식스 디서플린의 실행혁명

- 전략실행의 장애요인(와튼스쿨과 가트너 공동조사, 2003)
(1) 효과적 변화관리 능력 부재, 변화에 대한 내부저항 극복
(2) 기존 권력구조와 대치되는 전략실행
(3) 전략실행을 책임지는 개인이나 사업단위간 정보공유 부족
(4) 의사결정 사항을 실행할 책임 또는 의무의 불확실한 전달
(5) 수준이 낮거나 모호한 전략
(6) 핵심직원들 간 전략이나 전략실행계획에 대한 애착 부족
(7) 전략실행 방향에 대한 지침이나 인내부족
(8) 전략실행과정에서 조직의 구조적 역할과 목표에 대한 이해부족
(9) 중대한 실행단계나 활동에 대해 동의를 이끌어내지 못함
(10) 실행목표를 달성하려는 동기부족, 부적절한 동기부여
(11) 전략실행에 필요한 재원부족
(12) 전략실행에 필요한 최고경영층의 지원 부족
- 최고경영자 코칭 서비스가 효과적인 이유(04년 HBR)
* 최고경영자 코칭은 CEO의 개별 특징을 파악하고 존중하는 고객 맞춤형 서비스
* 코칭은 본질적으로 사람이 하는 일이라는 특징 때문에 효과가 크지만, 한편으로는 그 결과를 정량화하기 어려움
* 조직을 막론하고 변화기간이 길면 변화속도가 느려져 한번에 한사람씩에게만 역할이 미치지만 변화에 탄력이 붙으면 좀더 많은 사람에게 일시에 효과가 미침
* 변화의 속도를 높이고 변화를 지속하려면 큰 목표를 하나 정해두고 목표에 배치되는 문제를 하나씩 차례대로 코치해 나가는 게 좋다
* 위에서부터 변화가 시작되면 좋은 점이 또 있다. 일단 최고경영자의 행동이 변하면 다른 직원에게도 똑같이 행동하라고 요구할 수 있다
- "하나...지구상 모든 인간들은 특정 행동양식을 따라야 한다는 이상한 논리에 사로잡혀 있다. 둘...하지만 사실 그렇게 행동하지는 않는다....이 두가지 사실이 인간과 인간이 살고 잇는 우주에 대한 기본적 사고의 틀이다." (C.S.루이스)
- 실행혁명은 과거 수십년 동안 검증을 거친 여러가지 우수 모델과 다양한 기술분야에서 거둔 혁신 및 진보를 통합한 결정체로서, 전략실행 프로그램은 초우량 경영분야에 새로운 지평을 열 것이라 확신한다. 이 분야의 발전으로 실행혁명이 탄력을 받기 시작했으며 도처에서 그 증거가 나타나고 있다. ERP벤더는 기업이 수행하는 기능을 더 많이 망라할 수 있도록 애플리케이션을 확장시켜왔다. 더욱이 최근들어 ERP시장은 비즈니스 지능도구 벤더들과 파트너십을 맺거나 합병하는 일이 빈번해지고 있다. 이처럼 합병이 증가하는 이유는 고객들이 매일 생겨나는 트랜잭션 데이터를 숙지하여 의사결정 능력을 키우고 싶어하기 때문. 게다가 성과관리 소프트웨어 기업들은 자사 제품에 ERP 시스템을 탑재하여 자사의 계획툴을 이용하는 기업들과 직원들이 늘어나도록 투자를 아끼지 않고 있다. 오늘날 CRM벤더들은 ERP 벤더들과 협력을 모색하거나 기존의 CRM 트랜잭션 세트를 뛰어넘어 제품을 확대하고자 한다. 뿐만 아니라 문서관리 성능은 워크플로 솔루션과, 워크플로 솔루션은 CRM솔루션과 긴밀하게 통합되고 있음. 이메일, OLAP, 대시보드, 성과표가 이런 거대한 수렴과정에 휩쓸려 가는 과정도 얼마든지 설명할 수는 있지만 여기서의 요지는 이런 수렴현상이 현재 진행중이라는 것, 대다수의 비즈니스 시장에서 그 산물인 제품과 서비스를 쉽고 저렴하게 사용할 수 있을때까지 앞으로도 수렴과정은 지속될 것. 기업구축 방법론 분야에서는 이런 수렴현상이 부족한 실정임. 여기서 중요한 사실은 중소기업의 경우 이런 방법론 없이는 조직의 우선순위에 맞게 일상업무를 사전에 체계적으로 관리할 수 없다는 점. 이 분야의 통합이 느린 가장 큰 이유는 전략과 실행을 하나로 합치는 게 아니라 대개 일의 속도를 높이면서 비용을 낮추는 방향으로 비즈니스 툴이 개발되기 때문. 오늘날 이런 문제를 가장 단적으로 보여주는 예가 이메일이다. 이메일 덕에 컴퓨터로 세상과 소통이 가능해졌지만 매일같이 쏟아져 들어오는 이메일 중에서 어느 이메일의 내용을 왜 수행해야 하는지를 결정하는 데 아무런 도움이 되지 못함. 이 문제가 지금까지 해결되지 못한 이유는 개인 레벨에서 이 문제를 해결하려면 팀원 모두가 기업전략과 자신의 일별 업무 우선순위 사이의 관계를 명확하게 인지하고 있어야 하기 때문. 또란 일별 업무순서 역시 이 우선순위를 거쳐 정해져야 함. 그런 다음 시간적 여유가 있는 사람에게 솔루션을 실행할 책임이 주어진다
- 실행혁명을 일으키려는 목적은 직원들의 주의를 분산시키는 요인을 물리치고 기업 성공요인들을 정렬시킬 수 있도록 체계적 방법을 구축하는 데 있음. 하지만 모든 기업이 갖가지 방해물을 만나고 상충되는 요구에 시달리고 있다는 사실이 안타깝다. 글로리아 막스의 연구겨로가, 일반 직원들은 직장에서 11분마다 업무를 중단하며, 그 직원들이 원래 하던 일을 다시 시작하는 데 평균 20분이 걸리는 것으로 밝혀졌다. 근무시간을 고려하면 일평균 44회 업무를 중단하며 고유업무나 활동을 하는 횟수는 19번이었다. 창조적 리더십 센터에서 최고경영자들을 대상으로 07년 실시한 연구결과, 최고경영자들은 30~40분 간격으로 업무를 중단해, 결국 하루에 업무중단 횟수가 14회에 이르는 것으로 나타남. 페이즐리 대학과 글래스고 대학의 연구가들은 일반적으로 사무직 근로자들은 시간당 30~40여 차례 이메일을 확인하며, 이는 생산성 수준에 심각한 영향을 미치고 전 직원들의 정신적 고통을 가중시키는 것으로 나타났다고 발표. 메스모 컨설팅 사무소는 최근 회사 이메일 사용자들 중 절반 이상이 자해성 이메일 중독자라고 주장. 뿐만 아니라 80% 이상이 받은 편지함에 있는 이메일을 하나하나 모두 읽어 보는 것으로 나타났다. 우리에겐 주의분산 요인을 감소시키고 업무에 집중하며 조직의 우선순위에 맞게 일별 업무를 지속적으로 조율할 수 있는 실질적이고 체계적인 방법이 필요. 그것이 바로 완벽한 전략실행 프로그램을 배경으로 한 실행 시스템이 우리에게 전해주는 것이다.