- 필요한 변화는 지금까지 하던 동일한 일을 더 빨리 하는 것이 아니라 방향을 바꾸어 완전히 다른 어떤 일을 하는 것. 변화는 항상 복잡하고 도전적이긴 하지만 앞만 보고 가속페달을 밟는 기업에서는 방향의 변화가 거의 불가능함. 빨리빨리 기업을 더 빠르고 저렴하게 일하도록 만드는 효율적 개선들이 오히려 기업의 변화를 만들어내는 기초역량에 나쁜 영향을 끼침. 조직은 더 속도를 높여 일을 진행할 수 있지만 그러면 방향을 바꾸지 못함. 마치 자동차의 속도를 너무 올려서 달리면 조종을 제대로 할 수 없는 것처럼. 단거리를 달릴 때는 효과가 있을지도 모르지만 장거리를 달릴 때는 필히 사고가 나게 됨.
- 조직을 효율화하는 것, 즉 조직에서 슬랙을 제거하는 방식은 아무런 개선도 가져오지 못함. 반면 조직을 조금 덜 효율적으로 만듦으로써 훨씬 더 나은 향상을 가져올 수 있음. 그러기 위해서는 충분한 슬랙을 조직에 제공함으로서 조직을 숨쉬게 만들고 필수적 변화와 재창조를 이끌어내야 함.
- 슬랙은 변화에 투자하는 방법임. 슬랙은 조직의 장기적 향상을 위해 단기적 운영능력의 일부를 희생하는 것.
- 건강한 조직에서는 어느정도의 실패가 용인됨. 마이크로소프트의 경우 실패하라, 그다음 성공하라(sink, then swim)는 거의공식화된 정책을 갖고 있음. 그렇기 때문에 사람들은 실패의 무거운 책임에서 벗어날 수 있음. 실패한 경우에는 충분히 쉬면서 또 다른 기회를 준비하고 자신의 성과를 분석하고 교정할 기회를 갖게 됨.
- 조직상부에서 하달된 프로세스 표준은 권한위임과 반대되는 결과를 가져옴. 그런 상황은 두려움의 문화를 가진 조직에서 주로 발생함. 그런 조직에서는 소위 전문가 집단이 결정한 프로세스 표준을 통해 실패의 모든 가능성을 차단하기 위해 노력하며, 그런 분위기가 일반 직원들에 의해 기계적으로 확산됨. 실패에 대응하는 논리로서 표준 프로세스는 일종의 무기가 됨. 실패에 대해 더 많이 걱정할수록 더 강력한 무기를 지니려고 노력하게 됨. 그러나 그러한 무기들은 언제나 기동성을 감소시킴. 과중한 무기를 지닌 조직은 신속하게 움직일 수 있는 능력을 완전히 상실함. 그런 일이 발생할 때 표준 프로세스는 기동성 상실의 원인임. 그러나 그것이 근본원인은 아니며, 근본원인은 두려움임
- MBO의 중심에 놓인 생각 즉, 조직의 전반적인 성공을 하위 목표들의 단순한 산술적 합으로 판단할 수 있다는 믿음 자체는 잘못된 가정임. 이 가정은 거의 모든 것이 안정적 상태에 있지 않은 이상, 적용하기에 거의 불가능한 것임. 같은 방식으로 최소한 1,2년간 경험을 해보지 않고서는 경영진이 목표들을 측정할 수 있는 방법이 없음. 즉 목표로 삼을만한 기초데이터가 없다는 의미. 그러므로 하위목표들의 단순한 산술적 합인 MBO는 변화가 없을 것이라는 안정적 상황을 가정으로 삼을 수 밖에 없음. MBO의 두번째 가정은 기업의 부서처럼 크고 복잡한 대상의 순기여도를 하나의 지표로 합리적이고 정확하게 측정할 수 있다고 생각한다는 점.
- 사람들은 적어도 부분적으로는 자신이 직업적으로 하는 일을 통해서 자신을 정의하기 때문에 자신이 하는 일을 바꾸는게 정체적의 문제와 직결된다고 생각함. 그렇기 때문에 사람들은 변화를 두려워함. 변화는 항상 포기를 수반함. 여러분이 포기해야 하는 것은 일을 처리하는 오래된 기존 방식임. 오래되었기 때문에 친숙한 방식이기도 하며, 사람들에게 숙달된 방식임. 그렇기 때문에 여러분이 설득하는 변화란 직원들에게는 일에 대한 지배력을 포기하고 다시금 초보자로 돌아가 하위계급이 되라는 것과 마찬가지임. 사람들은 그런 종류의 변화를 이루어낼 수 있지만 그것은 오직 안전하다고 느낄때에만 가능함. 불안전한 환경에 놓인 사람들은 경험하지 않은 분야로 자신을 떠미는 행동을 하려고 하지 않음.
- 지식근로자들이 일하는 조직에서 건전한 경쟁과 같은 것은 존재할 수 없음. 모든 내부경쟁은 파괴적임. 우리가 맡고 있는 업무의 본성으로 볼 때 그것은 고립된 한 사람에 의해서 수행될 수 있는 것이 아님. 지식근로는 협업을 기반으로 함. 필요한 협업은 단지 팀내부에만 국한되지 않으며 팀들간에 그리고 팀이 속한 조직들 간에도 발생함.
- 경쟁을 조장하고 프로페셔널리즘 같은 추상화된 표현에 의존하는 대신, 기업은 관리자들 사이의 경쟁을 뿌리뽑는 방법을 배워야 함. 여백속의 위험, 즉 학습은 없이 관리자를 경쟁으로 내모는 방식이 조직을 효율적으로 만들지는 모르지만 결코 효과적으로 만들어주지는 못함
- 할수 있다는 태도는 현대기업에 만연되어 있음. 그런데 유감스럽게도 할수 있다는 리스크 관리와 정반대되는 개념임. 리스크관리는 할수없다의 확률을 직시하는 것임. 철저한 할수 있다 관리자이면서 동시에 리스크 관리를 할 수 있는 방법은 없음. 관리자 개인은 할수 있다와 할수 없다의 두가지 태도를 동시에 섞어서 행동할 수 없겠지만 기업이라면 안 될 이유가 없음. 기업은 할수 있다 관리자들과 약간의 할수 없다 관리자들을 함께 보유할 수 있음. 그것이 성공을 위해선 좋은 결정임. 리스크관리자의 업무는 우리의 계획에 지장을 줄 수 있는 불확실한 요소들을 관리하는 것임. 업무에 지장을 줄 것으로 예상되는 리스크들을 찾아내어 사전에 경고하고 대응할 수 있도록 하는 것임.
- 범선으로 항해하던 시대를 생각해보자. 당시에는 범선을 타고 어디를 가든지 그것은 위험한 일이었음. 강한 바람에 돛대를 유지하고, 알려지지 않은 위험한 바다를 향해서 나아가고, 피로가 쌓인 사람들이 많은 실수를 저지르는 등 아마도 수많은 위험요소들이 존재했을 것임. 그 시대의 해군은 지휘관에게 약속한 일자에 맞게 도착하기 위해서는 신중한 속도(all prudent speed)로 항해하라고 가르쳤음. 신중한 속도는 맹렬한 속도보다 느린 속도임. 이제 지식근로자들도 신중한 속도로 일해야 함. 신중한 속도로 달려서 도착하는 시간과 맹렬한 속도로 달려서 도착하는 시간중 어느시간이 빠를까? 신중한 속도는 사고를 막아주어 더 빨리 도착하게 해줌. 여러분이 신중한 속도로 나아갈 수 있도록 도와주는 것이 바로 슬랙임.
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