책정리

- 모든 ICT분야 초기단계에는 서비스와 연동하거나 서비스를 탑재하고 움직이는 하드웨어 및 소프트웨어가 함께 발전해나가는 형태를 보임. 따라서 기존 인터넷 중심의 서비스 기획자, 소프트웨어 개발자라면 하드웨어에 대한 이해도를 반드시 더 높여야 함. 전문가가 되어야 한다는 것이 아니라 넓은 관점에서 봤을 때 발전이 어떻게 이루어지고 있는지 실제 구현할 수 있는 것은 무엇인지 파악하는 능력을 갖추어야 함. 예를 들어 사물인터넷, 웨어러블 디바이스와 관련된 서비스를 기획할 경우 꼭 필요한 핵심부품이 반드시 포함되어야 한다는 것을, 웨어러블 디바이스까지 고려한다면 블루투스, NFC이외에도 심박수 센서나 진동 피드백 센서가 포함되어야 한다는 것 등을 알아야 함. 그리고 기술적 스펙을 자세히 알 필요는 없지만 이들이 어떤 역할을 하는지, 어떤 디바이스나 통신 인프라와 연결되는지는 알아야 함. 그래야 구현할 수 있는 현실적인 서비스 기획과 디자인이 가능해짐. 그리고 사물인터넷과 웨어러블 디바이스를 고려한다면 이들이 어디까지 소형화될 수 있는지도 꼭 확인해야 함. 사물인터넷과 웨어러블 디바이스 산업이 발전하는 데 있어서 각 핵심 부품의 소형화는 우리 생활에 스며드는 하드웨어나 서비스를 설계 및 구축하는 데 중요한 요소로 작용. 따라서 핵심부품의 소형화정도를 항상 염두에 두어야 함
- 현재 사물인터넷이나 웨어러블 디바이스의 경우 아직 하나의 독립적 플랫폼이 되기는 어려우며 보통 스마트폰이나 태블릿등과 연동하여 데이터를 처리. 따라서 과도기에는 스마트폰이나 태블릿 등에서 바로 분석하여 처리하는 단순한 정보와 처리할 수 없는 정보로 나뉠 것이다. 예를 들어 개인의 건강정보를 저장해 보여주는 정도라면 스마트폰이나 태블릿으로도 충분히 구현가능하지만, 같은 지역 사람과 비교했을 때의 건강상태나 연령별, 성별에 따른 건강정보 등을 처리해서 보여주는 것은 어려움. 이는 아마존 웹 서비스 등의 클라우드 서버, 빅데이터를 저장할 NoSQL 데이터베이스, 4세대까지 상용화된 무선 데이터 통신망 등 각각의 인프라와 연동되어야 비로소 맞춤형으로 제공할 수 있는 정보다. 즉, 데이터 이해능력이라는 것은 단순히 데이터의 흐름을 파악하는 것 외에도 데이터와 관련된 여러 환경을 동시에 이해하는 능력이라는 의미로 받아들여야 할 것이다. 사실 모든 제품과 서비스는 우리의 삶을 더 편리하고 긍정적으로 변화시키는 것이 목적이지만 비즈니스 관점에서는 회사를 운영하고 더 나은 서비스를 연구하기 위해 수익을 창출한다는 목적도 포함됨
- M2M은 용어 그대로 기계와 기계사이에 센서, 통신기능을 탑재하여 정보를 전달하고 처리하는 네트워크 통신기술을 의미. 인터넷을 통해 정보를 송수신하거나 제어할 수 없다는 점을 제외하면 사물인터넷과 동일한 개념으로 생각해도 무방. M2M은 2000년대 초반 RFID기술을 시작으로 발전. M2M은 우리 주변에서 쉽게 찾아볼 수 있음. 무선통신과 GPS기술을 결합해 자동차 안에서 각종 무선 통신서비스를 이용할 수 있게 하는 텔레매틱스, 교통카드나 소액지불에 사용되는 NFC 등이 모두 M2M개념을 통해 구현한 대표적 기술이다. 그렇다면 사물인터넷과 M2M의 차이는 무얼까. 사실 유사한 개념이지만 데이터의 재가공과 전달이라는 부분이 결정적으로 상이. 현재 M2M은 단순히 정보를 전달하고 이를 수집하거나 보여주는, 기계 사이의 통신을 통해 정보를 전달하는 개념. 반면 사물인터넷은 이렇나 M2M의 개념에 데이터의 재가공가 전달을 추가하는 것은 물론, 기계라는 개념 자체를 모든 사물로 확대하는 상위개념. 또한 인터넷과 같은 거대 네트워크에 연결되어 무한대에 가까운 정보전파가 가능하다는 차이도 있음. 사물인터넷이 M2M을 포함한 개념이라고 생각하면 이해하기 쉬움.
- 비콘은 기본적으로 NFC와 유사. NFC는 현재 안드로이드 운영체제를 채택한 스마트폰에서 주로 사용되는 송수신 방식으로 구글 월렛이나 교통카드 결제 등에 이용되고 있음. 10센티 이내의 거리에서 작동한다고 알려져 있지만 실제로 아주 가까운 거리에서 접촉해야 원활히 작동. 이런 NFC의 단점을 보완한 것이 비콘이다. 50미터까지 데이터 전송가능하며, 블루투스가 탑재된 단말이라면 iOS, 안드로이드 운영체제를 가리지 않고 사용가능. 실제로 닷징이라는 회사에서 이 비콘을 응용해 데이터 송수신 기술을 탑재한 앱 징이라는 앱을 내놓기도 했다. 이 앱은 비콘가 비슷하지만 블루투스와 와이파이를 이용해 정보를 전달한다는 차이가 있음. 쉽게 말해 닷징은 움직이는 송신체계를 이용하는 서비스에 적합하고 비콘은 고정적 부분이 적합하다고 이해하면 됨. 비콘기술도 점점 발전중. 현재 비콘기술의 경우 신호를 보내는 송신기 역할만 하는데, 이 경우 상호작용이 불가능하므로 서비스로 구현할 수 있는 부분에 한계가 존재. 블루투스 SIG는 이런 한계들을 보완하기 위해 13년 12월, 블루투스 4.1을 발표. 이것의 가장 큰 특징은 신호를 송신 및 수신할 수 있어 상호작용을 통해 더 많은 아이디어를 실현할 수 있다는 점.
* 블루투스와 LTE신호 사이의 간섭현상을 줄여 공존성을 향상시킴
* 웨어러블 디바이스나 스마트폰과 연동되며, 다른 디바이스와의 허브역할도 할 수 있어 개발자에게 더 큰 유연성을 제공. 또한 사물인터넷을 위한 새로운 IPV6 표준도 포함
* 블루투스를 이용하는 디바이스 사이에서 데이터 송수신이 가능하며, 전송상태를 효율적으로 개선
- 블루투스 4.1의 또 다른 큰 특징은 펌웨어 업그레이드를 통해 칩을 바꾸지 않고도 4.1의 모든 기능을 사용할 수 있다는 점. 블루투스 모듈을 새롭게 탑재할 필요가 없으므로 기존 4.0 비콘 서비스를 먼저 선점하면 추후 4.1시장에서도 빠르게 대응가능
- 블루투스 4.2는 14년 2월 발표되었으며 핵심은 다음과 같음
* 기존 4.0대비 전송속도 2.5배 향상
* 사물인터넷 연결성 강화를 위한 IPV6, 6LowPLAN연결지원
* 사용자 허락없이 위치정보나 방문정보를 가져갈 수 없는 개인정보보호 기능 향상
- 4.2는 기존 4.1처럼 펌웨어 업데이트만으로 쉽게 대응할 수 있을 것임. 하지만 현시점에서는 4.0에 대응하는 스마트폰(안드로이드 4.3이상, iOS7이상)도 찾기 어려운 실정이므로 블루투스 4.1.이나 4.2는 16년 이후에나 이용가능할 것으로 예상됨
- 비콘 서비스와 지금 사용되고 있는 스마트폰 앱의 체크인 서비스, 마일리지 적립, 할인쿠폰 적립 등의 서비스 프로세스를 비교하면 큰 차이가 있음. 체크인 서비스의 대표적 사례인 포스퀘어의 경우 사용자가 앱을 실행해 현재 있는 곳을 선택한 후 체크인해야 위치 등록이 완료되는 프로세스임. 하지만 비콘 서비스는 상점에 들어오면 자동으로 체크인되며, 정확한 데이터를 기반으로 방문율을 기록하거나 동선을 파악할 수 있음. 또한 이런 정보를 마케팅에 이용할 수 있으므로 해당 위치에 있지 않아도 체크인할 수 있는 포스퀘어와는 확실히 다름. 현재 사용되고 있는 마일리지 적립이나 할인쿠폰 앱의 경우에도 해당 매장에 들러 발급받거나 미리 발급 프로세스를 찾아서 발급받은 후 앱을 실행하여 바코드, QR코드, NFC를 이용해야 함. 그러나 비콘 서비스는 이와 같은 프로세스를 모두 자동으로 진행함. 사용자에게 비콘이 무엇인지 설명할 필요도 없음. 사용자는 기존 방식 그대로 앱을 설치한 후 스마트폰만 갖고 있으면, 상점 측에서 자동으로 사용자 정보를 체크해 쿠폰을 발급해줌.
- 비콘을 이용하는 서비스에서의 보안이슈는 대부분 상점의 상거래에서 발생. 상거래 과정에서 보호해야 할 개인정보는 이용자의 출입여부, 재방문 횟수, 이용자의 매장동선, 동선에 따라 머무른 시간 등이다. 이러한 정보는 보통 스마트폰 앱이 다루므로 앱을 설치할 때는 개인정보보호법에 따라 사용자 동의를 얻는 경우에는 비콘 역시 동의하지 않은 신호를 주고받게 되어 정보를 교환할 수 있는 셈이다. 따라서 1차적 보안이슈는 여기서 일어난다. 2처적 보안이슈는 비콘모듈을 설치한 디바이스에 저장장치가 있어 개인 데이터를 내장하려는 경우에 발생. 비콘이 송신하는 신호를 가로채 정보패턴을 분석하면 보안위협이 되는 것이다. 경쟁기술인 NFC가 비콘보다 먼저 결제서비스를 선보인데는 NFC는 비콘과 달리 결제모듈에 접촉해야 정보가 송신된다는 점 때문에 보안 이슈가 상대적으로 적다는 점이 영향을 주었음. 또한 비콘의 특정 UUID나 메이저/마이너 값은 손쉽게 복사되므로 문제가 발생할 수 있는데 이것이 3차적 보안이슈. 예를 들어 강남 한 편의점에서 아침 7시에 방문한 고객에게만 무료 시식쿠폰을 자동발급하는 이벤트를 진행한다고 가정해보다. 이때 사용자가 해당장소에 방문했는지 확인하기 위해 편의점에서는 비콘을 사용할 것이다. 그런데 어떤 사람이 해당 비콘의 신호값을 복사해서 자기 집에 비콘을 만들어주면 집에서도 손쉽게 이벤트에 참여가능.
- 단순하게 비콘 디바이스만으로 무언가를 확인하는 서비스는 위험부담이 있음. 즉, 비콘의 보안약점을 정확하게 인지한 후 비콘 디바이스와 상호작용하는 여러 보안유지 시스템을 서버나 스마트폰앱에 추가하면서 서비스를 기획해야 함. 다행인 것은 비콘 자체에는 정보를 저장하지 않는다는 점. 비콘 서비스는 신호를 수신한느 스마트폰이 비콘 디바이스에 내장된 별도의 저장장치나 서버에 있는 정보를 요청해 스마트폰으로 내용을 확인하는 방식이다. 따라서 스마트폰의 앱이나 서버의 보안을 강화하거나 비콘 디바이스에 저장장치를 내장하지 않으면 보안위험을 어느정도 해결가능. 이것이 비콘의 보안이슈를 해결하는 첫번째 방법이다. 한편 정보제공은 비콘을 이용하고 결제는 NFC를 이용하도록 서비스를 기획하는 것도 두번째 해법. 비콘의 신호거리 50미터는 계산대와 상당히 떨어진 곳에서도 결제가 가능하다는 잘못된 인식을 주어 해킹위험이 있다고 여겨짐. 하지만 비콘은 데이터를 포함하지 않고 신호만 전달가능하므로 매장의 어느 곳에서든 상품정보만을 제공하게 할 수 있음. NFC는 보안모듈이 있고 수신거리가 짧으므로 결제정보를 담게 하는 것이 좋다. 이 두가지 방법을 조합하면 보안위협을 상당부분 해결할 수 있음. 물론 해킹 위험에 대응하려면 비콘이나 NFC의 신호를 받아 데이터로 처리하는 스마트폰의 앱이나 서버의 보안을 강화해야 함. 실제로 애플은 14년 초, 아이비콘과 NFC가 통합된 결제시스템의 특허를 출원. 상점에 들어가면 NFC 모듈에 내장된 태그에 스마트폰을 올려 본인인증한 후, 아이비콘 기능을 활성화하는 것. 결제는 NFC를 이용하는 모바일 결제 앱으로 한다. 결국 아이비코의 정보전달력과 NFC의 보안을 조합한 것인데, 14년 9월 아이폰6와 함께 애플페이라는 결제서비스로 발표
- 과거에 실내 네비게이션 구축을 위해 이용하던 송신규격으로 와이파이, 지그비, 블루투스 3.0 등이 있었음. 그럼에도 비콘이 주목받는 이유는 무얼가. 가장 큰 이유는 경제성. 비콘은 송신기 디바이스의 가격이 저렴하고, 전기공사 등의 부가적 설치 작업이 필요 없으며 유지보수도 쉬움, 또한 블루투스 4.0 기반의 BLE규격을 이용하므로 배터리 소모량도 적음. 몇년 동안 사용해도 배터리 교환과 같은 문제가 발생하지 않음. 스마트폰이라면 탑재되지 않은 디바이스를 찾는 것이 오히려 어려울 정도인 블루투스가 기본 통신규격이라는 장점도 있다.
- 안드로이드웨어는 전체 안드로이드 기능중 구글 나우의 보이스 컨트롤을 이용하는 문자, 전화, 심박수 체크 등을 중심으로 소형화한 것. 구글은 앞으로 워치 디바이스나 기타 웨어러블 컴퓨팅 장비에서 안드로이드보다 안드로이드 웨어를 활용한다는 방침. 구글 글래서의 GDK와 같은 별도의 애드온은 아니며, 웨어러블 디바이스를 위한 API를 추가배포하는 형태다. 추가된 API로는 웨어러블 디바이스의 특징에 맞는 알림기능, 사용자 맞춤형 UI, 데이터 전송과 동기화, 사용자 맞춤형 시계UI디자인, 위치탐지 등을 개발하거나 관리할 수 있도록 지원. 이런 기능은 현재 안드로이드웨어를 이용하는 워치 디바이스에 최적화되어 있다. 앞으로 안드로이드 웨어를 이용하는 다른 웨어러블 디바이스에 맞춰 API가 추가될 것임.

- 기술이 극도로 개인화되고, 초근접 접촉의 기술로 진화하는 시대에 참으로 아이러니하게도 기술은 인문학을 입어야 인간을 유혹할 수 있음. 인간다운 기술이 절실히 요구되는 것. 복잡한 알고리즘, 인공지능을 통한 데이터 분석을 통해 결국 도달하고자 하는 극단의 최종 이미지는 바로 인간이다. 인간은 인간다움에 매력을 느끼기 때문에! 차가운 기술보다는 따뜻한 감성을 그럴듯하게 복제해내는 기술에 중독되는 것이 연약한 우리다. 그래서 소프트뱅크 손정의 회장은 감정을 읽는 로봇 페퍼를 세상에 소개했는지 모르고, 2000대가 판매 몇분만에 모두 매진된 이유도 그래서일 것이다. 페이스북 또한 사람냄새가 나는 서비스의 대표적 사례. 인간의 관계맺기와 너무나도 닮아 있음. 페북 컨텐츠의 특징은 검색불가와 휘발성이다. 검색할 수도 없고 시간이 지나면 찾아보기 어렵게 되어 있다. 이런 콘텐츠의 불편함은 고도로 의도된 전략임. 지속적으로 로그인해서 활동하지 않으면 잊어지는 존재가 될까 두려워지게 만드는 불안감을 증폭시킴. 내가 쓴 글도 어디서 찾지도 못하도록 띄엄띄엄 지워버리는 것이 망각의 기술이다. 그러다가 갑자기 1년전 내가 썼던 글과 사진을 알려주는 전지한 존재로서의 우월감을 과시한다. 그럼에도 우리는 페이스북에 글을 쓰고 사람들의 관심을 끌기 위해 온갖 노력을 다한다
- 유저를 끌어모으고 그들의 서로 상호작용하면서 자발적으로 수많은 데이터를 쏟아내게 유도하는 것. 오즘 흔히 말하는 플랫폼 사업자란 바로 이런 데이터를 끌어 모으는 가두리 양식장 사업자를 의미. 오늘날 정보의 비대칭성은 지리적 거리에서 생기지 않음. 데이터에 대한 접근권한, 데이터를 끌어 모을 수 있는 메커니즘을 보유했는가에서 권력과 경쟁우위가 만들어짐. 이런 점에서 우리는 세계 최대 유료동영상 스트리밍 서비스 기업인 미국의 넷플릭스를 주목해야 함. 유로 가입자만 5700만명에 이르는 넷플릭스는 시청자가 원하는 장르의 드라마가 무엇인지 세상의 누구보다도 더욱 세밀하게 파악하는 데이터 기반의 조직이다. 수요를 정확히 파악할수록 더 과감해질 수 있다. 그래서 일개 비디오 대여업자였던 넷플릭스가 데이터의 우위를 바탕으로 콘텐츠 생산의 큰손으로 변모할 수 있었다. 이 회사가 수조원의 투자로 콘텐츠에 대한 과감함 베팅을 이어나갔던 자신감의 근거도 바로 데이터에 대한 접근권한과 분석능력에 기반. 데이터 수집과 분석역량이 경쟁사 대비 가장 정교한 예측, 수요창출을 가능케 해주었다. 이렇게 우리는 데이터가 가치창조의 원천이 되는 세상에 살아간다. 알게, 또 모르게. 오늘날 특정목적에 유용한 데이터를 커다란 스케일로 실시간으로 수집할 수 있는 역량은 마치 과거 강남사거리 목 좋은 자리에 땅을 사 놓은 것과 마찬가지. 그러데 데이터에도 규모의경제가 있다. 1등의 선점효과가 더욱 뚜렷. 빨리 규모를 확대해 놓으면 사람들은 더 그 플랫폼을 신뢰하고 그 플랫폼에 익숙해짐. 앞서가면 데이터에 대한 시행착오도 먼저 하고 경험치도 먼저 쌓임. 무엇보다 사소한 실패도 성장속도에 묻힐 만큼 성장속에서 폭발적 네트워크 영향을 경험할 확률이 커짐. 데이터가 임계점을 넘어서면 가치는 증폭한다. 백만명이 사용하는 앱고 천만명이 사용하는 앱은 산술적으로 열배의 차이가 아니다. 경우에 따라 수십배 수백바의 차이가 가능. 데이터가 또 새로운 데이터를 긁어 모으고, 그로 인해 지식이 창조되고, 지식이 모여 인사이트와 트렌드에 대한 맥락으로 이어지기 때문. 궁극에는 트렌드를 세팅하는 산업의 리더가 된다.
- 월간 활동 유저 숫자는 MAU로 불리는데 월간 활동 유저 1명당 가치를 어느정도로 인정하느냐가 그 기업의 가치평가 기준이 됨. 1천만명 MAU에게 1명당 10만원씩 곱해주어서 기업가치를 1조원에 평가하는 방식, 즉 고객 1명의 가치평가를 하는 방식은 절대 새로운 것이 아님. 사실, 고객관계관리라는 경영학의 한가지 과목에 고객생애가치라는 개념과 동일. 즉 한명의 고객이 유입되면서 기업에 창출해줄 것으로 기대되는 추가적 가치를 평가하는 것. 구체적으로 어떻게 가치를 구하느냐를 세분화해서 보면 MAU의 속성을 더 세밀하게 알아낼 수 있음. 우선, 기본 컨셉은 고객 1면의 유입으로 창출되는 가치를 매년 추정하고 현재가치화하여 그 현재가치를 모두 합하면 고객 한명이 창출하는 가치의 순현재가치 즉 NPV가 됨. 결국 CLV는 고객한명이 이탈하지 않고, 고객으로 남아 있는 기간동안 모든 창출가치의 NPV라고 이야기할 수 있음.
- 아마존은 소비를 1회성 구매 행위에서 온라인을 기반으로 한 커뮤니티형 구독행위로 전환시켜 소비자의 브랜드에 대한 충성도를 높이고, 데이터분석의 정확도를 현격히 향상시켜 왔음. 결과 아마존은 끝없이 펼쳐진 깊고 넓은 생태계를 보유하게 되었고, 소비자 입장에서는 아마존이란 긴 강은 폐쇄적이지만 갑갑하지 않은 아주 살기 편안한 공간이 된 것. 이처럼 아마존의 문어발 확장이 시대정신에 부합하는 방향이라는 것은 바로 소비자의 관점에서 바라보면 바로 이해됨. 소비자 충성도는 소비자의 잔존확률을 높여주고, 다양한 이유로 한번 아마존이라는 생태계에 유입된 소비자는 아마존이 주는 다양한 이익 때문에 다른 생태계로 도망가지 못하고 머물게 됨. 이게 바로 문어발 확장의 장점. 즉, 소비자 확보비용을 단 한차례만 지불하고 다양한 방법으로 단물을 빼먹는 비결을 아마존은 확보한 것.
- 실리콘밸리에서 펼쳐지는 M, 시리, 알렉사의 인공지능 서비스들의 아이큐 경쟁은 앞으로 미래지향적 UX의 진화방향을 보여준다는 측면에서 큰 의미를 지님. 스마트폰 화면에만 국한해서 UX/UI를 바라보는 것은 과거지향적이다. 자연어 인식은 기본이요, 인공지능과 빅데이터 기술이 조합된 새로운 무언가가 미래 UI/UX의 모습이다. 우리에게 실리콘밸리의 인공지능 신동 키우기 경쟁이 왜 중요할까? 페북, 애플, 아마존이 군침을 흘릴만한 매력적인 기술의 일부분이라도 한국 스타트업이 세계적 수준으로 개발할 수 있다면 이야기는 달라짐. 분명 높은 몸값에 기술과 기업을 매각하고 커다란 부를 창조할 수 있을 것이다. 그것이 자연어 음성인식분야가 될 수도 있고, 데이터 분석능력을 키워주는 사고력 증진 프로그램일수도 있음. 한국 스타트업의 바람직한 비즈니스 모델 중 하나는 미국, 중국의 거대 IT기업들이 매력을 느낄만한 기술에 집중해서 창업 2~3년내에 매각하는 것을 사업의 목표로 삼는 것일수도 있다.
- 세콰이어 캐피탈의 투자원칙
(1) 엄청난 성과를 만드는 것은 적은 가지수의 것들을 남들보다 월등히 잘하는 데서 나온다
(2) 높은 마진은 실수의 안전판이다
(3) 행동을 믿고, 말을 믿지 마라
(4) 듣는 것은 말하는 것을 이긴다
(5) 자본집약적인 사업은 보통 악몽으로 이어진다
(6) 거대한 성공은 인내에서 나온다
(7) 팀, 팀워크의 개선이 장기적 성공의 비결이다
(8) 영원한 것은 없다.
- 2015년까지 스마트기기가 물류, 배달, 택시 등 수요자가 원하는 다양한 서비스로 소비자들에게 다가갔다면, 2016년부터 폭발적으로 변화할 분야는 바로 B2B이다. 병원, 은행, 공장, 발전소, 공항, 고속도로, 지하철 등 국가이 주요 기간산업이거나 교통, 의료, 전력 등의 국가가 감당하는 분야에서 변화의 움직임이 일어나고 있음. 어떻게? 이런 거대한 스케일의 분야들이 이제 인공지능과 사물인터넷의 힘을 빌어서 상상할 수 없는 수준으로 스마트해 질 것이다. 이제 시대는 충분한 수준의 높은 비용효율을 달성했고, 비즈니스의 모든 분야로 침투할 만반의 준비가 완료됐다. IBM은 인공지능, 데이터분석, 보안, 핀테크에서 가장 앞서 있다. GE는 사물인터넷, 스마트헬스케어, 스마트그리드, 포괄적 스마트 제조업에서 가장 진보적인 기업. IBM, GE와 경쟁할 생태계를 만드는 것은 비효율적이며 불가능해 보임. 미국의 근원적 창조성은 중국의 부상에도 흔들림이 없다는 사실만 봐도 그렇다. 사실 중국을 이끄는 IT기업들의 인적구성을 보면 대부분 미국에서 교육받고, 문화를 흡수한 미국적 인재들임. 미국의 창조성에 대항할 수 없다면, 차라리 재빠르게 미래를 창조하는 미국기업들의 비전을 빠르게 현실로 만들어주는 전방 돌격대의 역할을 한국의 기업들이 수행하는 것은 어떨까? 더 나아가 가장 성장성 높은 아시아 지역의 시험대로소 한국의 지위를 확고히 하는 전략이 더 효과적일지도 모른다. 한국에서 검증됨녀 중국, 인도, 일본, 동남아에서도 문제 없을 것이다.
- 중국의 스마트제조, 인터넷플러스, 모바일 혁명, 알리바바와 텐센트의 전면전 양상은 한국에게 위험이자 기회임. 당면한 위험을 기회로 극적으로 전환시키기 위해서는 우선 현실을 담담하게 받아들일 필요가 있음. 우선 중국의 모바일 혁명의 속도와 강도가 이미 한국을 능가하고 있음을 인정해야 함. 예를 들어 텐센트를 한국 온라인 게임 개발사들의 기술로 성장한 별거 아닌 기업이라 폄하하는 한국 게임업계 종사자들이 있다. 이것은 자기만족을 위한 현실 회피적 판단. 엔씨소프트나 넥스이 아무리 노력해도 가까이 따라갈 수 없을 만큼 텐센트는 이미 멀리 앞서고 있다. 이뿐만 아닐다. 알리바바가 네이버의 라인을 인수할 가능성이 가장 큰 기업이란 것도 인정해야 함. 카카오, 넷마블, 파티게임즈 등 대표적 한국 모바일 기업의 2대주주가 텐센트란 사실을 있는 그대로 받아들여야 함. 그리고 그만큼 한국 기업들이 여전히 매력적인 투자의 대상이라는 사실에 위안을 삼아야 함. 현실은 차갑게 현실로 받아들여야만 건설적 대안을 도출할 수 있다. 샤오미가 어떻게 돈을 버는지 모르겠다고 의심만 하지 말고, 샤오미에게 무엇을 팔아야 돈이 될까 고민해야 함. 텐센트의 스마트카를 깎아내리지 말고, 텐센트의 스마트카에 들어갈 전기 배터리와 장비를 납품할 궁리를 해야한다. 맞대결하려는 생각을 버리고 중국이 달리고 있는 스마트제조와 인터넷플러스라는 흐름에 한국만의 경쟁력으로 올라탈 준비를 해야 함. 중국 공룡들의 행보에 보조를 맞추어야 함. 그런 다음, 기본으로 돌아가 고민해야 한다. 한국의 글로벌 경쟁력의 근원이 무엇이었는가를 반문해보자. 한국의 장점은 빠른 온라인과 모바일 산업의 변화속도, 그리고 이런 변화를 이끈 인내심 제로의 소비자를 가졌다는 점. 소비자의 빠르고 변화무쌍한 요구에 기업들이 숨가쁘게 보조를 맞추어 왔기 때문에 성공할 수 있었다. 삼성전자, 네이버, 카카오, 넥슨, 엔씨소프트 등 한국의 성공한 모바일 기업들은 이런 자생적 압박 속에서 성장해 왔따. 그 결과 삼성의 갤럭시 스마트폰 신화는 노키아와 모토로라의 몰락에도 꽃을 피울 수 있었고, 전 세계적 규모로 커진 모바일 메신저 중 두개가 한국산이다. 한국인의 입맛에 맞추면 자연스레 글로벌 경쟁력이 생기는 신비스런 순간을 경험해 온 것이다. 그럼 이 신비로운 경험을 중국의 인터넷플러스, 스마트제조 시대에 이어나갈 방법은 없을까를 고민해야 한다.
- 격하게 경쟁할 것만 같은 텐센트와 알리바바의 오묘한 지분섞기를 통한 동거는 무려 세번째. 2015년에는 텐센트와 알리바바가 O2O적벽대전을 펼칠 것이라는 예상이 빗나갔음. 텐센트와 알리바바간의 첫번째 혈맹은 15년 초 중국판 우버인 디디다처와 콰이디다처의 합병으로 우버의 중국 진출을 막막하게 만든 사건이고, 두번째는 메이퇀과 다종디엔핑의 합병으로 중국 소셜 커버스 시장을 통폐합한 사건. 알리바바와 텐센트의 긴장감 넘치는 동거는 마치 로맨틱 코메디 영화에 나오는 남녀 주인공들의 밀당을 보는 듯 하다. 이번 알리바바의 투작 직전까지만 해도 얼르마는 텐센트의 O2O중 배달을 담당하는 명실상부한 친 텐센트 진영으로 해석되고 있었다. 15년 초부터 텐센트가 투자자로 참여했을 뿐 아니라, 텐센트의 전자상거래를 담당하는 징둥상청도 얼르마의 주주이기 때문. 누가 뭐래도 얼르마는 텐센트와 같은 라인에 서 있었다. 알리바바의 얼르마에 대한 투자는 텐센트의 메이퇀따종에 대한 투자를 보면 이해할 수 있다. 현재 중국 현지 언론에는 텐센트가 조만간 메이퇀따종에 추가로 1.2조원을 투자해 지배력을 강화할 것이라는 소문이 돌고 있다. 이번 투자로 메이퇀따종의 기업가치는 약 20조에 육박할 것으로 전망됨. 이미 메이퇀따종에 약 20% 지분을 보유한 텐센트는 만약 이번 투자가 확정되면 메이퇀따종의 명실상부한 1대주주가 되는 것이다. 거꾸로 알리바바는 메이퇀에 11년 투자를 시작한 이래 지속적으로 O2O영역에서 메이퇀과 전략적 협력을 공고히 하려 했다. 메이퇀과 CEO왕싱의 독립경영에 대한 의지가 워낙 강해서 현실화되기 어려웠고, 알리바바는 끝내 6월 코페이왕을 독자적으로 출시하기에 이름. 이러던 중에 메이퇀과 따종이 합병했고 추가로 텐센트가 1조원이 넘는 금액을 투자한다는 이야기는 알리바바는 단순 재무적 투자자로 뒤로 빠진다는 것을 의미. 이렇듯 복잡하게 물고 물리고 얽히고 설킨 중국 O2O의 계보에서 알리바바가 얼르마에 1조원이 넘는 금액을 투자하면서 지분율 1위 주주로 등극한다는 사실은 의미심장하다. 얼르마를 키운 것은 텐센트라면 이제는 알리바바가 바톤을 넘겨 받아 더 큰 그림을 그려보겠다는 의지로 받아들여야 함. 얼르마는 이제 텐센트나 메이퇀따종과 가깝지 않고, 오히려 알리바바와 코페이왕의 연장선상에서 바라봐야 하는 것이다.
- 알리바바와 텐센트의 공동전선이 더욱 공고히 될까? 만약 음식점앱의 최강자 디엔핑과 공동구매 최강자 메이퇀의 합병은 15년 초에 이뤄진 디디콰이디와 콰이디다처의 전격합병과 유사한 역대급이자 엽기적 합병임. 텐센트는 디엔핑의 주요주주이며, 알리바바는 메이퇀의 주요주주이다. 메이퇀과 디엔핑 합병은 메이퇀이 더 높은 가치를 인정받아 합병했고, 텐센트는 알리바바와 지분율을 맞추기 위해 합병후 회사에 추가지분을 투자했다는 이야기도 전해짐. 합볍법인 기업가치는 15~20조에 가까울 것이다. 디디콰이디 합병과 이번 합병으로 중국 020는 텐센트와 알리바바의 합동전선 밑으로 서서히 빨려 들어가는 모양새. 이제 두 회사의 시장지배력은 과점을 넘어 독점 수준으로 가고 있다. 바이두는 역시나 낙동강 오리알 신세를 면치 못하고 있다. 우버랑 협력하자니 디디와 콰이디가 합병하고, 이제는 음식점앱과 공동구매도 텐센트와 알리바바에게 막히기 직전이다. 중국정부는 이런 독점적 상황을 즐기는 걸까. 택시로 시작했던 중국의 O2O대전이 텐센트와 알리바바가 서로의 전력누수를 막기위한 대타협으로 싱겁게 마무리되는 형세. 물론 마지막 자존심 핀테크 사업은 서로 샅바를 놓지 않고 견제를 더해가고 있음. 결국 돈 이외의 다른 영역에서는 최대한 협력의 모습을 그려가는 것으로 보임. 아마도 텐센트와 알리바바 이 두기업이 손을 잡으면 거대한 차이나 주식회사가 될 것임. 이것을 중국 정부가 그대로 두는 것은 이미 중국의 목표가 중국이 아니라 세계로 향해 있다는 증거.
- 알리바바의 생태계에는 쿠팡+옥션+네이버+카카오+핀테크, 종합금융업이 모두 담겨 있다. 거기에 추가로 작년부터는 알리바바 픽처스를 중심으로 영화, 방송, 연예산업 모두를 아우르면서 콘텐츠 통합자로 산업의 영역을 파괴하면서 그야말로 오프라인의 모든 영역으로 진격 중. 게다가 최근 분기실적은 미국 증권 애널리스트의 예상을 훨씬 뛰어넘으면서 중국 거시경제 성장률 하강의 우려를 한방에 불식시켰다. 중국 전자상거래에서 시작한 알리바바의 온라인 혁명은 O2O라는 키워드로, 시진핑 정권의 인터넷플러스란 키워드로 확장심화되면서 13억 인민의 라이프스타일을 혁명적으로 바꾸어 놓고 있다. 월간 활동사용자수 8억명을 기록하는 거대 SNS플랫폼 텐센트와도 올해 초 일명 모바일 홍빠오 전쟁으로 전쟁을 펼치는가 싶더니 디디다처와 콰이이다처의 합병으로 택시 앱 분야에서 사실상 독점을 만들어내고, 최근에는 O2O상거래 플랫폼 디엔핑과 메이퇀의 합병으로 또다시 독점적 지위를 텐센트와 함께 만들고 있다. 정부는 두 O2O 거대공룡의 야합을 규제하기는 커녕 응원하고 있음.
- 지금 전지구적으로 일어나고 있는 모바일 혁명은 O2O로 이어져 온라인이 오프라인의 부가가치를 모두 빨아들이려는 움직임을 보이고 있음. 기득권과 권력을 가진 오프라인 기업들의 말을 듣고 내수시장의 규제를 통해 O2O가 몰고오는 거대한 조류를 거슬러봐야 헛수고다. 결국 O2O시대의 흐름을 잘 따라가는 국내기업을 죽이면, 미국과 중국의 글로벌 강자에게 안방시장을 스스로 내주게 될 것. 한국 인터넷 게임산업의 아픈 경험이 대표적 사례. 과거 한국은 인터넷 게임 종주국으로 세계를 호령했다. 그러나 지금 전세계 모바일 게임은 핀란드의 클래시오브클랜이 휩쓸고 있다. 핀란드는 모바일게임 산업으로 노키아아 몰락한 빈칸을 채우고 있다. 그것도 아주 성공적으로 말이다. 게임 하나가 수천억원의 이익을 창출하고 수많은 사람을 고용하고있다. 게임에 연계된 산업은 수조원을 창조한다. 이런 성공은 한국 게임산업이 마땅히 차지했어야 했따. 그러나 규제라는 이름을 자살골은 지금 한국 게임산업에 쓰디쓴 패배를 안겨주었다. 과거 게임의 종주국이었던 한국은 게임을 유해한 존재로 여기고 도박이나, 마약과 비슷하게 분류. 결국 지난 수년간 국내산 게임은 역차별을 당했고, 그 결과 글로벌 경쟁력을 잃게 됨
- 모바일 전자상거래 1등 쿠팡, 배달앱 1등 배달의 민족, 부동산 앱 1등 직방. 세 회사의 공통점은 모두 자신이 속한 O2O영역에서 1등이라는 것. 그리고 중요한 공통점은 바로 알토스 벤처스다. 알토스 벤처스는 이들 O2O 리딩 기업들이 지금과 같이 성장하기 전에 떡잎시절부터 함께 투자자로 참여한 초기 벤처주자자이다. 알토스는 전형적인 한국 벤처캐피탈과는 다르다. 본사는 실리콘밸리에 위치하고 한국 사무실은 연락사무소. 창립자 한킴 대표도 미국국적자로서 벤처캐피털의 가장 중요한 펀드출자자들 또한 한국정부기금이 아니라 대부분 미국 기관투자자들임. 그래서 알토스 벤처스는 근본적으로 미국적 배경을 지닌 벤터캐피털이고 그래서 더 실리콘밸리스러운 투자를 하고 있음. 많은 사람들은 한국 벤처캐피털은 대부업 같다고 불평한다. 쿠팡, 배달의 민족, 직방을 초기단계부터 길러낸 알토스 벤처스는 그런 측면에서 한국의 벤처투자업계에 신선한 도전을 이어가고 있는 중이다. 알토스 벤처스의 가장 중요한 특장점 중 하나는 투자를 할 때 사람을 기준으로 판단한다는 점. 알토스 벤처스 한국 사무실의 한 심사역은 투자의 기준을 세가지로 꼽는다. 스타트업이 뛰어든 분야의 시장규모가 충분히 큰가? 제품이나 서비스가 어떤 의미있는 숫자를 만들어내고 있는가? 그 사업을 잘 할수 있는 팀인가? 이 셋중에 가장 중요한 기준을 물으면 팀을 구성하는 사람을 꼽는다. 초기 창업자들이 올바르고 적합한 사람이어야 그 사람들을 중심으로 성장을 위한 적합한 사람들이 모인다는 것이다. 사업환경은 빠르게 변하지만 사람은 변치 않기에 사람에 집중하는 투자심사 방법론은 오히려 스마트한 접근법이다.

- 애플은 이미 삼성전자와 MS, 구글을 합친 것과 같은 상태이며, 이들 기업과 애플의 경쟁은 우리가 예전에 보던 모습과는 다름. 그런데 이 같은 통합 비즈니스를 추구하는 것은 IT시대의 선택이 아니라 필수가 되고 있음. MS와 아마존, 샤오미에 이르기까지 모두 통합에 속도를 내고 있는 이유다. 기업들을 평가하는 가장 중요한 잣대는 결국 이들 기기와 플랫폼, 서비스가 사용자의 24시간 중 얼마나 많은 시간을 차지하느냐에 달림. 그 시간의 비중에 따라 기업가치가 결정될 것이다. 돈은 찍어낼 수 있고 가치가 오르내리지만 시간은 만고 불변의 법칙이기 때문
- 다른 산업 영역으로 IT기업들의 사업확대는 결국 비즈니스 충돌을 야기하고 있음. 아마존은 상품 판매를 중개하는 쇼핑놀을 넘어 IBM이나 시스코처럼 B2B솔루션을 판매하는 SaaS 비즈니스를 추진하고 있음. 또한 아마존은 애플과 삼성전자처럼 태블릿과 스마트폰도 만드는 제조업체이기도 함. 여기에 아마존은 아마존 페이먼트를 통해 결제 대행사업가지 진행하는 PG사업자이기도 하다. 미국의 대표적 PG사로는 이베이가 인수한 페이팔이 있다. 최근에는 구글월렛, 애플페이, 그리고 스타벅스가 투자한 스퀘어까지 결제대행과 관련해서는 이들 기업이 모두 경쟁자다. 그런데 결국 구글월렛이나 스퀘어는 단지 결제만 대행하는 것이 아니라 상품판매를 중개하는 모델에서 사업확장을 꾀하고 있어 궁극적으로는 아마존이나 이베이, 더 나아가 오프라인 리테일러인 월마트, 베스트바이 등과 경쟁하게 될 것임. 또한 상품 검색에서는 구글보다 압도적 검색 트래픽을 자랑하는 아마존이 그동안 축적된 사용자들의 구매관심정보를 갖고 광고, 마케팅 사업으로 영역을 확대할 수 있기 때문에 광고 사업에서 아마존과 구글은 경쟁자 관계. 실제 아마존이 만든 태블릿과 스마트폰에서는 아마존에 제공하는 스토어와 콘텐츠 서비스를 사용하기 때문에 구글서비스를 멀리하게 되고, 이렇게 축적된 사용자의 콘텍스트는 아마존이 광고사업으로 진출하는 핵심경쟁력이 됨
- 구글나우는 굳이 검색어를 입력하지 않아도 사용자가 그 시점에, 거기에서 필요로 하는 서비스를 제공받을 수 있도록 도움. 그러므로 이 서비스는 구글의 검색 사용량을 줄일수도 있음. 즉, 검색을 토대로 성장해온 구글의 트래픽과 매출에 영향을 줄 수도 있음에도 구글나우라는 새로운 혁신을 도입. 자기잠식 효과가 두려워 새로운 사업을 주저하게 되는 일반적 상황을 깬 것. 구글의 사례가 말해주듯 진정한 혁신이란 새것이 기존의 이익을 줄이더라도 세상의 변화와 새로운 가치를 만들어내는 것이 더 큰 비즈니스 기회임을 깨닫고 이를 과감하게 밀고 나가는 것이다.
- 애플은 14년 말에 NFC기반 애플페이를 선보여 오프라인 가게에서 아이폰을 사용해 쉽게 결제할 수 있는 서비스를 제공. 페이팔 역시 오프라인 매장에서 스마트폰을 이용해 쉽게 결제할 수 있는 비콘을 출시했고, 미국 증시에 성공적으로 상장한 알리바바는 이미 중국에서 알리페이라는 온오프 통합 결제 서비스를 제공하고 있음. 오프라인에서 스마트폰으로 결제시 애플은 NFC, 페이팔은 BLE, 알리바바는 QR코드를 이용하고 있음. 페이팔이 제공하는 블루투스 기반의 비콘을 가게에 설치하면 페이팔 고객이 매장을 찾았을 때 자동으로 가게 POS단말기에 고객정보가 나타나고, 비용을 청구하면 자동으로 고객 스마트폰에서 결제가 이루어짐. 신용카드를 꺼내 밴 단말기에 긁고 사인을 한 후 영수증을 주고받는 번거로운 과정이 생략됨. 매장에 설치되는 비콘이라는 장치는 결제 외에도 쇼핑의 편의를 제공하는 용도로도 이용됨. 아이팝콘은 고주파와 블루투스 기반의 비콘을 매장에 설치하고, 소피자의 스마트폰에 설치된 얍이라는 앱을 이용해 쿠폰, 멤버십 카드, 할인정보, 스탬프 등의 다양한 마케팅 툴을 제공. 스타벅스 코리아의 사이렌 오더 서비스 역시 아이팝콘의 비콘을 통해 제공됨. 아이팝콘은 현재 국내 여러 유통업체들과 제휴를 맺으며 비콘 인프라 확대에 적극 나서고 있음.
- SK플래닛의 BLE기반 비콘을 매장에 설치하면 가게를 찾은 소비자의 스마트폰에 설치된 시럽이라는 앱을 통해 해당 매장에서 사용가능 쿠폰과 멤버십 카드가 자동으로 나타나 굳이 따로 쿠폰을 검색하고 멤버십을 찾을 필요가 없음. 또한 시럽오더라는 스마트폰 앱을 이용하면 커피숍 카운터 앞에 줄을 서서 커피를 고른 후 카드를 꺼내 결제하는 모든 과정을 한꺼번에 처리할 수 있음. 매장에 들어가기 전에 주문하고 스마트폰에서 결제한 후 방문하면 점주 카운터 앞 소형 프린터에 주문내역이 나타나 고객이 주문한 상품정보를 쉽게 확인가능. 14년 10월 출시 이후 시럽오더는 3개월만에 전국 145개 커피숍에서 서비스되고 있음.
- 프로비스 패러다임으로 달라질 또 다른 핵심가치는 자동화. 자동화는 사물과 사물을 연결시켜 사람이 굳이 명령을 내리지 않아도 서비스를 이용할 수 잇도록 해줌. PC와 스마트폰은 사람이 키보드와 마우스, 손가락 등으로 직접 명령을 내리면 동작하지 않는다. 사람의 개입없이는 작동하는 않는 것이 기존 패러다임이라면, 사물인터넷 시대에는 사물들이 자동으로 사람을 인식해서 적절한 서비스를 제공하는 방식으로 동작할 것이다. 사람이 굳이 컴퓨터를 사용하지 않아도 컴퓨터가 자동으로 제공하는 서비스를 자연스레 이용하게 됨
- 2010년 스마트폰 보급과 함께 게임앱 시장이 활성화되었는데 이는 장난감 시장에도 영향을 주었음. 온라인 게임이 만들어낸 환상계에 빠져사는 아이들로 인해 아날로그 완구소비가 줄었기 때문. 이에 바비인형을 만드는 마텔은 2010년부터 인형과 장난감의 판매감소를 극복하기 위해 새로운 개념의 장난감을 개발. 이렇게 탄생한 앱티비티라는 장난감은 태블릿의 게임앱과 연동해 작동함. 태블릿 위에 앱티비티 장난감을 올려두면 태블릿 내의 게임앱이 장난감을 인식하면서 게임이 동작함. 예를 들어 오토바이 장난감을 올려두면 오토바이 관련 아이템과 성능 및 기능에 맞는 게임 메뉴가 동작하고, 스포츠카를 올려두면 그에 맞는 메뉴가 동작. 손가락으로도 게임을 즐길 수 있지만 기본게임메뉴로만 사용됨. 이에 비해 장난감을 올려두면 손가락보다 성능과 기능이 더욱 향상된 게임경험을 할 수 있음. 앱티비티는 아날로그 장난감과 태블릿 내 소프트웨어 게임앱이 상호연결되어 입체적 게임을 할 수 있도록 도와줌. 예를 들어, 배트맨 게임을 실행하면 배트맨A 장난감을 올려두면 칼을 사용할 수 있는 아이템으로 동작하고, 배트맨B를 올려두면 레이저총을 사용가능. 손가락을 이용하면 주먹밖에 쓰지 못하지만 아날로그 장난감을 올려두면 새로운 아이템을 사용가능. 배트맨A와 B의 제조원가는 같지만 배트맨B가 더 비싼 가격에 판매됨. 디지털의 가치가 다르기 때문이며, 디지털의 가치과 아날로그의 가치를 결정하는 것. 아날로그 제품에 디지털 칩셋을 넣어 디지털과의 완전체를 만드는 방식 외에도 디지털이 아날로그를 인식하고 상호연결시켜주는 것만으로도 아날로그의 디지털화가 가능. 웹에서 하이퍼링크로 가상공간 속 모든 페이지가 서로 연결되는 것처럼, 현실계의 모든 사람은 스마트폰을 통해 가상계에서 서로 연결되는 것이다.
- 테슬라는 커다란 17인치 디스플레이를 차량에 탑재하고 자체적인 IT플랫폼을 추구. 테슬라의 핵심가치는 전기자동차라는 것이 아니라 차량 자체가 디지털 기기라는 점. 테슬라는 바퀴달린 스마트폰이라 불려도 손색 없음. 아날로그 버튼 기반으로 조작하던 작은 화면의 휴대폰이 4인치를 훌쩍 넘는 멀티터치 기반의 디지털 장치로 거듭난 것이 스마트폰인 것처럼, 테슬라는 커다란 디지털 기기에 바퀴를 달았다고 할 수 있음. 스마트폰을 경유하지 않고 직접 인터넷에 연결되는 테슬라는 핸들과 엑셀러레이터, 브레이크 정도만 물리적 장치로 존재할 뿐 나머지 조작 시스템은 디지털로 대체됨. 테슬라의 전기자동차는 모든 면에서 기존 자동차와 다름. 우선 엔진이 모터로 바뀌어 자율주행을 할 수 있게 됨으로써 가속페달이 직관적임. 가속페달에 발을 올려두면 달리고 발을떼면 속도가 바로 느려짐. 기존 엔진 자동차에서는 페달에서 발을 떼도 관성과 가속으로 인해 속도가 유지되지만 전기자동차는 다름. 또한 진동과 소음이 적어 좀더 쾌적한 운전가능. 그보다 중요한 것은 대부분이 디지털로 통제되므로 전체 부품수가 감소. 메인보드에 의해 모든 부품들이 연결되고 통제되므로 동력전달장치와 변속장치, 엔진오일 등 기존 핵심부품들이 모두 사라졌다. 게다가 테슬라는 전기차를 구성하는 부품들에 대해 모듈별 표준화 규격을 개방하영 어디서나 이를 기반으로 테슬라와 호환되는 전기자동차와 부품을 개발할 수 있다. 시간이 갈수록 표준화된 부품과 전기자동차 개발에 참여하는 기업이 늘어나면서 더욱 값싼 가격으로 제품생산이 가능하게 된 것. 이는 마치 30년 전의 IBM호환 PC전략과 유사함.
- 모든 하드웨어가 생태계를 구축하기 위한 거창한 플랫폼을 꿈꿀 필요는 없음. 플랫폼 기반의 하드웨어를 개발하는 것은 상당한 기술와 자금이 소요됨. 또한 플랫폼에 참여할 외부 개발자들을 지속적으로 유입하기 위한 노력도 필요해 상당한 시간이 투자됨. 아마존은 이커머스 시장장악을 기반으로 한 자금, 1세대 인터넷 사업자로서의 기술력, 그리고 그동안 확보한 핵심 사용자 등을 통해 하드웨어 플랫폼 전략을 추구하고 있음. 하지만 거창한 하드웨어 플랫폼뿐만 아니라 간단한 용도의 단일 서비스를 위한 하드웨어도 병행추진되고 있음. 그런데 아마존의 서비스 중심 하드웨어는 판매수익을 목적으로 하고 있지 않다. 대시를 아마존 프레시 가입회원에게 무료로 제공하고, 199불의 에코를 아마존 프라임 가입자에게는 99달러에 판매. 이는 아마존 충성 고객들이 아마존의 쇼핑과 콘텐츠 유통 서비스를 보다 편리하게 사용하도록 해줌. 즉, 대시와 에코를 사용하는 아마존 회원이 아마존 쇼핑몰과 스토어를 좀더 많이 사용하도록 유도하여 하드웨어가 아마존 서비스의 수익을 극대화하는 데 도움이 되도록 하려는 것. 아마존의 하드웨어를 통해 아마존 서비스의 사용량이 늘어 수익에 도움을 주는 구조. 또한 드론은 판매 목적이 아닌 배달의 효용성과 운영비를 줄이기 위한 것.
- 프로비스 시대에 하드웨어는 서비스와 연계가 필수적인 만큼 서비스 경쟁력을 갖추지 못한 하드웨어는 존재가치가 사라짐. 서비스는 고객접점을 만들고 하드웨어를 지속적으로 사용하도록 하여 새로운 비즈니스 모델을 만든다. 하지만 기존 제조사는 오로지 제품 생산에만 집중했을 뿐 서비스에 대한 이해와 준비가 미흡. 서비스와 연계된 제조를 고려하지 못하면 하드웨어를 납품하는 OEM업체로 전락할 수 있다.
- 구글의 네스트 인수는 현실계의 데이터를 지배하려는 구글의 움직임이 본격적으로 시작된 것. 그간 가상계 속 데이터는 사용자의 자발적 의지로 구글에 기록되지만, 현실계 속 데이터는 사용자의 의지나 선택없이 자동으로 기록됨. 사람의 개입없이 현실의 데이터들이 인터넷으로 축적되기 때문에 그 어떤 서비스보다 시장선점이 중요. 초기 사용자가 하드웨어를 구입하는 순간부터 현실 데이터가 가상으로 전송되므로 초반 하드웨어를 통해 고객접점을 확보한 기업이 이 시장을 선점가능. 구글이 네스트를 인수한 것은 그렇게 하루하루 축적되는 데이터를 선점하기 위함. 이를 시작으로 현실계에 존재하는 다양한 종류의 데이터를 구글서버에 저장하는 것이 구글의 목표. 웹과 모바일에서 사용자가 저장한 데이터가 새로운 비즈니스 가치를 만들고 그 데이터로 인해 사용자가 구글을 떠날 수 없는 것처럼, 현실계의 데이터들도 그런 가치를 만들어 낼 것이다.
- 핏비트는 운동에 소셜의 요소를 넣어 재미를 더한 것. 사실 애니팡과 같은 모바일 게임이 단기간에 국민게임으로 등극할 수 있었던 것은 카톡과 결합해 소셜랭크 기능을 넣어 애니팡을 하는 지인들 간에 경쟁을 유도했기 때문. 핏비트도 즐거움과 자극을 통해 동기부여가 가능한 서비스 기능을 운동에 포함시켜 네트워크 효과를 극대화하고 있음. 향후 이같은 요소는 단지 숫자로 표시된 운동량에 대한 지인간의 공유와 비교수준을 넘어 운동내역과 경로, 시간과 장소 등을 기반으로 모르는 사람과도 함께 운동할 수 있는 커뮤니티 구축 서비스 개념으로 확대될 것임. 핏비트는 웨어러블 기기를 만드는 사물인터넷 제조사를 넘어 이 하드웨어를 기반으로 운동이라는 공동의 관심사를 가진 사람들을 서로 연결해주는 소셜 및 헬스케어 플랫폼으로 자리매김할 수 있는 잠재력을 갖춘 기업이다.
- 우리는 사물인터넷 시대에 스마트워치가 주는 새로운 가치에 주목해야 함. 기존의 스마트폰 기기들은 사람이 직접 정보를 입력하고 그에 따라 기기내 프로세서가 사용자의 명령을 인식해서 처리한 후, 그 결과를 스크린에 보여주는 방식으로 작동했다. 하지만 사물인터넷 시대에는 이런 프로세스에 큰 변화가 예상된다. 스마트워치야 말로 이같은 변화를 만들어내는 중요한 사례가 될 것이다. 기존 스마트폰과 달리 정밀한 센서가 스마트워치에 내장되고 이 센서를 통해 자동으로 정보가 입력되면, 이 정보는 기기내부의 프로세서가 아닌 클라우드 프로세서에 의해 종합적으로 분석, 처리된 후에 화면이 아닌 다양한 방식으로 사용자에게 그 결과가 전달됨. 출력은 꼭 스크린이나 스피커를 통해 사용자가 직접 확인해야만 하는 게 아니라, 자동으로 사용자를 위해 처리가 되어 이미 작동하는 형태가 될 것임. 애플페이와 연동된 애플워치를 통해 오프라인 결제시 카드나 스마트폰을 꺼내지 않아도 결제할 수 있고, 결제 이후 결제 금액과 영수증이 애플워치에 뜨는 과정에서 자동으로 인증이 되며 사용자의 상황에 맞게 관련된 정보와 서비스가 제공됨. 이것이 사물인터넷 시대에 사용자 가치에 적합한 스마트워치의 역할. 스마트워치가 평소 사용자의 건강과 운동량을 자동으로 체크하고, 문제가 있을 때에 이를 병원이나 피트니스 센터에 알려주는 것도 변화된 사물인터네 시대에 필요한 서비스 구동형태
- 무엇보다 스마트폰에서 자주 확인해야 하는 간단한 정보들과 알람은 스마트워치의 가장 주효한 킬러앱이 될 것이다. 즉, 지금 이 시간에, 이 장소에서, 이 상황에 맞는 정보를 자동으로 스마트워치에 보여주는 것이 핵심서비스가 될 것임. 한 예로 삼성전자 갤럭시기어S2에는 페이팔이 제공하는 앱을 통해 결제는 물론 그 장소에서 사용가능한 할인정보, 쿠폰 등이 보이는 서비스 컨셉이 프로토타입으로 소개되었음. 이처럼 장소와 상황에 맞추어 스마트워치에 적절한 정보가 보이도록 하는 알람 메시지는 스마트워치의 최고 킬러앱이다. 흔히 스마트워치나 스마트밴드는 헬스케어 등의 킬러앱이라 생각하기 쉬운데 그것은 운동에 목매는 스포츠매니아에게나 의미가 있을 뿐이다. 스마트워치 최고의 킬러앱은 사용자의 컨텍스트를 인식해 그 상황에 필요한 정보를 적절한 타이밍에 손목에 찬 시계나 밴드를 통해 사용자에게 전달하는 것. 즉 시기적절한 알람 정보의 제공이야말로 스마트워치의 킬러앱이고 이런 킬러앱이 나오기 위해서는 스마트워치의 API, SDK가 보다 풍부해져야 함. 그보다 더 중요한 것은 사용자의 컨텍스트를 시기적절하게 인식하고 언제, 어디서, 어떤 상황에서 사용자에게 정보를 알려줘야 하는지 인식하는 센서기술. 이런 제반사항이 준비되려면 스마트위치 킬러앱은 독자적 앱보다는 이미 스마트폰에서 서비스를 운영하고 있는 기업이 스마트워치를 세컨 스크린으로 투자해야 함. 즉, 스마트 위치만을 위한 독자적 앱보다는 이미 존재하는 서비스와 연계된 형태로 작동해야 함. 독자적 앱은 알람보다는 유틸리티로 적합할 뿐이다. 그런 면에서 스마트워치를 이용해 특정가게에서 그 소비자만을 위한 멤버십카드나 쿠폰, 할인, 상품정보 등을 보여줄 수 있도록 공간과 연결된 형태의 알람서비스가 향후 주목해야 할 킬러앱이 될 것임. 굳이 스마트폰을 열어 검색하지 않아도 안성맞춤으로 필요한 정보가 표시되는 정보형 서비스가 그것이다. 또한 캘린더에 기록된 약속 정보를 인식해 약속장소 근처에 도착하면 자동으로 스마트워치에 해당 장소의 자세한 정보를 표시하고, 세미나의 발표자나 미팅 상대의 간단한 프로필 정보를 시계에 나타내며, 상점에서 물건을 고를 때 할인정보나 유의사항 등을 보여주는 알람 정보도 스마트워치의 킬러앱이 됨. 이런 킬러앱은 기존 스마트폰에서 시간을 투자해 검색해야 하는 수고를 덜어주는 것이며, 양손을 사용할 수 없는 상황에서 쉽고 빠르게 간단한 정보와 알람을 확인가능하게 해줌. 이 같은 킬러앱은 고스란히 새로운 수익모델과 연결됨. 항상 새로운 기기는 새로운 킬러앱을 탄생시키고, 그런 킬러앱은 새로운 비즈니스를 만들어냄. 스마트워치의 킬러앱은 건강, 인증, 결제, 쇼핑, 알람, 리모콘 같은 것들로서 이런 서비스와 부가적 비즈니스 모델을 형성. 단 이들 킬러앱은 스마트워치에서만 독자적으로 작동하는 것이 아니라 스마트폰과 클라우드, 기존 서비스와 상호연계되므로, 다른 플랫폼 서비스와의 상호연계 속에서 어떻게 스마트폰 킬러앱을 준비하고 사업전략을 추구할 것인지 입체적으로 고려해야 함.
- 프로비스 시대에는 완벽한 전략보다 유연한 전략이 필요. 기존에는 전략, 실행, 검증이 5:3:2의 비율로 시간과 자원이 투자되었다면, 프로비스 기업의 시간과 자원은 각각 2:3:5의 비율로 투자됨

- O2O는 온라인의 디지털 판촉법을 오프라인에 적용하기 위한 새로운 판촉 방법
- O2O는 온라인에 있는 유저를 오프라인에서 실제 구매행동을 이으킬 소비자로 변모시키기 위한 일종의 캠페인을 통칭하는 말로 시작. 온라인에서 오프라인 매장용 쿠폰을 뿌리거나 소셜 쇼핑에 출품하는 것이야말로 원조 O2O라고 볼 수도 있음. 옴니채널도 비슷하게 사용됨. 옴니채널 리테일링이라는 말에서 줄었다고 보는 편이 맞는데, 온/오프라인을 망라하여 동원가능한 모든 채널이 마치 하나의 채널인듯 고객을 감싸서 소비를 돕도록 하자는 일종의 의지이자 전략이다. 지금까지는 판촉, 판매, 마케팅 채널별로 각자의 시장과 각각의 타겟을 정의하여 각개격파했던 것을 고객중심으로 집합하자는 선언인 셈이다.
- 한편 O2O는 온라인이 보여줬던 위력을 오프라인에서도 발휘하기 위한 일종의 전술에 가까움. 그러나 옴니채널과 O2O는 현장에서는 사실 혼용해서 쓰고 있다. 각 용어의 유행도 서로 다른 지역에서 시작된 만큼 명확한 분류하에서 정리된 것은 더욱 아니다. 주로 일본에서는 O2O, 미국에서는 옴니채널이라 부르기 시작했고, 한국에서는 양쪽에서 수입된 두 용어가 혼재되어 사용됨.
- 멀티채널처럼 소비자를 위해 채널을 더 만드는 것이 아니라, 기용한 모든 채널이 소비자를 둘러싸고 하나인 듯 움직이게 하는 일. 온라인의 힘으로 가능해진 옴니채널의 비전이다.
- 솨매업의 마케터들이 그리는 설계도가 있다. 커스터머 저니맵이다. 고객여정지도라 불리기도 하는 이 그림은 소비자가 어떤 여정을 거쳐 제품과 만나게 되는지 단계별 접점을 파악하고 소비자가 길을 잃거나 방황하지 않고 제품의 구매가지 도달할 수 있도록 그 길잡이를 구상하여 그려내는 것이다. 그러나 이 역시 고객의 여정이 2차원의 그림으로 고정될 수 있었던 평온했던 시절의 산물이다. 물론 여전히 고객의 여정은 계속될 것이며 설계된 지도는 필요하다. 그러나 지금의 소비자가 겪는 여정은 그 끝과 시작이 매우 모호하며, 소비자가 스스로 길을 재조합하고, 또 출구와 입구가 붙어 있기도 하다. 게다가 채널속을 지나가는 속도도 종잡을 수 없다. 광속의 온라인고 소셜 미디어의 입소문 덕에 여정이 몇십초 만에 끝나기도 하며, 지속적이고 장기간으로 이어지기도 한다. 꾸준히 하다보면 언제 어떻게 뜰지 모른다는 소셜의 불문율이 소매업에도 먹힌다. 이쯤 되면 여정이라는 말이 맞는지도 알 수 없다. 이 변화는 여정의 주인공인 소비자가 변했기 때문. 이들은 멈추고 기다리지 않는다. 마케터가 인도해 주기를, 마케터가 그려놓은 지도를 따라 행진하기를 원하지 않는다. 마케터가 파놓은 깔때기를 따라, 마케터가 뚫어놓은 채널을 따라 미끄러져 내려가기를 원하지도 않는다. 스스로 움직이기에 멈추지 않는 소비자, 논스톱 커스터머의 시대가 찾아온 것이다.
- 소비자의 행동과 관련, 취합할 수 있는 상황정보를 컨텍스트라 부름. 즉 앞으로의 소매업은 소비자의 컨텍스트를 인지했는지 그 여부의 격차에 의해 승패가 갈릴 가능성이 크다. 그리고 이 예측이 단순한 감을 넘어서기 위해서는 다른 정보와 마찬가지로 결국은 입력과 출력이 계산될 수 있는 공학적 산물이어야 함. 예를 들어 소비자가 이동중일 때, 이 소비자의 상황은 어떤 정보를 세상을 향해 주고 있을까? 출근일까, 퇴근일까, 외근일까, 동네 마실일까, 등교일가. 의외로 간단한 속성정보와 센서정보로 판단할 수 있을지도 모른다. 100% 정확하지는 않아도 통계적으로 유의미한 판단을 내릴 수는 있다. 이렇게 이동하던 소비자가 매장에 들리게 되었다면, 조금 더 구체적인 계산을 시도해 볼 수가 있다. 만약 퇴근길에 들렀다면? 매장 내를 어슬렁거리는 시간이 길다면? 어떤 진열대에서 방황하고 있다면? 비슷한 행동을 했던 고객들이 일반적으로 어떤 물품에 흥미를 보였는지에 대한 통계적 정보를 통해 그 제품을 매장에서 먼저 추천할 수 있을지도 모른다. 충분히 대상 고객이 될만한 소비자들이 매장에 들리지 않았다면 어떨까? 특히 이동방향과 위치가 우리 매장과 겹친다면 그 고객은 접점을 지나가고 있다는 의미. 앞으로는 접점을 그냥 지나치지 않게 하려면 어떤 판촉을 시행할지 아이디어를 낼 수 있게 된다.
- 지금까지의 대중매체 광고는 각 소비자가 어떤 상황에 있든 동일한 메시지를 전달해야 했다. 그러나 앞으로는 일방적 광고라 하더라도 각자의 상황과 때를 고려한 광고를 전달할 수 있다. 제품의 가격과 품질을 이야기하기 전에, 그 이야기를 들어줄 만한 이들의 손을 잡고 데리고 와야 한다. 이야기를 듣도록 어깨를 두드려 주어야 한다. 물론 정말 어깨를 두드리고 덥석 손을 잡으면 거부감이 들지 모른다. 그러나 그러한 거부감을 중화시키는 것 또한 기술이 해야 할 과제다. 어떻게 자연스레 고객의 상황에 녹아들 수 있을지, 위화감없이 정보를 전달할 수 있을지, 마케팅은 구체적인 기술적 기교를 고안하는 일이 되어가고 있다.
- 기업은 정보를 기반으로 판단하고 싶어한다. 데이터에 기반한 운영은 과학적일 것이고, 과학적인 것이 옳은 것이라는 상식이 전제되었기 때문일 것이다 이 상식이 옳은지 여부는 일단 제쳐 두고라도, 분명한 것은 경영진은 현재 상태를 가늠하기 위한 가시적이고 객관적인 잣대를 원한다는 점이다. 회사에 쏟아져 들어오는 각종 현황정보로부터 컴퓨터가 데이터를 정리하여 시각적 통찰을 제시해주기를 바라는 것이다. 이 수요를 충족시키는 일을 비즈니스 인텔리전스라 부르는데, 이 시장은 이름을 바꿔가며 꽤 오래전부터 존재했을 뿐만 아니라 주기적으로 유행했다. 그러나 고가의 데이터웨어하우스를 장기간에 걸쳐 구축하고, 이 툴을 다룰 수 있는 전문가를 역시 장기간에 걸쳐 육성하거나 고임금으로 고용한 다음에야 무언가 분석할 수 있는 것이 예전의 비즈니스인텔리전스의 툴과 솔루션이었다. 고가의 하드웨어와 고가의 소프트웨어, 여기에 다시 고가긔 프로젝트 비용. 그러나 다른 모든 IT와 마찬가비로, 그 효용이 조금이라도 발견된다면 그 효용은 살아남아 더 저렴하고 더 간편한 솔루션과 서비스로 탈바꿈한다. 요즘에는 전사에 흩어진 고객행동 데이터를 아마존의 레드시프트 등의 클라우드로 일원화하여 부어놓고 태블로 등의 BI시각화 솔루션으로 풀어보는 일이 한층 쉬워졌다.
- 온라인은 방문객 분석이 쉬웠기 때문에 성장했다고 말할 수도 있다. 그러나 스마트폰 덕에 오프라인에서도 비슷한 도구가 가능하다는 생각이 들게 되었고, 그것을 만들려는 움직임이 보이고 있다. 이는 지금까지의 오프라인에서는 불가능했던 일이다. 온라인, 그중에서도 웹에서 방문객 분석을 가능하게 하는 가장 기본적 요소로 쿠키가 있다. 익명일 수밖에 없었던 웹에서 사용자를 특정할 수 있게끔 하는 키값을 고안해 낸 것이다. 그러나 만약 오프라인에서도 쿠키와 같이 키 값을 넘기거나 남길 수 있다면 어떨까? 우리가 앱을 설치하고 쿠폰을 얻기 위해 바코드를 읽히는 일이 모두 이 키값을 넘기는 일이 될 수 있다. 스마트폰의 등장으로 소비자의 행동이력이 온/오프라인을 넘나들며 관리될 수 있게 된 것이다. 모든 소비자 정보를 망라적으로 수집해 매출 기여도별로 구획한다면 우수고객에서 잠재고객까지 실시간으로 분류해 나눌 수도 있을 것이다. 그리고 각각에 대해 속성별로 2차원적으로 구분할 수도 있다. 예를 들면 자사의 정보 뿐 아니라 통합포인트 등의 고객정보를 통해 한번도 우리 매장을 방문한 적은 없지만, 성장을 위해서는 꼭 공략되어야 할 고객군을 찾아낼 수도 있는 것이다. 각각의 구획별로 개인화된 캠페인을 기획, 집행하고 그 결과를 다시 측정한다. 이를 측정하고 개선하여 실행하고 다시 검증하는 사이클을 반복하는 일. 오프라인이 온라인 마케팅으로부터 배울만한 구석이었는데, 이제는 현실이 되고 있음
- 게이미피케이션, 즉 게임화라는 전략은 인간이 지닌 인정 승인 욕구를 잘 활용. 내가 잘살고 있는 것인지, 잘 사고 있는 것인지, 객관에 대한 갈증은 현대인을 늘 뒤따른다. 이 약간의 답답함은 게임의 규칙에 초대하기 위한 최적의 조건이다. 자신과의 경쟁, 성취를 통해 순위가 매겨지고 수치화된다. 객관화가 이루어지는 것이다. 포인트가 쌓이는 기분은 전자오락에서 공격력이나 마법포인트가 올라갈 때 게이머가 느끼는 기분과 아마도 흡사할 것이다. 때로는 매장에서 스탬프를 찍어주기도 한다. 이 역시 사람들의 목표의식을 자극한다. 일종의 한 판 깨기, 스테이지 클리어인 셈이다.
- 진척수여효과라는 것을 다룬 논문이 있다. 8번 도장을 찍으면 선물을 주는 쿠폰과 10번 도장을 찍으면 선물을 주는 쿠폰에 미리 도장 2개를 찍어주는 경우를 비교하면 후자가 82%나 더 잘 애용된다. 혜택을 받기 위해 8번의 도장이 필요한 것은 마찬가지지만, 도장 2개가 미리 찍혀 있는 경우에는 목표를 향해 20% 전진했다는 느낌을 받게 되어 목표달성을 위한 의욕이 샘솟는 것이다. 물질적이고 금전적 특전은 물론이요, 여기에 감정적 공감이 뒤따르는 게임에 참여하는 일, 성공한 포인트 비즈니스는 이 게임의 요소를 잊지 않는다. 그냥 쌓이기만 할 뿐 관문도 목적도 없으면 금방 질리고 그 포인트의 수치에서 아무런 의미를 느끼지 못한다. 포인트 제도에서 생각해야 할 소비자에 대한 보상이란 금전적 혜택 이전에 이와 같은 상호작용이다. 각 단계를 깼다는 칭찬은 게임이 계속되게 만드는 요소이고, 이야기로 몰입하게 만드는 계기가 된다. 포인트에는 잠재된 이야기가 있는 것이다. 성공한 포인트 비즈니스는 뚜렷한 서사는 아닐지라도 수많은 가맹점과 혜택을 통해 드러나는 열린 이야기 구조를 지니고 있다. 포인트를 쌓아갈 때 소비자는 축적의 쾌감을 얻는다. 아는 세상에 대한 상호작용이 주는 일종의 촉감이다. 게임에서 점수가 올라가는 것과 마찬가지다. 게임점수와 등급을 통해 내가 이 게임속 세상에서는 의미없는 존재가 아니라고 느끼는 것처럼, 소비문화는 현실세상에 대해서도 같은 감정을 느끼게 해줄 가능성이 있다.
- 지금까지는 결제와 포인트가 분리되어 생각되었지만, 판촉의 실마리를 제공하는 광맥으로 여겨진 이후 전선을 알 수 없는 경쟁이 펼쳐지고 있다. 통합 포인트 사업자, 카드사업자, 여기에 다시 핀테크 사업자가 등장한다. 그리고 이 경쟁은 광고 마케팅업계로 지불되던 판촉비 시장이라는 큰 파이를 향해 확대되고 있다. 단지 결제 수수료 이상의 큰 파이가 보이기 시작했기 때문이다. 오프라인의 광고선전비, 그 중에서도 BTL판촉 등 쿠폰과 포인트를 포함한 다양한 판촉활동에 투입되던 비용들을 놓고 이 새로운 경쟁의 블루오션이 펼쳐진 셈이다.
- 매장이 바라는 바는 최소한의 비용으로
(1) 통합 포인트 등 브랜드 로고로 소비자에게 매장을 인지시키고
(2) 방문고객들의 행동이력을 로그로 남기고
(3) 구매고객들에게는 포인트를 쌓아주고
(4) 구매고객들의 정보를 클라우드에 대량 데이터로 쌓아
(5) 앞으로 마케팅을 위한 추천, 타게팅 등을 위한 데이터를 얻고 싶은 것이다.
- POS나 디지털 사이니지로 고정되어던 매장 내 IT화의 조류가 모바일 POS와 매장 전용 앱과 연동할 수 있다면 소비라를 완전히 감싸는 정보망으로 진화될 수도 있다. 특히 복합 쇼핑몰은 여가의 공간이자 놀이터로 활용하는 몰링이라는 문화가 정착되는 것도 이 풍조를 가속화하고 있다. 스마트폰에 온 가족이 같은 앱을 깔면 매장에서 물건을 사고 아버지의 계좌로 몰아서 청구하게 하는 흐름을 만들수도 있다. 또 그앱을 가지고 결제하는 것에 더하여 매장 내에서 서로를 확인할 수 있다면 훌륭한 매장내 워키토키가 될 수 있다. 스마트폰의 소지연령이 점점 낮아지는 요즈음 매장을 각자의 폰으로 놀이터이자 게임의 광장으로 활용할 수 있는 아이디어로 확장될 수도 있다. 그런데 모처럼 찾은 매장에서도 여전히 스마트폰을 쳐다보고만 있어야 한다면 어딘가 아쉽다. 이 아쉬움을 채워줄 수 있는 것이 디지털 사이니지다. 디지털 사이니지는 옴니채널을 조금 더 현실로 밀어 넣어 소비자가 몰입할 수 있게 한다. 소비자에게는 늘 스마트폰이라는 탈출 경로가 있다. 소비자가 기대하는 옴니채널에 막힘이 생긴다면, 그저 다른 상점이나 브랜드로 점프해 가면 그만이다. 방황하기 쉬운 소비자를 방황하지 않게 할 수 있는 것이라면, 스마트폰을 통한 이탈을 사전에 방지할 수 있다면 아깝지 않은 투자다. 디지털 사이니지는 LCD패널 가격이 내려가고 터치 및 센서기술의 일반화로 쌍방향이 가능해지면서 중흥기를 앞두고 있다. 그 목적지는 OOH(out of home) 매체다. OOH 매체란 버스 겉면이나 정류소, 지하철 스크린 도어 등의 각종 옥외 광고 매체를 말함. 거리의 역사만큼이나 유사깊은 광고매체다. 주로 브랜드 이미지 광고가 많음. OOH매체에 디지털의 열풍이 붙게 되는 이유는 동영상이나 인터랙티브한 광고가 가능하다는 표현력의 확장면도 있겠지만, 그동안은 옥외광고 자체가 결국 감에 의존할 수밖에 없다는 한계를 지니고 있었기 때문이다. 지금까지의 입간판은 클릭률도 시청률도 없었기 때문에 감에 의존할 수 밖에 없었다. 광고가 얼마나 많은 사람의 마음에 담겼는지 알아낼 수 있는 수법이 없었다. 그래서 생각해 낸 것이 QR코드를 광고물에 삽입하는 것인데, 효과는 제각각이었음. 그러나 광고에 굳이 스마트폰을 들이대며 무엇이 나올지 모르는 QR코드를 읽는 소비자는 많지 않았다. 광고주의 입장에서도 또 소비자 입장에서도 효과가 급격히 떨어지는 셈. 상황이 그렇다 보니 특정 매장으로의 송객을 목적으로 하는 O2O광고를 집행하기에는 아무래도 타율이 떨어질 수밖에 없었다.
- 가장 진보된 기술이란 그 존재가 느껴지지 않는 것이다. 그래서일가, POS가 소비자와 점원 사이에서 사라져 가고 있는 것이 추세. 계산대에서 결제하는 것이 아니라 손님이 있는 현장에서 결제를 끝내는 것이 더 자연스런 흐름이라고 여기기 시작한 것. 한때 레스토랑에서 결제는 테이블에서 해드리는 것이 유행한 적이 있음. 손님의 눈높이에 맞춰 무릎을 꿇고 주문을 받거나 카드를 가져가서 결제해 오기도 하고 추가주문이 있을 때마다 빌지를 새로 찍어 가져오기도 했다. 고객의 앞에서 최대한 자리를 뜨지 않는 것, 고객을 번거롭게 움직이게 하지 않는 것, 그러면서도 주문과 결제를 마무리 하는 것. 모바일 결제와 스마트 시대 POS의 모습이다. 더 나아가 주문을 태블릿으로 받고 그 자리에서 내역을 함께 확인하고, 결제도 그 자리에서 마무리 하면 어떨까? 특별히 인쇄된 영수증이 필요한 경우가 아니라면 문자나 메일 혹은 앱으로 내역을 전송하면 될 것이다. 적어도 POS단말만이라도 계산대 밑으로 숨겨 점원과 손님이 테이블을 마주하고 이야기하는 것과 같은 산뜻함을 연출하려는 시도가 곳곳의 소매점에서 벌어지고 있다. 테이블 위에 놓인 것은 손님에게 설명하던 태블릿뿐, 결제하기로 하면 그 화면에서 바로 금액을 확인하면 그만이다. 실제로 애플 등 굴지의 기업들의 플래그십 스토어에서는 계산대가 사라져가고 있다. 해외의 공식 애플스토어에서는 손님이 제품을 만져보던 그 자리에서 제품을 꺼내 모바일로 결제를 처리해준다. 인테리어적으로 깔끔한 것은 물론, 점원이 바로 구매와 결제를 한거번에 돕게 되므로 입체적 접객을 할 수 있게 됨. 매장이 POS 하드웨어에 의존적이지 않게 되므로 이벤트나 전시회장 등 이동형 매장을 포함한 다양한 형태의 판매확장도 가능해짐
- 컴퓨터는 얼마나 많은 손님이 매대에 와서 얼마나 고민하고 그중 얼마나 구매했는지 그리고 어떤 물건을 몇번이나 집었다 놨다 했는지까지 파악하게 된다. 쇼퍼셉션이라는 솔루션은 엑스박스의 키넥트 카메라 센서를 진열대 위에 배치하여 고객의 움직임을 입체적으로 분석하게 해준다. 최근에는 음성센서를 설치하자는 아이디어도 나왔다. 매대에 설치된 마이크로 음서정보를 취합. 예를 들어 비싸다는 말이나, 매대에 진열된 제품의 경합제품, 혹은 찾지 못한 제품에 대해 언급하는 것을 음성인식으로 중앙 서버에서 분석한다면 어떤 이유에서 소비자가 불편을 느꼈는지 알 수 있을 것이라는 생각이다. 물론 아직 실험단계이기는 하나 우리를 지켜보는 기계 눈뿐만 아니라 기계 귀에도 익숙해지는 날이 올지 모르겠다. 얼핏 고객의 프라이버시와도 관련있을 듯한 이 상황을 왜 굳이 파악하려 할까? 결국 고객편의성을 증대하기 위함이다. 편안해야 하는 쇼핑이 어디에서 막혔는지, 어디에서 불편한지를 찾는 과정이다. 온라인은 웹페이지 하나도 이와 같은 분석을 통해 만들어진다. 어디를 클릭하지 못하는지 어드 페이지에서 막혀 있는지를 파악해 이 부분을 뚫어야 원활한 웹서핑이 완성되는 것이도, 이에 대한 노하우가 쌓여 있다. 그리고 그 노하우는 대부분 치밀한 행동의 기록에 기반한 것이다. 오프라인에서도 같은 성과를 얻기 위해서는 치밀한 행동기록이 필요하다. 최근 이 분야에서 가장 많은 관심을 받는 것은 바로 전파다. 우리 눈에 보이지 않는 수많은 전파에 실린 정보들은 목적지를 찾아가기 위한 식별자를 달고 있다. 그리고 이 정보는 누구나 읽을 수 있다. 누구인지는 알 수 없지만 식별자가 있으니 서로서로 구분할 수는 있다. 매장안에서의 활동정보라든지, 특정 거리의 유동인구 조사라든지, 특정 도로의 교통량 조사 등에서 활발하게 쓰이고 있다. 스마트폰만 갖고 다니면 알아서 알림이 오고 메시지가 온다. 신기한 일이다. 이 신기한 일을 가능하게 하는 기술은 이처럼 여러모로 활용될 수 있다.
- 데이터를 활용해서 효율적인 마케팅을 하고 싶다는 욕구는 옴니채널 이전부터 쌓여왔고 또 한 분야를 일궈왔다. 최근에는 옴니채널과 관련하여 DMP(digital management paltform)라는 분야가 급성장 중이다. 2011년 어도비가 뎀덱스를 인수하고 2014년 초 오라클이 블루카이를 인수하는 등 이미 합종연횡이 시작되었을 정도다. DMP란 말 그대로 데이터를 관리하기 위한 플랫폼이다. 여기서 데이터란 기업 안팎의 다양한 마케팅 데이터를 말한다. 즉 마케팅 정보 그중에서도 고객에 대한 데이터를 망라적으로 축적하고 이를 간편히 불러내기 위한 플랫폼이다. 고객별로 우리 사이트의 어디를 봤는지 도 우리 제품 중 무멋을 구매했는지 그 이력을 기록해 두었다가 이를 토대로 광고나, DM, 푸시알림 등 고객별 마케팅에 이용하기 위한 것이 주 용도. DMP라는 약자를 보면 최근 광고업계에서 화제가 되는 비슷한 머릿글자의 토픽이 떠오른다. 그것은 바로 DSP(demand side platform)다. 광고매체 수요자 측(광고주)에 맞춤형으로 디지털 매체를 구매할 수 있도록 한 일종의 통합구매 시스템이다. 페이스북 등 소셜 미디어에서 신문사의 웹, 포털, 유투브 같은 동영상 매체까지 다양한 온라인 매체에 통합구매를 할수 있게 되어 있는데, 실시간 경매 방식으로 가장 알맞은 가격에 통합 발주를 낸다. 비교적 정확한 타겟에 적절한 비용으로 광고를 집행할 수 있도록 하는 것이 이 플랫폼의 목적이다.
- 모바일 열풍으로 스크린이 늘어남에 따라 여러 매체에 동시노출을 하는 광고방식, 즉 크로스 채널이 기본이 되어간다. 따라서 수만/수십만개의 사이트를 광고 네트워크로 확보하는 플랫폼에 대한 광고주 측의 수요가 생길 수 밖에 없고, DSP 시장이 형성되기 시작했다. 그러나 포털 등에 의해 온라인 광고시장이 과점된 한국에서는 별다른 파급을 보이지 못함. 미디어매스 등이 유명한데, 한국에서는 제일기획이 이들과 제휴로 영업을 개시하여 2014년부터 시장이 형성되기 시작. DSP는 방대한 광고매체를 훑어보고 각각의 임프레션이 광고주에게 얼만 유익한지를 실시간으로 파악한다. 임프레션이란 노출, 광고조회수, 광고표시 기회 등으로 번역되며, 애드뷰라 불리기도 함. 그런데 DSP에서는 이 임프레션을 단순한 조회수 이상으로 만든다. 매체 특성을 고려하여 20대 남성에 대한 노출, 학생층에 대한 노출과 같이 광고주의 필요에 맞추어 계산하는 것. 관심 매체의 독자나 시청자가 본다면 어느정도 가격이면 적절하다는 것을 데이터를 토대로 판단하여 적정가로 입찰, 필요한 임프레션만을 적절한 가격에 살 수 있게 함. DSP를 이용하면 특정 나이, 성별, 관심사가 맞는 광고 타게팅을 한다든지, 저렴한 시간대를 골라서 광고 슬롯을 산다던지 하는 식으로 비교적 세밀하게 분류된 광고를 구매할 수 있게 된다. 시간대 외에 사용언어, 위치, 디바이스는 물론 심지어 키워드 타게팅도 가능하다. 적합한 광고 슬롯에 타겟 유저가 방문했을 때만 광고가 표시되므로 광고비용이 최적화되는 셈이다.
- DSP가 타게팅의 효과와 가능성을 알려준 것은 분명하다. 그러나 DSP에 의한 광고 타게팅은 각 매체 사이트나 포털 등의 열람기록 등 주로 외부 데이ㅓ를 토대로 한다는 한계가 있다. 우리 고객, 우리 잠재고객의 데이터가 아닌 만큼 정확성에 있어 아무래도 기대했던 바와는 격차가 생길 수 밖에 없다. 이 격차를 해소하기 위해 고객 데이터를 망라적으로 흡수하고자 만들어진 것이 바로 DMP다. DMP에는 개방형과 폐쇄형이 있다. 개방형의 경우 웹사이트 방문객의 각종 속성 정보를 외부 데이터와 교환하기 위해 클라우드에서 운영한다. 반면 폐쇄형은 각 기업이 독자적인 고객 마케팅 데이터, 예컨대 구매이력이나 각종 판촉 결과 등을 모아두는 것으로 CRM에 담기지 않았던 추가적인 마케팅 데이터를 담게 된다. 고객과 관련된 것은 무엇이든 쓸어담는 다는 면에서 일종의 빅데이터 플랫폼이다. 온오프라인의 동시 접객 시나리오를 고려한다면 이 분야가 흥미롭다.
- 베인앤컴퍼니 리포트에 따르면 거의 60%의 미국 온라인 구매자들에게 배송비야 말로 온라인에서 살지 말지 결정하게 하는 주요 요소. 의외일 수도 있지만 당연하다. 고가의 제품이라면 모를까, 배보다 배꼽이 커지는 데에 대한 심리적 부담은 있기 때문. 무료배송에 대한 사업적 압박이 거세질 수밖에 없는 이유다. 전 세계 온라인 사업자들에게 현재의 최전선은 이 라스트 원 마일이다. 이곳을 점령할 수 있다면, 어떤 오프라인 유통업체도 굴복시킬 수 있다고 믿기 때문이다. 오프라인 매장의 힘이 발휘되던 영역을 무력화시킬 수 있기 때문. 아마존은 이 야욕을 숨기지 않는 대표적 사업자다. 드론을 사용해 배송을 시도하는 것이나 투기적 배송, 즉 지역별로 어느정도 수요를 예측하여 미리 보내 놓는 것도 극단적으로 보이지만 절실함에서 나온 아이디어다. 아마존 대시라는 제품은 두꺼운 연필처럼 생긴 스캐너로 떨어져가는 생필품을 스캔하거나, 소리내어 말하면 주문이 되는 단말이다. 이 욕망이 과하게 드러난 것이 아마존의 독자 스마트폰, 파이어폰이었다. 아마존에서의 쇼핑에 최적화된 폰을 내놓은 것. 아마존의 반딧불(firefly)이라는 기능은 1억종의 상품들을 화상인식하여 주문해준다. 과연 그렇게까지 할 필요가 있었을까 싶은 생각이 들자마자, 이 폰은 실패했다. 그러나 아마존은 멈추지 않는다. 그들이 가려고 하는 곳은 오프라인과 소비자의 접점인 것이다. 아마존은 지금 O2O행진의 가장 앞줄에 서 있다.
- O2O/옴니채널 자가진단 시트
* CRM시스템 및 전략이 안정적으로 가동중인가
* POS정보는 실시간으로 취합되고 매장끼리 연동되는가
* 자사의 온라인 채널과 모바일 채널이 모두 있는가
* 온라인과 오프라인 채널 사이에 연동 및 통합이 이루어지는가
* 결제 및 포인트 등의 고객접점에서 새로운 시도를 하고 있는가
* 조직이 채널별로 사업부/팀제로 구분되어 벽이 있지는 않은가
* 다른 채널을 넘나들거나 통합하는 활동을 할 수 있는 권한이 있는 옴니채널 조직이나 책임자가 있는가
* 옴니채널 활동을 평가하고 지원할 수 있는 인사제도가 있는가
* 고객이 매장과 집에서 어떤 스마트폰을 어떻게 이용하고 있는지 알고 있는가
* 고객의 행동과 취향이 온/오프라인 양쪽에서 조사 분석되는가