- 업계의 플랫폼 리더가 되기 위해서는 생태계 파트너들과 매출 및 수익을 나누어야 함. 따라서 이 전략은 단기적 손해로 이어질 수 있음. 하지만 장기적으로는 더 큰 수익을 거둘 수 있음. 심지어 이 전략을 완벽히 구사하지 못하더라도 장기적 유익이 있다. 서비스에 투자하면 제품 회사의 이익률이 떨어질 수 있음. 매출총이익률이 99%까지 가능한 회사의 경우 특히 그러함. 하지만 소프트웨어 제품과 신문, 잡지, 서적, 음반 같은 분야에서처럼 제품판매나 가격이 폭락하면 제품의 매출총이익률은 아무런 의미가 없어짐. 이런 사업의 진짜 가치는 이미 보완적 서비스나 제품의 서비스 버전으로 옮겨갔다고 판단됨. 게다가 서비스는 매출을 일으키는 것만이 아니라 고객에 관한 상세한 정보까지 제공. 지속적으로 혁신하여 비즈니스를 유지하기 위해서는 이런 정보가 매우 중요함
- 09~10년 도요타 사태를 봐도 풀 제조 시스템으로 제품의 설계 혹은 구조문제를 해결할 수는 없음. 경영진이 비즈니스와 고객불만에 충분히 관심을 쏟지 않는 점도 풀 방식으로는 해결 불가능. 또한 JIT방식은 공급업체와의 관계를 복잡하게 만들고 버퍼 재고를 위험한 수준까지 낮출 수 있음. 하지만 이런 한계에도 불구하고 풀 시스템은 영업비용을 절감하고 지속적인 프로세스 및 품질개선을 견인하는 것 외에도 시장 요구의 변화에 빠르게 적응하게 해줌. 마찬가지로 생산과 제품개발, 서비스에서 범위의 경제를 추구하면 당장은 비용이 발생하고 어느정도 유연성을 저해함. 그리고 자칫 하자부품을 회사전체에 사용하게 되면 재난으로 이어질 수도 있음. 다시 말하면, 도요타의 엑셀 페달과 ABS문제가 그런 식으로 일어난 재난이었다. 하지만 전략적 재사용은 경쟁우위의 효과적 원천이 됨. 유연한 기업은 직원들이 공식적 프로세스 외에도 실시간으로 지식을 공유하고 책임을 교환할 수 있어야 하기 때문에 경영하기가 복잡할 수 있음. 하지만 장기적으로는 유연한 기업의 뜻밖의 변화나 역경을 더 잘 견뎌낼 수 있음. 이런 능력이 바로 스테잉 파워이다.
1. 제품만이 아닌 플랫폼
- 원칙 : 최소한 디지털 기술과 네트워크 효과의 영향을 많이 받는 업계에서는 전략과 역량에 관한 기존의 사고를 넘어 플랫폼 혹은 타사 플랫폼의 보완재 차원에서 경쟁을 해야 함. 플랫폼 혹은 보완재 전략은 보완적 제품 및 서비스 혁신을 낳고 보완재와 플랫폼 사이의 긍정적 피드백을 일으키는 외부 생태계를 필요로 한다는 점에서 제품전략과 다름. 이 전략을 사용하면 제품중심의 기업 한 곳에서 만들어낼 수 있는 것보다 훨씬 더 큰 혁신과 성장이 가능함
- 첨단기술의 역사 속에서 많은 플랫폼 전쟁과 네트워크 효과가 나타났음. 주로 서로 다른 표준들이 존재하고 제품 자체의 가치가 높지 않을 때 플랫폼 전쟁이 발발함. 단, 표준이 플랫폼은 아니다. 표준은 서로 다른 제품이나 모듈을 연결하거나 함께 사용하는 법을 명시하는 규칙 혹은 규약. 특정한 표준을 채택한 플랫폼의 예로는 전신(메시지를 암호화하고 해독하고 전기신소를 보내기 위해 어떤 형식이나 언어를 사용할지를 놓고 벌어진 전쟁), 전화(전신과 같되 전기신호가 아닌 음성신호), 전기(교류전류와 직류전류 사이의 전쟁), 라디오(AM과 FM표준의 주도권, 방송기술, 콘텐츠를 둘러싼 전쟁), 텔레비전(처음에는 어떤 표준을 놓고 벌어진 전쟁, 이후 흑백에서 컬러로 이동), 마그네틱 테이프 녹화(VHS와 베타맥스 포맷 및 컨텐츠), 컴퓨터 운영 시스템(IBM메인 프레임에서 PC와 매킨토시, 리눅스)을 들 수 있음.
- 최근에는 다음과 같은 영역에서 하드웨어와 소프트웨어 플랫폼 전쟁이 발발. 인터넷 포털과 검색, 컨텐츠 제공, 온라인 마켓플레이스, 스마트폰 운영시스템과 전송기술, 비디오 게임과 게임 콘솔, 전자지불 시스템, 외국환 거래 시스템, 전자 주식중개 시스템, 전자 디스플레이 기술, 차세대 배터리, 차세대 자동차 전력 시스템, 소셜 네트워킹 사이트, 연구가들과 제약회사들이 유전자의 기능을 분석하고 신약을 개발하기 위해 서로 경쟁하면서 심지어 인간게놈 데이터베이스도 데이터와 지식의 플랫폼이 되었다. 현대사회와 기술의 산물들을 깊이 들여다 볼수록 더 많은 플랫폼, 플랫폼 속의 플랫폼, 직간접적인 네트워크 효과를 확인할 수 있음. 첨단기술과 관련이 없는 제품과 서비스 분야에서도 플랫폼 경쟁과 네트워크 효과가 나타남. 따라서 이 원칙은 첨단기술 업체의 경영자들만을 위한 것은 아님. 예를 들어 월마트는 매장들에 상품을 공급하기 위해 글로벌 공급사슬 플랫폼을 구축. 막스앤스펜서도 규모만 작을 뿐 같은 플랫폼을 구축. 베스트바이도 전자제품과 가정용 오락기기 소매업계에서 같은 일을 벌이고 있음. 공급업체들은 이런 네트워크에 참여하기 위해 적잖은 투자를 하고 있으며, 일단 참여한 뒤에는 쉽게 몸을 빼지 못한다.
- 또 다른 예는 CVS와 월그린. 이 회사들은 자사내의 새로운 부문과 인수업체, 제휴업체의 다양한 고객 서비스를 판매하기 위한 플랫폼으로서 직영 양국 네트워크를 이용하기 시작. 처방전 조제에서 시작하여 지금은 직영약국 혹은 고객의 집이나 일터에서 건강검진과 독감주사, 기본적 의료서비스를 제공하고 있음. 이로 인한 네트워크 효과와 전환비용 때문에 고객들은 이 직영약국에 구체적 의료기록과 보험재정 정보를 등록함. 그리고 이런 정보는 쉽게 빼앗기지 않는 자산이 됨. 나아가 이런 고객정보로 서비스를 확충하거나 개선할 수 있음. 이런 서비스를 이용하고 만족한 고객이 늘어날수록 다른 고객들도 기본적 진료를 위해 다른 의사나 병원 응급실이 아닌 CVS나 월그린을 찾아온다는 점에서 네트워크 효고가 대단함.
- 첨단기술 분야 밖에서의 또 다른 사례는 바비인형. 마텔에서 상표를 소유하고 등록했으며 59년 처음 출시된 바비인형은 다른 인형들 뿐만 아니라 종류가 끊임없이 늘어간느 보완제품(옷, 패션 액세서리, 장난감 자동차, 장난감 집, 친구인형0과 서비스(온라인 동영상, 게임, 음악, 쇼핑)의 중심에 있음.
- 잡스를 비롯한 경영진은 제품과 플랫폼의 차이를 분명히 알고 있었으며 최근까지 오픈 플랫폼 전략을 따르지 않은 것은 의도적 조치였음. 애플은 유저경험을 통제하여 매출과 수익을 최대한 챙기는 방법을 채낵. 하지만 최근에는 닫히되 닫히지 않은 방법을 채택해 사용하기 시작. 당장 애플이 더 개방적인 업계 플랫폼 전략을 따르지는 않을 것으로 보임. 하지만 애플이 결국 플랫폼을 개방하고도 제품의 차별화를 잃지 않았다는 점으로 볼 때 제품의 우위와 플랫폼의 우위를 동시에 이루는 것이 가능. 성공의 열쇠는 개방을 하되 경쟁자들이 제품 차별화에 중요한 기능들을 너무 쉽게 모방할 수 있을 정도로 개방하지 않는 것. 물론 모든 시장이 플랫폼 업계로 발전하는 것은 아님 그리고 모든 제품이 업계 플랫폼이 될 수 있는 것도 아님. 애너벨리 가우어는 최근 논문에서 이 문제를 다루면서 제품이나 구성기술이 플랫폼이 되려면 두가지 조건을 충족시켜야 한다는 결론을 내림. 첫째, 제품이나 기술이 가정용 비디오 녹화기의 스캐닝과 재생기능 혹은 PC의 운영 시스템과 마이크로 프로세서 하드웨어 같은 시스템에 필수적 기능을 최소한 한가지는 담당해 주어야 한다. 필수적 기능이란 업계 전체를 위해 핵심적 시스템 관련 문제를 해결해주는 기능을 말함. 영상신호를 암호화하거나 PC나 스마트폰의 운영을 통제하는 기능이 그런 기능. 둘째, 제품이나 기술이 상대적으로 쉬워야 함. 다른 업체들이 자사의 제품이나 구성요소, 서비스와 쉽게 연결시켜 전체 플랫폼 시스템의 기능성을 개선하거나 확장할 수 있어야 함
- 플랫폼 리더로 가는 4가지 지레
(1) 회사의 범위 : 범위는 기업의 다각화 혹은 플랫폼 리더 스스로 하는 활동의 범위를 말함. 이 지레의 중심에는 플랫폼 리더가 어떤 보완재를 직접 만들고 어떤 보완재를 외부 파트너나 유저들을 통해 만들지의 문제가 있음. 이는 수직적 통합 전략에서 고려되는 '생산 vs 구매'의 문제와 유사. 단, 플랫폼 리더는 단순히 시중에 나온 보완재를 구매하기보다는 다른 업체들이 플랫폼에 도움이 되는 제품이나 서비스를 생산하도록 설득해야 함. 아무튼 플랫폼 리더는 특정 보완재의 자체 생산능력을 구축해야할지 아니면 시장이 그 보완재를 생산하도록 하는 편이 나을지를 결정해야 함. 작게나마 자체 능력을 기르는 식의 절충안을 채택할 수도 있음.
(2) 제품기술 : 플랫폼 리더는 제품 아키텍처의 모듈성과 플랫폼 인터페이스의 개방성을 어느정도로 할지 결정해야 함. 특히 플랫폼과 인터페이스에 관한 정보를 잠재적인 보완재 제공업체에 얼마나 개방할지 결정해야 함. 보완재 제공업체들이 이 정보로 경쟁자가 되거나 기존의 경쟁자를 도울 수 있기 때문. 다양한 사례를 보면, 다른 업체들이 플랫폼의 기능이나 서비스를 이용하고 관련 혁신을 이루려면 통합적이고 닫힌 아키텍처가 아닌 모듈식이며 개방적인 아키텍처가 필수. 초기 매킨토시와 아이팟, 아이폰은 하드웨어와 소프트웨어 모두에서 닫힌 통합 아키텍처의 좋은 사례. PC애플리케이션 개발자들은 마이크로소프트가 소유한 윈도우와 일체형인 프로그래밍 인터페이스를 사용한다. 하지만 이 인터페이스의 구체적 사용법과 용례는 누구에게나 개방되어 있으며 윈도우용 소프트웨어 개발키트와 함께 무료로 제공됨.
(3) 외부 보완재 제공업체와의 관계 : 보완재 제공업체는 현재 경쟁자이거나 차후에 경쟁자가 될 수도 있음. 플랫폼 리더는 이런 보완재 제공업체와의 관계를 협력과 경쟁 중 어느쪽으로 얼마만큼 기울게 할지를 결정해야 함. 가장 큰 골칫거리는 이해관계의 충돌. 예를 들어 플랫폼 리더가 보완재 시장으로 직접 뛰어들면 보완재 제공업체와 충돌이 일어날 수밖에 없음. 플랫폼 리더는 이런 문제도 해결할 수 있어야 함. 마이크로소프트는 대체로 사업의 범위를 제한했지만 시장이 아주 매력적이라면 보완재 제공업체와도 경쟁할 수 있다고 공언해 왔다.
(4) 내부조직 : 구체적으로 플랫폼 리더는 내외적 이해관계의 충돌을 다루기 위해 조직을 재편할 수 있어야 함. 같은 목적을 가진 그룹들을 한명의 관리자 밑에 둘 수도 있고, 그룹들 간의 이해관계가 서로 혹은 생태계 내의 다른 조직과 충돌할 때는 각 그룹들 개별적 부서로 나눌수도 있음. 예를 들어 인텔은 서로 혹은 칩셋이나 마더보드 생산업체 같은 외부 보완재 제공업체와 마찰을 빚을 수 있는 내부의 제품팀이나 연구개발팀을 분리하기 위해 가상의 장벽을 구축. 칩셋이나 마더보드 생산업체들은 제품의 호환성을 유지하기 위해 인텔의 사전협력을 필요로 했음. 그런데 이 업체들이 새로운 버전의 제품을 빨리 생산해 내지 못해 새로운 마이크로프로세스의 판매에 차질이 빚어 졌다고 판단되자 인텔은 최종 사용자 시장을 살리기 위해 이런 중간제품들을 직접 생산하기 시작. 하지만 내부 연구개발팀은 생태계 내의 파트너들과 자유롭게 협력할 수 있도록 허용했음
- 플랫폼 리더의 첫번째 수칙은 기본적 제품을 자체적으로 생산하고 핵심기둘의 모방을 막는 것. 반대로 두번째 수칙은 보완재 생산을 장려하는 것. 이를 위해 인텔은 마이크로프로세서 인터페이스를 개방하고 보완재 제공업체들을 지원하며 여러 주요 기술을 무상제공하는 모험을 했음. 아울러 주요 보완재 제공업체와 제휴업체들의 수익성을 도왔다. 생태계를 활성화하고 보완재 제공업체가 경쟁사로 돌변하는 사태를 막기 위해서는 그런 조치가 반드시 필요. 돌이켜보면 90년대에서 2000년대 초까지 인텔은 보완재 제공업체들이 자사의 마이크로프로세서 플랫폼을 채택하고 계속해서 지지하도록 만들기 위해 다음과 같은 조치를 취함.
* 플랫폼 발전에 대한 비전을 세우고 알림
* 몇몇 영향력 있는 기업들에게서 비전과 새로운 방향에 대한 합의를 이끌어냄
* 시스템 병목을 찾아 공략
* 외부업체들이 비전이 맞는 보완재를 개발하도록 툴과 관련기술을 제공
* 사업기회를 찾아주고 주요업체들이 각자의 영역에서 시장을 활성화하도록 도움
* 시스템 병목을 줄이고 새로운 표준과 인터페이스, 애플리케이션을 널리 알리기 위한 공동 프로젝트를 장려
- 네가지 지레만으로는, 특히 두가지 영역에서 구체적 행동계획을 세우기 어려움. 그 두가지 영역은 새로운 플랫폼 시장에서 핵심이 되는 것과 둘 이상의 플랫폼이 경쟁할 때 시장을 자신의 쪽으로 기울게 만드는 것. 핵심화로 명명한 첫번째 과제를 이루려면 업계 플랫폼의 잠재력을 가진 제품 시스템의 주요한 기술적 문제를 해결해야 함. 대부분의 기업들은 높은 투자수익률을 얻기 위해 지적재산권을 보호하는 편을 함. 하지만 플랫폼 리더가 되려면 다른 업체들이 자신의 솔루션을 채택함으로써 새로운 생태계로 동참하여 경쟁 플랫폼이나 호환되지 않는 플랫폼이 아닌 보완적 애플리케이션을 개발하도록 유도할줄도 알아야 함
- 플랫폼 리더가 되기 위한 두번째 과제는 최소한 두가지 이상의 플랫폼 후보자가 경쟁할 때 시장이 자신쪽으로 기울게 만드는 것. 다시 말해 더 많은 시장점유율을 확보하는 것. 핵심화와 마찬가지로 기울이기가 성공하려면 플랫폼 기술측면과 비즈니스 측면이 함께 이루어져야 함. 가격으로 유저들을 붙잡아두는 기업이 많지만 어림도 없다. 시장을 기울이는 것은 훨씬 더 복잡하고 광범위한 과정. 일단은 연구개발로 업계의 주요한 문제를 해결하는 핵심기술을 개발하고 유저들에게 매력적 기능이나 제품을 만들 수 있음. 이 부분에서 애플을 따라올 기업은 별로 없다. 이것이 애플이 몇번이나 시장을 자신의 제품쪽으로 기울여 플랫품 리더의 자리에 오른 비결이다. 많이 사용되는 또 다른 기울이기 전략은 번들링. 번들링은 한 시장에서 강력한 입지를 이용하여 인접시장으로 진입하는 것. 마이크로소프트가 이런 전략을 자주 사용. 예를 들어 윈도우와 오피스의 후광을 입고 브라우저와 인터넷 서버, 미디어 플레이어, 기업용 컴퓨팅 시장에 뛰어들었다. 하지만 그러다보니 반독점법을 자주 위반. 잦은 법적 분쟁없이 번들링을 효과적으로 사용한 기업으로는 시스코와 인텔, 퀄컴, 노키아 등이 있음. 이들 기업은 한 플랫폼의 역량을 인접한 혹은 비슷한 플랫폼 시장으로 확장. 이외에도 기울이기 전략에는 유저들의 관심을 끌만한 경제적 인센티브를 창출하는 방법이 있음. 예를 들어 낮은 가격이나 무상 라이센싱 같은 조건을 제시하는 것. 시장의 한 그룹을 끌어들이기 위해 다른 그룹을 지원하는 방법도 있음. 예를 들어 애플리케이션 개발자들에게 자금이나 기술을 제공하여 유저들의 관심을 플랫폼 쪽으로 끌어들일 수 있는 애플리케이션을 개발하게 하는 것. 아니면 유저들에게 보조금을 제공할 수도 있음. EMC에 대항하는 그룹이나 마이크로소프트 외의 기술을 지지하는 그룹을 형성하는 경우도 있음. 잘 알려진 예로는 노키아가 스마트폰 소프트웨어를 개발하기 위해 결성한 컨소시엄인 심비안, 그리고 리눅스와 이클립스 배후의 오픈소스 공동체들이 있음.
- 경영자를 위한 교훈
(1) 플랫폼 전략 혹은 보완재 전략을 실행하려면 제품전략과는 완전히 다른 태도와 행동, 투자가 필요. 플랫폼 전략에는 제품전략과는 다른 리스크가 존재하며 단기적 비용이 높음. 하지만 플랫폼 전략 혹은 보완재 전략을 제대로 실행하려면 장기적으로 어마어마한 경제적 보상이 찾아올 수 있음. 특히 마이크로소프트와 최근의 애플처럼 한 회사가 플랫폼과 보완재를 동시에 만들면 금상첨화.
(2) 자체적 혁신에 투자하고 강력한 다세대 제품전략을 세워야 함. 하지만 항상 최고의 제품을 갖고 있어야 플랫폼 경쟁에서 이길 수 있는 것은 아님. 플랫폼 전쟁에서 승리하려면 최고의 플랫폼을 구축해야 하며, 그러기 위해서는 가장 매력적인 보완재들을 끌어들여야 함. 그러면 유저들은 자연스레 몰려들기 마련. 이 첫번째 교훈과 관련해서 경영자들이 해야할 일은 분명함. 네가지 지레를 바탕으로 다음과 같은 기본전략들이 도출된다. 상대적으로 개방된 제품 아키텍처를 설계하고 지적재산권을 적절히 관리해야 함. 그리고 어떤 구성요소와 보완재를 자체적으로 생산할지 혹은 생태계를 통해 공급받을지 결정해야 함. 그래서 외부 파트너들과 긴밀히 협력하고 수익의 파이를 나눠 먹어야 함. 또한 파트너들과 경쟁하게 될 경우 갈등의 소지를 최소화하기 위한 내부조직을 갖추어야 함. 동시에 유저들과 경쟁자들의 시스템 차원의 문제를 해결하여 그들을 플랫폼으로 끌어들여야 함. 한마디로 시장을 자기쪽으로 기울이기 위해 뭐든 해야 함
- 플랫폼 리더의 자리에 오르고 그 위치를 지켜내기가 얼마나 어려운지 알기에 망설이는 경영자들도 있음. 그들은 자신을 공개해서 자칫 모방자들을 끌어들이느니 그냥 폐쇄된 채로 자신의 제품을 팔아 매출과 수익을 거두는 편이 낫겠다고 생각. 그런가하면 다른 업체의 플랫폼을 보완하는 편이 안전하다고 판단하는 기업들도 있음. 실제로 플랫폼 리더가 되려면 연구개발에 막대한 투자를 할 뿐만 아니라 위태한 줄타기를 해야 함. 마이크로소프트와 인텔, 퀄컴, 시스코, 노키아, ARM처럼 자사의 기술에 의존할 수밖에 없는 상황을 만들면 제휴업체들의 분노를 사고 자칫 반독점법 위반으로 조사를 받기 십상이기 때문. 그럼에도 주변을 자세히 돌아보면 거의 모든 곳에서 플랫폼 전쟁이 벌어지고 있음. 한편 모든 플랫폼은 특수화된 다른 플랫폼들을 포함. 이는 적잖은 플랫폼 기업이 상위 플랫폼의 보완재 제공업체이기도 하다는 의미. 예를 들어 어도비는 텍스트와 그래픽을 위한 자체 플랫폼을 갖추고 있음. 하지만 어도비의 기술은 매킨토시와 윈도우 컴퓨터뿐 아니라 각종 스마트폰의 훌륭한 보완재이기도 함. 심지어 구글 검색엔진도 모든 인터넷 접속 가능한 컴퓨팅과 커뮤니케이션 장비의 보완적 애플리케이션이라고 할 수 있음. 아울러 인터넷 서비스 제공업체와 노트북 제조업체들의 입장에서 구글은 가장 매력적인 보완재일 것이다. 오늘날에는 소프트웨어와 하드웨어 제품만이 아니라 서비스 측면에서도 플랫폼과 보완재를 생각해야 함. 서비스에는 다양한 부가가치 서비스만이 아니라 인터넷을 통해 제공되는 자동 혹은 반자동 서비스가 있음.
2. 제품만이 아닌 서비스
- 원칙 : 제품이나 표준화된 서비스를 팔고 개선하며, 나아가 범용화의 늪에서 벗어나기 위해서도 서비스 혁신을 이루어야 함. 서비스는 지속적 유지보수나 사용흐름 등을 통해 매출과 수익의 새로운 원천이 될 수도 있음. 대부분의 기업은 제품과 서비스 매출의 균형을 찾고 난 뒤 제품을 서비스화하여 새로운 부가가치 기회와 가치창출 모형을 창출할 뿐만 아니라 서비스를 제품화하여 보다 효율적이고 유연하게 제공해야 함. 정보기술과 서비스 자동화 등을 통해 서비스를 제품화할 수 있음.
- 제품회사가 서비스를 전략과 비즈니스 모델의 중심에 놓아야 할지를 결정할 때 가장 중요한 세가지 요인은, (1) 업계의 경제적 상황, (2) 환경이나 기술의 복잡성, (3) 제품이나 그 사용법의 복잡성임. 예를 들어 업계가 급속도로 성장할 때처럼 제품의 수요가 높을 때 제품회사는 서비스보다 제품판매에 주력해야 함. 플랫폼이 급격히 변할 때처럼 업계가 불확실할 때나 제품이 복잡할 때는 제품회사 내에서 서비스의 상대적 중요도가 높아짐. 복잡한 제품의 경우, 특히 과도적인 시기에는 기본적 지원 서비스 이외에도 컨설팅. 광범위한 맞춤화, 훈련, 통합과 설치 같은 고급 부가가치 서비스를 제공해야 함. 기술이나 시장의 불확실성이 증가하면 제품 사용자들에게 서비스가 더욱 중요해짐. 예를 들어 기술이 급격히 변할 때는 새로운 부품이나 보완적 제품과 호환되도록 혹은 새로운 사용자들에게 맞게 제품을 수시로 업그레이드 해야 함. 불확실성이 증가하면 고객들이 기술과 시장의 변화에 적응하도록 돕는 컨설팅 서비스도 중요해짐. 90년대 말의 상황이 그러했다. 당시 많은 회사들이 사업의 일부를 인터넷으로 옮기기 위해 도움을 필요로 했다. 하지만 불확실성이 너무 높으면 아직 효과가 증명되지 않은 기술을 구매하기가 꺼려진다. 이런 경우 제품회사들은 고객들이 제품의 효능을 인정하거나 제품의 성능이 좋아지고 원가가 떨어질 때까지 서비스로 제품을 대체할 수 있음
- 미국의 상장 소프트웨어 제품 회사들에서 대체로 서비스는 이익에 보탬이 되고 있음. 하지만 그 양상이 직선적이지는 않다. 서비스 매출의 수준을 늘리다 보면 어느 순간 전환점을 만나게 되는 듯하다. 서비스 매출이 낮은 수준에서도 꽤 이익을 내는 회사들이 있기는 하다. 하지만 모든 종류의 서비스는 대체로 총매둘의 약 60%를 차지하는 수준에 도달할 때까지는 수익성을 갉아먹음. 하지만 60% 수준 이후로 제품회사들은 서비스 사업을 통한 범위의 경제 혹은 학습곡선 효과를 누리는 듯하다. 혹은 서비스가 제품 사업을 보완해주는 것일수도 있다. 이유야 어쨌든 서비스가 매출의 대부분을 차지하게 되면 제품회사들은 사업의 서비스 측면을 이전보다 잘 다루게 되어 충분한 이익을 거두는 것으로 보임. SAP와 오라클이 좋은 예이다. 두 회사는 모두 막대한 이익을 거두고 있으며 매출의 약 1/3을 새로운 제품 라이선스 판매로 부터, 나머지는 유지보수 서비스로부터 거둬들이고 있다.
3. 전략만이 아닌 역량
- 원칙 : 경영자들은 전략이나 미래의 비전 못지 않게 독특한 조직역량과 경영기술을 평범한 수준이상으로 끌어올리는 일에 집중해야 함. 역량은 비즈니스와 기술, 그리고 그 변화에 대한 깊은 이해를 바탕으로 사람과 프로세스, 축적된 지식위에 구축됨. 이런 근본적 역량을 전략과 결합하면 우수한 제품과 서비스를 제공할 뿐만 아니라 혁신과 사업개발을 위한 예측된 기회와 뜻밖의 기회를 모두 붙잡을 수 있다
- 특정한 전략과 계획보다 역량에 관심을 집중하는 것이 그토록 유익하다면 왜 모든 경영자가 이 원칙을 수용하지 않는 것일까? 조직의 학습, 리더십, 변화의 양상 같은 복잡한 문제들이 얽히고 설켜 있기 때문. 경영자와 직원들, 장기적을 원치 않는 이해관계자들 사이의 의견충돌도 문제. 아픙로 5~10년 뒤 회사에 어떤 역량이 필요할지 정확히 예측하기 어렵다는 점도 문제. 하지만 고위 경영진과 기술진이 시장과 기술의 전반적 방향을 계속해서 오판하면 회사가 장기적으로 살아남거나 번영할 가능성은 희박해짐. 자신만의 기술과 비즈니스 노하우를 기르려면 오랜기간의 투자와 시행착오가 필요. 시행착오를 통해 배우고 설계나 생산의 고질적 문제점에 대해 해법을 찾으며 개인적 차원만이 아니라 조직적인 차원에서 지식을 축적해야 함. 그러나 많은 경영진이 경험이 부족하거나 기술적 이해가 없어 미래를 제대로 내다보지 못함. 현실에 안주하거나 교만에 빠진 경영자도 많음. 특히 오랫동안 유아독존의 길을 걸어온 기업의 경영자들이 그러함. 이는 전략과 역량, 조직역학과 리더십의 약점이 모두 뒤섞인 결과다.
4. 푸시만이 아닌 풀
- 원칙 : 제조뿐 아니라 제품개발, 서비스 개발 및 제공 같은 활동에서 흔한 순차적 프로세스와 정보흐름보다는 가능하면 순서를 뒤집어 풀방식을 채택하는 것이 좋음. 풀방식은 수요와 고객취향, 경쟁환경, 내부상황의 변화에 실시간으로 대응할 수 있도록 주요 생산의 각 단계를 시장에서 거꾸로 연결하는 것. 풀 방식은 빠르고도 끊임없는 피드백을 가능하게 하고 낭비나 실수를 줄여주며 최소한 점진적 혁신을 촉진
- 한쪽 극단에는 세상이 매우 예측 가능한 것이라고 믿는 합리적 계획자들이 있다. 그들은 상세한 계획을 세워 완벽하게 실행하려고 노력. 그래서 상황이 예측대로 풀려가지 않을 때도 계획을 끝까지 밀고 나가려는 경향. 다른 쪽 극단에는 점진적 혁신자들 혹은 실험자들이 있음. 그들은 고객들이나 판매원들에게 프로토타입과 기존제품들에 대한 피드백을 구하는 데 열심이다. 시장의 소리에 유심히 귀를 기울였다가 자신들의 행동과 계획을 과감히 수정. 이 방식을 신봉하는 조직과 경영자들은 상세하고 경직된 계획을 지양하고, 최소한 점진적으로라도 배움과 적응, 혁신을 가능하게 하는 프로세스를 선호
- 도요타의 비결이 무엇인지에 대해서는 의견이 분분함. 경험적 관찰과 이론적 설명을 결합하려다 보니 그런 것이다. 하지만 몇가지 요인에 대해서는 의견이 일치하고 있음. 가장 중요한 요인은 고도로 안정적 메타 루틴(기존의 루틴을 새로운 루틴으로 바꾸기 위한 표준화된 절차)이다. 이런 원칙은 문제해결을 원활하게 하고 비규칙적인 작업을 규칙적으로 만들어주었다. 또한 도요타는 생산작업과 개선작업의 작업자들을 정기적으로 교대시켰고, 새로운 기법을 도입하기 전에 검증하는 별도의 테스트팀을 두는 식으로 작업을 나눔. 도요타는 직원과 공급자들을 철저히 훈련시켰으며, 공급자들과 깊은 신뢰를 쌓아 다양한 작업을 펼침. 이런 조직중 일부는 유연성을 크게 향상시켰으며 일부는 능률에 보탬이 되었다. 그리고 이 모든 조치는 운영효율을 높임. 물론 부품이나 하위 시스템에 설계 하자가 있으면 고객들에게 효율과 능률은 의미 없다. 비록 09~10년 큰 문제가 발생했지만 도요타가 세계에서 가장 존경받는 제조업체가 된 것이 얼마나 대단한 일인지를 간과하지 말아야 함. 특히 저서 도요타 제조 시스템의 진화에서 동경대 후지모토 다카히로는 지나친 단순화를 경고. 그는 생산관리와 제품개발에 관한 도요타의 방식이 보기보다 계획적 혹은 합리적이지 않다고 말했다. 그는 도요타 방식의 성공이 수년간의 시행착오와 무작위적인 행운에서 비롯했다고 주장. 하지만 도요타는 이런 시행착오를 통한 학습 이외에도 뛰어난 문제해결 기법과 시스템 사고, 일본 시장에 대한 맞춤화를 통해 성공을 거움. 50년대 일본의 자동차 판매량은 적되 다양성에 대한 요구는 상대적으로 높았다.
- 풀과 푸시는 근본적으로 다른 철학. 풀은 실시간 정보에 따른 지속적 개선을 강조하지만 푸시는 상세한 계획과 통제를 강조. 경영자로서 당신은 사람들이 새로운 정보에 따라 알아서 반응하도록 허용하는 분산화를 선호하는가? 아니면 모든 것을 사전에 예측하려 하는가?
- 풀 철학을 사용하면 회사를 가장 적절한 속도로 돌아가게 만들 수 있음. 고객과 제조시설, 공급사슬, 제품테스트현장, 마케팅과 판매현장에서 들어온 피드백에 회사의 속도를 맞출 수 있음. 간판 교환과 일별 빌드는 도요타와 마이크로소프트의 변화와 혁신 과정에서 심장박동의 역할을 했다. 둘다 빠른 사이클 타임과 실시간 정보를 바탕으로 함. 둘다 전통적 대량생산이나 폭포수 방식의 제품개발에 비해 날씬하다. 다시 말해 둘다, 재공품 재고, 관료적 절차, 복잡한 통제 시스템을 최소로 줄인다. 풀 시스템이 제대로 돌아가면 낭비와 비효율성이 즉각적이고도 철저히 드러남. 단, 풀 시스템을 사용하더라도 제품의 품질을 타협해서는 안됨.
5. 규모만이 아닌 범위
- 원칙 : 연구, 엔지니어링, 제품개발, 서비스 개발 및 제공처럼 전통적 규모의 경제에 맞지 않는 활동에서도 능률을 추구해야 함. 그룹 차원에서 사업부문들 사이의 시너지 효과를 추구하는 기업은 많다. 하지만 같은 사업부문 내 범위의 경제도 능률과 유연성, 각 고객의 요구에 대한 신속한 반응을 통해 차별화를 만들어낼 수 있음. 이런 깊은 차원에서 범위의 경제를 이루려면 서로 다른 프로젝트 팀이 제품과 공통의 구성요서등에 관한 지식을 체계적으로 공유해야 함. 또한 범위의 경제를 통해 불필요한 활동 같은 낭비를 없애고 자원을 보다 효과적으로 활용할 수 있음.
- 대규모 경제가 제조뿐 아니라 마케팅과 판매, 유통에서도 중요한 역할을 했던 몇가지 사례가 있다. 도요타의 자동차, JVC의 VHS 비디오 녹화기, 마이크로소프트의 소프트웨어 제품이 그런 사례. 하지만 이 회사들 중에서 실제로 규모를 발판으로 성공한 회사는 없다. 이 회사들은 상대적으로 규모가 작았을 때 쌓은 기초 덕에 성장궤도에 오르고 결국 규모의 혜택을 본 것. 도요타의 성공은 JIT 프로세스 혁신과 독자적 제품 엔지니어링 기술을 탄생시킨 내부역량에서 비롯했다. JVC의 성공도 현명한 전략적 활동과 아울러 독특한 엔지니어링가 제조역량에서 비롯. 마이크로소프트의 성공은 주로 적시에 적절한 역량을 쌓은 뒤 그 역량으로 급성장하는 산업분야에서 강력한 플랫폼 리더의 위치를 구축한 덕분
- 규모가 범위경제 같은 다른 목표들보다 덜 중요하다는 것은 별로 새로운 이야기가 아님. 알프레드 챈들러는 대표적 규모와 범위라는 책을 집필. 그는 생산과 그 관련 운영의 시각에서 범위를 바라보았음. 하지만 범위 경제는 단순한 제조의 차원을 넘어 유통 같은 다른 영역에서도 이루어질 수 있음. 모델 T를 앞세운 포드는 제품개발과 생산 모두에서 범위경제를 이용하지 못했음. 물론 엔지니어링과 설계 작업은 규모의 덕을 볼 수 있다. 따라서 제품 및 프로세스 R&D 혹은 도구개발에 투자할 필요성이 있다. 하지만 1920년대 포드의 큰 실수중 하나는 다양한 제품군을 설계하지 않은 것. 또한 그는 최종 조립라인에서 다양한 제품을 소화할 수 있는 공장을 구축하지 않았음. 다각화된 대기업들이 정보의 의도적 공유를 통해 제조와 유통을 넘어 연구와 제품개발 분야에서도 범위의 경제를 이룰 수 있다는 것이 경험적으로 증명됨. 특히 연구개발 같은 활동에서는 규모의 경제가 매우 제한적이거나 아예 존재하지 않는 것으로 보임. 단순히 연구 프로젝트의 규모를 늘린다고 해서 생산성이 늘어나지는 않음. 이를테면 특허권의 숫자는 그런 식으로 늘어나지 않음. 하지만 경제학자이자 전략연구가인 레베카 헨더슨과 이안 콕번은 의학연구 프로젝트들 사이의 지식공유가 늘어날수록 성과가 높아진다는 사실을 발견. 또 다른 학자들은 서비스 회사들이 관련제품영역이나 사업단위들 사이의 통합과 지식공유를 통해 범위 경제를 이룰 수 있다는 사실을 증명. 소프트웨어 업계에서는 많은 기업들이 적절한 프로세스와 도구, 훈련, 재사용이 가능하거나 쉽게 개조할 수 있는 구성요소와 설계 틀을 통해 다양한 제품이나 고객을 위한 프로젝트 간의 범위 경제를 이룸. 기술이 혁신적이고 품질이 흠잡을 데 없으면 범위 경제로 큰 효과를 거둘 수 있음. 반면 설계와 품질이 빈약하면 여러 제품이 한꺼번에 망할 위험이 있음. 무료 오픈 소프트웨어 운동과 소프트웨어 재사용 촉진운동도 범위 경제의 원칙을 바탕으로 함. 다양한 소프트웨어 구성요소와 제품을 공유하면 프로젝트 팀이나 프로그래머들이 기술을 처음부터 새로 개발하지 않아도 됨. 이런 공유는 주요 IT 서비스 회사들이 주로 하는 주문형 소프트웨어 개발 프로젝트에 특히 중요. 이 회사들에는 서로 비슷하되 똑같지 않은 니즈를 가진 고객들이 많음. 경영컨설팅 같은 다른 서비스 사업도 서로 다른 컨설팅 사이의 체계적 지식 공유를 통해 유익을 얻을 수 있음.
- 범위의 경제는 이렇다할 규모경제는 없지만 기술이나 전문지식을 공유할 기회가 많은 기업에 더없이 중요. 능률적이고 효과적인 제품개발 조직이나 전문 서비스 조직을 구축하고 싶다면 자동화 외에는 범위 경제가 최선택. 경영자들은 기술과 전문지식을 공유할 뿐 아니라 그에 따르는 조직적 갈등이나 기술적 부작용을 적절히 다룰 수 있어야 함. 기업이 서로 이익을 다투는 사업단위들로 구성되어 있어 자원배치를 놓고 영역다툼이 자주 일어나면 범위 경제를 이루기 쉽지 않음. 이런 기업은 조직적 혹은 기술적 부작용을 잘 다루고 자원과 능력을 효과적으로 사용함으로써 범위 전략을 터득하고 기업의 희생양이 될 수밖에 없음. 예를 들어 고위 경영진이 구성요소의 공유나 프로세스의 표준화를 요청하면 프로젝트 팀들은 자치와 유연성을 어느정도 포기해야 함. 극단적인 경우 그렇게 만들어진 제품이 고객들의 니즈에 부합하지 않거나 범위 전략으로 하자 구성요소가 널리 퍼지면 고객불만이 쇄도할 것임. 하지만 각 프로젝트를 따로 놔두면 좋은 기술이나 아이디어를 함께 활용할 수 없음. 따라서 소프트웨어와 자동차를 비롯한 많은 업계의 회사들은 기능 엔지니어링 부서 같은 능률 중심의 조직과 헤비급 프로젝트 팀 같은 창의성 위주의 조직 중간쯤에 해당하는 조직을 채택하는 것이 최상일 경우가 많음. 소프트웨어 공장과 자동차 업계의 멀티 프로젝트 관리는 둘다 고위 경영진의 관련 프로젝트들과 구성요소 공유를 관리하는 차별식 행렬을 사용한다. 둘다 중도적 접근법이며, 잘 실행해야, 특히 기술이 상대적으로 안정적이어야 효과를 볼 수 있음. 또한 매우 새로운 기술 혹은 업계를 뒤흔드는 기술은 어느정도 안정성과 예측 가능한 성과를 이어지기 전까지는 범위 경제에 잘 맞지 않음. 이것이 일본이 메인프레임 소프트웨어 공장과 재사용 가능한 구성요소 위주에서 PC와 인터넷 소프트웨어로 이동하는 데 어려움을 겪은 이유중 하나가 아닌가 싶다. 반면 인도 IT기업들은 구성요소보다는 지식이나 전문성의 재사용에 초점을 맞춤으로써 다양한 프로젝트에서 성공을 거둠. 멀티 프로젝트 관리가 자동차 산업에서 상대적으로 성숙한 구성요소들에 대해서는 잘 통했지만 기계적 부품을 대신하는 센서와 소프트웨어 같은 신기술에 대해서는 그리 잘 통하지 않은 이유도 여기에 있음. 데스크톱 애플리케이션의 기능들처럼 비교적 안정된 PC 소프트웨어 분야에서도 재사용이 잘 이루어졌다.
6. 능률만이 아닌 유연성
- 원칙 : 제품생산과 개발 같은 활동 뿐 아니라 전략적 의사결정과 조직의 발전에서도 능률 못지 않게 유연성이 강조되어야 함. 기업의 목표들을 추구하는 동시에 시장요구와 경쟁, 기술의 변화에 재빨리 적응하는 능력을 길러야 함. 아울러 제품이나 프로세스의 혁신과 신제품 개발의 기회가 나타나는 대로 무조전 잡을 수 있는 자세가 필요. 그렇다고 유연성을 기르기 위해 능률을 포기해야 하는 건 아니다. 유연한 시스템과 프로세스는 혁신을 촉진시키는 동시에 능률과 품질도 높여줌.
- 유연성 자체로는 도움이 되지 않음. 특정한 시장과 경쟁전략에 맞는 유연성과 능률, 품질의 수준을 결정해야 함. 적정한 수준은 고객니즈와 경쟁자의 능력, 그리고 시장의 불안정성이나 정부규제 같은 요인에 따라 달라질 것이다. 하지만 유연성과 능률 및 품질 사이의 균형점을 이루는 데 도움이 되는 몇가지 도구가 있음. 예를 들어 프로그램 가능한 자동화 기술을 사용할 수 있음. 하지만 모듈성이나 사내 플랫폼처럼 공급자와 작업자, 제품개발을 관리하기 위한 특정한 생산관리 기법과 정책들이 잠재적으로는 더 유용. 유연성이 기술자체보다 비기술적인 요인들과 더 관련이 있다는 사실은 정말 뜻밖이었다. 문제해결 분임조 활동에 대한 작업자의 참여, 공급자 관계, 제품설계에서 구성요소 재사용이 유연성에 더 중요했음. 가장 많은 컴퓨터를 보유한 공장들의 유연성이 가장 낮았다. 이런 사실은 자원과 이론적 생산능력을 어떻게 사용해야 할지, 그리고 유연성 개선에 어떤 종류의 투자를 해야할지에 대해 의미하는 바가 큼. 예를 들어 최신기술을 도딥하기보다는 기존 공장과 설비, 공급자의 유연성을 극대화하는 편이 더 나음. 아울로 다이치가 도요타 공장들의 지나친 자동화나 로봇 사용을 싫어했다는 사실을 기억할 필요가 있다. 60년대와 70년대 초 오노가 생산관리를 책임질 때만 해도 기술은 이론만큼 유연하지 못했다. 물론 나중에는 상황이 변했고, 결국 도요타는 로봇과 컴퓨터 같은 자동화 도입에 누구보다도 적극적인 기업이 되었다. 하지만 도요타는 언제나 유연성을 염두에 두면서 자동화를 추진. 오노는 우리에게 프로그램 가능 로솝과 자동화 자체만으로 공장을 유연하게 만들 수 없다는 사실을 가르쳐 주었다. 경영전략과 기법, 제품설계가 다 어우러져야 유연성이라는 목표를 달성할 수 있음. 또한 인쇄회료기판 업계에 관한 우리의 연구를 보면 조직은 어떤 면에서는 고도로 유연하면서도 다른 면에서는 그렇지 못할 수 있음. 따라서 유연한 공장이나 유연생산 시스템을 겨냥하는 것이 반드시 좋은 것은 아님. 연구결과에 의하면 믹스와 신제품 유연성 같은 몇몇 종류의 유연성은 짝을 이루는 반면 생산량 유연성을 다른 역학으로 움직임. 물론 유연성을 추구한다고 해서 품질이나 고객안전을 희생시켜서는 안됨
- 넷스케이프와 마이크로소프트의 경쟁을 관찰한 결과 우리는 유도전략의 핵심을 투영한 네가지 원칙을 발견할 수 있었다
* 정면 맞대결을 피하기 위한 싸움이 없는 곳으로 신속히 이동
* 더 센 상대가 직접적으로 공격해오면 유연성을 발휘하려 양보하라
* 상대의 무게와 전략을 역이용하는 지렛대를 활용하라
* 적을 이길 힘이 없으면 스모 경쟁을 피하라
- 초기의 넷스케이프는 유도전략의 핵심원칙을 효과적으로 활용했음. 넷스케이프는 신생기업일 때 브라우저 시장의 24개 경쟁자들, 특히 먼저 자리잡은 경쟁자들과 정면대결을 피하기 위해 동작 개념을 이용. 그러니까, 웹상으로만 브라우저를 판매했고 야후처럼 다른 서비스와의 번들링을 시도하지 않음. 넷스케이프는 더 큰 경쟁자를 상대할 때는 주로 인터넷 이메일, 인터넷 그룹웨어, 서버, 인트라넷, 경쟁사에 비해 기술적으로 자신이 잇는 애플리케이션 같은 미성숙한 세분시장을 개척. 또한 넷스케이프는 여러 제품을 두루 섭렵하고 심지어 경쟁 상황의 변화에 따라 웹사이트 포털에 진입함으로써 고도의 유연성을 보임. 또한 마이크로소프트의 기술을 받아들여 네비게이터 브라우저를 윈도우 플랫폼의 보완재로 내세움. 아마도 가장 중요한 사실은 넷스케이프가 지렛대를 사용하여 경쟁자들을 공격했기 때문에 보복하기 어려웠다는 점일 것이다. 특히 넷스케이프는 마이크로소프트의 독점적 기술을 공개적으로 비판하면서 크로스 플랫폼과 공개 표준의 옹호자를 자처. 실제로 네비게이터는 윈도우뿐 아니라 유닉스, 애플, 자바와도 호환되도록 설계되었음. 반면 마이크로소프트는 윈도우에 너무 직착한 나머지 그런 행보를 보인 적이 없었다. 하지만 많은 성과에도 불구하고 넷스케이프의 브라우저와 인터넷은 윈도우를 필요로 하지 않은 새로운 컴퓨팅 및 커뮤니케이션 플랫폼이라 할 수 있었다. 이 기술은 마이크로소프트의 존재 자체를 직접적으로 위협하는 기술이었다. 그리하여 결국 유도시합은 스모시합으로 변해버림. 작은 넷스케이프가 훨씬 더 큰 마이크로소프트, 그리고 윈도우 진영과 직접적으로 경쟁하는 형국이 되었다. 넷스케이프의 유연성은 한계가 있었고 반독점 기관의 도움은 너무 늦게 찾아왓다. 마이크로소프트와 빌 게이츠도 인터넷을 수용하고 확장할 만큼 유연하고 잃은 땅을 회복할 만큼 재빨랐다. 마이크로소프트는 진정한 스테잉 파워를 보여주었다. 윈도우를 통한 플랫폼 리더의 위치 덕에 마이크로소프트는 느린 윈도우 출시 사이클에 맞추어 인터넷의 경쟁 속도를 조절할 수 있었음. 마이크로소프트는 수억개의 윈도우 95를 판매한 뒤 1997년 네비게이터의 기술과 동등하거나 우수한 무료 브라우저로 후속 버전들을 출시. 이즈음 넷스케이프가 할 수 있는 일은 별로 없었다.
