른 수량을 제공할 수 있는가에 대한 대답
(4) Promotion 전략 : 광고, 홍보, 판매, 직접 판매, 구두선전, 인터넷, 판매시점관리 등
* 7P 전략: 마케팅 도구의 확장
- 마케팅 전문가인 버나드 붐스와 메리 비트너가 개발
(5) People : 직원들의 서비스는 전체 서비스 상품의 일부분임
(6) Process : 진행과정 또는 조직흐름을 단순화해야 함. 고객에게는 효과적이고 기업에게는 능률적인 서비스 프로세스를 만드는 것
(7) Physical evidence : 서비스가 제공되는 환경이 고객의 경험과 인식에 영향을 미치므로 고객만족도를 높일 수 있는 물리적 환경을 조성해야 함
* 4C 전략: 고객중심전략
- 판매에서 벗어나 고객의 눈을 통해 비즈니스 관계를 새롭게 보는 것
(1) 상품전략 대신 고객가치 (Customer value) : 고객이 진정으로 원하는 것, 필요로 하는 것, 포기할 수 있는 것 등을 파악
(2) 가격전략 대신 고객측의 비용 (Cost to the customer) : 고객이 제품 및 서비스 구매시 제품 가격 외에 어떤 비용을 지불하는가를 눈여겨 봐야 함
(3) 유통전략 대신 편의성 (Convenience) : 어떻게 해야 제품이나 서비스를 더 편하게 이용할 수 있는가가 주요 고려대상
(4) 판매촉진 전략 대신 Communication : 고객과의 의사소통의 질을 높이기 위한 시각
* 제품생명주기: 전략의 방향성을 결정하는 기준
- 하버드대 시어도어 레빗 교수는 제품 생명주기를 고전적 전략도구로 발전시킴
- 도입기에 있는 모든 제품이 더 빠르게 성장할 수 있도록 동력을 제공하거나, 이미 포화기에 있는 제품에게 새로운 자극을 줌으로써 활력을 제공하기 위한 세가지 재포지셔닝 전략(하버드대 윤영미)
(1) 위장 포지셔닝 전략 : 대개 고객들은 새로운 제품에는 신뢰를 주지 않음. 그러므로 위장 포지셔닝 전략은 새 제품의 진정한 특성을 숨겨 고객의 부족한 신뢰를 극복하려 함. 특히 기술이 아직 성숙하지 않았다 혹은 여전히 너무 복잡하다는 편견에 시달리는 신기술이 접목된 제품들에게 이 전략이 적절.
(2) 후진 포지셔닝 전략 : 성숙기에 있는 제품들은 너무나 많은 기능으로 무장됨. 따라서 성숙한 제품을 다시 본질적인 것으로 단순화시키는 전략이 성공을 거둘 수 있음. 가구회사인 이케아는 의도적으로 제품의 기능과 서비스를 단순화시키고 새로운 추가효용과 결합시킴
(3) 분리를 통한 포지셔닝 전략 : 분리를 통해서 성숙기의 상품을 다시 성장기의 제품으로 되돌려 놓음. 상품을 새로운 시장에 자리매김하면서 마케팅 믹스 요소들을 똑같이 하지 않는 것. 상품의 디자인, 가격, 판매방식, 커뮤이케이션에 변화를 주어 새로운 고객군을 창조. 스와치 시계는 시계를 패션 액새서리로 자리매김함.
- 평가 : 제품들이 꼭 정해진 생명주기에 따라 발전해 나가지 않음. 제품들은 시장 도입기에 이미 사라져버리기도 하고 장기적 히트상품으로 자리잡을 수도 있음. 한 제품이 살아가는 것이 아니라 변화하는 시장상황과 경쟁조건에 따라서 적응하며 발전해 나감. 제품의 생명주기는 예측력을 갖고 있지 못하며, 생명주기가 보여주는 그래프 상의 모델은 어떤 법칙성도 대변하지 못함. 다시 말해 성장기에 있는 제품이 자동적으로 다음 단계인 성숙단계로 넘어가지 않는다는 의미. 모델의 한계를 정확히 알고 활용한다면 실질적으로 전략적 및 전술적 사고를 하는 데 커다란 도움이 될 수 있음.
* 이윤풀: 성공 원천의 탐색과 연결
- 베인앤컴퍼니의 오리트 가디시와 제임스 길버트가 주창. 경영자의 시각을 매출에서 이윤으로 돌림
- 평가 : 비즈니스 영역 주변에 있는 이윤과 매출의 원천을 확인할 수 있음. 이론상으로 매우 단순해 보이지만 실제로 전체 가치창출사슬을 따라서 이윤의 원천을 찾아내는 것이 쉽지 않음. 따라서 목표그룹, 판매채널, 제품 카테고리, 지리적 시장 등을 어떻게 나누느냐에 따라서 이윤 잠재력이 현저하게 차이를 보일 수 있음. 한 업계 안에 있는 기업의 비즈니스 방향을 이윤지향적으로 새롭게 전환시켜줌. 이윤풀 분석 덕분에 기업은 이윤을 많이 낼 수 있는 매력적 분야에 진출하거나, 현재 가지고 있는 분야를 매각하거나 구조조정할 수 있고, 최소한 현재 자신의 비즈니스 모델에 대해 심도있게 재검토 할 수 있음.
* 전략 실행: 경쟁자를 상대하는 전술
05. 규범전략 | 컨설턴트들의 처방
* PIMS 프로그램: 어떤 성공요소가 이윤을 가져다주는가?
- 전략적 아이디어와 조언들은 많이 있지만 어던 것이 진정으로 성공을 가져다 주는가? 어떤 전략적 조치들이 더 많은 이윤과 성장 혹은 더 높은 시장점유율로 이끄는가? PIMS(profit impact of market strategy) 프로그램은 이런 질문들에 답을 주려고 개발.
- 평가 : 전략과 그 전략의 재정적 성공을 수치화해서 양적으로 파악해낼 수 있다면 분명히 이상적일 것이지만 사업의 복합성은 끝이 없으므로 사실상 그러한 시도는 실패할 수 밖에 없음. 성공적 경영전략은 수학적, 통계적 방식에 있지 않음. 오히려 직관과 아직 분명하지 않은 기회를 활용하는 것과 관련이 있음. 따라서 성공적 전략이란 종종 좋은 감각 혹은 느낌, 일단 해보는 것에 있음. 유리한 순간을 활용하는 즉흥적인 행동이 사업에 날개를 달아줄 수 있음. 자동적으로 성공으로 이끌어주는 영리한 기업경영 방법론 혹은 데이터 베이스는 아직까지 존재하지 않음.
* 경험효과이론: 규모의 경제학
- 평가 : 일반적으로 경험효과마나 지향하는 전략관점은 진부한 것으로 평가됨. 우리는 다른 전략방향(품질, 혁신, 틈새)들도 매우 성공적 성과를 이루어냈다는 것을 알고 있음. 비용절감을 주도하는 전략만이 성공에 이르게 한다는 시각은 너무 편협하기도 하지만 전 지구적 비즈니스 차원에서 본다면 커다란 오류를 범하고 있음. 오늘날에는 비용면에서의 우위를 누적 판매량의 성장을 통해서만 추구하지 않음. 예를 들어, 제품 생산지에서 영리하게 아웃소싱을 하여 추격 불가능한 비용구조를 확보할 수도 있음. 그렇게 해서 중국이나 인도 혹은 다른 나라들도 노하우와 효율적 하부구조를 가지고 진정한 생산비용 절감자로 나서고 있음. 또한 추가로 시장점유율을 확보한다고 해도 생산비용은 언제나 잠재적으로만 감소. 기대했던 비용절감 효과가 나타나지 않을수도 있음. 시장 점유율을 임의로 확대시킬 수 있다는 생각은 희망사항일뿐임.
* 보스턴 포트폴리오: 의문부호, 스타, 캐시카우, 푸어독
- 평가 : 보스턴 매트릭스는 일찍부터 비판에 부딪힘. 전체 사업에 대한 전략적 선택을 하면서 단지 두개의 요소만 관심을 두기 때문. 그리고 시장점유율과 수익성 사이의 인과관계도 명확치 않음. 추가적 시장점유율을 얻기 위해 투자가 필요하기 때문. 오늘날 많은 시장은 일반적 제품생명주기의 방향과는 다르게 전개됨. 바로 이런 경우에 고전적 보스턴 포트폴리오 매트릭스는 어떤 전략도 제안하기 어려움. 또한 시장성장률은 외생변수에만 의지하는 것이 아니라 기업이 공격적 마케팅을 통해서 스스로 영향을 미칠수도 있음.
* 맥킨지 포트폴리오: 생산수단을 둘러싼 경쟁
- 평가 : 보스턴 포트폴리오와 비교했을 때 판단근거의 실용성과 확산이라는 측면에서 커다란 발전. 전략을 세우는 데 훌륭한 도구역할. 한 기업의 다양한 사업영역을 같은 기준에 따라서 전체적으로 평가할 수 있기 때문. 반면 규격화된 전략제안은 단지 흥미로운 제안 정도로만 생각하면 됨. 여기에서도 보스턴 매트릭스와 마찬가지로 성공적 기업전략이 어떤 방법론 혹은 기술 등의 적용을 통해서나 컴퓨터를 이용한 계산을 통해서 자동적으로 산출해낼 수 없다는 점을 인식해야 함. 맥킨지 매트릭스의 주요한 단점은 한 기업의 다양한 사업들 사이의 관계와 특별한 핵심역량, 즉 기업이나 사업단위의 특별한 능력을 고려하지 않는다는 데에 있음.
* ADL 포트폴리오: 제품생명주기에 따른 전략
- 전략적 의사결정을 할 때 사업의 미래를 평가하기 위해 생명주기도 함께 고려해야 한다는 점을 강조. 그렇지 않은 경우에는 역동적으로 발전하는 비즈니스의 자리매김에 대한 문제가 자주 무시되기 때문. 사업영역의 생명주기라는 주제가 너무나 적게 조명되면 흔히 주어진 기회를 놓치거나 잠재된 위험들을 간과하는 실수를 하게 됨. 생명주기의 각 단계는 극히 애매하게만 예측할 수 있음. 이에 더해 자체적 마케팅 행사 혹은 경쟁사의 노력을 통해 그 사업영역의 생명주기가 가시적으로 영향을 받을 수 있음. 표준이 존재할 수 없기 때문에 한 단계에서 다른 단계로의 이동도 명확하게 특정 지을 수 없음. 그러므로 사업영역이 현재 어떤 한 단계에 있는지 규정하기 어렵다는 단점. ADL매트릭스의 규격화된 전략제안은 실질적이고 구체적 적용에는 도움이 안되며, 컨설턴트가 필요함.
06. 성장전략 | 더 많은 사업영역으로 내몰다
* 성장전략: 더 많은 것이 더 좋은 것일까?
* 그레이너 성장 모델: 점진적 성장과 혁명적 성장
(1) 창의력을 통한 성장 : 신생기업, 기업가 정신이 충만한 기업, 형식 없는 의사소통, 직원들의 높은 의욕, 회사방침에 대한 높은 동질감, 적은 수익과 많은 작업이 특징. 관리의 위기 발생
(2) 관리를 통한 성장 : 지속적 발전, 첫번째 관리시스템의 안착(회계, 인사, 자본관리, 재무기획, 의욕고취 시스템)이 특징. 자율의 위기 발생
(3) 권력분산을 통한 성장 : 분산화된 구조, 실무자들의 책임과 권한 강화, 이윤센터, 비용센터, 금전적 자극, 주기적 전략 협력, 예외관리에 따라서 행동하는 최고경영층, 공식적 보고 및 의사소통 방식이 특징. 통제의 위기 발생
(4) 협력을 통한 성장 : 제품 그룹의 형성, 전략기획 시스템, 지원부문 집중화(인력, 기획, 자금), 사업단위 리더들의 ROI에 대한 책임, 수익 참여를 통한 의욕고취 등이 특징. 관료주의 위기 발생
(5) 네트워킹을 통한 성장 : 새로운 협업 방식 추구, 프로젝트 경영이 기업활동의 핵심으로 대두, 팀 활동의 증가, 매트릭스 조직, 통제의 단순화, 정보 시스템의 중요도 증가, 팀원들의 의욕고취 시스템 이 특징. 성장의 위기 발생
(6) 특별한 조직을 통한 성장 : 지주회사, 합병, 기업들 간의 완전한 네트워킹과 같은 발전이 이루어짐. 미지의 위기 발생
- 단순함과 높은 설득력 때문에 시스템 발전 연구분야의 고전이 됨. 기업이 처해 있는 각 단계마다 다른 종류의 경영능력이 기업을 성공으로 이끈다는 사실을 보여주었음. 방금 발견한 해결책이 종종 다음 단계에서는 극복되어야 할 문제로 부각됨.
* 앤소프 매트릭스: 기본 전략을 통한 성장
- 베인앤 컴퍼니는 2600개의 기업이 실천에 옮긴 성장전략을 분석하고 개별적으로 전략의 성공가능성에 대한 비용대비 효용관계를 계산해냄
(1) 시장침투전략 : 성공대 실패 50:50
(2) 제품개발전략 : 성공대 실패 1:5, 시장침투전략 대비 8배의 자원투입
(3) 시장개발전략 : 성공대 실패 1:3, 시장침투전략 대비 4배의 자원투입
(4) 다각화 전략 : 성공대 실패 1:20, 시장침투전략 대비 12~16배의 자원투입
* 확장을 통한 성장: 뿌리를 따라 성장하기
* 숨겨진 분야에서의 성장: 숨겨진 자산 활용하기
- GE의 M&A 부서가 좋은 사례. 10년 동안 170건이 넘는 기업인수 및 합병 업무를 수행하면서 이 분야에 대한 높은 역량을 축적. 경영층에서는 이런 사실을 인식하고 이 부서를 GE 캐피털로 독립. 이 회사는 독립기업으로서 전문적 자금조달, 투자, 대출 사업을 진행.
* 다각화를 통한 성장: 새로운 장 만들기
* 복제를 통한 성장: 하청 계약, 라이선싱, 프렌차이징
* 네트워킹을 통한 성장: 전략적 제휴, 합작투자, 인수합병
* 작은 것들을 통한 성장: 롱테일 전략
07. 경쟁전략 | 더 좋게, 더 크게, 더 빠르게, 더 싸게
* 8가지 경제 원칙: 경쟁우위의 원천
* 시장점유율 경쟁: 매력적인 경쟁우위
* 전략그룹: 경쟁에서의 위치 설정
* 포터의 5세력 모델: 경쟁 강도를 파악하고 조절하기
- 시장중심적 관점은 시장의 매력과 자신의 경쟁위치를 근거로 전략적 선택을 하는 것이 기업의 지속적 경쟁우위를 확보하기 위한 최선의 방법이라고 봄. 이런 관점은 산업경제학에 근거를 두고 있음. 산업경제학은 경쟁에서의 승리란 잠재적 경쟁자들의 시장진입에 대항해서 성공적으로 장벽을 쌓는 것이라고 주장.
* 포터의 경쟁전략 매트릭스: 경쟁우위를 위한 일반 전략
- 평가 : 경제학자들로부터 비판을 받음. 그 이유는 경험적 근거가 부족하고, 비즈니스의 성공을 규정하는 변수로 시장매력도만을 지나치게 강조하는 이론적 방법이기 때문. 디지털화 및 글로벌화, 규제폐지 등이 시장을 구성하는 근본적인 추진력이 되어버린 현시대에는 포터의 이론이 완벽하게 폐기되었다고 말하기는 어렵지만, 전략개발이라는 틀에서는 그 중심적 역할을 잃어버림. 마이클 포터에게 있어 비용우위 및 품질우위는 대안적 선택사항이었음. 그는 두 대안의 결합은 고려하지 않았음. 그러나 영리한 마케팅을 통해서 차별화된 기업으로 자리매김함과 동시에 대량생사으로 비교적 저렴한 가격에 제품을 공급하는 이케아, 자라, 베네통과 같은 기업들도 있음. 특히 현재와 같은 상황에서는 이런 형태의 혼합전략이 매우 유용. 기업내부에서는 비용우위와 대량생산 전략에 집중하고 시장에서는 차별화된 기업으로 포지션을 잡는 전략을 구사.
* 포터의 가치사슬: 비즈니스의 비용구조 분석
- 가치사슬은 비용 및 실적에 영향을 주는 기업의 활동을 체계화하는 데 기여
- 평가 : 경영일선에서 가치사슬 분석은 매우 번거롭고 비용이 많이 소요. 방법론적으로 그리고 시간적으로 대단히 많은 지출을 요구. 가장 큰 문제는 기존의 원가계산방식을 통해 계산된 비용이 전략적 관점에서 바라보는 비용과 일치하지 않는다는 데 있음. 그러므로 기존 방식으로 계산된 비용을 상당한 돈을 들여 활동비용계산 방식으로 옮겨야함 함. 하지만 많은 경우에 이렇게 막대한 비용을 지불하면서까지 분석할만한 가치가 없음. 하지만 가치사슬 개념이 전략적 사고를 위해서는 상당히 유용. 기업의 전 단계 혹은 다음 단계에 있는 파트너 기업들과의 가치사슬을 함께 분석하는 것도 도움이 됨.
* 아웃페이싱: 경쟁자를 뛰어넘는 법
08. 자원전략 | 핵심역량으로 정상에 서다
핵심역량: 성공을 지속하기 위한 전략 능력
트리모델: 비즈니스의 전략적 뿌리
핵심역량 포트폴리오: 역량 선도자로 가는 길
동적 역량: 급격한 변화에 대처하는 역량
전략이론들의 결합: 경쟁전략과 자원전략의 결합
09. 아시아식 전략 | 초지일관 길을 가라
* 일본식 전략: 시장전략이 성공을 가져오는가?
- 일본식 경영의 성공요소
(1) 전략 및 경영의 시각이 서양보다 장기지향적
(2) 기업문화는 기업과 경영자에 대한 광범위한 충성도로 특징지어짐
(3) 직원들의 노동 도덕성이 높고, 과업완수에 대한 책임감이 강함
(4) 급격히 국제적으로 확장하여 규모의 경제를 최대한 활용
(5) 비용구조가 유리함. 생산요소의 낮은 비용에도 있지만 경영층의 끊임없는 효율성 강조에도 있음
(6) 같은 목표를 지향하는 기업과 국가조직 및 협회 등의 협력.
(7) 제품기능의 첨단 혁신에 노력을 기울이기보다 저렴한 제품과 검증되고 탄탄한 품질에 집중
(8) 경영층과 직원들은 성공에 배고픔. 개인적으로 더 나은 내일을 위해 오늘 일정부분을 포기
* 7S 모델: 최고 기업의 성공요소
- 평가 : 단순하고 실용적이며 논리에 모순이 없음. 또한 기업상태를 조사하기 위한 매우 훌륭한 분석도구. 하드웨어적 경영요소들을 관찰할 수 있을 뿐 아니라 소프트웨어적 요소들에 대한 총체적 시각도 보장. 구조조정, 변동 프로젝트 또는 전략변경의 시기에는 많은 경영자들이 전략, 구조, 시스템과 같은 하드웨어적 S에만 집중함. 그러나 성공한 기업일수록 경영의 소프트웨어적 측면을 중요시함.
* 오마에의 3C: 전략 삼각형
* Z 이론: 일본 스타일의 비즈니스
* 도요타 경영 시스템: 완벽함을 향한 끊임없는 변화
* 호신칸리: 컴퍼스 바늘을 조정하는 전략
- 방침관리는 모든 직원과 경영층을 목표합의와 목표추구의 순환적 과정에 통합시키는 포괄적 기획 조정 시스템. 호신칸리의 뿌리는 데밍의 품질관리 사이클, 알프레드 슬로언의 업무세분화 원칙(부서화) 그리고 드러커의 목표관리 시스템 등에 있음.
- 80녀대 일본 표준협회가 국가경쟁력을 제고하기 위해 개발
- 평가 : 기업의 모든 부서를 핵심적 전략주제, 행동강력, 프로그램에 집중시킴. 커다란 강점은 제도화된 의사소통 방식에 있음. 다양한 관리층과 직원들 사이의 집중적 대화를 강제함. 구성원 모두의 참여를 의무화함으로써 개개인이 전략의 실현과정을 책임감을 가지고 지원하게 만듬. 호신칸리의 반복성을 통해 전략내용과 과정에 대한 학습능력을 지속적으로 향상시킴. 그러나 급변하는 시기에 전략적으로 꼭 필요한 행동의 유연성이 형식적 방법론에 의해 방해받을 수 있다는 단점.
* 부트스트래핑: 국경 없는 비즈니스, 국경 없는 학습
- 남의 도움을 받지 않고 어떻게든 혼자서 무언가를 이뤄내는 행동
- 평가 : 기존의 것, 전통, 관습에 대해서는 크게 고려하지 않음. 영리한 해결책을 통해서 현존하는 차이를 없앨 수 있는 길만을 찾음. 빠르게 배우고 빠르게 전진할 수 있는 단기적 학습사이클에 중점을 둠. 이제 세계 무대를 상대로 비즈니스를 하고, 또 성공하기 위해서는 혁신이라는 주제의 범위를 생산, 조직, 인력계발, 사고방식, 구매, 마케팅은 물론이고 특히 생각과 실천으로까지 그 영역을 넓혀야 함.
10. 감량전략 | 프로세스에서 답을 구하다
* 데밍 사이클: 품질로 승부할 수 없을 때
* 벤치마킹: 최고를 보고 배워 추월하는 방법
* 리엔지니어링: 효율성 증대를 위한 급진적 개선
- 평가 : 기업을 다시 가볍고 민첩하게 만들어서 성공으로 이끌기 위한 가치중립적이고 철저한 사고방식을 권장. 이때 모든 비즈니스 프로세스에 대한 검토기준은 고객의 효용임. 엄청난 변혁이 일어나고 있는 시기의 비즈니스계에서 과거의 성공사례는 제한적으로만 가치가 있음. 따라서 성공을 주어진 것으로 보는 것은 자신의 일을 방기하는 행위임. 불안정한 시기에는 성공의 법칙과 과정이 빠르게 변화. 따라서 고요하고 안정적 시기보다 경험을 신속히 감가상각해야 함. 최소한 계속해서 과거의 성공사례에 비판적 문제제기를 해야 함. 그러나 생각은 급진적이더라도 실천을 적절해야 함. 급진적 다운사이징 대신 라이트사이징으로 시각을 바꾸는 것이 좋음. 폭탄투여전략은 점진적 방식으로 보완되어야 함. 일본 산업계가 이런 방식을 모범적으로 실천했음.
* 감량경영: 경제법칙에 따른 경영
* 비즈니스 프로세스 경영: 감량경영에서 가치창출경영으로
- 기업의 민첩성, 적응능력 및 혁신역량에 대한 광범위한 효과 때문에 비즈니스 프로세스 경영은 기술발전에 근거한 단순한 유행을 훨씬 넘어서고 있음. 이제 정보통신 기술이 전략의 성공을 추진하는 요소가 되고 있으며, 정보통신기술이라는 강력한 도구를 활용하지 못하는 기업은 일부 특정한 전략은 전문적으로 활용할 수 없음. 가치사슬을 효율적으로 재구성 하기 위해서는 시대에 맞는 도구와 유연하게 분석가능하고 재구성이 가능한 데이터베이스가 필요하기 때문. 비즈니스프로세스 경영은 정보통신기술과 비즈니스의 핵심인 비즈니스 모델이 결합된 경영전략.
11. 동적 전략 | 혼돈의 경계에 선 비즈니스
* 비즈니스 동력: 새로운 세상, 새로운 사고
- 전략개발과 실행에 관한 고전적 절차와 실천방법은 수년전부터 그 한계에 부딪히고 있음. 경영층이 볼때 많은 이론들은 그저 형식적 절차로만 느껴짐. 따라서 전략을 하향식으로 개발하거나, 장기적 계획으로 확정하거나, 전략을 이상적 목표로 정의하거나, 회사의 가치체계를 천명하거나, 계획들을 세세하고 중앙집중식으로 세우는 행동들은 갈수록 의미가 줄어들고 있음. 계속해서 변화하고 있는 지형에서 인쇄된 지도를 따라 움직이는 것은 위험한 행동이 될 수 있음.
* 전략적 조기탐지: 어제의 예측, 오늘의 충격
- 전략적 조기예측 세대변화
(1) 70년대 초 : 수치시스템, 미래에 까지 확장해서 활용할 수 있는 기업 또는 비즈니스 환경의 발전에 대한 수치
(2) 70년대 말 : 전술적 조기인식, 기회와 위험의 인식 및 분석을 위한 지수 시스템
(3) 80년대 : 전략적 조기인식, 전문적 기회 및 위험분석과 약한 신호탐지
(4) 90년대 : 전략적 조기예측, 미래의 환경변화를 예측하고 대안을 도출해낼 수 있는 통합적이고 네트워크화된 방법론
(5) 2000년 이후 : 전략적 퓨처링, 미래의 전개방향을 파악하는 최신이론으로 1~4세대에 적용된 모델, 방법론, 기술 등을 활용하기도 하지만, 가능성 있는 대안적 미래를 설계하는 방법론을 사용하기도 함
* 전략적 전환점: 편집광의 승리
* 변화의 동력: 급진적 변화와 동적 안정
* 타이밍 전략: 개척자 vs. 후발주자
* 시스템 전략: 복합성 구축과 조정
* FAST 이론: 두 개의 관점 전략
* 전략적 학습: 장수기업의 성공비법
* 전략의 균형: 관료주의와 혼돈 사이의 이상적인 경계선
- 기업은 질서와 혼돈사이, 즉 계획된 행동과 즉흥적 반응 사이에서 생산적으로 발전해 나가야 함. 이런 관점에서 봤을 때 경영이란 기업이 경직되는 것과 혼돈스러워지는 것 사이에서 균형을 잡는 행위임
- 평가 : 동적전략이론은 구체적 전략도구라기보다 동적으로 변화하는 상황을 전략적으로 어떻게 장악할 것인가에 대한 답을 내려는 이론. 동적전략 이론은 하향식 전략개발 방식이 모든 상황에서 적합한 것은 아니라는 사실을 보여줌. 전략개발을 통해 풍부한 정보를 얻고, 인지능력을 강화하고, 반응속도를 향상하고, 비즈니스의 혁신능력을 강화하려 한다면 동적 전략이론이 성공할 확률이 더 높음. 동적전략이론의 특징은 기업의 미래생존능력을 위해서는 전략의 내용과 결과보다는 지속적 전략수립 프로세스 자체가 더욱 중요하다는 점을 강조하는 데 있음. 모든 고전적 전략이론의 모순은 계획과 시행의 격차에 있음. 새로운 동적 전략이론이 이러한 격차를 지워버림. 동적 전략이론의 전략 수행에는 계획된 것을 실천한다는 의미만 담겨 있는 것이 아니라, 다음 단계를 위한 정보 및 지식획득이라는 의미도 이미 포함됨.
* 브리콜레: 조립전략
* 패칭: 전략 업데이트
* 전략적 변화: 참여방법론
12. 혁신전략 | 큰 도약과 작은 발걸음
* 혁신: 좋은 아이디어를 뛰어넘는 그 무엇
* 창조적 파괴: 혁신의 선구자 슘페터
* 콘드라티예프 파동: 장기파동 타기
* 스컹크 워크: 혁신 인큐베이터
* 과대선전주기: 혁신의 어두운 그림자, 거품주기
* 혁신 패턴: 점진적 혁신이냐 급진적 혁신이냐?
* S 곡선: 혁신동력의 기본 패턴
* 혁신동력: 제품혁신과 프로세스 혁신
* 혁신이익: 혁신으로 이익을 창출하는 사람은 누구인가?
* 기술혁신: 수용의 단절 뛰어넘기
* 파괴적 혁신: 최고 기업의 딜레마
* 개방형 혁신: 혁신 프로세스의 민주화
* 혁신 유형: 개척자 vs. 증식자
* 혁신 건축: 부분 vs. 논리
* 비즈니스모델 혁신: 새로운 심장
13. 제휴전략 | 상생의 가치창출
* 협력: 파트너십에 의한 가치창출
* 게임이론: 제로섬 게임에서 윈윈 게임까지
* 밸류넷: 각자가 전체의 이익을 위해서 최선을 다한다
* PARTS 모델: 협력과 경쟁
- 협력전략을 다룰 때 PARTS 모델은 기존의 게임규칙을 어떻게 변화시킬 수 있는가에 대한 질문과 답을 줌
(1) Player : 게임참가자는 누구인가? 새로운 플레이어가 들어올 수 있는가?
(2) Added value : 협력이 어떤 부가가치를 가져다 주는가? 새로운 부가가치를 실현시킬 수 있는가?
(3) Rules : 협력에는 어떤 규칙들이 필요한가?
(4) Tactics : 게임 참가자들은 게임에 대해서 어떤 전술을 가지고 있는가?
(5) Scope : 게임의 끝은 어디인가?
* 페어런팅: 모기업과 자회사의 관계
14. 글로컬 전략 | 열린 세계, 새로운 기회
* 세계화전략: 국경 극복하기
* 아웃소싱 전략: 약점을 팔아라
* 평평한 전략: 비즈니스의 글로벌 오케스트라
* 피라미드의 하부: 제3세계 신흥시장을 위한 전략
15. 가치전략 | 신선한 비즈니스의 원천
- 나는 항상 내가 할 수 없는 것을 한다. 그렇게 하면 할 수 있게 되기 때문이다.
* 가치: 비즈니스의 핵심
* 가치영역: 가치창출의 전략적 영역
* 가치이동: 가치창출을 따라 이동하기
- 업계의 경계가 모호해지는 현상을 business migration 혹은 value migration이라고 함. 이는 매력적인 비즈니스 영역을 확장하려는 기업의 끊임없는 노력과 빠르게 변하는 고객의 요구와 바람 때문에 생김.
* 가치창출 구조: 업계의 경계에 있는 기회
- 해체된 가치창출 사슬 속에서 벌어지는 경쟁에서 기업이 성공하기 위한 4가지 구조(디터 호이스켈)
(1) 단계의 전문가(layer players) : 가치창출 사슬 중에서 업계를 넘나들 수도 있는 하나 또는 여러 단계에 관심을 집중. 대부분은 가치창출 사슬로부터 개별적 요소들을 분리해낸 다음에 특별히 그것에 집중. 전산분야나 청소대행 서비스 기업은 그들의 특별한 핵심역량에 집중. 어떤 기업에게는 비효율적이어서 퇴출된 것이 다른 기업에게는 집중해서 전념할 매력적 비즈니스가 되기도 함
(2) 시장조성자(market maker) : 기존의 가치창출 사슬을 보완해줌. 채워지지 못한 고객의 수요를 파악해서 지금까지는 존재하지 않았던 가치창출 활동을 함으로써 새로운 시장을 개척. 리스기업, SABRE예약 시스템, 블룸버그 금융정보 서비스, 이베이와 같은 인터넷 플랫폼
(3) 오케스트레이터(orchestrator) : 가치창출과정의 하나 또는 여러단계를 집중적으로 다루며 서로 조율. 모든 분야에서 역량을 발휘하지 않으면서도 기업의 전체 네트워크를 제어함. 아디다스, 푸마, 나이키는 모든 생산과정을 제3기업에 위탁. 이들은 스스로를 가상기업으로 발전시킴. 이들은 전체 가치창출 과정을 중앙집중식으로 통제하며 이들 비즈니스 파트너의 가치창출 역할을 조율
(4) 통합자(integrator) : 개별 단계에 투여되는 거래비용 절감을 위해 전체 가치창출사슬을 이끔. 이들은 모든 과정을 통제하려 함. 러시아 천연가스회사 가스프롬은 가스채취부터 최종사용자에게 전달하는 과정에 이르기까지 전체 프로세스를 직접 관리
* 가치혁신: 레드오션과 블루오션
- 새로운 시장을 개척하기 위한 6가지 방향
(1) 대체재 업계에서 기회를 찾는다 : 항공사는 다른 항공사와도 경쟁을 하지만 철도, 해운, 버스, 승용차 등과도 경쟁관계에 있음.
(2) 전략그룹에서 기회를 찾는다 : 같은 업계에서 경쟁관계에 있으면서도 비슷한 전략을 구사하는 전략그룹도 가치창출을 혁신을 위한 영감을 줄 수 있음. BMW는 다른 세그먼트로부터 고객의 중요한 의사결정 기준을 배워옴으로써 매우 큰 성공을 거둔 소형차 BMW mini를 개발
(3) 고객사슬을 따라 기회를 찾는다 : 기존의 고객그룹이 관심의 대상. 개별적이고 특별한 고객그룹의 요구사항에 관심을 가지고 그것을 해결할 방법을 찾아야 함
(4) 보완재에서 기회를 찾는다 : 고객행동을 전체적으로 연구함으로써 발견. 고객이 우리 상품을 사용할 때 우리 상품 사용이전과 이후 단계에서 무엇을 이용하는가? 항공권을 예약하며 공항을 오가는 교통편, 호텔, 렌터카, 여행용 읽을 거리 등등이 필요함.
(5) 고객의 인식에서 기회를 찾는다 : 전통적 시계상인들은 장인의 솜씨, 복잡한 기술, 고가의 재료 등이 특징이었음. 반면 스와치는 시계를 패션 악세사리로 만들어 다른 입지를 선택
(6) 트렌드에서 기회를 찾는다 : 트렌드를 빠르게 파악하고 선도해감으로써 새로운 시장을 개척
16. 관계전략 | 고객이 승리자를 선택할 때
* 클루트레인 선언: 전략적 사고가 지닌 약점들
* 고객관계관리: 고객은 미래를 위한 파트너이다
* 충성고객확보전략: 기존고객과 새로운 고객 중 누가 더 매력적인가?
- 새롭게 확보된 고객을 장기적으로 묶어 놓으려는 시도가 언제나 유익하지만은 않음. 고객의 유형에 따라서 고객관리, 고객지원 및 고객충성도 유지 등과 같은 적절한 정책들을 펼쳐야 함. 특정한 기존고객에 집중한다고 해서 더 큰 이익이 생기는 것은 아님. 새로운 고객과 기존고객 사이에서 전략적 균형을 잡아야 하며, 경우에 따라서는 적절한 수단이 차별적으로 투입되어야 함.
* 대량맞춤생산: 초이스보드의 중간 단계
* 마인드쉐어 전략: 관심의 경제학
* 사용자경험전략: 고객의 경험을 연출하라
* 정보 규칙: 제품에 사로잡히다
17. 미친 전략 | 새로운 난폭자
* 하이퍼 경쟁: 잔인무도해지는 비즈니스
* 혁명으로서의 전략: 급진적인 도약
* 거친 전략: 격동적인 시기에도 전략이 유용할까?
* 군집지능: 간단한 규칙들의 집합
* 민첩성: 적극적인 기다림의 전략
* 괴짜를 위한 전략: 비상식적인 비즈니스
18. 일상에서의 전략 | 전략지도를 들고 실행하기
* 전략 실행: 목표를 결과로 만들기까지
* 목표관리 시스템: 전략 이행의 기본 포맷
* 균형성과표: 균형 잡힌 제어
* 전략지도: 일상의 전략을 위한 지도
* 전략적 정렬: 전략집중형 기업이 되는 길
* 재생역량: 일류기업을 특별하게 만드는 것들
- 계획하고, 의도하고, 전략적으로 준비된 것처럼 보이는 모든 것들이 사실은 비즈니스의 흐름과정에서 그리고 수많은 작은 일상의 의사결정 속에서 자연스럽게 발생한 것. 진정한 기업의 성공은 한번의 커다란 전략적 시도에 의해서 이뤄지는 일이 거의 없음. 오히려 대부분의 경우 경영층의 포기할 줄 모르는 노력과 수많은 직원들의 열정에 의해 만들어짐.
19. 전략 비판
전략이 작동하지 않는 이유와 그래도 전략이 필요한 이유
전략의 허와 실: 즐거움과 절망 사이
비즈니스 패러다임: 진정한 적을 인식하라
전략 처방전: 성공을 위한 만병통치약?
전략이라는 굿판의 끝: 혁명가를 위한 전략
'경영' 카테고리의 다른 글
| 오픈 비즈니스 모델 (0) | 2014.11.11 |
|---|---|
| 비즈니스 경쟁 분석 (0) | 2014.11.11 |
| 기업자금의 조달과 관리 (0) | 2014.11.09 |
| 엑스 이노베이션 (0) | 2014.11.09 |
| 트레이드 오프 (0) | 2014.11.09 |
