- 마르크스가 직장소외 문제를 지적한지 70년이 지나 초기 경영전문가 테일러 교수는 말했다. "과거에는 사람이 먼저였지만, 미래에는 시스템이 먼저일 것이다."
마르크스 이론은 오랫동안 구시대 유물로 취급받았다. 30년대와 40년대에는 마르크스 경제학자들이 학계에서 인정받지 못했고, 마르크스주의자들의 강압적 정권이 초래한 경제적 빈곤과 사회적, 정치적 혼란이 겉으로 드러났다. 89년에는 소련연방과 동유럽 정권들이 붕괴했고 과거 사회주의 운동도 자신의 유산을 거부하기에 이르렀다. 아이러니하게도 오늘날 세계에서 유일하게 카를 마르크스를 정치 슬로건으로 내건 나라가 중국이다. 그곳에서는 단언컨대 세계에서 가장 성공적인 자본주의 프로젝트, 중국 엘리트들이 좋아하는 표현으로 이른바 중국식 사회주의가 진행되고 있다. 한편 유럽에서는 20세기 들어 여러차례 세계대전을 치른 뒤 정부의 관리아래 공동체주의와 각종 노조가 등장. 따라서 직장의 가혹함이 덜해지고 안정적 일자리가 늘어나고 온정주의를 바탕으로 노동자들의 임금이 높아지며 직장에서 겪는 소외감이 무뎌졌다.
그런데 마르크스가 태어나고 200년이 지난 지금 다시 그의 주장이 주목받고 있음. 가장 눈에 띄는 현상으로 유럽전역에서 좌익성향의 정치, 사회운동이 부활. 거기서 마르크스가 다시 한번 이론적 중추가 됨. 예를 들면 피케티가 쓴 21세기 자본이 14년 출간된 뒤 경제서로 엄청난 판매량을 기록. 왜일까? 글로벌 기업이 늘어나고 첨단기술이 비약적으로 발전하면서 독점기업의 힘이 강해지고 직장에서 인간성이 사라지고 불평등이 심해졌기 때문.
- 아리스토텔레스의 입장에서 온전한 인간이란 이성적 존재이자 다른 사람을 이성적 존재로 이끄는 사람이다. 그는 이성이 좋은 삶을 만드는 요소이고, 따라서 이성적인 삶이 좋은 삶이라 생각했다. 한편 니체는 탁월함이 좋은 삶을 만드는 요소라 강조.
- 니체는 과감하게 도전해서 자신을 자유롭게 하는 동인을 찾고, 그때 자신이 어떤 상태가 되는지를 확인해 보라고 말한다. 만일 그때 자신감과 활력이 넘치고 마음에 여유가 생긴다면, 다시 말해 니체가 말한 '힘을 향한 의지'가 발휘된다면 그런 상태에 도달하게 한 근본적 동인을 가치라고 할 수 있다. 그런 동인이 개인의 고유한 가치가 된다. 그리고 그런 가치는 행동에 대한 통찰을 깊게 하고 더 나은 행동을 이끌어줄 것이다. 어두운 욕구에서 생겨난 동인도 이런 자각을 거치면 긍정적 행동으로 이어진다. 예를 들어 잔인함에 대한 욕구가 생기더라도 경쟁의 욕구로 승화시키면 뛰어난 능력을 발휘할 기회가 되기도 한다. 부정적 동인이라는 이유로 잔인함의 욕구를 감추고 겸손의 가치를 앞세우면 그 욕구는 사라지지 않는다. 결국 뛰어남을 발휘할 기회도 놓치고 말 것이다.
- 니체는 사람들이 잘살려면 육체만큼이나 심리상태도 잘관리해야 한다고 주장하며 이를 위해 두가지 처방전을 제시.
첫번째는 세상에 대해 '최대한 느리게 반응하라'. 니체는 다른 사람들의 생각에 대응하느라 시간과 에너지를 너무 쏟은 나머지 자신의 천재성을 잃은 작가의 예를 들며 다음과 같이 비판. '다른 사람들의 생각을 비난하느라 자신에 대해서는 생각하지 않는다.'
두번째 처방은 '이기적이어야 한다'는것. 단 조건이 있다. 니체에 따르면 '네'라고 해야 이타적인 상황에서 '아니오'라고 말하되 그런 경우가 극히 드물어야한다. 다시 말해 나의 심리적 자원을 빼앗기는 상황을 되도록 피해야 한다는 것. 다른 사람이 아니라 내 삶의 작은 일에 주의를 기울여야 한다. 그러면 큰일에 마음을 빼앗겨 작은 일을 놓치는 일이 없고, 에너지를 아껴서 큰일을 더 잘할수도 있다. 직장생활을 하다 보면 다른 사람들이 처리한 프로젝트를 검토하는데 많은 에너지를 쏟아야 할 때가 있다. 정작 내 일을 하지 못하고 끊임없이 무의미한 협력을 강요당하는 경우가 얼마나 많은가.
- 전략은 일단 간단해야 한다. 좋은 전략이란 사람들이 원하는 것이 무엇인지, 그것을 얻기 위해 무엇을 어떻게 해야 하는지를 정확하게 말해준다. 이는 업무뿐 아니라 개인의 발전에 이르기까지 삶의 모든 영역에 그대로 적용된다. 전략만큼 간단하고 명료한 것도 없다. 그런데 무엇을 어떻게 할 것인지, 곧 목표와 수단을 어떻게 정할지 고민하기 시작하면 문제가 복잡해진다.
전략을 세울 때는 목표의 만족도와 수단의 타당성을 예측해야 한다. 그런데 오늘날 조직에서 널리 실행하는 전략들은 근본적으로 문제가 있다. 전략에 담긴 주요 아이디어와 가정은 설득력이 있지만, 현실과 동떨어져 있고 인간성이 전혀 보이지 않는다.
- 말벡의 기적과 ARM이 성공할 수 있었던 이유는 무엇일까? 에니즈 백신을 개발하거나 글로벌 금융시스템을 만드는 일처럼 대규모 협력사업을 가능하게 하는 요인은 무엇일까? 답은 세상에 대항해야 한다는 의식을 버리고 지식을 공유하려는 의지. 지식을 공유한다는 말은 단지 미래의 성공을 보장하는 전문지식을 서로 나눈다는 말이 아니다. 다른 사람이 어떻게 보고 느끼는지 알고, 어떻게 사는지 이해하고, 타인에 깊이 공감하는 능력이다. 이는 붓다의 가르침을 실행하는 동력이자 결과이기도 하다. 불확실한 시대에는 공감이야말로 다양하게 해석될 수 있는 상황을 이해하는 핵심능력이자 중요한 전략적 기술이다.
- 조직의 상위에 있는 사람들은 계획을 잘 세우면 목표를 이룰 수단은 저절로 생긴다고 생각하는 경우가 많음. 특히 중간관리자들은 목표를 명확하게 세우고 단계별로 구쳊거인 실행계획을 짠다. 그들은 보통 우선 예산을 짜고 핵심성과지표를 정한다. 그리고 장기적인 단계는 사명선언으로 변질된다. 그들이 이런 식으로 계획을 짜는 이유는 근본적으로 자만에 빠져서 자신이 미래를 예측할 수 있고 원하는 대로 미래를 설계할 수 있다고 믿기 때문. 이런 믿음은 오늘날처럼 불확실한 환경에서는 더욱더 말이 되지 않는다. 조직을 둘러싼 세상은 늘 변한다. 그럼에도 그것을 인정하지 않고 미래를 확신한 채 계획을 세우면 직원들에게 끝없이 헌신을 강요하게 되고 결국 재앙이 찾아온다.
붓다에 따르면 세상일은 어찌할 수 없고 미래도 예측할 수 없다. 우주를 자기 뜻대로 하려고 하면 근심만 생길 뿐이다. 하지만 세상일에 어떻게 반응할지는 선택할 수 있다.
- 비즈니스 성과와 관련된 이론은 대개 일을 할 때 한가지 옳은 방법이 있다고 가정함. 그래서 탁월성, 역량, 모범경영 같은 개념이 인기가 많다. 특히 이런 생각을 가장 많이 하는 사람들이 비즈니스 관리자다. 그들은 일정한 기준을 정하고 그것을 잘 따랐을 때 기업이 성공한다고 믿는다.
요리, 도예, 원예와 같이 공예기술이 필요한 일에는 그런 생각이 맞을지도 모름. 하지만 스포츠, 전쟁, 비즈니스처럼 경쟁해야 하는 분야에는 적합하지 않다. 기술을 익혀서 게임을 할 때는 올바른 방법이라는 것이 존재하지 않음. 이기기 위한 표준이 되는 방법도 없다. 게임의 핵심은 특정한 종류의 기술을 시험한다는 데 있다. 보편이론이나 승리공식을 알고 있느냐는 별로 중요치 않음. 체스의 대가가 달인의 경지에 오른 이유는 모범공식을 적용해서가 아니다. 모두 자기만의 방식으로 최고의 경지에 오른다.
기업성공의 해법을 제시하는 비즈니스 이론은 전부 사기다. 그런 이론은 기껏해야 유익한 통찰을 얻는 법을 알려주거나, 그런 통찰을 발견하기 좋은 환경을 만드는 방법을 제안한다. 이른바 과학적 방법이란 것도 실제로는 전혀 도움이 되지 않는다. 그것은 단지 과학적 명제가 되는 기준(검증가능성 혹은 반증가능성)을 설명하거나 어떤 명제의 내용이 사실인지 시험하는 방법을 알려줄 뿐이다. 그러나 새로운 것을 발견하는 행위는 그것을 공식화하려는 어떤 시도도 소용이 없다.
- 린치, 버핏, 소로스는 공통적으로 다음과 같이 확신했다.
* 비즈니스에서 성공이란 표준이론에서 얻은 지식이 아니라 직접 경험을 통해 얻은 지식의 대가이다
* 인간은 본질적으로 실수를 한다.
* 이론적 사고의 반대는 전략의 핵심인 비판적 사고다
* 시행착오를 거쳐 새로운 것을 발견하는 방식, 즉 선투자 후분석 방식은 다윈의 진화론에서 돌연변이설이나 선택설과 유사하다.
* 때로는 먼저 행동하고 무슨 일이 벌어지는지 확인하는 것이 신중하게 생각한 다음 행동하는 것보다 더 빨리 진실에 이른다.
- 경쟁력 있는 전략을 세울 때는 '가격경쟁은 절대 하지 말라', '가격을 주도하는 자가 언제나 승리한다' 와 같은 일반적 이론들은 전혀 도움이 되지 않음. 또한 일반 이론 대신 미래 경제전망과 같이 큰 그림을 그리는 것 역시 별 소용이 없다. 이기는 전략은 대부분 공공연하게 알려진 지식을 토대로 하지 않는다. 비즈니스에서는 경쟁자와 지식을 공유한다는 믿음으로는 돈을 벌 수 없다. 경쟁자와 다른 지식을 가져야 한다는 믿음이 있어야 승리한다.
- 전략은 일종의 발견이다.
생화학자 얼베르트 센트죄르지는 "발견은 누구나 볼 수 있는 것을 보고 아무도 생각하지 못한 것을 생각하는 것이다."라고 했다. 부를 창출하는 아이디어는 전부 과감한 추측에서 비롯된다. 경제학자 마크 캐슨 교수는 다음과 같이 주장했다.
기업가는 자신이 옳고 다른 사람은 다 틀리다고 믿는다. 이렇게 상황을 다르게 인식하는 것이 기업가정신의 핵심이다. 기업가가 중요한 이유는 그런 인식의 차이 때문이다. 기업가가 없었다면 세상은 완전히 달라졌을 것이다.
- 전략은 한번에 한가지 상황을 다룬다. 그리고 상황에 따라 독특한 점을 찾는다. 그래서 전략적 해법은 일반화할 수 없다. 그 해법은 통찰에 근거하는 것이지, 일반적인 규칙이나 원리를 바탕으로 하지 않기 때문. 통찰은 규모가 작고 수명이 짧은 발견이다. 전에는 보이지 않았던 무언가를 알아채는 것이다.
기업가정신은 시장을 지배하는 보기 드문 기술이다. 또한 통찰을 거치고 용기와 인내심을 가지고 그것을 비즈니스에 적용하는 능력이다. 훌륭한 비즈니스는 하나같이 특별하고 강력한 통찰을 통해 탄생했다. 비즈니스가 쇠퇴하는 것은 새로운 통찰이 더이상 발견되지 않을 때다.
- 비즈니스의 성공을 좌우하는 힘은 눈앞에 보이는 명백한 전략을 과감하게제쳐두는 용기다. 이반적 해법을 통해 상황을 판단하면서도 누구나 다 아는 방법이 아니라 고유한 해법을 찾는 지적인 용기다. 일반적 논리를 따라가면 결국 무리와 똑같아 진다. 시장은 집단행동에 대해서는 보상을 주지 않는다.
과학적 경영방법을 개발한 러셀 액코프 교수는 이와 관련해 다음과 같이 주장했다.
잘못된 일을 더 잘하려고 하면 상황이 악화된다. 그래서 실수를 바로 자으려고 할수록 일이 더 잘못된다. 차라리 옳은 일을 잘못하는 것이 잘못된 일을 잘하려고 하는 것보다 낫다.
- 조직관리의 오류는 추론과정이 잘못되어서가 아니락 그들의 신념체계가 잘못된 것에서 비롯되는 경우가 많다. 그래서 관리자는 자신의 신념을 지속적으로 실험해야 한다.
* 회사의 전략은 문제, 잠정이론, 적극적 실험으로 구성된다. 그래서 전략이 실행될 때는 구조적으로 논쟁의 요수가 많다.
* 전략을 세우는 일이란 용기를 내어 과감하고 창의적인 생각을 시험하는 일이다. 동시에 겸손한 태도로 그런 생각을 부정하는 증거를 적극적으로 찾아 나서는 일이다.
* 전략은 특정 회사에 적용되는 예측이 담긴 이론이어야 하고, 실험을 통해 오류가능성을 측정할 수 있어야 한다.
* 비즈니스를 전략적으로 운영하려면 끊임없이 등장하는 다양한 이론을 과감하고 적극적으로 시험해야 한다
* 전략가는 오류가능성을 인정하고 자신있게 새로운 발견에 도전해야 한다
* 전략을 세우는 능력은 진실한 신념을 얼마나 빨리 늘리느냐에 달렸다.
- 정부의 잘못에서 회사의 무능으로 눈을 돌리면 두 학자가 확인한 실수와 대적할 만한 운영들을 많이 접할 수 있다. 많은 비즈니스 운영방식이 회피와 닮았다. 관리자들은 고객들이 직면한 긴급한 문제의 해법을 찾는 데 주력하지 않고, 관료주의 의식을 치르는 데 시간을 허비한다. 사명선언, 균형성과표, 경영/환경/사회성과, 조직위험관리대장, 사회책임감사, 이해관계자 선언 등 겉보기에 전문적이고 진보적으로 보이는 계획을 세우누르 바쁜다. 역효과를 초하는 일에 엄청난 시간을 들인다. 게리 해멀은 미국 경제에서 '소비적 관료주의'의 대가로한해 3조달러, 또는 미국 GNP의 17% 이상의 비용이 든다고 지적했다.
팀 앰블러 마케팅 전문교수는 영국 기업 이사회들의 행동을 조사한 뒤 다음과 같이 밝힘. "이사회는 기업의 현금유동성에 영향을 미치는 요인을 파악하고 그것을 확보하는 방법을 찾는 일보다, 돈을 어떻게 쓰고 어떻게 계산할지에 평균 9배 이상의 시간을 더 들인다." 그리고 같은 맥락에서 영국 OPA대표 로리 서덜랜드도 바로 그것이 영국경제의 침체를 설명한다며 다음과 같이 말했다.
최근 출간된 경영서적들을 본 사람은 누구나 똑같은 결론을 강요받는다. 비즈니스에서 가치를 창출하고 성장을 이끄는 방법은 합병, 대차대조표 조작, 기업인수, 아웃소싱, 오프쇼링, 다운사이징, 조세회피, 구조조정, 레버리지 등이 있다고 말한다. 다시 말해 사람들이 무엇을 좋아할지 연구하고, 그것을 시장에 선보여 이익을 얻고, 사람들과 깊은 신뢰관계를 쌓는 식의 따분한 비즈니스에 대해서는 하나도 언급하지 않는다.
관리의 무능은 비즈니스에서든 정부에서든 최신식의, 가장 앞선, 최고의 운영이라는 거창한 표현들로 위장한다. 그런 말은 무능한 행동의 핵심에 있는 공허함을 감추기 위해 사용된다. 프린스턴 대학교 해리 프랭크퍼트 교수는 다음과 같이 물었다. "개소리가 왜 이렇게 많은가?" 좋은 질문이다. 부분적으로는 사람들이 선의에서 비롯된 정책이나 어려운 관리주의 용어로 꾸민 정책이 좋은 결과를 가져올 것이라 쉽게 믿기 때문. 그래서 사람들이 이해하기 어려운 일이 생길 때마다 개소리도 자꾸 늘어난다.
- 지금 우리는 아주 위험한 공모에 빠져 있다. 삶에 대한 책임을 다른 사람에게 위탁하는 경우가 너무 많다. 순진하게도 다른 사람이 나보다 나를 더 잘 관리해줄 것이라고 생각한다. 자신을 속인 채 다른 사람이 내 이익과 안녕을 진심으로 살펴줄 것이라고 믿는다. 남이 보살펴주기를 바란 나머지, 스스로 사람들을 관리하는 의무를 맡기로 한 사람들을 신뢰한다. 우리는 그런 사람을 리더라 부르며 우리의 이해를 우리보다 더 잘 파악할 수 있다고 믿는다. 리더 적에 책임으로부터 자유로워지기를 자신의 이유와 의지에 따라 삶을 살아야 한다는 의무에서 해방되기를 바란다.
리더는 또 그런 필요성에 아주 쉽게 반응해서 사람들에게 답을 제시하고, 규칙을 정하고, 결정을 내리고, 보상과 처벌을 하고 그것이 옳다고 믿는다. 이런 식으로 자신의 지위와 높은 보수를 정당화한다. 리더는 통제를 즐기고, 구성원은 책임의 자유를 누린다. 이런 공모는 전염성이 크다.
- 직원제안제도, 직원대표제, 조찬회의, 훈련 프로그램 같은 권한 위임방안이 효과적이지 않은 이유는 히이 조직의 위계와 일치하고, 권한위임이란 지위가 높은 사람들이 의사결정을 할 때 지위가 낮은 사람들의 의사를 고려하거나 감안하는 행위라고 전제하기 때문. 이런 전제는 권한위임을 촉진하는 것이 아니라, 권한을 허락하게 하고 종속관계를 강화한다.
잠시 각각의 방법을 완전히 뒤집어 생각하고 그 결과를 살펴보자. 먼저 다음과 같은 제도는 어떨까? "자기가 해야 한다고 생각하는 일을 하면 된다. 무슨 일을 했고, 무슨 일을 할 것인지만 말하면 된다. 나도 필요한 것이 있으면 알려줄 것이다." 귀에 쏙쏙 들어오는 내용은 아니다. 하지만 그대로 실천해서 사람들이 자기가 최선이라 생각하는 일을 할 수 있게 한다면 사람들의 자율적 행동을 유도할 수 있을 것임. 규제가 심한 분야에서도 권한을 위임받은 사람들이 전보다 규제를 덜 받으면서 행동할 여지가 늘어날 것임.
- 위계 하부로 갈수록 직원의 자율성이 줄어드는 하향식 권한위임 뒤에는 다음과 같은 가정이 있음. 지위가 높은 사람이 지위가 낮은 사람보다 더 효율적이고 강력하고 중대한 결정을 내릴 자격이 있다고 여기는 것이다. 이런 생각이 얼마나 쓸모없는지 알려면 병원을 떠올려 보라. 구급차를 타고 병원으로 급하게 달려온 환자를 돌보는 응급구조원들은 때로 환자의 목숨이 걸린 중대한 결정을 내려야 함. 응급구조원들은 병원의 위계에서는 지위가 높지 않다. 다른 조직에서도 지위가 낮은 사람이 생사를 결정할 정도는 아니지만, 사장이 사무실에 앉아서 내린 결정보다 고객가치를 더 많이 창출하는 힘 있는 결정을 얼마든지 내릴 수 있다.
지출권한으로 돌아와서, 누가 지출권한을 가장 많이 가져야 하는가에 대한 답은 지위가 되어서는 안된다. 누가 조직과 조직의 목표를 위해 좋은 결정을 내릴 수 있느냐에 따라 그 권한을 위임해야 한다. 위계안에서의 위치나 교육의 정도와 상관없이 개인의 지식, 경험, 상황파악능력, 긍정적 차이를 만들어내는 능력에 따라 지출권한을 위임해야 한다.
- 위임된 권한을 기반으로 명확하게 규정된 규칙에 따라 조직에서 일어나는 일을 조정하거나 통제하려고 할 때 항상 생기는 문제는 애초에 그것이 불가능하다는 것이다. 인생에서 확실한 것은 세금과 죽음 두가지뿐이라는 말이 있다. 그런데 세번째로 확실한 것이 있다. 적응하지 못하면 도태된다는 것. 기업들의 묘지를 보면 한때 잘나가다 실패해서 사라진 기업들이 수두룩함. 그 기업들은 가장 중요하게 여겼던 프로세스, 절차, 관습을 따라가기만 하면 계속 살아 남을 수 있으리라는 잘못된 믿음을 고집하다 새로운 환경에 적응하지 못했다. 일정한 규칙을 만들고 통제하고 계획을 세워야 한다는 생각을 버려야 한다.
세상은 복잡하다. 기회도 많지만 우리를 혼란스럽게 하고 위협하는 일이나 예측할 수 없는 상황도 많고 놀라운 경험도 너무 많다. 그래서 모든 경우의 수를 감당하는 규정을 만들 한 가지 완벽한 권한이란 존재하지 않는다. 게다가 그런 식으로 규정을 만들 수 있고 모든 사람이 그에 따라 행동해야 한다고 생각하면, 조직은 우리가 사는 불확실한 세상에서 적응력이 더 약해질 뿐. 적응력은 지금 일어난 일을 잘 통제한다고 해서 생기는 것이 아님. 앞으로 무슨 일이 일어나기 전에 새로운 것을 만들어내야 적응력을 높일 수 있다. 사람들에게 책임을 지우는 것이 아니라, 사람들이 제대로 반응할 수 있도록 하는 것이 중요하다.
- 법을 제정하고 규칙을 시행하는 권한의 문제는 수천년 동안 철학자들과 신학자들의 주된 관심거리였다. 사회나 공동체에서 사람들 사이에 이롭고 효율적이고 가치 잇는 협력을 가능하게 하려면 권한을 어느 정도, 그리고 어떤 형태로 이용해야 할지 고민했다. 종교적이든 민주적이든 독재적이든 철학적이든 그동안 장려되거나 채택된 해법들은 모두 어떤 형식의 권한이 개인 고유의 권한보다 우월하다고 인식했다. 자신의 사생활에 대한 권리 또는 자신과 자신이 정당하게 획득한 자산을 보호하기 위해 스스로 최선의 결정을 내릴 권한보다 더 높은 권한이 있다고 여겼다.
자유롭고 평등하게 태어나 스스로 통제할 힘이 있는 사람들이 기꺼이 인정한 우월한 권한은 반드시 정당해야 한다. 공동체의 가치를 인정하고 윤리적으로바르고 공정하다고 여겨져야 한다. 무엇이 윤리적으로 바르고 공정한가는 과학의 문제가 아니라 철학의 문제다.
- 전략 실행시 리더의 집중활동
* 조직의 구조 바꾸기 (누가 누구에게 보고할 것인지 새로 정하기)
* 업무책임자와 인사결정권자 바꾸기
* 프로세스를 새로 도입해서 일을 순조롭게 진행하기
- 사람들은 눈으로 확신할 수 있고 시작과 끝이 분명하기를 바란다. 명시하고 감시할 수 있는 유형의 실체를 선호하는 것이 인간의 본성이다. 그래서 뭔가 구체적으로 보이지 않으면 그렇게 되도록 최대한 애를 쓴다. 무엇을 해야 하는지 알고 진행상황을 쉽게 확인하고 검토할 수 있을 때 일을 잘 관리하고 있다고 느끼고 기분이 좋아진다.
그 다음으로 진행한 조사에서는 주제는 다르지만 더 중요한 질문을 다루었다. 일의 진행을 막는 요인을 무엇인가? 전략을 통해 조직의 문제를 해결할 때 방해요소는 무엇인가? 이에 대해 다시 한번 의견일치를 보였다. 산업분야와 문화와 상관없이 모두가 인간적 상호작용의 부재를 지적. 가장 큰 방해요소가 인간적 상호작용의 부재라는 점을 직감적으로 알면서도 실제로는 여전히 구조나 프로세스, 결정권자를 바꾸는 일에 주력하는 현상은 흥미롭기만 하다. 우리는 이런 현상을 실체의 폭압이라 부르기로 했다.
- 전략적 활동과 소통을 통제력으로 이해했을 때의 결과는 대부분의 조직에서 관찰할 수 있다. 그 증상은 불안하고 수동적이고 의존적인 직원들의 태도로 나타난다. 많은 리더가 이와 같은 직원들의 반응을 저항으로 인식한다. 그런데 이는 지극히 자연스러운 반응이다. 또한 이런 반응으로는 직원들의 변화에 얼마나 기여하고 관여하고 있는지 알 수 없다. 불안은 협력적이고 외향적인 태도, 탐구력과 창의력을 감소시킴. 관점이 위축되고 위협적인 상황에 익숙해지며 개인의 위험요소가 커진다. 리더들은 직원들에게 의욕이 없다고 불평한다. 직원들이 변화에 저항하고 폐쇄적인 것처럼 보인다. 직원들은 질문을 많이 하거나 아예 하지 않는다. 우리는 이해할 기회가 아예 없거나 신뢰하는 사람과의 관계속에서 상황을 이해하지 못하면 불안해지기 때문이다.
- 직원들이 의미를 찾고 할 일을 스스로 결정할 수 있는 공간을 창출하지 않고 그대로 말하는 방식, 다시 말해 리더가 옳다고 생각하고 직원들이 반드시 해야 한다고 생각하는 것을 말하는 방식은 다음과 같은 단점이 있다.
* 불안 ; 미래를 불확실하게 여기고 걱정함
* 의존 : 결정권이 없다고 느끼고 리더가 어떤 행동을 허락해줄 때까지 기다림
* 저항이라는 오해 : 다른 해석과 경험은 리더가 말한 새로운 생각에 대한 저항으로 인식됨
- 리더란 항상 옳으며 근거를 통해 그것을 입증해야 한다는 생각은 기존 리더십 이론에서 가장 중요하지만 공인되지 않은 유산이다.
말하기라는 소통방법을 뒷받침하는 생각을 깨보자. 우선 이 방식은 리더가 사람들에게 무엇이, 얼마나, 왜 필요한가를 알려주면 사람들이 빛을 볼 수 있다고 가정. 그런데 리더가 메시지를 아무리 뛰어나게 설명하고 파워포인트 슬라이드를 아무리 많이 보여줘도 사람들은 대부분 리더와 똑같이 보거나 이해하지 않음. 둘째로, 사람들이 이해해야만 행동한다고 가정. 담배를 끊거나 운동하려고 시도했던 사람은 이 말이 사실이 아니라는 것을 잘 안다. 말하기 방식이 실패하는 이유는 인간의 본성과 관련이 있다. 인간은 고유의 경험을 가진 개별독립체이며, 현실이 어떻게 무엇이 이치에 맞고 옳은지는 다른 사람이 아니라 각자의 해석에 달렸다.
- 행동에 대한 이해력을 높이고 행동을 개선하는 과정에서 리더는 끊임없이 의사결정을 한다. 하이트는 새로운 것을 만났을 때 머릿속에 처음 떠오르는 것이 강력한 직관적 반응이라고 주장함. 직관은 우리가 그것을 미처 알기도 전에 작동한다. 그리고 마음속에 형성된 현재와 과거의 관계에 바탕을둔 경우가 많다. 여기서는 이러한 점을 근거로 직관의 의미와 관련해 다양한 판단을 내려보고자 한다. 예를 들어 직관이 좋은지 나쁜지, 그것을 두려워해야 하는지 인정해야 하는지, 그에 따라 어떻게 행동해야 하는지를 생각해보고자 한다. 끝으로 결론을 내리고 그것을 뒷받침하는 추론을 전개할 것이다.
- 인간이 새로운 일을 마주했을때 작용하는 직관적 요소들
* 감정 : 새로운 일이 일어나면 어떤 기분이 드는가? 왜 그런 감정이 생기는지 모르지만 즉각적 반응을 감지한다
* 성향 : 새로운 일을 어떻게 받아들이는가? 기회로 여기는가, 위협으로 여기는가?
* 경험 : 전에 보거나 경험한 일 중에 비슷한 것이 있는가? 그 과거 경험은 어땠는가?
- 주차장이나 저녁식사 자리에서 이야기하는 사람의 모습을 생각해보자. 사람들은 신뢰하는 사람들과 직감(감정, 성향, 경험)을 공유하고 탐구한다. 그것이 바로 핵심이다. 사람들은 신뢰하는 사람과 직감을 공유함으로써 자신의 같단에 대한 이해를 높이고, 심지어 때로는 그 판단을 바꾸기도 한다. 이때 세상을 보는 새로운 눈이 생길 수 있다. 사람들이 판단을 뒤집는 것은 상대방이 근거를 공격해서가 아니다. 만일 공격을 받아 판단을 뒤집는다 해도 그것은 표면적 합의일 뿐, 그 판단을 진심으로 따르는 경우는 거의 없을 것이다.
그렇다면 하이트의 생각에서 무엇을 배워야 할까?
* 근거와 논증만으로 사람들이 생각을 바꾸도록 설득할 수 없다
* 새로운 일을 인지하는 방식의 핵심은 경험, 감정, 성향이다
* 감각형성과 의미창출은 관계속에서 반복적으로 상화작용하는 과정이다
진정한 발전을 위해서는 자신의 두려움과 직감을 솔직하게 밝히고 공유해야지, 저항의 꼬리표를 붙여서는 안된다.
- 이성은 혼자서는 절대로 의지에 의한 동기가 될 수 없고, 혼자서는 절대 열정에 맞서 의지를 꺾지도 못한다. 이성은 사람들을 행동하게 할 수 없다. 행동하고 싶은 충동 자체는 반드시 열정에서 나온다
데이비드 흄의 교훈
* 이성은 행동을 촉발하지 않는다. 열정을 깨닫거나 열정을 지키려고 할 때 행동하고픈 충동이 생긴다
* 열정은 다른 사람과 만나고 경험을 공유할 때 생긴다
* 이성은 열정을 보호하는 가면이 될 수 있다
- 몰입도 조사는 조직에 문제가 있고 경영진이 문제를 해결할 수 있다는 생각을 강화한다. 그런데 문제는 경영진이 조직을 더 많이 통제해야 한다는 것이 아니다. 바로 리더십의 부재가 문제다. 위계를 앞세우고 통제하는 리더십은 사람들의 몰입과 기여를 막는다. 리더가 몰입을 어떻게 여기는지는 다음과 같이 정리할 수 있다.
* 리더는 몰입을 관리의 대상으로 여기지 인간의 조건으로 이해하지 않는다. 하지만 인간은 타인이나 조직과의 관계를 원하기에 몰입은 당연한 일이다
* 리더는 완전한 합의가 아닌 것은 일탈로 착각한다
* 리더는 몰입을 과제로 만들어서 사람들이 타인이나 조직과 관계를 맺고 멋진 일을 이루고자 하는 욕구를 방해한다
* 리더는 다른 사람에게 배우기보다 그들을 설득하는 일에 너무 많은 노력을 기울인다
* 직원들의 몰입, 헌신, 자부심은 문제가 아니다. 그것은 인간의 필수조건이며 기능하는 인간이라면 항상 갖추고 있다
* 리더는 몰입에서 만남으로 초점을 바꾸어야 한다. 계획하지 않은 일을 받아들일 마음의 여유를 갖고, 업무일지에도 여유공간을 만들어두어야 한다. 그러려면 진실하고 열린 마음으로 자신이 어떤 사람인지 표현하고, 다른 사람들을 온전히 인정해야 한다
* 리더는 달라이 라마의 말을 기억해야 한다. 인간의 핵심은 행위가 아니라 존재다. 리더는 만남의 순간에 존재해야 하고, 사람들이 리더가 누구인지 직접 보고 경험하도록 해야 한다. 그리고 다른 사람들을 온전히 이해하고 경험하려고 노력해야 한다.
- 몰입이란 측정한다고 얻을 수 있는 것이 아님. 뿌린대로 거둘 수 있는 씨앗이 아니다. 사람들은 사람과 조직에 몰입하지, 리더가 정한 목표에 몰입하지 않는다. 리더가 목표에 집중하면 사람들은 밖으로 이탈한다. 리더가 목표에 집중하면 사람들은 밖으로 이탈한다. 리더십은 사람들에게 어떤 결과를 내도록 지시하거나 사람들의 일을 통제하거나 새로운 방식을 따르도록 설득하는 것이 아니다. 사람들이 관계를 맺고, 공동의 목표를 위해 협력하고, 서로에게 배우도록 하는 것이 진정한 리더십이다. 조직이 몰입에 집착하면 문제가 된다. 몰입은 해법을 찾아야 하는 문제가 아니다. 사람은 본능적이고 직감적으로 몰입하고 헌신하며, 그렇게 하는 것에 자부심을 느낀다. 사람은 항상 다른 사람들과 조직에 몰입한다. 몰입은 인간의 조건이기 때문이다. 리더십은 다른 사람을 몰입하게 하는 것이 아니라, 사람들 사이의 만남을 촉진하는 것이다. 누군가를 만나는 일은 그 사람을 있는 그대로 마주한다는 뜻이다.
- 오늘날 자랑스럽게 가치서약을 하지 않는 기업은 없다. 마치 모든 비즈니스에 히포크라테스 선서에 대적할 만한 것이 반드시 필요한 것처럼 보인다. 하지만 50년전만 해도 이런 현상은 드물었다. 19세기와 20세기초에 크게 성장한 가족기업들, 특히 퀘이커교를 근간으로 한 캐드버리, 론트리, 클락스, 바클레이스 뱅크, 프렌즈 프로비던트와 같이 엄청난 부를 누렸던 회사들은 분명한 원칙 없이도 번창했다. 그 기업들은 신앙만 따랐다.
그렇다면 회사들은 왜 갑자기 전 직원이 준수하길 바라는 도덕적 기준을 선포하게 되었을까? 도적적 기준이 후퇴해서 그것 없이는 기업의 성과를 높이기 어렵기 때문에? 아니면 단순히 조직이 도덕적으로 진보하고 있음을 보여주는 증표로? 간부들이 조직성과를 달성할 때 도덕적 방식에 더 많은 관심을 기울이고 있기 때문일까?
모든 기업이가치에 대해 이야기하지만, 역설적이게도 가치를 유행처럼 말하게 되면서 오늘날 조직의 행동이 전보다 더 도덕적으로 변한 것은 아니다. 말한대로 실행한다는 것은 여전히 여느때와 마찬가지로 실천하기 어렵다. 사실 도덕을 이야기하는데 쓰는 시간과 도덕적으로 행동하는 데 들이는 노력의 양은 반비례할지도 모른다.
- 리더는 무언가에 책임질 때 딜레마에 빠짐. 결과를 알지 못해도 자유를 행사해 주도적으로 행동할지, 쉬운길을 갈지 택해야 함. 이 딜레마를 어떻게 해결하느냐에 따라 어디까지 권한을 위임받을지, 어디까지 조직과 사람을 이끌지가 결정된다.
자유는 결과와 상관없이 행동할 수 있는 능력이 아니다. 남의 강요없이 행동을 선택하고그 결과에 당당히 마주하는 능력이다. 선택의 시점에는 행동에 따른 결과를 모를 수도 있다. 그리고 권한위임은 강요에 따르지 않고 결과에 대한 확신없이 행동할 수 있는 능력이다. 또한 내가 해야한다고 믿는 일을 할 수 있다고 답하는 힘이다.
인간으로서 발전할 수 있는 조건을 알았다면 이제 선택만이 남았다. 행동을 통해 발전을 결심할 것인지, 리더가 될 것인지 정해야 한다. 리더는 어떻게 해야할까? 정해진 해법은 없다. 대신 몇가지 중요한 질문이 있다. 그 질문에 대한 답을 기준삼아 행동한다면 일을 진전시키는 데 도움이 될 것이다.
그 질문은 다음과 같다.
* 나는 리더로서 권한이 있는 사람이다. 권한을 위임받은 직원들이 발전할 수 있는 환경을 만들기 위해 어떤 일을 더 하거나 덜해야 하는가?
* 나는 현실적 제약속에서 최선을 다하려 애쓰는 사람이다. 내가 옳다고 믿는 일과 해서는 안된다고 믿는 일을 명확하게 구분하려면 어떻게 해야 하는가? 옳다고 믿는 일을 실현하려면 무엇을 해야 하는가?
* 나는 발전할 수 있는 사람이다. 내가 리더로서 발전할 수 있는 환경을 만들려면 무엇을 해야 하는가?
