'필립 코틀러'에 해당되는 글 3건

  1. 2014.11.24 퍼스널 마케팅
  2. 2014.11.06 Evolution and Revolution
  3. 2014.10.18 어떻게 성장할 것인가?

퍼스널 마케팅

경영 2014. 11. 24. 22:31

 


필립 코틀러 퍼스널 마케팅

저자
필립 코틀러, 어빙 레인, 마이클 햄린, 마틴 스톨러 지음
출판사
위너스북 | 2010-05-10 출간
카테고리
경제/경영
책소개
왜 사람들은 탁월한 존재로 부각되고 싶어하는가? 유명세, 이름값...
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- 과거에는 원래 모습 그대로 인지도를 구축한다는 것 운좋게 발굴한 인재를 체계적으로 양성하는 형태였음. 그러나 오늘날에는 발굴의 모델은 사라지고 양성의 모델이 도입됨. 다시 말해 이름이 알려지지 않은 사람을 데려다가 인지도 높은 사람으로 양성하는 것.
- 비즈니스 부문은 비즈니스 리더를 영웅화하는 측면에서 진화를 거듭해 왔음. 한때 비즈니스 리더와 영웅을 한쌍으로 보는 것은 위험하고 품위가 없는 일로 여겨졌지만, 오늘날 실재보다 이미지메이킹에 치중하는 CEO들이 비난을 면치 못함에도 불구하고 현대 비즈니스 트렌드는 비즈니스 리더들이 회사와 자신들을 위한 기회의 수단으로 명성을 추구하는 방향으로 흘러감. 비즈니스 분야에서는 특히 관심 사업분야와 비즈니스 리더의 평판 확대전략, 소통채널들을 일직선상에 신중하게 배열하는 것이 핵심임.
- 이미지 변신이 모든 분야에서 트렌드로 자리잡아 가고 있음. 그리고 다음과 같은 이유로 분야에 따라 다양한 수준에서 이미지 메이킹의 효과가 나타남. 역량을 평가하는 기준이 모호한 분야에서, 대중과 미디어의 관심을 크게 받는 분야에서, 경쟁이 치열한 분야에서, 홍보에 투자를 많이 하는 분야에서 효과가 크며, 이미지메이커들이 높은 수익을 거두는 분야에서 이미지메이킹이 확산되는 경향이 있음.
- 카리스마는 청중의 기대를 충족시키는 방향으로 키워야 함. 카리스마란 선천적 능력이 아니라 청중의 기대를 인지하고 청중의 기대대로 변신을 꾀함으로써 내뿜는 힘. 올바른 태도, 독특한 화법이나 동작으로 청중과 능숙하게 의사소통하는 과정에서 카리스카가 과시됨
- 브랜드 생성단계에서 브랜드 개발자는 신규시장진출자가 다음 세단계(표적시장 정의, 적합한 역할선정, 완전한 이미지 변신)를 잘 밟아나가도록 도와야 함
- 이미지 변신기법들은 행동이나 가치를 터득하는 방식임. 가령 행동수정은 보상과 처벌의 체계를 통해 행동을 수정하도록하는 방식이고, 멘토링은 롤 모델의 생각과 행동을 따라하는 방식이며, 상황적 변신은 환경에 적응해서 새로운 것을 경험하고 흡수하며 적절한 행동을 재현하는 방식임. 이와 달리 행동중심의 변신은 최대한 환경에 순응하는 방식임. 행동중심으로 이미지를 변신할 때, 스타지망생은 자신의 행동방식을 제3자들이 지켜보고 있고, 시장환경에 동떨어질지 모르며, 행동을 일부분 취소해야할 지 모른다는 생각을 가져야 함. 어찌보면 이미지 변신이란 희망하는 퍼스널 브랜드를 구축함에 있어 행동, 목소리, 외모 등의 특성을 만들어내기 위해 실제 자아를 숨기고 시장에서 호소력을 발휘하는 행동을 선택하는 것, 그것이 습관이 될 때까지 반복하는 활동임.
- 브레이크 아웃이란 일시에 높은 인지도를 얻는것, 갑자기 크고 새로운 시장에 진입하는 것을 말함. 미디어를 이용해서 순식간에 인지도를 높이면 많은 기회가 생길 수 있음. 많은 예비스타들은 아직 불완전하다는 문제가 있음. 미디어는 그들의 특이한 점이나 단점을 확대 또는 부각시키는 경향이 있어서 더 위험함. 미디어를 통한 브레이크 아웃은 위험의 부담이 높기 때문에 변신 자체만큼이나 체계적이고 전략적으로 다뤄야 함.

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Posted by dalai
,

Evolution and Revolution

경영 2014. 11. 6. 21:26

 


E.R(Evolution & Revolution)

저자
필립 코틀러, 페르난도 트리아스 데 베스 지음
출판사
라이프맵. | 2011-07-07 출간
카테고리
경제/경영
책소개
혁신의 딜레마 속에 빠진 기업들에게 바치는 두 석학의 처방전21...
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1. 반전드라마 : 기업의 발목 잡는 혁신 딜레마

2. A-F 모델 : 턴어라운드를 위한 새 프레임

- 활성자(Activator --> Initiation) : 단계나 국면에 대해 걱정하지 않고 혁신 프로세스를 시작할 사람들. 활성자들은 혁신 팀의 구성요인(누가 무슨 역할을 맡을지)에 영향을 미칠 가능성이 매우 높음. 그들의 임무는 프로세스를 시작하는 것

- 탐색자(Browser --> Information) : 정보를 검색하는 전문가들. 새로운 것을 생성하는 것이 아니라 정보를 제공. 프로세스 내내 정보를 조사하고 프로세스의 시작과 새 아이디어의 적용에 관련된 정보를 찾아냄

- 창작자(Creator --> Ideation) : 아이디어를 생산하는 사람. 새로운 개념과 가능성을 창출. 프로세스 진행단계에 상관없이 언제라도 새로운 솔루션을 찾아냄

- 개발자(Developer --> Invention) : 아이디어를 제품이나 서비스로 구현. 아이디어를 손에 잡히는 형태로 실현하고, 개념에 형태를 제공하고 대강의 마케팅 플랜을 개발. 창작자들이 아이디어를 제안한다면 개발자들은 제품을 설계함. 이들은 아이디어를 취해 그것으로 솔루션을 만들어냄. 즉 발명하는 것이 이들의 역할.

- 집행자(Excutor --> Implementation) : 혁신 프로젝트를 실행하는 일과 관련한 모든 것을 관리하는 사람들. 혁신을 실행하는 것, 조직과 시장에 혁신을 일으킴.

- 중재자(Facilitator --> Instrumentation) : 혁신 프로세스를 진행하며 필요한 지출과 투자사안을 승인하는 사람들. 중재자들은 또 혁신 프로세스가 정체되지 않도록 함.

3. 도발의 퍼포머 A : 숨을 불어 넣다

- 혁신 프레임워크의 규정

* 혁신범위 : 혁신이 요구되는 시장의 지리적 정보와 혁신이 필요한 제품 및 서비스의 유형을 구체적으로 서술

* 혁신차원 구체화

(1) 비즈니스 모델 혁신 : 기업의 가치창출에 대한 근본적 변화

(2) 프로세스 혁신 : 기업의 현행 물류, 판매, 혹은 생산 방식의 변화

(3) 시장 혁신 : 새로운 구매대중을 타깃으로 삼고, 새로운 니즈를 충족하거나 새로운 형태의 소비상황에 참여하는 것

(4) 제품 및 서비스 혁신 : 동일한 타깃, 니즈, 상황 아래 기술적 변화를 통해 신모델을 출시하거나 기존 제품을 확장하는 혁신

* 혁신의 중점대상 규정 : 기업이 바꾸고 싶거나 개선하고 싶은 것들

- 활성자의 유형

* 경영진 : 구체적 요청사항을 내걸면서 혁신 프로세스를 가동시키는 주체

* 근로자 : 직원들이 혁신제안을 하거나 혹은 혁신 목적으로 설계된 정보채널을 통해 정해진 혁신 프레임워크 안에서 아이디어를 제시

* 이해관계자 : 공급업체, 유통업체, 고객 등

* 과학기술업계와 연구기관

- 활성화의 유형

* 하향식 : 셸은 90년대 중반 창의적 사고를 지닌 중견간부들로 구성된 게임체인저라는 패널을 만들어 전사적으로 기술자원을 활용할 수 있도록 함. 그들에게는 새로운 아이디어를 개발할 임무와 함께 기존 규칙과 진부한 규정을 혁파하는 아이디어를 실현하는데 쓰일 2천만불의 예산이 주어짐. 이노베이션 랩은 아이디어를 정제하고 개선하는 업무를 맡고, 액션랩은 통제된 환경에서 아이디어를 검토, 기업가위원회는 최선의 프로젝트를 평가, 선정, 재정적 지원함. GE도 버블 할당제라는 시스템을 마련해 관리자급 임원들이 자신의 일상업무에서 벗어나 한시적으로 새로운 프로젝트를 맡도록 함

* 외향식 : 경영진이 혁신 프로세스에 외부인사를 참여시킬 때 일어남. 해당 기업이 능력이 부족해서 그런 것이 아니라, 원하는 혁신모형이 비즈니스 모델 혁신이나 신기술 혁신처럼 이런 유형의 방식이 요구되기 때문. 연구조사원이나 전문 컨설턴트와 계약을 체결하거나 고객과 공급업체 등을 아우르는 팀을 구성. 학계와 손을 잡거나 수많은 과학자들을 보유하고 여러기업에 다양한 서비스를 제공하는 나사, 페라리 등의 조직과 제휴를 맺는 경우도 많음. IBM도 고객이나 외부관찰자, 벤처캐피탈리스트에게 아직 IBM이 진출하지 않은 사업영역 중에 미래 성장 가능성이 높다고 생각되는 부문(Emerging Business Opportunity)을 제안해 주기를 요청. IBM은 사내 연구개발 부서에 신사업을 개척하라고 요구하지 않음. 왜냐하면 직원들은 기존사업에 집중하고 있기 때문에 새로운 사업기회를 바라보는 외부자 관점이 부족하기 때문. 전략본부장은 가장 유망한 제안서를 선정하고 이를 책임질 노련한 중역, 주요부서의 수장으로서 대규모 인원을 책임질 능력이 있고, 고위험 프로젝트에 자신의 부서를 함부로 운용햘 여지가 거의 없는 사람을 선택. 2000년 출범이라 25개의 EBO를 만들어냈고, 이 가운데 단 세건만 실패로 돌아감. 디지털 미디어, 라이프 사이언스, 리눅스, 퍼베이시브 컴퓨팅 등이 대표적이고 이들 사업으로부터 03년과 04년 각각 10억 달러 이상의 매출을 올림. P&G는 자사 연구실 밖에서 아이디어를 얻어 생산한 소수 제품들의 실적을 검토한 결과 , 외부와의 연계를 통해서도 수익성 높은 혁신을 이룩할 수 있음을 알게 됨. 기업 혁신의 50%를 외부기업에서 찾기로 목표를 세움. 소속 연구원당 세계 곳곳에 있는 200명의 과학자나 엔지니어로부터 도움을 받음.

* 상향식 : 혁신활동에 직접적으로 관여하는 직원이든 아니든 경영진이 아니라 명령체계의 아래에 위치한 직원들에 의해 혁신 프로세스가 활성화 되는 것. P&G는 경영진 규모를 대폭 축소하고 구조조정을 단행하면서 중대한 결단을 내림. 디자인 인력을 네배나 늘리고 그들의 연구개발부서와 직접 손을 잡고 새로운 프로젝트를 개발하도록 함.

* 내향식 : 기업에 소속되지 않은 개인이나 소규모 기업이 그 기업의 비즈니스 플랫폼을 이용해 혁신활동을 전개하고 비즈니스 모델을 개발하는 경우. 외향식 활성화와 큰 차이점이라면 구체적 지시사항이 없다는 것. 일반적으로 다른 기업과 제휴관계를 맺는 비즈니스 모델을 설계했거나 혹은 외부개발자들이 그 기업의 이점을 이용해서 혁신활동을 전개할 경우 자연스레 일어남. 애플과 아이폰 어플이 대표적.

4. 통찰의 퍼포머 B : 눈과 귀를 열다

- 정보 탐색자는 조사작업을 통해 단순히 정보만 제공하는 것이 아니라 혁신팀에 영감을 주어야 함. 영감을 준다는 것은 빛을 비춘다는 의미이며, 수익가능성이 높고 전도 유망한 사업 아이디어를 창출하도록 사고의 방향을 조정하는 것.

- 창작자가 제품이나 서비스에 관한 아이디어를 제안하기 전에 선행되는 중요한 작업이 혁신 진단이며, 주요 요소는 다음과 같음

(1) 혁신 리뷰 : 기업이 혁신하려는 제품이나 서비스 범주 시장에서 일어난 혁신들을 가능한 종합적으로 평가하는 작업. 혁신제품을 출시하고 싶은 국가와 관련시장이 가장 잘 발달된 국가를 대상으로 최소 10여년 전까지 조사.

(2) 이웃범주 분석 : 직접적 경쟁관계에 놓여있지 않거나 당신의 기업이 혁신활동을 펼치고자 하는 시장에서 영업하지 않는 기업의 제품이나 서비스 범주.

(3) 내부 컨설팅 : 내부직원, 판매/개발/마케팅 부서, 시장조사

(4) 사회트렌드 : 사회트렌드에 대한 분석은 창작자에게 영감을 제공. 사회트렌드는 시장에서 혁신을 수용하게 만드는 여권과도 같음.

(5) 사회계층 : 과거에는 사회계층이 다소 느리게 발전했지만, 오늘날에는 글로벌 금융시장에서의 대규모 자본이동, 변동하는 은행의 대출정책, 중앙은행의 시장 및 긴축통화 정책뿐만 아니라 끊임없이 경제거품이 형성되었다가 또 꺼지기 때문에 사회계층구조에 급격한 변동이 일어남. 서구사회에서 중산 계급의 공고화, 상류계급의 소멸, 하층계급의 확대는 수요구조에 엄청난 영향을 미쳤음.

(6) 시장트렌드

(7) 구매절차 : 고객이 제품이나 서비스를 획득하고 이용하기까지의 단계를 시간적 순서대로 파악

(8) 혁신경로 : 분석결과는 실행가능한 혁신경로를 기술한 목록으로 작성되어야 함. 혁신경로는 창작자가 아이디어 생산과정에서 따를 수 있는 방향.

5. 창발의 퍼포머 C : 뼈대를 세우다

- 아이디어 발상법

(1) 시넥틱스 : 인간이 완전히 인지하지 못하는 사고 처리과정을 의식적으로 촉진하는 문제해결 방법. 익숙한 것을 낯설게, 혹은 낯선 것을 익숙하게 만드는 비유를 통해 창의적 사고를 촉진. 문제해결, 프로세스 개선, 새로운 발명이나 디자인 설계에 효과적. 노키아의 인도 중국 진출 사례. 문맹인들의 한계와 특성을 열거. 직관적으로 옵션이나 도구를 이해할 수 있는 아이콘 메뉴가 등장. 나사의 우주복 설계 사례. 무언가를 차단하는 것에 대한 아이디어 도출. 의복관련 차단으로 공개범위를 넓히면서 관련 아이디어를 얻음

(2) 블루오션 : 새로운 시장을 개척하고 비즈니스 모델혁신을 실행하는 데 이상적. 파괴적 혁신을 일으킴.

(3) 형태 분석법 : 구성요소들을 분석해서 문제해결을 도모. 먼저 해결할 문제를 선정하고, 문제를 구성하는 요소를 분석.(물리적 구성요서, 프로세스, 기증, 미적요소 등) 분석대상에 포함시킬 요소를 결정할 때에는 문제와의 연관성 여부를 살피는 것이 좋음. 각 요소에 대한 옵션을 열거. 가능한 모든 조합을 대입하면서 문제를 파악. 모든 조합을 분석하고 창의적 문제해결 가능성을 시험. 제품이나 서비스 디자인, 물류관리, 산업 프로세스, 품질개선, 부분적 혁신, 생산라인 확장, 틈새시장 탐색 등에 적합

(4) 수평적 마케팅 : 기존 시장 범위를 넘어서는 파괴적 혁신을 설계하는 기법으로 기존판매제품의 매출을 감소시키지 않고 해당 산업계에서 새로운 범주를 창출하는 수단. 유추를 통한 대치 연산을 적용해 창의적 사고를 끌어내는 단순하고 효과적 기법. 한 제품이나 서비스를 다른 것과 대치하여 도발적 사고를 일으킴. 내것과 남의 것을 비교하는 데서 오는 위력을 활용.

(5) 속성 열거법 : 리디자인, 라인확장, 리포지셔닝을 목적으로 설계됨. 혁신대상인 제품이나 서비스의 속성에만 초점을 맞추어 속성들을 상향수정 혹은 하향 수정하는 것을 고려. 형태분석법과 유사함.

(6) 시나리오 분석 : 해결해야 하는 문제가 복잡한 경우, 또한 혁신의 중점대상들을 파악하고 비즈니스 전략과 혁신을 규정하는 과정에 적합. 군대, 정치, 경제영역 등에서 광범위하게 사용됨. 비즈니스에서는 비즈니스 전략을 규정하는 방법으로 이용되며, 혁신활동에서는 경쟁사의 전략적 움직임에서 전개 가능한 시나리오 분석을 토대로 향후 전개할 자사의 혁신전략을 규정하는 데 이용할 수 있음.

(7) 고객방문과 현장답사 : 속성상 무작위적이기 때문에 극히 전술적 차원이나 전략적 차원에 이르기까지 모든 차원에서 예측할 수 없는 결과를 생산.

(8) 공동창조 : 아이디어 도출과정에서 고객이나 소비자를 참여시킴. 일반적으로 새로운 정보기술 환경, 특히 사람들이 아이디어를 제안, 평가, 개선할 수 있는 인터넷 가상공간에서 진행됨. 기업을 상대로 하는 B2B 거래와 서비스업에서 특히 유익함. 역동적이고 빠르게 변해가는 시장, 즉 소비자나 고객의 선호도가 쉽게 바뀌는 시장에도 효과적임.

(9) 고객가치 재규정 : 고객이 자사의 제품이나 서비스를 통해 얻는 가치를 개선. 이케아는 제품조립과정을 고객들에게 넘기고 가격을 대폭 낮추어 고객가치를 전면적으로 재규정.

- 컨셉은 아이디어보다 세밀하게 규정하고 발전시킨 개념. 다음과 같은 관점에서 컨셉을 설명할 수 있음. 컨셉 이름, 사진으로 컨셉 보여주기, 예상매출, 소비자 통찰, 컨셉이 제공하는 기본편익, 컨셉이 목표하고 있는 최종편익, 구매이유, 컨셉의 바탕을 이루는 사회 트렌드, 콘셉을 실행하는데 필요한 기업자원, 개발의 용이성과 시장 잠재성에 대한 주관적 평가정보

6. 통섭의 퍼포머 D : 피를 돌게 하다

7. 실행의 퍼포머 E : 손발을 움직이다

- 집행자는 실제로 혁신제품이나 서비스를 효과적으로 출시하는 역할을 담당하는 사람. 실무추진과 관련한 모든 일에 주도적 역할을 담당.

- 기존사업부에서 혁신제품을 출시할 것인지, 외부에서 출시할 것인지 결정할 때 고려할 요소들

(1) 혁신 프로젝트의 파괴성 정도 : 파괴적일수록 새로운 조직으로 실행

(2) 혁신 프로젝트의 예상기간 : 길수록 새로운 조직에서 실행하는 것이 쉬움

(3) 내부장해 : 내부장해가 거셀수록 외부에서 실행

(4) 비용절감 : 비용일 클수록 내부에서 실행

(5) 자원 : 가용자원이 적을수록 내부에서 실행

- 파괴적이거나 급진적 사업을 구축할 때 반드시 잊어버리고, 빌리고, 배워야할 것이 있음. 모기업에서 절대적으로 믿는 진실을 잊어버리고, 모기업이 지닌 자산 가운데 유용한 것은 빌려야 하고, 마지막으로 혁신 프로젝트를 진행하며 나온 초기결과들과 시장의 반응을 보며 빠르게 배워야 함.

- 마케팅 프로세스의 구성요서

(1) 시장의 정의 : 니즈, 고객, 상황의 세가지 차원

(2) 세분화 : 현재의 시장과 잠재적 시장을 세분화하는 기준

(3) 타깃시장 : 어느 세분시장을 타깃으로 삼을 것인가

(4) 포지셔닝 : 차별적 경쟁우위를 이루는 요소들

(5) 4P

- 마케팅 플랜의 구성요소

(1) 핵심요약 : 경영진이 신속하게 검토할 수 있도록 계획내용의 핵심내용만 요약

(2) 현 시장상황 분석 : 시장, 제품, 경쟁, 유통, 매크로 환경에 대한 데이터

(3) 위험과 기회분석 : 위험, 기회, 장단점을 통해 주요 출시계획이 맞고 있는 이슈를 분석

(4) 목표 : 판매량, 시장점유율, 시수익과 관련해 달성하려는 목표

(5) 마케팅 전략 : 목표를 달성하기 위해 사용할 마케팅 가이드라인

(6) 실행 프로그램 : 무엇이 수행되어야 하는가? 누가 그것을 하는가? 언제 그것을 하는가? 비용은 얼마나 드는가? 등에 대한 답변

(7) 예상수익 : 마케팅 플랜의 예상결과.

(8) 모니터링 : 마케팅 플랜의 모니터링 방안

- 모핑 기법 : 혁신전략 또는 실행전략을 완벽하게 성공시키는 것이 애당초 불가능할 것이라 가정하고, 제품구성과 마케팅 전략을 결국에는 다시 조정하게 된다는 사실을 염두에 두고 신제품이나 신규 서비스를 출시. 초기 시장진입으로 편익을 얻고, 또 시장에서 실제 경험을 빨리 쌓을 수 있는 장점.

8. 촉진의 퍼포머 F : 심박을 조율하다

- 중개자의 역할 : 혁신과 관련한 투자안건을 승인. 최선의 혁신방안을 선택. 혁신 프로세스를 진행. 프로세스가 교착상태에 빠지면 돌파구를 마련. 제품출시, 즉 혁신의 실행을 승인

- 아이디어의 위험요소를 과대평가하지 않도록 주의해야 함. 많은 기업이 평가를 하는 목적은 리스크를 피하기 위함. 하지만 투자수익률이 높을 것으로 예상되는 매우 혁신적인 아이디어라면 리스크도 그만큼 크기 마련. 만일 여러 위원회에서 이 아이디어를 검토하고 여러가자 평가과정을 거친다면 위험요소가 매우 크게 인식되어 기각될 것이 뻔함. 그리고 승인이 된다해도 위험도를 줄이기 위해 상당부분 수정이 가해져 본래 지녔던 혁신성은 상실하게 됨.

9. 완전한 혁신에 이르는 길

- A-F 모델의 중요한 장점 : 순차적 단계중심의 경직성에 작별을 고하고 팀원의 역동적 관계를 중심으로 프로세스가 흐르게 하면 이 프로세스는 선형적으로 진행되지 않고 필요할 때마다 앞으로 혹은 뒤로 진행됨.

10. 최적의 플래닝, 최상의 로드맵

11. 역전의 습관 : 평가가 곧 관리다

12. 메타모포시스 : 창의성 유전자 심기

13. 공정한 보상으로 기업을 춤추게 하라

 

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Posted by dalai
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- 과거에 특정 기업의 브랜드를 선호했던 사람들이 더 저렴한 제품으로 옮겨갈 수 있음. 이런 경우 가장 잘 나가는 브랜드의 제품가격을 낮추기보다 더 저렴한 또 다른 브랜드 제품을 도입하는 것이 효과적. 자신들보다 더 저렴한 브랜드가 나타나면서 의류회사 갭은 고객을 빼앗김. 이에 대처하기 위해 갭은 갭웨어하우스라는 저가 브랜드를 출시했고, 나중에 올드네이비로 이름을 바꿈.
- 어떤 시장은 성장하고 있는 반면 다른 시장은 쇠퇴하거나 사라짐. 하지만 틈새시장에는 부자들이 많다는 말이 있듯이 틈새사고를 하면 돈을 벌 수 있다. 이것은 틈새시장의 선두기업들이 고객의존성을 최대한 활용해야 한다는 의미가 아님. 사실 틈새기업들은 특화된 고객들의 신뢰에 전적으로 의존하기 때문에 더욱 고객서비스에 만전을 기하는 경향이 있음. 틈새 기업들이 사용하는 안전한 전략 가운데 하나는 한 분야가 쇠퇴하는데 대비해 두세 분야에서 선두자리를 유지하는 것.
- 우리는 브랜드의 세가지 개념, 즉 브랜드 품격, 브랜드 정체성, 브랜드 이미지를 구별해야 함. 브랜드 개념은 브랜드 품격에서 출발. 브랜드 품격은 기업이 고객들과 그들의 기대를 충족시키기 위해 무엇을 제공할 수 있을지를 진실하게 평가하는 것이기 때문. 브랜드 품격은 가치에 대한 기업의 약속이며 고객의 신뢰를 확보하는 핵심요인. 이를 기반으로 기업은 브랜드 정체성, 즉 고객이 기업을 어떻게 바라보기를 원하는지를 설명하는 단계로 나아갈 수 있음. 브랜드 정체성은 특정한 형태의 기업으로 자리매김하는 것을 의미. 다음 단계는 기업의 브랜드 이미지를 결정하는 것. 브랜드 이미지는 당신의 회사가 경쟁기업과 어떻게 다른지를 알려주는 것. 의미있는 차별화가 없다면 기업의 이미지는 경쟁기업과 동일하거나 아니면 차별화된 경쟁기업에 가려 보이지 않게 될 것임. 후자의 경우 구체적인 브랜드 요소와 시각적 자료를 이용해 브랜드 이미지를 차별화하기 위한 더 많은 노력이 필요할 것임.
- 경기침체기에는 브랜드가 기업의 수익성 유지에 어떤 도움을 줄 수 있을까?
* 기존의 제품 라인에 부가기능이나 최소한의 성능만을 가진 저가제품을 추가. 이런 신제품을 브랜드를 달리해 출시할 수도 있음. 대부분의 기업들의 경우, 가격대가 다른 제품라인을 출시하는 것이 바람직.
* 현재의 제품가격을 유지한다. 하지만 소비자가 왜 자사제품을 더 비싸게 구매해야 하는지 설명하는 광고를 늘린다. P&G는 자사의 세제 브랜드인 타이드에 대해 이런 전략을 사용
* 새로운 캠페인을 통해 브랜드 이미지를 바꿈. 도브는 대부분의 여성들이 내면의 진실된 아름다움을 갖고 있다는 슬로건을 내걸고 2011년에 중국에서 리얼뷰티 캠페인을 실시. 그리고 중국 여성들이 내면의 아름다움을 발견할 수 있도록 도왔음.
* 새로운 혁신을 추구. 애플은 08년 금융위기 직전에 아이폰을 출시했음. 그 결가 당시 업계 선두주자였던 노키아의 시장점유율은 불과 5년만에 50%에서 10%로 하락
* 저비용 구조를 확보. 하지만 브랜드의 가치와 약속을 유지해야 함. 미국의 보험회사 케이코는 주로 온라인으로 자동차 보험을 판매하면서 저비용 구조를 갖고 있음
- 브랜슨은 맹목적으로 다른 분야에 뛰어들지는 않았음. 브랜슨은 재미가 있거나 혁신적인 제품을 만들거나 탁월한 품질을 제공할 수 있는 분야에 한해 제한적으로 진출. 버진 애틀랜틱 항공은 기내에서 처음으로 아이스크림을 제공했고 메시지 서비스를 도입. 버진 애틀랜틱 항공이 기내에 카지노를 설치하거나 헬스장을 제공한다 해도 이는 결코 놀라운 일이 아님. 버진이라는 신부용 의류를 도입하기 위해 브랜슨은 신부처럼 여장을 하기도 했음.
- 대부분의 혁신은 실패한다. 하지만 혁신하지 않는 기업은 사라진다. (헨리 체스브로)
- 창조적 문제해결법은 미국항공우주국이 밀폐된 우주복을 만들 때 적용했던 방법임. 프로젝트 참가자들에게는 우주복을 만들려 한다는 이야기를 해주지 않고 단지 무엇인가를 밀폐시킬 수 있는 방법을 생각해 보라고 지시. 그 결과 그들은 지퍼, 새둥지, 버튼으로 잠그기, 접착제로 붙이기 등의 방법을 제시. 프로젝트가 진행되면서 참가자들은 그 일이 옷을 밀폐시키기 위함이라는 더 많은 정보를 제공받았고 마침내 우주복을 완전히 밀폐하는 방법과 관련한 다양한 아이디어를 제시할 수 있었음.
- 새로운 제품과 서비스를 개발할 수 있는 기회는 언제나 존재. 불경기가 지속되는 동안에는 이런 기회들이 줄어들지만 불경기가 시작되는 시기에는 새로운 변화를 꾀할 수 있음. 기업들은 자신들의 제품과 서비스를 수정하거나 재조합하고 다른 크기로 만들거나 새로운 특징을 추가하거나 줄이는 것은 물론 가격을 다르게 책정할 방법을 고안해야 함. 경기침체기가 바로 기업들이 상자밖 사고를 하고 새로운 제품을 만들어야 하는 절호의 기회. 캠벨수프는 최근 금융위기 동안 수프를 정식식사보다 더 저렴한 음식으로 자리잡도록 했음. 캠벨수프처럼 더 많은 기업이 다양한 맛의 수프를 개발하는 수직적 마케팅에서 수프의 새로운 소비방법을 고안해내는 수평적 마케팅으로 이동해야 함. 기존의 제품에 새로운 의미를 부여하는 사례들은 수없이 많음. 주유소에서 식품을 사고 슈퍼마켓에서 은행업무를 보고 휴대전화로 사진을 찍거나 컴퓨터에 접속하는 것은 수평적 마케팅의 또 다른 사례임. 초콜릿 형태의 시리얼이나 특정 성분의 약물이 들어 있는 껌을 씹는 것도 마찬가지. 우리는 기회가 없다는 말을 믿지 않음. 단지 마케터에게 기회를 구체화하는 능력이 없을 뿐임. 저성장 경제에서 마케팅이 실패하는 경우는 거의 없음. 유일한 문제는 마케터의 상상력이 부족하다는 것임.
- 식품회사 크래프트는 중국에 치즈공장을 설립했다가 실패. 한족의 90%가 태생적으롤 락토스라 불리는 젖당의 분해능력이 떨어져 치즈를 싫어했기 때문. 이와 대조적으로 중국은 프랑스 와인의 최대소비시장임.
- 당신이 세계가 보고 싶어하는 변화 그 자체가 되어라. (마하트마 간디)
- 과거에 기업은 직원을 고용하고 좋은 제품과 서비스를 생산함으로써 스스로가 국가경제에 가치를 더한다고 생각했음. 이후에 기업은 소비자에게 호소력이 강한 브랜드를 중요한 도구로 여김. 그리고 최근에는 기업의 평판을 기업에 대한 소비자의 관심을 유발하는 추가적 요소로 인식하고 있음. 하버드대 캐시 랜건 교수는 품질, 가격, 혹은 제품혁신과 관련한 경쟁으로는 더 이상 충분치 않다고 말했음. 미국광고조사재단의 조지프 플러머 박사도 당신이 구매하는 것은 브랜드다. 당신은 기업의 평판을 믿고 신뢰하는 것이다. 브랜드와 기업평판은 둘 중 하나가 아니라 두가지 모두 필요하다고 말했음.

 

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Posted by dalai
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