책정리

- 아이디어에 생명을 불어넣는 것은 모험이다. 아이디어는 그대로 유지되지 않을 것이다. 무엇인가를 해야 한다. (알프레드 노스 화이트헤드)
- "내가 어른이 되고 나서 한 번도 하지 않은 일이 있다. 바로 다른 사람을 나보다 못하다고 생각하는 것이다. IQ160은 그런 데 쓰라고 있는 것이 아니다." (오드리 탕)

- 오드리 탕은 파울의 방법에 반대한다』와 가다머의 진리와 방법』 모두, 위에서 아래로 내려오는 체계를 반대하며, 사람들이 공동 체 안에서 각자 할 일을 하되 서로 소통하고 끊임없이 토론하며 함 께 말의 앞뒤를 맞추어 일종의 집단 관계를 구축해야 함을 이야기 하고 있다고 강조했다.
이러한 철학적 개념에 대한 깨달음은 청소년기의 오드리 탕에게 엄청난 자양분이 되었고, 당시 하나의 모범 답안을 가르치는 교육 체계 속에서 성장하던 소년에게 이 세상에 정답은 없으며, '누구나 자신만의 모범 답안을 만들 수 있다'라는 사실을 일깨워 주었다.
이를 통해 그는 '무언가를 깨닫는 것에 대한 책임을 개인에게 두 지 않는 것'에 대해서도 이해하게 되었다. 앞으로 새로운 도전에 직 면했을 때 혼자 감당하거나 혼자 힘으로 해결해야 한다는 부담을 갖지 않아도 된다는 말이다. 이는 어떤 문제가 생겼을 때 함께 브레인스토밍하고, 함께 책임을 감당하며, 공동 창조와 공동 작업을 통 해 혼자서 성공하기보다는 여럿의 힘으로 해결책을 찾는 것에 집중 한다는 생각이다. 이것은 지금의 인터넷 커뮤니티 기능과 일맥상통 하는 부분이 있다.
- 오드리 탕은 '1등, 2등과 같은 등수 압박이 없어야 자신의 방향을 찾을 수 있다'고 말한다. 등수라는 것은 다른 사람들이 매기는 것이 고, 이는 곧 다른 사람이 제시한 방향으로 걸어가는 것과 같다. 오드리 탕이 홈스쿨링을 하던 중학생 시절, 그는 '왜 사람들은 온 라인상의 정보를 쉽게 믿는지'에 깊은 관심을 갖게 되었다. 하지만 이런 연구 주제나 그가 참가했던 과학 전시회에서 정한 주제 같은 것들은 고등학교는 물론 대학에서도 연구하지 않는 것들이었다. 이 는 완전히 그의 개인적인 흥미에서 비롯된 자발적인 탐구였다.
독학을 시작한 오드리 탕이 철학 사상만 접한 건 아니었다. 1990년대는 인터넷과 전 세계적인 정보 네트워크의 바람이 불기 시작한 때였으므로 엄청난 양의 지식이 오프라인에서 온라인으로 물 밀듯 이 밀려 들어와 사람들을 혼미하게 만들었다. 그는 인터넷의 큰 장 점이 실명으로든 익명으로든 그 세계 속 어느 한쪽 구석에서라도 자신과 뜻이 맞는 사람을 찾을 수 있다는 점이라고 말했다. 독학하 는 사람이 어떤 한 주제에 관심 사항이 있어서 그것에 관해 어떤 조 직이나 공동체를 만들고 싶을 때 인터넷은 아주 좋은 공간을 제공 하고 생각을 실현할 수 있게 해 준다.
- 『정의란 무엇인가』(와이즈베리, 2014)라는 책으로 전 세계적인 주목을 받은 당대 가장 유명한 철학자이자 하버드대학 정치철학과 교수인 마이클 샌델은 2020년 코로나19 시기에 쓴 『공정하다는 착 각』(와이즈베리, 2020)에서 엘리트 교육이 현대 사회에 해를 끼치 고 있다고 지적했다. 이 책에서 마이클 샌델은 1980년도부터 하버 드대학에서 정치철학을 가르치기 시작했는데 해가 갈수록 많은 학 생이 자신들이 성공적으로 하버드대학에 입학한 것은 모두 자신의 노력의 결과이고, '운'과는 전혀 관련이 없다고 생각한다는 것을 알게 되었다고 말했다.
이런 현상이 미국에서만 일어나는 것은 아니었다. 이후 샌델이 여러 나라에 가서 강연하면서도 '성공 여부는 나에게 달렸다'는 보 편적인 심리를 강하게 느낄 수 있었다. 사람들은 노력만 하면 성공 할 수 있다고 생각하고, 실패했다면 그것은 개인이 노력하지 않았 기 때문이라고 생각했다. 엘리트주의는 학생들을 점수 경쟁으로 내 모느라 '지식에 대한 호기심보다는 오로지 점수에 관심을 두게' 만 든다. 또한 학력 전쟁에서 승패를 겨루느라 자신이 누구인지, 인생 에서 무엇을 주목해야 하는지를 진지하게 생각하고 탐구할 시간을 주지 않는다.
- 오드리 탕은 사람들이 평소 교육에 대해 이야기할 때 항상 자신 에게 정답이 있는지에 집중하는 것 같다고 생각했다. 이는 사람들 이 정답에 대한 독점욕이 있기 때문이다. 하지만 우리가 마주하는 세상은 끊임없이 새로운 상황이 생겨나고, 이는 전통적인 지식 체 계에는 없었던 것이거나 그에 적용해 해결할 수 없는 것들이다. 이 는 끊임없는 토론과 이해를 통해서만 해결할 수 있다. 정답 같은 건 없다. 사람들은 모두 각각의 퍼즐 조각과 같다. 퍼즐을 맞출 때 "나는 1등이고, 쟤는 2등, 3등이야."라는 경쟁의 개념을 논하는 사람은 없을 것이다. 그저 '다같이 잘 맞춰 보자'고 생각할 뿐이다.
- 함께 퍼즐 조각을 잘 맞춰 보자는 개념을 지식의 측면에 적용해보면 이렇다. 모든 사람이 똑같은 것을 100% 정확하게 외우는 것 은 중요하지 않다. 개개인의 주장과 경험이야말로 매우 소중하고 그 무엇과도 바꿀 수 없다. 지금은 과학 기술의 시대로, 외우는 것 은 컴퓨터가 대신할 수 있다. 하지만 끊임없이 발생하는 새로운 도 전 상황은 컴퓨터도 해결할 수 없고, 오로지 인간의 창의적인 생각 과 협력에 의해서만 가능하다.
하나의 정답을 암기하는 방식을 '퍼즐 맞추기'라는 개념으로 대 체하는 것이 오드리 탕의 지식 체계를 구축하는 중요한 방식이 다. 그는 프로그램을 만들어서 다양한 공간을 창조할 뿐만 아니라 사람들을 모아 이 공간에서 서로 돕게 하고, 그 역시도 다른 사람이 만든 공간에 능동적으로 참여해 함께 퍼즐을 맞춘다. 이처럼 '무언 가를 깨닫는 것에 대한 책임을 개인에게 두지 않는' 학습 방식은 어 떤 새로운 도전을 맞닥뜨리더라도 개인에게 그 무거운 책임을 지고 있다는 느낌, 혼자서 해결해야 한다는 느낌을 주지 않는다. 또한 마 이클 샌델이 말했던 완벽주의 후유증에 빠져 반드시 내가 해결해야 한다는 오만에 빠지지 않게 한다는 장점이 있다. 우리의 세계는 이 미 개인의 능력만으로 모든 문제를 해결할 수 있는 수준을 넘어섰기 때문이다.
- 오드리 탕은 어릴 때부터 당장 나누지 않으면 어쩌면 내일은 기 회가 없을지도 몰랐기에 나누지 않는 것이 손해라는 것을 깨달았 다. 중학교에 입학하고 독학을 시작한 후, 온라인 커뮤니티를 접하 며 '나눠야 손해가 아니다'라는 사고방식에 더욱 확신을 갖게 되었 다. 그는 모든 사람이 매일 조금의 가치를 기여하고 이를 끊임없이
누적해 함께 작업한다면 더 큰 성과를 이룰 수 있을 것이라는 아이 디어를 얻었다. 이로 인해 그는 그 길을 계속 걸을 수 있었다. 그가 나누는 지식이나 지혜, 사람들과 함께 만든 CC* 콘텐츠에 더 많은 사람이 참여할수록 더 많은 가치를 창출한다는 특징이 있다.
특히 인터넷의 장점은 시공간의 제약을 뛰어넘는 데 있다. 서로 다른 시간대에 사는 사람들이 자신의 시간에 따라 새로운 생각이 있으면 언제든지 인터넷에 올릴 수 있고, 다른 사람들이 남긴 기록 도 볼 수 있다. 매일 조금씩 사람들이 함께 창작한 가치를 모으는 것이 바로 '위기(많은 사람이 동시에 편집할 수 있는 플랫폼)'의 정신이기 도 하다. 이에 반해 오프라인에서 글을 남기는 것은 그리 편리하지 않다. 사람들이 반드시 특정 장소로 가서 글을 남겨야 하고, 다른 사람들의 글을 복사해 붙일 수도 없다.
그래서 미성숙한 사고, 초안, 당일에 어느 정도까지만 진행된 작 업 등이라고 할지라도 오드리 탕은 자신이 처리할 수 없거나 자신 이 처리하기에 적합하지 않다고 생각되면, 그 이유를 플랫폼에 올 려 둔다. 그렇게 사람들이 볼 수 있게 하고, 누구든 적합한 사람이 계속 처리할 수 있게 하는 것이다. 어느 날 이 세계에서 그가 사라 진다 해도 이미 자기 생각을 플랫폼에 올려 두었기 때문에 그 가치 는 계속 확산될 수 있다. 그러니 쓸데없는 생각을 한 것은 아닌 셈 이다.
- 소셜텍스트에 들어갔을 때 오드리 탕은 '어른처럼 행동하라.'라는 회사의 휴가 수칙에 큰 울림을 느꼈다. 이 수칙의 의미는 '휴가를 너무 짧게 신청하지 마라. 그러면 본인에게도 좋지 않고, 장기적으로는 모두에게 좋지 않다. 하지만 휴가를 너무 길게도 신청하지 마라. 그러면 회사에도 좋지 않지만, 장기적으로는 본인에게 도 좋지 않다.'는 것이다. 다시 말해, 스스로 결정을 내 리되, 자신의 결정에 책임을 지라는 뜻이다.
그녀는 이것이 자신이 자주 언급하는 피그말리온 효 과*와 같다고 말했다.
직원들이 창업 파트너처럼 일해 주길 바란다면, 그들 을 창업 파트너처럼 대우해야 한다. 만약 창업 파트너 를 부하 직원처럼 대한다면, 그는 서서히 부하 직원 정도의 일만 하는 사람이 될 것이다.
- 소셜텍스트에서는 모두가 함께 창업한 파트너와 같았다. 동료 간에 전통적인 수직 관계가 존재하지 않았으며, 모두 각자의 능력을 갖추고, 스스로 결정하고 책임을 지기 때문에 자연스럽게 누군가에 게 휴가 승인을 받을 필요도 없었다. 그곳엔 전통적인 업무 고과가 없고, 승진 제도도 없었다. 각자의 가치는 각자의 기여도에 따라 결 정되었다. 각자 어떤 일을 해야 하는지는 격주에 한 번 온라인 게시 판에 전부 올라왔다. 모두가 서로의 업무를 볼 수 있고, 업무 진행 률이 반영된 그래프도 꾸준히 업데이트되었다. 각자의 업무 진척도 를 정확하게 알 수 있었다. 그래서 직원들은 회의 시간에 서로에게단 세 가지 질문만 했다.
"어제 뭐 하셨어요?"
"오늘 아침에 뭐 하셨어요?"
“해결되지 않는 부분이 있나요?"
그들은 서로에게 내일 무엇을 할 것인지 묻지 않았다. 이미 게시판에 명확하게 올라와 있기 때문이다. 회의는 그저 서로의 현재 업무 진행 상황과 도움이 필요한 부분이 있는지를 확인하기 위해 열 렸다.
- '업무 프로세스화'란 현존하는 작업 습관이나 프로세스를 대신하 는 것이 아니라 공동의 작업 공간을 만드는 데 필요한 것을 구축하 는 것을 말한다. 직원들이 원격으로 화상을 통해 일하든, 다른 방식 으로 일하든 이 공동의 작업 공간에 모두의 작업 문화와 전문 지식 을 축적시키는 것이다. 이를 통해 더 많은 사람이 각자의 기여를 확 인할 수 있고, 미래에 이 기업에 입사할 신입 직원도 다른 사람들을 귀찮게 하지 않으면서 이 기업 문화 저장 장치를 통해 자연스럽게 문화에 녹아들 수 있게 되는 것이다.
- 오드리 탕은 특히 막 직장에 발을 내디딘 신입 직원들은 대부분 능동적인데, 여기서 중요한 것은 '그들을 어떻게 관리하느냐가 아 니라, 관리자들이 어떻게 그들의 능동성을 꺾지않느냐'라고 말한 다. 그래서 기업은 직원들이 관리직을 기피하는 현상을 고민하기보 다는 업무 프로세스와 개방된 공동 작업 공간을 구축하고, 회사가 중요하다고 생각하는 작업 문화를 이 소프트웨어 혹은 하드웨어를 통해 자동으로 실현되게 하는 편을 고민해야 한다. 그러면 관리자 는 모든 사람의 업무 진행률을 주시하거나 다른 사람의 문제를 해 결하느라 너무 많은 시간을 소비할 필요가 없을 것이다.
-  오드리 탕은 손가락으로 직접 터치스크린을 사용하면 뇌가 휴대전화를 신체의 일부라고 착각하고, 손가락이 받는 모든 자극 도 신체 일부가 되어 버린다는 것을 진작부터 알고 있었다. 이로 인 해 우리는 무의식적으로 스크린을 터치하고 하이퍼링크나 빨간 동 그라미 안숫자를 보면 누르고 싶어 안달이 난다. 잠시라도 멈춰서 '도대체 이것이 무엇인지 살펴봐야 할 것인지' 생각한 뒤에 행동하 지 않는 것이다. 이는 두더지 잡기와 매우 비슷하다. 스크린 속 특 정 모양을 보기만 해도 꼭 어떤 방식으로 상호작용해야 한다고 생 각한다.
그렇게 점점 뇌가 가상과 현실의 경계를 구분하지 못하게 되고, 결국 우리에겐 창조적인 사고를 할 여유가 사라진다. 이것이 오드리 탕이 터치펜이든, 음성 제어 시스템이든, 키보드든 간에 장치와 그녀 사이에 하나의 벽을 세우는 이유이기도 하다. 손을 사용하지 않으면 이를 신체 일부라고 생각하지 않기 때문에 터치스크린을 직 접 접촉하는 것을 막음으로써 정보 기기에 중독되는 것을 방지할 수 있다.
즉, 터치펜을 방패 삼아 사용자는 이성을 되찾기가 비교적 쉬워 지고, 수많은 의미 없는 시간을 낭비하지 않고 언제든지 정보 기기에서 벗어나 다른 일을 할 수 있다. 이미 정보 기기에 중독되었다면 포모도로 기법을 활용해 25분마다 휴식 시간을 가지며 스크린에서 벗어나 다른 일을 해 보자.
- 새로운 것을 배워야 할 때, 오드리 탕이 불안감을 해소하는 방식 은 그것에 충분한 시간을 투자하는 것이다. 그녀는 새롭다고 해서 무조건 이해하기 어렵거나 불가능한 것이 아니라 그 지식이나 정보 를 잘 이해할 수 있도록 시간을 투자하면 가능하다고 생각했다. 그 녀의 말처럼 어떤 일이든 시간을 투자한다면 쉽게 배울 수 있다.
여기서 문제는 그녀가 매일 9시에 출근해서 5시에 퇴근할 때까지 행정원에서 일해야 한다는 점이었다. 이런 새로운 자료들을 잘 흡수하려면 자신의 업무 리듬을 통제할 수 있어야 하는데, 사무실 에 있으면 휴대전화를 꺼둔다고 해도 동료가 언제든지 사무실로 찾 아올 수도 있고, 장관이 갑자기 회의를 소집할 수도 있으므로 그녀 의 업무는 중단될 수밖에 없다. 그래서 그녀는 일주일의 업무 시간 을 자신의 업무 리듬에 맞게 나눴다. 예를 들어, 월요일, 화요일, 목 요일의 근무 시간에는 주로 동료들과 논의를 하거나 회의를 진행했 지만, 수요일과 금요일에는 원격으로 근무하면서 자신만의 공간에 서 다른 일에 신경 쓰지 않고 오로지 새로운 지식을 흡수하고 소화 하는 데 집중했다.
"이렇게 해야 부서 동료들이 어떤 자료들을 주었을 때 갑자기 또 새로운 일이 발생했다는 느낌을 받지 않고 급히 반응하지 않아도 된다.”
- 독서에 집중하면서 자신의 생각을 버리고 작가의 이론 을 판단하지 않으려면 연습이 필요하다. 그렇다면 어 떻게 연습해야 할까? 오드리 탕처럼 머리에 든 지식이 너무나도 많음에도 자신의 생각을 표출하고 싶은 욕구 를 꾹 참고 작가의 사상을 끊임없이 받아들일 수 있는 것은 엄청난 노력이 필요했을 터이다. 그녀는 어떤 노 력을 했던 것일까?
오드리 탕이 제시하는 방법은 이렇다. 사람들과 대화할 때, 머릿 속으로 상대방의 말을 끊지 않도록 노력해 보는 것이다. 예를 들어, 우리가 어떤 이야기를 듣고 있을 때, 완전히 열린 마음으로 귀를 기 울이고 절대 상대방의 말을 추측하지 않는다. 처음에는 전혀 불가 능할 수도 있다. 그럴 때는 시간을 설정하면 된다. 상대방과의 대화에서 10분 동안은 그의 말을 끊지 않기로 약속하고, 10분이 지나면 이야기를 멈추고 상대방에게 내가 들은 이야기를 간략하게 설명해 라. 상대방도 이때는 당신의 말을 끊을 수 없다. 설명이 끝나면 상 대방에게 내가 들은 내용이 맞는지 질문해라. 이것이 바로 적극적 인 경청법이고, 연습을 통해서만 학습할 수 있는 방법이다.
오드리 탕은 길게는 한 시간까지 상대방의 이야기를 판단하지 않 고 경청할 수 있는데 이것 역시 연습의 결과였다. 그녀는 자신도 초 능력자가 아니기 때문에 중간에 쉬고 싶기도 하고 목이 마르기도 한다고 말했다. 몸도 집중하는 데 한계가 있기 때문이다.
- 오드리 탕의 근무 조건은 두 가지가 있다. '각자의 업무를 반드시 공개해야 한다는 것'과 '한 부서에서 한 사람만 들어올 수 있다는 것'이다. 이러한 규칙을 정한 이유는, 만약 어떤 부서에서 두 사람 이 온다면 분명 직급이 더 높은 사람이 있을 것이고, 직급이 같다고 해도 경력의 차이가 있을 것이고, 이로 인해 발언권의 많고 적음이 결정되기 때문이다. 그러면 발언권이 적은 사람은 자신의 의견을 내기가 어려워지고, 이는 다기능 팀이 강조하는 상호작용성을 높이는 데 방해가 된다.
- 스스로 목표를 정하게 하는 것 외에도, 오드리 탕은 절대 팀원들에게 명령하지 않는다. 그녀는 사장의 명령을 따르는 만큼 직원의 자주적인 창의력이 떨어진다고 생각하기 때문이다. 그녀는 명령을 내리지는 않지만 '모두에게 능동성을 끌어내는 환경을 만들기 위 해 노력한다.
그렇다면 이런 환경을 어떻게 조성할 수 있을까? 오드리 탕은 만 약 어떤 직원이 사장의 원래 의도와는 완전히 다른 의견을 내고, 심 지어는 자기 생각대로 일을 진행하려고 할 때 그 직원이 회사에서 어떤 대우를 받을지 생각해 보면 그 환경이 구성원들에게 능동성을 부여하는지 판단할 수 있다고 말했다. 만약 사장이 그 직원의 생각 이 더 낫다는 것을 증명할 기회를 주거나 심지어 그대로 진행할 수 있도록 지원해 준다면 직원들의 능동성을 고무하는 환경을 만드는 데 성공한 것이다. 반대로 사장이 직원의 새로운 생각에 콧방귀를 뀌거나 자신의 권위에 도전했다고 생각해 화를 내고 그 직원을 얼 어붙게 만든다면, 이는 곧 모든 직원에게 능동적으로 생각하지 말 고 늘 명령에 복종하라고 선포하는 것과 같다.
- 리더는 만능일 필요가 없다. 문제가 발생했을 때, 그 문제는 조직 전체가 함께 직면한 것이므로 함께 의견을 내고 해결 가능한 사람을 찾아 해결하면 된다. 그래서 오드리 탕은 리더에게 꼭 문제를 해 결할 능력이 있어야 한다고 생각하지 않는다.
리더에게 필요한 두 가지는 '자신의 체면을 내려놓는 것'과 '강한 멘탈을 소유하는 것'이다. 리더가 과감히 체면을 내려놓으면 공동 창조 방식을 장려할 수 있다. 그러면 팀에는 주도적으로 창조하는 능력이 생기고, 기업도 오래 그 생명을 유지할 수 있다.
- 오드리 탕은 늘 지난번 토론 내용을 바탕으로 다음 회의를 진행한다. 그리고 마지막엔 모두가 '대략적 합의'에 이르게 한 뒤 집행한다.
그렇다면 '대략적 합의'란 무엇일까? 이는 비록 완전히 만족하진 못하지만, 모두가 받아들일 수 있는 정도의 결과이다. 그 지점을 기 점으로 삼아 다음 단계를 진행하면 최소한 이견이 생기는 일을 막 을 수 있다.
그렇다면 어떻게 이끌어야 사람들이 대략적인 합의에 이를 수 있을까? 오드리 탕은 '집중대화기법 Focused Conversation Method'의 단계인 'ORID'를 사용한다. 'ORID' 기법은 다음과 같다.
O-Objective: 사실 파악, 오감, 객관적 정보
R-Reflective: 개인적 반응, 정서나 느낌, 연상되는 것
I-Interpretive: 의미와 가치, 중요성, 의도, 함의
D-Decisional: 의사결정, 행동, 미래 방향, 다음 단계의 행동
이 기법은 2005년 캐나다의 ICA Institute of Cultural Affairs 학회가 제시한 팀 내 소통을 강화하는 토론 방식이다. ORID의 사실과 외부 상황 관찰', '느낀 점과 연상된 점', '의미 찾기', '해결 방법 찾고 실 행'이라는 4단계 질문을 통해 한 단계씩 팀원들이 효과적인 소통을 할 수 있도록 리드하고 확실한 해결 방법을 정하게 하는 것이다. 집중대화기법은 참석 인원이 많은 회의에 특히 더 적합하다. 사 람이 많을수록 의견이 다양하고 복잡해 쉽게 주제에서 벗어날 수 있고 시간도 많이 소모되는데, 집중대화기법을 사용하면 사람들의 서로 다른 의견들을 조금씩 모아 회의의 진정한 목적에 집중시킬 수 있기 때문이다.