책정리

- 전략 이니셔티브는 현재의 상태를 돌파하고, 하나 이상의 기능부서들의 의견을 통합하고, 이전에 해본적 없는 중요한 일의 성취를 목표로 한다는 세가지 특징을 갖고 있다. 이 특징을 구체적으로 살펴보면 전략 이니셔티브는 다음과 같은 특징을 가짐
* 회사 주류에서 벗어나 활동하는 한가지 방식이다
* 회사가 중대한 기회에 유연하게 초점을 맞추도록 하는 한가지 방식이다
* 특정 기한내에 특정결과를 내놓게 하는 한가지 방식이다
- 두번째 전략 이니셔티브는 조직전체의 관점을 받아들인다
* 회사의 운명이 걸린 이슈들을 조직 전체에서 끌어모은다
* 회사와 고객 모두 이득을 얻을 수 있는 새로운 사업운영방식을 조직전체에 걸쳐 실행하는 것을 의미
* 전 조직의 능력이 발휘되도록 조직전체에서 팀과 자원, 역량을 끌어모은다
- 세번째, 전략 이니셔티브는 회사가 요구하는 새로운 지식을 끊임없이 개발하는 것을 의미
* 처음 몇단계의 실행방법만이 간신히 알려진 미지의 영역이더라도 위험을 무릅쓰고 계속 탐색한다
* 계속되는 학습과정을 통한 빠른 표준화, 빠른 실험증명, 빠른 학습이 요구됨
* 학습을 최대한 이용해 실행경로는 유연하게 변경하면서 기민하게 나아감
- 그러나 전략 이니셔티브가 마법의 특효약은 아님. 과거의 업적에 취해 거짓 안정감으로 반쯤 잠든 조직에 원기를 찾아주거나 새로운 기운을 불어넣어 주지는 못함. 다시 말해 전략 이니셔티브는 변화의 요소를 포함하다보니, 이에 따라 위험의 요소도 포함. 이것은 항상 진실이다. 만약 그렇지 않다면 소금의 역할을 감당하지 못할 것. 이런 사실을 정면에서 마주보아야 함. 앞장서 새로운 길로 나아가거나 새로운 길을 닦으려다 오히려 회사를 늪지나 벼랑 끝으로 몰아넣을지도 모름. 전략 이니셔티브는 실패할 수 있고, 실제로 자주 실패하기도 함. 하지만 낯선 일을 시도한다는 공포감에 사로잡혀 주춤거리기보다는 왜, 어떻게 실패하는지 파악하고 나서 재차 시도해보는 편이 훨신 낫다
- 상황이 불확실할 경우에 대비하여 지금까지와는 다른 새로운 습관을 개발할 필요가 있음. 전략 이니셔티브를 실행하다 보면 오로지 눈앞의 몇단계만 몰두하게 될 때가 있음. 물론 그렇게 하는 것이 효과적일 때도 있지만 신뢰할만한 결정을 내리기 위해서는 더 많은 정보를 모을 때까지 옵션을 실행하지 않고 그대로 내버려둘 필요가 있음. 반면 예측가능한 실행단계들에 대해서는 아주 세세한 부분까지 철저히 생각해보고, 하나도 빠뜨리지 말고 확인해야 함. 이때 머릿속으로 실습해보난 것도 유용. 다시 말해 모의 비행훈련처럼 모은 대안행동을 검토하고 시도하고 도전해 봐야 함. 전략 이니셔티브의 실행에서는 사전에 이같은 철저한 사고를 요구하는 세가지 영역이 존재. 첫번째는 필요한 자원 및 그 자원 소유주들과 협려갛기 위한 사고과정. 두번째는 다음 실행단계들의 핵심성공요인을 검토하는 것. 세번째는 실행에 어떤 위험이 있는지 평가하고 대비하는 것.
- 전략 우선순위를 결정하기 위해서는 자사의 경쟁방식에 대한 기초요소부터 알아야 함. 그러나 놀랍게도 무엇이 자사의 경쟁방식이고, 무엇이 자사의 전략을 작동시키는지 제대로 이해하지 못하는 회사가 적지 않음. 여기서는 기억하기 쉽도록 몇가지 분명한 예를 들어 경쟁방식에 대해 설명.
* 타겟시장과 타겟고객 : 대부분의 기업은 고객에 대해 잘 안다고 생각함. 그러나 우리의 경험으로 볼 때 전혀 그렇지 않은 경우가 적지 않음. 우리는 이니셔티브가 회사의 주요 고객대신, 오히려 범위 바깥의 고객을 타겟으로 삼음으로써 부지불식간에 시장변화를 가져온 경우를 본 적이 있다. 따라서 타겟시장과 타겟고객을 정확하게 서술해야 함. 지나가는 사람 모두가 타겟고객이 되는 것은 아니다. 가장 중요한 물음은 지각된 가치가 타겟고객에게 무엇을 의미하느냐이다. 고객이 그 가치를 위해서 기꺼이 돈을 지불할 것인지, 아니면 지급하기를 꺼릴 것인지를 물어보아야 함
* 제공품목 : 회사의 제공품목을 타겟고객과 분리하기는 어려움. 이 두가지가 합쳐져 고객이 제품이나 서비스를 구매해 사용하면서 고객경험이 이루어짐. 고객들에게 좋은 제품을 제공하면서도 부정확하고 불친절한 배달과 비인격적인 서비스로 고객경험을 망치는 회사가 적지 않음. 그렇지 않으면 고객이 제품의 특징이나 기능에 그다지 가치를 느끼지 못하는 것일수도 있음
* 비즈니스 시스템 : 회사의 제공품목을 디자인 실험실에서 타겟고객에게로 가져가기 위해 수행하는 모든 활동을 연결해 놓은 것이 바로 비즈니스 시스템. 회사 단독으로 비즈니스 시스템 내 모든 활동을 수행할 수 있는 것은 아님. 특허를 빌릴수도 있고, 타사에 생산과 물류를 하청줄수도 있고, OEM방식이나 특정 유통채널을 이용할수도 있음. 자사의 비즈니스 시스템에 들어와 있는 모든 회사가 최종 고객이 지급하는 돈의 일정 몫을 놓고 자사와 경쟁하고 있다는 점을 명심해야 함. 따라서 어느 회사를 선택할 것인가는 가장 중요한 결정이다. 당신은 그들이 지속가능하길 원하고, 당신 자체는 고객 눈에 대체 불가능하게 되길 원한다.
* 경제모델 : 앞선 선택의 결과로서 어떻게 돈을 버는지에 관해 서술. 차별화 우위로 가격 프리미엄을 부과하는 능력, 또는 가격 경쟁력에 근거한 업무량이 손익을 결정한다는 것. 이 두가지 접근법을 병행해서 돈을 버는 것 역시 가능. 차별화를 겨냥한 경쟁과 전반적인 가격우위를 겨냥한 경쟁을 각기 다른 시장과 제공품목, 다른 비즈니스 시스템을 요구함
- 이니셔티브의 종류
(1) 경쟁방식의 수리
- 경쟁방식을 진척시키고, 질적으로 저하되었을 대 이를 높여주고, 예기치 못한 변화에 대응하는 것을 의미. 이것은 손만 뻗으면 딸 수 있는 과일을 재빠르게 움켜쥐는 것을 의미할수도 있음. 이 부류의 이니셔티브는 반응적이다
* 진화하고 있는 타겟 시장에 대한 초점을 개선해 다른 경쟁방식으로 접근하지 못하는 한계 고객들에게 제품을 제공
* 제공품목의 일부 특성이 더 이상 타겟고객을 만족시키지 못하므로 이를 개선한다. 제공품목에 타겟고객이 바라는 기능이 빠져 있거나, 그 효과가 없어진 것이다.
* 비즈니스 시스템에 고객경험을 훼손시키는 결함이 있으므로 이를 수리한다. 타겟고객에 다시 초점을 맞추고, 제공품목의 최첨단 기능을 회복해야 하는 많은 사례에서는 비즈니스 시스템 역시 수리해야 할지도 모름. 예를 들어 회사의 유통채널이 기대와 달리 더는 타겟고객의 요구에 적절하게 대응하지 못하거나, 또는 경쟁업체에 맞서 타겟고객의 요구에 효율적으로 대응하기 위해서는 공급사슬을 재빠르게 간소화할 필요가 있음.
- 이런 성과개선을 기존의 것을 수리하는 데 초점을 맞춤. 따라서 수리 이니셔티브를 통해 중요한 경쟁우위가 생겨나는 경우는 드물다. 대체로 그 목적은 가장 성공적인 경쟁자들을 따라잡는 데 잇음. 이것이 효과가 있다면, 어느 한 경쟁자를 따라잡는 개선은 쉽게 이루어질 수 있음. 그러나 이런 개서은 필요하지만 충분하지는 않은 범주에 속함.
- 따라서 수리 이니셔티브는 최단기간내에 결과를 내놓지 않으면 안된다. 이 이니셔티브에 몇년의 시간을 써야 한다면, 그것은 수리 이상의 더 큰 문제가 있기 때문. 타겟고객과 제공품목을 동시에 수리해야 한다면, 이 이니셔티브는 선택하지 않은 편이 좋다. 이 범주에서는 6~18개월 이내로 최종결과가 나와야 함
(2) 경쟁방식의 진화
- 경쟁환경 내에서 가까운 장래의 일부 트렌드는 어느정도 예측이 가능한 방식으로 진화할 것이다. 회사의 경쟁방식은 이런 외삽적인 변화에 맞춰 적절히 조절되지 않으면 안된다. 회사의 경쟁방식은 이 이니셔티브로 말미암아 환경변화에서 생겨난 새로운 기회 및 위험과 조화를 이루게 된다.
* 비즈니스 시스템을 약간 수리한 다음, 현재의 제공품목을 갖고 신규 타겟 시장에 집중적으로 관심을 둔다. 이 이니셔티브는 현재 타겟 시장으로는 회사가 필요한 성장을 이루기 어렵다는 판단에 근거한 것일 수 있음.
* 비즈니스 시스템을 약간 조정하고 나서 타겟시장의 제공품목을 대대적으로 갱신한다. 이것은 회사의 제공품목이 사실상 오래되었다는 결론을 내렸거나, 아니면 타겟고객의 장래 니즈를 겨냥해 제공품목에 새로운 기능을 추가하기 위해서임
* 타겟고객과 제공품목은 그대로 유지하면서 비즈니스 시스템을 대대적으로 갱신한다. 예를 들어 회사 간접채널의 상당한 몫이 직판채널로 대체될 것이라고 예상되는 경우, 현재의 타겟고객을 잃지 않으려면 직판채널을 이용할 준비를 갖추어야 한다
- 진화 이니셔티브를 앞장서서 실행하는 기업일수록 경쟁에서 점진적으로 우위에 서게 됨. 진화 이니셔티브는 특별한 통찰을 요구하지 않음. 그러나 회사가 빠르게 조치를 취하고 충분한 솔루션을 갖고 있다면, 다시 말해 잘 매치되어 있는 타겟시장과 제공품목, 비즈니스 시스템을 갖고 있다면 경쟁자들은 자사의 경쟁우위를 따라잡기가 쉽지 않을 것임. 이를 위해서는 많은 세부사항이 전체적으로 잘 조화를 이루면서 나아가야 하기 때문.
- 커피캡슐과 특허기계로 구성된 에스프레소 커피 시스템에 대한 저가대안들이 시장에 나왔을 때 네스프레소가 보여준 대응은 진화 이니셔티브의 좋은 사례. 네스프레소는 보다 저렴하거나 다른 시장을 겨냥한 시스템, 그리고 보다 값싼 커피캡슐로 대응하는 대신 자신들이 이미 성장시장을 확고하게 장악했음을 확신. 그래서 자사의 고급클럽 멤버십에 새로운 특징을 덧붙이기 위한 이니셔티브를 시작했고, 새롭게 디자인한 커피기계들을 선보임. 이처럼 네스프레소가 고품격 시장 세그먼트를 자신들이 확고하게 장악하고 있음을 천명하지 않았거나, 최고 고객이 진정으로 무엇을 원하는지 파악하지 못했다면 분명 다른 기업이 그 시장과 고객을 차지했을 것이다. 진화 이니셔티브는 대략 6개월에서 3년에 이르는 중기의 기간동안 손익에 영향을 미침. 이렇게 기간이 다소 길기 때문에 실행의 성패 또한 단기간에 판명나지 않는다. 따라서 진화 이니셔티브는 연속적인 몇개의 실행단계로 나누는 편이 바람직. 이 경우에는 최초의 몇단계에 집중적으로 자원을 배분해야 함. 초기에 해당하는 몇단계의 학습을 거치게 되면, 이후 단계들 또한 어떻게 해야 좋을지 결정할 수 있을 것임
(3) 경쟁방식의 변화
- 회사의 미래를 다른 기업이 결정하도록 하지 않고, 회사 스스로 미래를 결정하기 위한 것. 회사에 가장 효과적인 새로운 경쟁방식을 경쟁의 한계점으로 부과함으로써 회사의 경쟁환경을 바꿀 의도를 가짐
* 시간이 흐르면서 타겟 시장이 대대적으로 바뀔 뿐 아니라 새로운 기대들이 생겨남. 신규 시장이 어떻게 될지, 무엇을 필요로 할지 알려주는 시장조사가 존재하지 않으므로 회사 스스로 신규시장을 규정해야 함
* 마찬가지로 제품이나 서비스의 한계를 극복할 수 있는 기술들이 연이어 등장할 것이다. 그러므로 신규품목을 계속해서 개발하지 않으면 안됨. 아마 어떤 기술은 회사의 실험실에서조차 알려져 있지 않을 것이다. 이번에도 그 기술이 무엇인지 말해주는 시장조사는 존재하지 않음
* 사업운영방식 또한 당연히 바뀌어야 함. 여러나라의 경제발전 속도를 고려할 때 회사의 공급사슬이 근본적으로 바뀔 가능성이 있고, 성장속도와 양으로 말미암아 신규시장에 자리잡지 않으면 안될지도 모름
- 이상에서 예견할 수 있듯, 당신과 당신의 회사는 이 새로운 영토로 진입하는 것 외에 다른 선택의 여지가 없다. 당신의 회사가 존재하든 존재하지 않든 간에 비즈니스 환경은 바뀌기 마련. 당신이 새로운 방식을 만들어내지 않으면 다른 기업이 그렇게 할 것이고, 몇년이 지나지 않아서 당신은 그 뒤를 따라잡기 위해 버둥거려야 할 것이다. 이 변화 이니셔티브를 구체적인 손익 결과로 내놓는 데 필요한 시간프레임은 대략 18개월에서 5년 사이다. 소비자가전과 같은 산업에서는 더 짧을수도 있고, 다른 산업에서는 더 길수도 있다. 시간 프레임이 길기 때문에 당연히 불확실성도 커짐. 이것이 많은 회사가 변화 이니셔티브 착수를 주저하는 이유이다.
- 제안된 이니셔티브의 범위는 그것으로 얼마나 많은 것을 한꺼번에 성취할 수 있느냐로 평가할 수 있음. 즉 얼마나 많은 타겟시장을 다루기 위한 것이며, 얼마나 많은 비즈니스 시스템 활동과 관련된 것이며, 얼마나 많은 경쟁자에게 영향을 미칠 것인가로 평가 가능. 요점은 범위가 넓을수록 복잡성이 증대되고 실행가능성은 낮아진다는 것. 범위가 넓으면 널리 영향을 미칠 수 있어 매력적이지만, 반면에 실행 위험이 높아짐. 물론 범위를 한 곳에 집중시키면 높은 성과는 기대하기 어렵지만, 실행가능성이 높아질 뿐 아니라 결과를 빠르게 내놓을 수 있음. 범위가 넓은 이니셔티브의 실행가능성을 증대시키려면 처음부터 그 범위를 좁힐 수 있는지, 좁힐 수 있다면 어떤 방식으로 가능한지 탐색해야 함. 그러고 나면 이전단계에서 얻은 지식에 기초해서 다음과 같이 단계적으로 범위를 확장할 수 있음.
* 예를 들어 소수의 시장 세그먼트들을 타겟으로 한다음, 한두개에서 시작해 좀더 많은 시험시장에 제품을 내놓는다
* 제한된 수의 제품 속성에 초점을 맞추고, 여타 제품 속성에 대해서는 후일의 발매를 위해 남겨두는 방식으로 제공품목의 보다 협소한 부분에 초점을 맞춤
* 비즈니스 시스템 내의 몇가지 활동을 다루고, 나머지 활동은 후일의 운영에 맡겨둔다
- 알려진 영역에서 미지의 영역으로 범위를 점차적으로 확대시키면 실행팀이 차근차근 지식을 축적할 수 있다.이렇게 하면 자원을 한꺼번에 복잡한 범위에 대대적으로 투입하는 것보다 실행가능서을 높이고 위험 역시 줄일 수 있다.
- 제안된 이니셔티브의 전반적 실행가능성을 명료하게 평가할 수 있는 수학적 방법은 존재하지 않음. 이것 역시 질적인 측면을 포함하는 다수의 요인을 수렴하여 고위 실행팀이 최종적으로 결론을 내려야 하는 판단의 문제다. 일련의 전략 이니셔티브들을 평가한 다음에는 그중 어느 이니셔티브를 추구할지 선택해야 함. 이울러 우리는 조직이 자체적으로 찾아낸 복잡성요인과 친숙성 정도에 따라 이니셔티브를 선택하라고 제안한다. 회사가 이런 복잡성을 다루기 위해 얼마나 많은 경험과 지식을 축적했는가?
- 회사 최고위 수준에서는 전략 이니셔티브의 포트폴리오를 준비, 유지해야 함. 물론 많은 사람이 각자의 위치에서 나름대로 이바지할 것이다. 일상적으로 전략실행에 근접해 있는 현장 사람들은 각별히 주의해야 할 영역이 어디인지 알려주고, 전략부서는 전략 이니셔티브의 선택과 위치선정에 필요한 데이터와 기초분석을 내놓을 것이다. 그러나 고위 실행팀만이 전체상을 갖고서 전략 로드맵에 자원을 투입하기 위해 필요한 실행판단을 할 수 있음. 이것이 바로 전략 이니셔티브 로드맵이 작성되고 나서도 여전히 고위 실행팀이 많은 것을 고려한 채 다음 네가지를 끊임없이 물어야 하는 이유이다.
* 회사가 미래에 가고자 원하는 곳이 로드맵에 정확히 나타나 있는가?
* 전체적으로 이니셔티브들이 합당한가? 각 조각이 서로 잘 들어맞는가? 그것들이 확실한 경로를 제공하는가?
* 잘 들어맞지 않는 부분은 없는가? 부적절한 위치에 놓인 거은 없는가? 정말 안 좋은 느낌이 드는 것은 없는가? 놓친 것은 없는가?
* 이 로드맵에 헌신할 준비가 되어 있는가? 회사는 이 로드맵에 초점을 맞출 준비가 되어 있는가? 이 로드맵을 철저히 실행할 준비가 되어 있는가?
- 독일태생 미국 외교관 헨리 키신저는 이렇게 말했다. "경영진의 과제는 회사를 현재 있는 곳에서 단 한번도 가본적 없는 곳으로 데려가는 것이다." 우리도 키신저의 견해에 동의한다. 최고경영진이 최우선순위로 삼아야 할 과제는 회사를 현재 있는 곳에서 미래에 있어야 할 곳으로 데려가는 일이다. 이 과제를 오만한 태도로 수행해서는 안된다. 방임하는 태도나 뼈빠지게 일해보고 나서 어떤 결과가 나오는지 보나느 식으로 태도로 수행해서도 안됨. 고려해야 할 옵션이나 요인이 너무 많다는 핑계로 이 과제를 연기해서는 더더욱 안된다. 햄릿은 결국 형편없는 CEO가 되었을 것이다.
- 팀 리더의 역량
* 일을 되게끔 만든다는 평판을 듣는 관리자를 골라라. 그들은 다음과 같은 사항을 갖춰야 한다. 프로젝트 관리 업적, 변화경영에 대한 경험, 권한 없이도 영향을 미칠 수 있다는 증거, 사일로에서의 업무경험
* 팀 리더는 팀과 팀원들의 성공을 위해 개인적으로 구체적 헌신을 보여줄 수 있어야 함. 자신이 조명받기 보다는 팀원 개개인의 성공을 이끌어야 함. 파급력 있는 개인 에너지를 가져야 함. 자신의 개인적 가치와 믿음을 당당히 밝히고 맞서야 함
* 자신의 약점을 알아차리고, 그 약점을 보완해줄 사람을 팀원으로 끌어들일 수 있는 안목
- 합의에 이르려고 노력하라. 현대 기업의 신화는 영웅으로서 독특한 의사결정자를 갖고 있다. 우리는 다수가 소수보다 현명하고, 어떤 결정에 도달하기 전에 먼저 폭넓게 의견을 청취해야 한다고 믿는다. 구글에서 경영자의 역할은 결정하는 독재자가 아니라 다양한 의견의 통합자다. 때로는 합의에 이르기까지 오랜 시간이 걸리지만, 늘 이것이 더 헌신적인 팀과 더 나은 결정을 낳는다고 믿는다 (에릭 슈미트)
- 자신의 사회적 상황과 관련해 감정이 없다면 자신의 미래에 관한 결정, 자신의 미래를 보다 풍요롭게 해줄 결정을 내릴 수 없다. 감정이 없다면 자신의 동기를 행동으로 전환할 수 없다. 따라서 새로운 전략 이니셔티브에 헌신할 결심, 헌신을 지속하고 실행할 결심을 할 수 없다. 사실 이것은 전혀 새로운 아이디어가 아님. 그저 되는대로 몇 사람만 거명하더라도 플라톤, 아리스토텔레서, 스피노자, 윌리엄 제인스로 거슬러 올라감. 그러나 무엇보다 신경과학의 발전, 그리고 신경활동을 보다 정밀하게 모니터하는 기술의 발전이 이 사실을 입증하는 데 큰 역할을 했음. 감정이 구체적으로 어떤 작용을 하는지에 대해 신경과학자들이 완벽하게 의견일치를 본 것은 아니지만, 의사결정에 반드시 감정이 필요하다는 주장에는 모두 동의함. 감정을 처리하는 뇌의 영역에 손상을 입은 환자는 자기 미래의 행복을 결정할 수 없다는 구체적 증거가 있음. 프로젝트의 순현재가치가 자본비용보다 높을 겨웅, 그 실행방법을 알면 대부분의 사람이 투자해야 한다. 그런데도 사람들은 여전히 돈을 걸기를 주저하고 있다.
- 사후검토(After action reaction)는 어떤 상황에서, 특히 학습이 대단히 중요할 때 반복적으로 실천해야 하는 일종의 지속개선 절차와 학습절차다. 예를 들어 사후검토는 오래전부터 많은 나라에서 사용하는 군사적 절차의 일부였다. 그러나 기업차원에서는 아직 제대로 실천되지 않음.
(1) 프로젝트의 목표와 실제 달성한 결과 사이의 불일치는 무엇인가?
(2) 실제 결과를 낳게 된 사건들로 어떤 것이 있는가?
* 이 각 단계에서 무엇이 바라던 결과였고, 무엇이 실제 결과인가?
* 어떤 일이 발생했기에 불일치가 생겼는가?
* 예를 들어 사람, 자원, 프로세스, 인프라 등이 그 불일치와 연관된 원인일지 모른다. 이 중 어느것이 과연 진짜 원인인가?
(3) 전체적으로 불일치를 낳은 가장 중요한 원인은 무엇인가?
* 반복되는 원인이나 충격이 큰 원인, 팀을 넘어서 조직적으로 폭넓은 원인은 무엇인가?
(4) 사후검토에서 이끌어 낼 수 잇는 핵심적 학습요점은 무엇인가?
* 미래에 좀더 성공에 다가가려면 어떤 일을 해야 하는가?
* 이 학습요점을 누구에게 전달해야 하는가? 어떻게? 언제?
- 사후검토와 관련된 중요 규칙
* 누구도 비난하지 마라. 즉 사람이 아니라 행위에 초점을 맞춰라
* 모든 사람이 참여한다. 즉 모든 전망이 필요하다
* 솔직해야 한다. 즉 어떤 것이라도 없는 척 감추어서는 안된다
* 냉정해야 한다. 즉 감정을 드러내 보여서는 안된다
* 사실에 충실하라. 즉 의견이 아닌 사실을 말하라
* 어떤 보복도 있어서는 안된다
- 전략역설 : 최고의 성공에 이를 개연성이 가장 높은 전략일수록 최고의 실패에 이를 개연성 또한 가장 높다. 다시 말해, 우리가 전략과 성공의 관계에 대해 알고 있는 모든 것이 진실이지만, 그것들은 위험스러울 정도로 불완전한 것이다. 비전, 헌신, 초점,....사실상 이런 모든 것들이 전략을 정의하는 요소이긴 하지만, 이것들은 또한 가장 커다란 재앙과도 어느 정도 시스템적으로 연관되어 있다

- 상황별 필요 플래닝 기술
* 예산이 빠듯해 임금을 줄여야 합니다 (예측, 우선순위 설정, 파레토 분석)
* 우리의 가장 큰 고객이 비용 상승 없이 업무처리 시간을 단축하기를 원합니다. (시스템분석, 프로세스 분석, 목표설정, 전략계획)
* 방금 직원 두 명으로부터 아프다는 전화를 받았는데, 대체 인력을 요청하기에는 너무 늦었습니다. (비상계획, 업무 재정의, 경과점검)
* 현재 진행중인 프로젝트에서 잘못된 의사결정을 내릴 경우, 우리는 심각한 타격을 입을 수 있는 시점에 와 있습니다. (비전 및 목표정의, 임계경로 분석, 시뮬레이션)
- 비즈니스 또는 사내업무와 관련하여 수많은 변화들이 계획될 수 있다. 변화를 위한 계획을 세울 때는 사람들이 변화에 어떻게 반대할 것인가를 먼저 이해한 후, 그들이 변화를 받아들여야 하는 이유를 정하는 것이 중요함.
- 변화를 위한 계획을 세울 때 가장 중요한 것은 변화의 모든 면에 대해 구성원들과 커뮤니케이션해야 함
- 변화가 발생하면, 그 변화와 관련된 지식(스킬 포함)과 태도의 두가지 수준에서 행동적 변화가 필요함

- 전략실행의 장애요인(와튼스쿨과 가트너 공동조사, 2003)
(1) 효과적 변화관리 능력 부재, 변화에 대한 내부저항 극복
(2) 기존 권력구조와 대치되는 전략실행
(3) 전략실행을 책임지는 개인이나 사업단위간 정보공유 부족
(4) 의사결정 사항을 실행할 책임 또는 의무의 불확실한 전달
(5) 수준이 낮거나 모호한 전략
(6) 핵심직원들 간 전략이나 전략실행계획에 대한 애착 부족
(7) 전략실행 방향에 대한 지침이나 인내부족
(8) 전략실행과정에서 조직의 구조적 역할과 목표에 대한 이해부족
(9) 중대한 실행단계나 활동에 대해 동의를 이끌어내지 못함
(10) 실행목표를 달성하려는 동기부족, 부적절한 동기부여
(11) 전략실행에 필요한 재원부족
(12) 전략실행에 필요한 최고경영층의 지원 부족
- 최고경영자 코칭 서비스가 효과적인 이유(04년 HBR)
* 최고경영자 코칭은 CEO의 개별 특징을 파악하고 존중하는 고객 맞춤형 서비스
* 코칭은 본질적으로 사람이 하는 일이라는 특징 때문에 효과가 크지만, 한편으로는 그 결과를 정량화하기 어려움
* 조직을 막론하고 변화기간이 길면 변화속도가 느려져 한번에 한사람씩에게만 역할이 미치지만 변화에 탄력이 붙으면 좀더 많은 사람에게 일시에 효과가 미침
* 변화의 속도를 높이고 변화를 지속하려면 큰 목표를 하나 정해두고 목표에 배치되는 문제를 하나씩 차례대로 코치해 나가는 게 좋다
* 위에서부터 변화가 시작되면 좋은 점이 또 있다. 일단 최고경영자의 행동이 변하면 다른 직원에게도 똑같이 행동하라고 요구할 수 있다
- "하나...지구상 모든 인간들은 특정 행동양식을 따라야 한다는 이상한 논리에 사로잡혀 있다. 둘...하지만 사실 그렇게 행동하지는 않는다....이 두가지 사실이 인간과 인간이 살고 잇는 우주에 대한 기본적 사고의 틀이다." (C.S.루이스)
- 실행혁명은 과거 수십년 동안 검증을 거친 여러가지 우수 모델과 다양한 기술분야에서 거둔 혁신 및 진보를 통합한 결정체로서, 전략실행 프로그램은 초우량 경영분야에 새로운 지평을 열 것이라 확신한다. 이 분야의 발전으로 실행혁명이 탄력을 받기 시작했으며 도처에서 그 증거가 나타나고 있다. ERP벤더는 기업이 수행하는 기능을 더 많이 망라할 수 있도록 애플리케이션을 확장시켜왔다. 더욱이 최근들어 ERP시장은 비즈니스 지능도구 벤더들과 파트너십을 맺거나 합병하는 일이 빈번해지고 있다. 이처럼 합병이 증가하는 이유는 고객들이 매일 생겨나는 트랜잭션 데이터를 숙지하여 의사결정 능력을 키우고 싶어하기 때문. 게다가 성과관리 소프트웨어 기업들은 자사 제품에 ERP 시스템을 탑재하여 자사의 계획툴을 이용하는 기업들과 직원들이 늘어나도록 투자를 아끼지 않고 있다. 오늘날 CRM벤더들은 ERP 벤더들과 협력을 모색하거나 기존의 CRM 트랜잭션 세트를 뛰어넘어 제품을 확대하고자 한다. 뿐만 아니라 문서관리 성능은 워크플로 솔루션과, 워크플로 솔루션은 CRM솔루션과 긴밀하게 통합되고 있음. 이메일, OLAP, 대시보드, 성과표가 이런 거대한 수렴과정에 휩쓸려 가는 과정도 얼마든지 설명할 수는 있지만 여기서의 요지는 이런 수렴현상이 현재 진행중이라는 것, 대다수의 비즈니스 시장에서 그 산물인 제품과 서비스를 쉽고 저렴하게 사용할 수 있을때까지 앞으로도 수렴과정은 지속될 것. 기업구축 방법론 분야에서는 이런 수렴현상이 부족한 실정임. 여기서 중요한 사실은 중소기업의 경우 이런 방법론 없이는 조직의 우선순위에 맞게 일상업무를 사전에 체계적으로 관리할 수 없다는 점. 이 분야의 통합이 느린 가장 큰 이유는 전략과 실행을 하나로 합치는 게 아니라 대개 일의 속도를 높이면서 비용을 낮추는 방향으로 비즈니스 툴이 개발되기 때문. 오늘날 이런 문제를 가장 단적으로 보여주는 예가 이메일이다. 이메일 덕에 컴퓨터로 세상과 소통이 가능해졌지만 매일같이 쏟아져 들어오는 이메일 중에서 어느 이메일의 내용을 왜 수행해야 하는지를 결정하는 데 아무런 도움이 되지 못함. 이 문제가 지금까지 해결되지 못한 이유는 개인 레벨에서 이 문제를 해결하려면 팀원 모두가 기업전략과 자신의 일별 업무 우선순위 사이의 관계를 명확하게 인지하고 있어야 하기 때문. 또란 일별 업무순서 역시 이 우선순위를 거쳐 정해져야 함. 그런 다음 시간적 여유가 있는 사람에게 솔루션을 실행할 책임이 주어진다
- 실행혁명을 일으키려는 목적은 직원들의 주의를 분산시키는 요인을 물리치고 기업 성공요인들을 정렬시킬 수 있도록 체계적 방법을 구축하는 데 있음. 하지만 모든 기업이 갖가지 방해물을 만나고 상충되는 요구에 시달리고 있다는 사실이 안타깝다. 글로리아 막스의 연구겨로가, 일반 직원들은 직장에서 11분마다 업무를 중단하며, 그 직원들이 원래 하던 일을 다시 시작하는 데 평균 20분이 걸리는 것으로 밝혀졌다. 근무시간을 고려하면 일평균 44회 업무를 중단하며 고유업무나 활동을 하는 횟수는 19번이었다. 창조적 리더십 센터에서 최고경영자들을 대상으로 07년 실시한 연구결과, 최고경영자들은 30~40분 간격으로 업무를 중단해, 결국 하루에 업무중단 횟수가 14회에 이르는 것으로 나타남. 페이즐리 대학과 글래스고 대학의 연구가들은 일반적으로 사무직 근로자들은 시간당 30~40여 차례 이메일을 확인하며, 이는 생산성 수준에 심각한 영향을 미치고 전 직원들의 정신적 고통을 가중시키는 것으로 나타났다고 발표. 메스모 컨설팅 사무소는 최근 회사 이메일 사용자들 중 절반 이상이 자해성 이메일 중독자라고 주장. 뿐만 아니라 80% 이상이 받은 편지함에 있는 이메일을 하나하나 모두 읽어 보는 것으로 나타났다. 우리에겐 주의분산 요인을 감소시키고 업무에 집중하며 조직의 우선순위에 맞게 일별 업무를 지속적으로 조율할 수 있는 실질적이고 체계적인 방법이 필요. 그것이 바로 완벽한 전략실행 프로그램을 배경으로 한 실행 시스템이 우리에게 전해주는 것이다.