책정리

 

- 유능한 전략가란 매일 일어나는 일을 묵과한 채 추상적으로 사고하는 사람이 아니라, 그 모든 잡다한 일을 통찰하면서 그것에서 유효한 메시지를 추려낼 수 있는 사람이다. (헨리 민츠버그)
- 전략의 기본질문들
(1) 외부환경은 어떠한가
(2) 내부상황은 어떤가
(3) 상황은 어떻게 전개될까
(4) 일차적 쟁점은 무엇인가
(5) 옵션에는 어떤 것들이 있나
(6) 어떤 옵션이 최선책인가
- 어째서 전략창안 과정은 전형적 경로에 따라 이루어지지 않을까? 부분적으로는 일부 문제에 대한 답이 이미 익히 아는 것이거나 직관적으로 답할 수 있는 것이라 그보다 난해하고 중요한 질문으로 직행하는 것이 가능하기 때문. 또 다른 경우는 어떤 질문에 대한 답을 찾는 과정에서 전략가가 이미 해결했다고 생각했던 질문을 되짚어 보게 되는 경우임. 예컨대 애플은 MP3 플레이어 생산이 음악사업에 뛰어드는 흥미로운 방법이라는 사실을 깨닫고 나서, 기존 MP3 제품과 경쟁사들을 더욱 심도있게 평가해보기 위해 MP3 플레이서 시장의 외부환경은 어떤가라는 질문으로 되돌아가야 했을 것임. 또 다른 이유는, 우리의 뇌가 각각의 질문을 순서대로 따라가도록 설계되 있지 않다는 데 있음. 우리 뇌는 기발한 방식으로 바로 결론을 도출했다가 문제에 부닥쳐야 다시 이전으로 복귀하는 식으로 움직임. 연륜있는 경영자들로 구성된 팀은 융통성 없는 절차에 맞춘 전략개발 방법을 몹시 갑갑하게 느낄 것이고, 이는 그들의 경험이나 통찰력을 효과적으로 활용하는 방법과도 거리가 멈.
- 두개의 세분화 영역이 서로 얼마나 큰 차이를 보이는지 평가할 수 있는 질문들
(1) 서로 크게 다른 성장률을 보이고 있는가?
(2) 모든 경쟁자들의 평균 수익성에 두드러진 차이가 존재하는가?
(3) 산업구조에 중대한 차이가 있는가
* 두 영역의 고객층이 다른가? 고객의 구매기준이 크게 다른가? 예컨대 한 영역의 고객들은 가격을 가장 중시하는 반면, 다른 영역의 고객들은 브랜드나 제품 디자인에 가치를 둘 수 있음
* 두 영역의 공급업체들이 서로 다른가?
* 각 영역 제품에 대한 잠재적 대체상품이 서로 다른가?
(4) 경쟁에서 이기는 방법 또는 경쟁우위의 원천에 차이가 있는가?
* 두 영역에서 겨루는 경쟁자들이 서로 다른가
* 당신이 차지한 시장점유율이나 경쟁사들의 점유율이 영역간 큰 차이를 보이는가?
* 각 영역에서 경쟁하기 위해 필요한 자산과 능력이 크게 다른가?
* 두 영역의 가격구조가 서로 다른가?
* 한 영역의 경쟁자가 다른 영역에 진입하는 것을 막는 견고한 장벽이 존재하는가?
* 두 영역에서 당신의 수익률과 시장점유율이 큰 차이를 보이는가?
- 전략분석의 난점 가운데 하나는, 종종 입증할 수 없는 판단, 입증할 수 있다 치더라도 비현실적 규모의 데이터와 분석작업이 있어야 입증가능한 판단이 요구된다는 점. 따라서 당신이 내린 평가가 합당한지 검증하려면 그것이 조직의 실제 실적과 맞아떨어지는 지 자문해 보는 것이 바람직함. 예컨대 당신이 분석을 통해서 당신의 조직이 매우 매력적인 시장에서 대단히 강력한 경쟁자라는 결론을 얻었다면, 당신의 조직은 실제로도 좋은 실적을 내야 할 것임. 실적은 전략과 마찬가지로 영역수준에서 분석해야 한다는 점을 명심하자. 실적을 전반적으로 평가한 수치는 없는 것보다 낫지만 그리 큰 도움은 되지 않음. 계측방법 역시 다앙한 범주의 것들을 사용해야 함.적절한 혼합은 여러가지로 만들어낼 수 있지만, 일반적으로 사용되는 것은 재정, 전략, 운영계측의 조합임.
- 불확실성 가운데 모델링 하기가 어려운 것은 소비자나 이해관계자, 경쟁자와 같은 동작주들이 보이는 행동의 변화임. 다양한 분야의 광범한 동향을 분석해 이를 취합하면 소비자 행동이 시간 흐름에 따라 변화할 양상을 간접적으롤 모델링할 수 있음. 분석가능한 동향에는 다음과 같은 것들이 있음
* 인구학적 변화 (연령, 출생국, 혼인여부, 사회계층)
* 사회경제적 변화 (가처분 소득, 건강)
* 라이프스타일 경향 (여가시간이 얼마나 주어지는가와 그 시간의 활용방식, 무엇을 열망하는가)
* 일반적 희망과 공포 (범죄, 아동보호, 실업에 대해 느끼는 정서)
- 구조화의 중요성을 이해하기 위해 당신이 10년 아프간에 파견된 나토 사절단 단장이라고 가정해보자. 당신이 직면한 쟁점은 다음과 같은 방식으로 구조화할 수 있을 것이다.
(1) 탈레반과 알카에다를 어떻게 물리칠 것인가
(2) 아프간을 어떻게 안정화할 것인가
(3) 2년안에 모양새 좋게 철수할 수 있는 방법은 무엇인가
육군 장교로 구성된 팀은 자연히 군사적 승리를 확보하는 옵션에 주목할 것임. 그들은 직관적으롤 탈레반과 알카에다를 어떻게 물리칠 것인가롤 쟁점을 구조화해버릴 터이기 때문. 그들이 아프간을 어떻게 안정화시킬 것인가로 쟁점을 재구조화할 때에야 순전히 군사적 승리에만 무게를 둔 옵션 외에 다른 옵션에 대해 생각하는 것이 가능해질 것. 구조를 바꿔 생각하는 것은 어려운 일이지만, 실행에 옮기면 대단한 위력을 발휘함.
- 최선의 전략 옵션은 식별이 어려운 경우가 많음. 분명한 옵션일수록 지나치게 팽창주의적이거나 너무 위험천만하고 비용이 너무 많이 드는 옵션일 수 있음. 사후에 돌아봤을 때에야 명쾌히 보이는 기발한 옵션을 창출하기 위해서는 종종 반짝이는 직관력이 필요. 가령, 유니레버가 기능을 더욱 향상시킨 세제 퍼실파워를 내놓았을 때 P&G는 자사의 시장점유율을 방어하기 위해 어떤 전략을 사용해야 했을까? 고전적 대응방침은 홍보비를 늘리고 자체 제품 역시 품질을 향상시켜 재출시하는 맞불작전일 것임. 그러나 P&G가 택한 방법은 유니레버의 신제품은 세탁 때 반복사용할 경우 속옷에 구멍이 뚫릴 수 있다는 연구결과를 발표하는 것이었음. 유니레버는 이를 반박했지만 어쨌든 제품성분을 바꿔야 했음. 지루하게 이어진 신경전 끝에 유니레버는 신제품에 함유된 기적적인 망간성분이 어떤 드문조건에서는 특정 염색물을 손상시킬 수 있다는 사실을 인정했고, 결국 제품을 시장에서 회수해야 했음. 기발한 옵션이 가장 큰 가치를 발휘하는 것은, 유니레버가 신제품을 출시했을 때의 P&G처럼 난처한 상황에 처했을 때임. 직면한 쟁점을 색다른 방식으로 정의한 뒤, 이와 비슷한 상황에 처했을 때 다른 조직들이 대처한 방식을 고려해 창의적 옵션을 만들어낼 수 있음. 기발한 옵션이란 말 그대로 독특하고 독창적인 전략이기 때문에 기발한 옵션의 포괄적 목록을 만든다는 것은 불가능한 일. 그러나 몇가지 비교적 전형적인 사례들은 기술해 볼 수 있음.
* 위협요소에 대처하기 : 위협을 기회로 바꾸는 전략이야말로 이상적 전랴임. P&G가 유니레버의 신제품 퍼실을 오히려 유니레버를 옥죄는 짐으로 만들어 버린 것
* 지배적 경쟁자와 맞붙기 : 미국과 영국 시장에 진출한 일본 모터사이클 제조사들이 보여준 전략
* 신제품 시장 창출하기 : 일찌감치 81년 부터 4개국 전역의 고객에게 서비스를 제공하는 단일 네트워크를 창설한 북유럽 휴대전화 제조사와 운영사의 사례가 대표적임 (반면 미국은 각 네트워크가 독립적으로 개발된 까닭에 훨씬 더딘 출발을 보일 수 밖에 없었음)
* 타협하지 않기 : 고도의 기술과가 스타일에다 저비용까지 요하는 제품을 생산하려면 타협과 절충은 피할 수 없음. 그러나 스와치는 그 같은 양보 없이 혁신적이고 다양한 손목시계 제품을 만들어냈음
* 조직적, 문화적 저항 극복하기 : 포스트잇의 발명가는 자신이 만든 샘플을 수석 경영진의 개인비서들에게 보내 경영진의 관심을 샀음. 비서들로부터 제품을 소개받은 상관들이 추가물량을 주문하게끔 만든 것.
- 숙련된 의사결정자는 종종 옵션에는 어떤 것들이 있나라는 질문을 던져 곧바로 본론으로 들어가기도 함. 심지어 전략창출 과정 초반에 이 질문을 다루는 경우도 있음. 그럴 때 작업은 각 개인에게 그가 선호하는 옵션을 묻거나 그룹을 대상으로 가능한 옵션을 전부 열거해보도록 하는 식으로 이루어질 수 있음. 이 같은 작업은 추가적 데이터 취합 및 분석을 요하는 문제를 찾아주고, 도출된 옵션 목록에서 선택을 하는 데 필요한 활동에 관한 논의에 초점을 부여해줌. 이 접근 바업은 쟁점 구조화 접근방법과 유사하지만, 어떤 이들은 쟁점을 다양하게 규정하는 방식을 논하는 것보다 다양한 옵션을 논하는 것이 더 실용적이라고 보기도 함
- 옵션중심으로 생각하는 것의 또 다른 이점은 이것이 특정 옵션에 안주할 수 있는 경향을 상쇄해준다는 것. 상황 분석으로부터 순차적으로 진행하는 풀몬티 접근법에 의존할 때 생길 수 있는 문제점 가운데 하나는 분석이 진행됨에 따라 팀 구성원 각자가 무엇이 최선의 옵션인가에 대한 자신만의 견해를 굳히기 시작한다는 것. 그래서 마침내 옵션에는 어떤 것들이 있나라는 질문이 이를 무렵에는 각자가 선호하는 옵션이 이미 그들 마음속에 뿌리를 내리고 있게 됨. 다양한 옵션에 대한 논의로부터 출발하는 것은 개인적 또는 집단적 편견이 위력을 발휘하기 전에 훨씬 다양한 옵션을 창출할 수 있게 해줌. 옵션에 관한 토의가 효과적으로 이루어지기 위해서는 의사결정을 맡은 팀이 순차적인 전략창출 과정의 앞선 질문에 대한 답을 이미 명쾌히 이해한 상태이어야 함. 당신이 외부환경이나 내부상황, 이들의 가능한 발전양상, 해결책을 강구해야할 전략적 쟁점에 대해 익숙하지 못한 상황에서, 옵션에 대한 논의로 시작한 전략창출과정이 제대로 된 성과를 낼 리는 만무함.
- 지금까지 설명한 접근방법 대다수는 특정전략 질문에서 출발해 이를 이용해 추가적 작업이 필요한 지점을 파악하는 방식이었음. 이와 다른 대안적 접근방법은 어느 전략 질문에서 다른 질문으로 직관적으로 건너뛰는 것임. 이는 전략 논의에 익숙한 팀에게 시간을 절약해주고, 아이디어를 교환하고 문제의 핵심에 도달하는 데에도 효율적인 자유분방한 테크닉임. 전문가로 구성된 팀이 가장 자연스럽게 이용하는 접근법 중 하나인 이 기법은, 특히 전략이 지속적으로 논의되고 세련화될 필요가 있는 급변하는 환경속에서 대단한 효율성을 발휘할 수 있음. 그러나 여기에는 전략창출과정이 결국 혼돈에 빠져, 핵심적인 불확실성을 논의하지 않거나 개인적 편견이 결단을 이끄는 데 무방비 상태가 될 수 있다는 위험이 있음. 이는 또한 팀이 필수정보를 심도있게 파악하고 각자가 서로를 신뢰하고 잘 협력할 수 있어야 효과를 발휘하는 접근방법임
- 전략이 실제 발전해 나가는 방식을 살펴보면 볼수록 우리는 전략이 일련의 상황변화와 작은 결정을 통해 예견할 수 없었던 방식으롤 전개된다는 증거를 점점 더 자주 만나게 됨. 이는 분석이나 계획, 의도가 아무 역할도 못한다는 뜻이 아님. 그와는 반대임. 그런 활동은 방향설정에서 중요한 역할을 하며, 그런 활동에 필요한 기술은 변화하는 상황에 응대할 방법을 찾는데 필수적임. 다만, 항상 잊지 말아야 할 것은, 당신이 얼마나 숙련된 솜씨로 계획을 마련하든 간에, 복잡다단하고 서로 연결되어 있으며 매 순간 변화하는 세계가 예기치 못한 방식으로 그 계획을 엉망으로 만들 수 있다는 사실.

 

 

1. 본질을 추구하는 순수함, 오자사
- 40년 넘게 오자사 앞에는 새벽부터 긴 행렬이 늘어서 있다. 하루에 150개만 카는 환상의 양갱을 사기 위해 손님들은 새벽 3시부터 기다리는 수고를 마다하지 않는다. 오자사는 팔기 위해서가 아니라 오자사만의 소박한 맛을 사랑해주는 사람들을 위해 양갱을 만든다
- 요즘 사람들은 냉방시설이 완비된 병원에서 태어나죠. 아이들의 방에서 냉방시설이 갖춰져 있고요. 그래서인지 요즘 사람들은 자그마한 변화를 느끼지 못하는 것 같아요
- 예를 들어 팥을 삶을 때의 온도 역시 그날의 기온에 따라 달라져야 해요. 하지만 젊은 사람들은 전에 말했던 온도와 다르잖아요 라고 불평하죠. 사계절의 미묘한 기온 변화에 따라, 팥을 삶는 방법도 조금씩 달라진다는 건 당연한 일인데 젊은 사람들은 그걸 몰라요. 당연한 일이 당연하지 않게 된 거지요.
2. 사랑을 실천하는 경영, 해피 오가와
- 말기 직장암 환자인 오가와 사장은 환자들의 불편함과 고통스러운 마음을 누구보다 잘 이해하고 있다. 해피 오가와는 단 한명을 위한 상품도 기꺼이 제작하고, 병상에서 꼼짝 못하는 환자들에게 기적의 산들바람을 선물한다.
3. 경영의 정도를 걷는 정직함, 마루요시닛신도 인쇄소
- 굴러다니는 페트병, 버려지는 바나나 줄기 등 쓰레기를 재활용해 전자명함을 만드는 일본 최고의 명함 제작회사가 있다. 회사의 취지에 공감한 고객들은 아무리 먼곳에서도 이 인쇄소에 명함을 주문하고 회사는 그 수익을 사회에 환원한다
4. 아트스타일 경영, 이나무로 다이코쿠야 온천 여관
- 사람들이 생의 마지막 순간에 다시 찾고 싶은 곳으롤 손꼽히는 여관이 있다. 자연경관과 현대 예술이 아름답게 조화된 이곳은 450년 전통을 과감히 벗어던지고 아트 스타일 경영을 도입하면서 지금의 모습으로 다시 태어났다.
- 우리는 기본적으로 손님의 마음에 들려고 노력하지 않습니다. 하지만 예의는 확실히 지키죠. 손님에게 아부하는 것은 표면적으로는 좋아 보일지 모르지만 진정한 서비스가 아니라고 생각하기 때문입니다.
- 눈에 띄지 않게 하는 서비스를 이타무로 다이코쿠야 온천 여관은 조용히, 그리고 묵묵히 실천함. 예를 들어 여관안에 설치된 자판기의 음료수는 시중가격과 같도, 여관 밖에서 음료수를 사와도 개의치 않음
- 이타무로 다이코쿠야 여관은 도치기 현에서 가장 오래된 역사를 자랑하고 있음에도 불구하고 가장 먼저 놀라운 변화를 시도했음. 손님의 생명을 담보로 맡고 있다라는 생각을 기본으롤 건강과 예술이라는 고유의 가치를 내세움. 그러자 이에 공감하는 손님들이 모이기 시작했음. 모든 사람의 입맛을 다 맞추려 하지 않았고, 또 당장의 이익을 추구하지도 않았음. 그러나 이 여관을 선택한 손님들에게는 철저히 질 높은 서비스를 제공했음. 이타무로 다이코쿠야 여관에서 수많은 중소기업들이 생존경쟁에서 살아남을 수 있는 힌트를 찾을 수 있음. 중요한 것은 당신은 어떤 경영자가 될 것인가?임 당신이 만약 이익을 최우선으로 추구한다면 냉장고의 맥주를 비싸게 파는 경영자가 될 것임. 하지만 생의 마지막 순간에 묵고 싶은 여관으로 선택받고자 한다면 마음경영, 즉 거짓이 없는 참경영을 이뤄내야 함
5. 행복한 네트워크, 아라키 주류점
- 왜 손님들은 같은 술이라도 아라키에서 마실 때가 최고라고 할까? 와인과 대화를 나누는 아라키 사장은 생각이 맛을 변화시킨다고 생각한다. 그리고 진정한 맛을 추구하는 그의 뜨거운 열정과 고집에 손님들은 열광한다
- 자신이 판매하는 상품에 얼나마 애정을 갖고 있는가? 이 질문에 대한 답은 상품을 구매하는 고객에게 얼마나 애정을 갖고 있는가와 같음. 아라키 사장은 자신이 마셔보고 만족하지 못한 것을 손님에게 팔아서는 안된다는 정신을 갖고 있음. 이것이야 말로 소규모 소매기업이 갖추어야 할 자세임. 시장이나 도매상에서 물건을 들여와 먹어보지도 마셔보지도 않고 당당하게 판매하는 상점들을 우리는 주위에서 얼마든지 찾아볼 수 있음. 이런 상점들은 대형 판매점과의 경쟁에서 살아남을 수 없음. 우리는 아라키 사장의 행동에서도 배워야 함. 실제로 가보고, 만나보고, 행동으로 옮기는 것, 여기서 작은 회사들에 반드시 필요한 외부 인적 네트워크가 형성됨. 이 인적 네트워크는 외부 유용 경영자원이 됨
6. 투명한 경영과 열린 리더십, 고레이샤
- 기업은 빠른 속도로 진전되는 고령화 사회에 어떻게 대처해야 할까? 고령자들이 즐겁게 일하는 회사, 사원을 위한 경영을 몸소 실천하는 회사, 70세가 넘은 사람도 활기차게 일하는 사회를 꿈구는 회사. 고레이샤에서 그 해답을 찾을 수 있다
7. 세계 최고의 장인 혼, 쓰지타니 공업
- 쓰지타니 사장은 최신식 컴퓨터 장비 없이 미세한 손의 감각과 소리와 빛에 의존해 포환을 깎음. 이렇게 철저한 장인정신으로 만들어진, 세계에서 하나뿐인 마법의 포환은 올림픽이 열릴 때마다 메달을 싹쓸이 한다
- 쓰지타니는 중심을 정중앙에 맞추기 위해 딱딱한 부분은 무겁기 때문에 조금 많이 깎고, 무른 부분은 가볍기 때문에 조금 덜 깎았음. 많이 깎거나 적게 깎거나 그 차이는 불과 0.01밀리미터 이하임. 이를 조절하기 위해서는 손끝에 전해지는 감각과 소리와 빛에 의존할 수 밖에 없음. "무른 부분을 깎을 때는 손에 전해지는 저항이 약하고, 딱딱한 부분을 깎을 때는 강한 저항이 느껴집니다. 깎아낼 때의 소리도 차이가 나죠. 딱딱한 부분을 깎을 때는 높은 음이, 무른부분을 깎을 때는 탁한 소리가 납니다. 깎고 난 후의 광택도 제각각 다르고요. 가공할 때 빛나는 부분은 딱딱하고 빛이 나지 않는 부분은 무른 부분입니다." 쓰지타니는 쉽게 말하지만 물론 이 차이를 느끼는 것은 아무나 가능한 일이 아니. 그가 만든 포환이 올림픽에서 메달을 독점하자, 도쿄 예술대학의 회화, 조형, 음악학과 교수들이 찾아왔음. 그리고 포환을 깎을 때 나는 소리를 들려달라고 요청했음.
8. 사회의 빈틈을 채우는 경영, 기시 엔지니어링
- 어린딸을 위해 의료장비 사업에 뛰어든 기시 사장은 모두가 부러워하는 멋진 휠체어 세계에서 가장 안전한 보행기를 만든다. 이익을 위한 제품이 아닌, 없어서는 안될 제품을 만드는 기시 엔지니어링은 이제 전 세계의 주목을 받는 회사가 되었다.

 

- 혁신의 시작
* 위대한 혁신을 이룬 모든 이야기에서 아이디어는 단지 시작에 불과하다
* 리더에게 즉시 뭔가를 해내라고 지시하고 무작정 기다리는 것은 혁신적인 아이디어를 진행하는 방법으로는 몹시 부적절한 접근법이다.
- 혁신을 위한 팀 구성
(1) 혁신 전담팀에게 배정하는 임무는 기존 조직의 한정되고 특화된 것과는 다른 것이어야 한다.
(2) 혁신 전담팀을 꾸리는 일은 완전히 다른 회사를 창업하는 것과 같다
(3) 혁신 전담팀과 기존 조직의 충돌은 불가피하다. 하지만 둘 사이에 건강한 파트너십을 만드는 일은 꼭 필요하다
- 계획하고 진행상황 평가하기
(4) 계획된 실험을 통해 배우는 것을 우선순위에 두라. 그러면 더 나은 결정을 내릴 수 있고 더 빨리 이익을 얻게 될 것이다
(5) 각각의 주요 지출항목을 입증하기 위한 증거를 모아라
(6) 계획된 실험을 잘 수행하는지에 근거해 혁신 리더를 평가해라

 

- 회사가 위기에 처했을 때 업의 개념을 다시 정의해 위기를 극복한 경우도 있음. 할리데이비슨은 다른 모터사이클 업체들의 출현과 자동차의 보편화로 사업이 위기에 처하자, 자기들의 사업을 운송수단을 판매하는 것이 아니라 라이프스타일을 제공하는 것으로 재정의하며 차별화에 성공. 비단 경영진뿐 아니라 실무급 직원들에게 업의 개념에 대한 이해는 건어물과 생선처럼 자기가 하고 있는 일의 본질을 이해함으로써 사업의 핵심역량을 쉽게 찾아내 자기가 맡으 일을 제대로 할 수 있게 함.
- 듀폰에서는 주요고객의 피드백을 받을 때 생산, 영업, 마케팅 부서의 직원들이 같이 만나서 인터뷰를 함으로써, 고객의 소리 중에서 듣고 싶은 것만 골라 듣게 되는 오류를 줄이기 위해 노력
- 세상의 변화를 혼자 감지하고 관찰하는 것은 쉽지 않음. 따라서 비슷하 니즈를 가진 사람들끼리 서로 연대해서 시장의 트렌드나 정보를 교환하는 네트워크를 구축하면 좋음. 특히 중소기업의 경우, 대기업에 비해 정보수집이 늦을 수 있음. 각 부문에 강점을 가진 플레이어들과 협업할 수 있는 생태계를 평소에 잘 파악하고 관리해야 하는 이유다.
- 새로운 비즈니스를 창출하는 일은 연결에서 나오며, 새로운 제품과 서비스는 관찰에서 나옴. 그리고 더 나은 제품과 서비스는 약점을 어떻게 다루느냐에 달려 있음.
- 대부분의 사람들이 새로운 기회, 새로운 시장, 새로운 비즈니스 모델을 찾기 위해 분투함. 하지만 새로움은 새로운 것에 없다. 새로운 기회를 찾기 위해서는 세상에 없는 것에 대한 관심이 아니라 세상에 있는 것에 대한 고민이 필요하다.
- 소비자의 불만을 해결하는 데 있어 주의할 점이 있음. 발견한 약점을 무조건 보완하거나 변명하려고만 한다면, 오히려 제품의 특징을 무색하게 만들 수 있다는 점. 중요한 것은 문제의 본질을 파악하는 일. 그것이 정말 제품이 지닌 하자여서 개선이 시급한 문제인지, 소비자의 정보부족으로 인한 오해로 상황에 따라 장점으로 변모가 가능한 것은 아닌지를 정확히 가려내야 함. 아무런 잘못이 없는것, 심지어 소비자의 기대를 앞선 뛰어난 것까지도 불만의 대상이 될 수 있으나, 이에 잘 대응하면 더 효과적인 장점으롤 부각시킬 수 있음. 더 나아가 문제의 소지가 있는 약점까지도 생각을 바꾸면 이를 강점으로 만들거나 새로운 제품으로 재탄생시킬 수 있음.
- 많은 기업들이 성장하기에 골몰하지만, 성장을 하는 것보다 성장을 어떻게 관리하느냐가 더욱 중요함. 성장관리란 단기적으로 성장의 기회가 있다고 무조건 성장하지 않고, 기업이 감당할 수 있는 수준의 성장을 위해 숨을 고르는 일임. 지속적 성장을 꿈꾸는 기업들은 단기성과 극대화와 장기적 기회 모색 사이의 균형점을 어떻게 찾을 것인가를 고민해야 함.
- 소비자가 사러 온 제품이 아닌 다른 제품을 팔기 위해서는 판매에 많은 시간이 소요될 수 밖에 없음. 이를 보상하기 위해서는 경쟁사보다 높은 마진을 유통업체에 확보해 주어야 함. 삼성전자는 브랜드 열세로 낮은 가격으로 팔 수밖에 없었던 시장 진입 초기에 전사적인 제값 받기 캠페인을 통해 경쟁사에 근접하는 수준까지 소비자 가격을 책정했고, 이를 통해 제품의 위상도 높이면서 유통채널에 상대적으로 높은 마진을 줄 수 있었음. 삼성의 제값받기는 유통마진을 좀더 주더라도 경쟁사 가격보다 싸게 받지 말자는 리포지셔닝 캠페인이었음.

 

- 세상은 본질적인 것과 비본질적인 것이 서로 얽혀 있어서 무엇이 본질적인 것인지 구별하기 어려움. 특허도 이와 같아서 비즈니스에서 이 특허가 과연 본질적인 것인지 알기 어려움. 이 특허야 말로 이 비즈니스의 핵심열쇠라고 특허권자는 주장할 수 있으나 언제나 그 주장에 신빙성이 있는 것은 아님. 대개 특허는 특허고 비즈니스는 비즈니스임. 현실적으로 이것이 차라리 명쾌한 해답임. 수많은 특허를 보유하고도 망하는 기업이 있음. 또한 특허가 없음에도 큰 성공을 거두는 기업도 있음.
- 특허법은 기술과 무관한 것을 보호해주지 않기 때문에, 비즈니스 모델에 대해서도 이 원칙이 적용됨. 따라서 기술과 무관한 비즈니스 모델은 보호해주지 않음. 즉 컴퓨터 네트워크와 일련의 소프트웨어를 이용한 비즈니스 모델이 아니라면, 예컨대 다단계 판매방식이나 마케팅 방법의 경우는 우리 법원이 비즈니스 모델이라고 보지 않는 것. 따라서 그와 같은 것은 특허를 받을 수 없는 대상으로 간두죔. 오늘날 기술과 완전히 독립된 사업 아이디어는 많지 않음. 대개는 인터넷이나 유무선 통신망과 같은 네트워크 기술, 컴퓨터나 휴대폰 등의 하드웨어 기술, 하드웨어의 동작과 원하는 기능 구현을 위한 소프트웨어 중 어느하나를 사용하게 됨. 하지만 이런 것들을 사용한다고 해서 특허의 대상이 되는 것은 아님. 새로운 사업 아이디어에 여러가지 요소들이 들어 있는데, 그 중 사람의 인위적 결정이나 정신적 판단 혹은 인간 상호간의 약속에 의존하는 아이디어에 대해서는 특허를 받을 수 없음. 예컨대 온라인 상에서의 비즈니스 모델에 대해서는 특허를 받을 수 있지만, 오프라인 상에서 이루어지는 어떤 방법이나 약속을 전제로 한다면 원칙적으로 특허의 대상이 되지 못함.
- 이론적으로 보자면 특허를 갖고 있으면 모방하는 제삼자의 일체의 영업행위를 금지시킬 수 있음. 대로는 움츠리게 하고 때로는 상대방을 망하게 할 수도 있음. 여기서 이론적이라 함은 특허침해가 성립했다는 전제하에서 그렇다는 것이도, 특허침해가 성립하기 위해서는 지극히 법리적 분석과 판단을 거쳐야 하기 때문에 소망하는 바대로 특허침해가 되는 경우는 많지 않음. 법원이 그것을 최종판단하게 되는데, 사례에 다라 상이하지만 법리적으로 면밀히 들여다 보노라면, 실제로는 모방을 막을 수 없는 경우가 더 많은 것이 현실. 법원은 특허권자의 소망과 주장과는 상당히 다른 판결을 내리기도 함
- 어떤 디자인이 기능적 목적을 갖고 개발되었으며, 그 디자인에 의해서 종래보다 여러 기술적인 차이를 수반했다면, 그 디자인은 특허로서 보호받을 수 있음. 대부분의 특허가 종래 알려진 기술을 이용하여 개선하고 개량한 아이디어에 관한 것이므로, 새롭게 완성된 디자인이 종래 제품의 구성 형상, 작동, 순서 등을 개선함으로써 일정한 효과를 거두었다면 우선적으로 특허로 보호받을 수 없는가를 고려해야 함. 즉, 기능적 효과를 거둔 디자인이라면 디자인 보호법을 우선시 할 것이 아니라 먼저 특허로 보호박을 수 없는가를 검토하게 됨. 디자인 보호법보다는 특허법에 의해 보호를 받는 것이 더욱 강력하기 때문임.
- 디자인 보호법은 특별히 디자인을 보호하기 위한 법류. 하지만 이 법률에 의해 보호받는 디자인은 어디까지나 산업디자인을 의미. 더욱 정확하게는 산업적으로 생산되는 시각적 물품을 전제로 함. 원칙적으로 물품을 전제로 하지 않는 디자인은 디자인 보호법으로 보호받을 수 없음. 그것은 저작권법으로 보호받아야 함. 디자인 보호법에서 말하는 디자인은 물품의 형상, 모양, 색채 또는 이들을 결합한 것으로서 시각을 통하여 미감을 일으키게 하는 것을 말함.
- 남양유업의 불가리스와 매일유업의 불가리아 간의 브랜드 전쟁은 불가리아의 판매금지로 불가리스의 승리로 끝남. 후발주자로 경쟁에 뛰어든 불가리아 상표사용은 부정경쟁행위에 해당한다는 것이 이유. 사실 불가리아는 국가명이고 현저한 지리적 명칭에 해당하기 때문에 상표등록이 불가능하며, 이런 경우 상표법적으로는 누구나 사용할 수 있는 브랜드에 해당. 즉 상표법으로는 매일의 브랜드 사용이 문제되지 않음. 하지만 상표등록이 불가능하더라도 그 상표가 국내에 널리 알려진 유명상표가 되면, 이와 같이 부정경쟁 방지법에 의해 보호를 받을 수 있음. 남양의 불가리스는 91년부터 사용되었고 국내에 널리 알려진 브랜드로 인정받게 됨. 따라서 매일의 불가리아 상표사용은 부정경쟁방지행위에 해당됨. 매일은 남양과의 소송에서 패소한 다음에 브랜드를 도마슈노로 바꿨음.
- 원칙적으로 타인에게 알려진 상황에서는 아이디어 B는 더 이상 새롭지 않음. 새로움을 잃고 결국 특허를 취득할 자격이 없어짐. 그러나 우리 대법원 판례는 그 타인의 범주를 제한해줌. 즉 계약상 혹은 상관습상 비밀준수 의무가 있는자라면, 타인으로 보지 않는 것임. 계약상 혹은 상관습상 비밀준수 의무가 있는 자에게 알려진 경우라면, 아직 새로움을 잃지 않았다는 것. 근로계약이 대표적인 예이며 기업간 체결하는 NDA도 그것에 당연히 포함됨.
- 초기 특허출원 내용은 기업비밀이기 때문에 잘 보호해야 함. 특허출원일로부터 18개월까지는 당사작 아니라면 특허출원 내용을 알 수 없음. 특허청이 그 내용을 공개하지 않기 대문. 누구도 볼 수 없지만 당사자인 특허출원만은 그 내용을 알고 있음. 공개되지 않는 동안에 해당 아이디어를 개량해 추가적으로 출원할 수 있도록 법이 배려한 것. 특허출원일로부터 18개월이 지나면 진행되고 있는 모든 특허출원은 공개됨. 한편 비공개는 특허출원인을 위한 것이므로 특허출원이 일부러 빨리 공개해달라고 특허청에 요구할 수 있으며, 특허청은 그 요구에 따라 특허출원 내용을 조기에 공개함. 그러나 이런 조기공개신청은 특허출원인에게 실익이 없고 오히려 개량출원의 여지를 없애므로 바람직하지 않음.
- 기업의 특허 활용
(1) 기술기업임을 표상
(2) 투자유치에 유리
(3) 국가지원 받는 데 유리
(4) 차별성과 우수성을 소비자들에게 알림
(5) 경쟁기업 압박수단
(6) 혹시 있을지도 모르는 특허침해소송에서의 무기
(7) 기술협상에 힘을 보태줌
(8) 경쟁업체가 많은 시장에서 거래처를 심리적으로 안정시킴
(9) 주주 이익에 봉사

 

- 애플2의 성공에 직장에서는 비지캘크가 큰 역할을 했다면, 가정에 보급되는 가장 중요한 역할을 한 것은 뭐니뭐니 해도 게임과 교육임. 스티브 잡스도 게임회사에 다녔었고, 스티비 워즈니악은 자신이 개발한 정수 베이직을 게임 베이직이라고 부를 정도로 게임에 대한 남다른 애정을 보임. 그렇기 때문에 고해상도 그래픽을 지원하는 데 총력을 기울였고 당시 경쟁상대이던 어떤 컴퓨터보다도 게임을 잘 지원했음. 특히 애플2는 다른 컴퓨터와 달리 RF 모듈레이터라는 것이 있어 텔레비전과 연결해서 컬러로 게임을 즐길 수 있었음.
- 비지캘크를 통해서 사무실을 장악한 애플2가 또 하나의 거대한 바람을 일으킨 곳은 교육시장이었음. 애플은 아이들의 학습도구로 컴퓨터가 필요하다는 대규모 캠페인을 벌였고, 학생의 미래를 위해 컴퓨터 한대 정도는 집에 있어야 한다는 인식을 심어주는 데 성공.
- 천하의 IBM이었지만, PC시장에서 초기부터 성공적이지는 않았음. 기존 8비트 시장에 강자들이 많아서 IBM이 파고들어갈 여지가 적었기 때문. 그렇지만 XT로 명명된 인텔 8088 CPU를 장착한 컴퓨터와 호환기종들이 대규모 마케팅을 무기로 시장에 안착하면서 점점 IBM PC 호환기종들이 컴퓨터 세상을 장악하기 시작. 결정적으로 IBM PC계열이 다른 컴퓨터를 제치고 독주체제를 갖춘 것은 84년 출지된 어드밴스 테크놀러지 컴퓨터가 인기를 끌기 시작하면서 부터임. 연초에 매킨토시가 출시되고 초반 판매에 호조를 보이는 것처럼 보였지만 AT가 출시되면서 승부의 추는 기울기 시작.
- AT컴퓨터는 인텔의 차세대 CPU인 6MHz 80286을 장착했고 1메가 메모리를 갖고 있었음. AT컴퓨터를 지원하기 위해 마이크로 소프트는 MS-DOS 3.0버번을 내놓았는데 이때부터 MS-DOS도 안정성이나 기능성 측면에서 많은 진보를 한 것으로 인정받았음. 5.25인치 1.2MB 플로피 디스켓을 이용할 수 있었고 20MB하드디스크를 지원했음. 같은 해 업그레이드한 MS-DOS 3.1은 네트워크 환경을 지원했고, 86년 발표한 MS-DOS 3.2는 3.5인치 플로피 디스크를 지원하기 시작.
- IBM PC가 세상을 장악한 초창기만 하더라도 MS-DOS라는 운영체제만 공급했을 뿐, 워드퍼펙트와 로터스 1-2-3가 막강한 위세를 떨쳤음. 이 분야에서도 마이크로소프트는 윈도를 발표하면서 대세를 장악하기 시작. 마이크로소프트 오피스는 89년 처음으로 워드와 엑셀, 파워포인트 3종을 묶어서 비교적 저렴한 스위트로 내놓았음. 이 소프트웨어 제품군은 서로에게 긍정적인 영향을 미쳤을 뿐만 아니라 때마침 업그레이드한 위도 3.0(90), 윈도 3.1(92)이 세계적인 히트를 치면서 단숨에 경쟁제품들을 제치고 최고의 소프트웨어로 사랑받기 시작.
- 존 스컬리의 큰 약점은 엔지니어 그룹을 휘어잡고 전체적인 비전을 갖고 끌고 나가기는 힘이 부족했다는 점. 물론 존 스컬리가 기술을 잘 모르는 마케터 출신이라는 것이 결정적 원인이겠지만 주변부에 기술부문을 통제할 2인자를 키우지 않았다는 것은 CEO로서 잘못된 판단이었음. 이로 인해 90년대 상반기 애플 중간관리자들은 결코 성공할 수 없는 허황된 프로젝트들로 회사의 혁신역량을 낭비했고 수많은 프로젝트가 싹도 틔우지 못하고 사라짐. 그 중에서도 가장 잘못된 판단은 새로운 마이크로프로세서인 파워PC 사업에 뛰어들면서 운영체제를 이식하기로 한 결정이었음.
- 비록 넥스트 워크스테이션이 업계에서 크게 성공하지는 못했지만, 많은 기념비적인 기술들이 넥스트 플랫폼을 이용해서 세상에 나타남. 팀 버너스리는 91년 넥스트 컴퓨터를 이용해서 최초의 웹 브라우저와 웹서버를 만들었음. 또한 전설적인 3D게임 개발자 존 카맥은 넥스트 컴퓨터로 파격적인 게임 두개를 제작하는데, 이것이 바로 울펜스타인 3D와 둠. 그리고 현재까지도 과학기술계산 패키지로 많은 명성을 쌓고 있는 매스매티카도 처음에는 넥스트 플랫폼으로 개발했음.
- 조다단 아이브는 애플 디자인 팀이 거의 하늘에서 내린 사람들로 구성되어 있다고 말할 정도로 강한 신뢰를 갖고 있었음. 핵심 디자인티을 작게 유지하고 첨단도구와 프로세스에 많은 투자를 함으로써 협업 강도를 높이는 전략을 쓰고 있었는데, 커다란 스튜디어오 강력한 사운드 시스템으로 디자인 영역을 지원한다고 하니 이 또한 상당히 독특함. 거의 개인공간을 주지 않고 큰 공간을 공동으로 쓰면서 토론과 회의가 자연스럽게 이뤄지도록 하는 방식으로 효율을 극대화하고 있음. 조나단 아이브는 디자인 핵심은 새로운 재질과 제조공정, 그리고 제품 아키텍처의 혁신이라고 말함. 플라스틱 폴리머 기술이 발전하자 이를 이용해 다양한 기능성을 갖춘 제품을 만들 수 있었는데 이 결과가 바로 아이맥이었음. 트윈슈팅 기법이 나와서 서로 다른 플라스틱을 동시에 사출할 수 있게 되자 이기술을 도입해서 만든 디자인이 아이팟임
- 01년 1월 샌프란시스코 맥월드 기조연설은 앞으로 애플의 향방을 좌우할 중요한 자리였음. 특히 2000년 닷컴 버블을 언급하면서 '76~00 PC전성기가 끝났다'고 쓴 묘비를 보여준 슬라이드는 굉장히 유명함. 이 연설에서 그는 스프레드 시트, 워드 프로세서, 전자출판 등에 의한 생산성 혁신의 시대에서 인터넷 시대를 거쳐 이제는 디지털 기기들의 증가에 따른 디지털 라이프스타일 시대로 접어들 것이라고 전망하면서 이들을 하나로 엮어내는 디지털 허브가 필요하다고 이야기함. 애플은 이 전략을 실천하기 위한 일환으로 같은 해 아이팟을 내놓고 디지털 허브를 하드웨어뿐만 아니라 온라인 서비스와 연계할 수 있는 소프트웨어이자 서비스를 추진하는데, 이것이 바로 오늘날 애플의 모든 제품군을 하나로 엮어내는 허브역할을 하는 아이튠즈임
- 론 존슨이 만들려고 했던 것은 완전히 새로운 스토어였음. 마치 호텔에 들어와 있는 것처럼 느끼도록 하고 싶었음. 누구나 호텔에 와서 서비스를 요구하든시 자연스럽게 이용하도록 하는 데 초점을 맞추었음. 제품 서비스 영역은 호텔 컨시어지를 본떠서, 물건을 파는 곳이 아니라 사람들을 돕는 곳으로 디자인. 이를 위해서 언제나 론 존슨은 최고호텔인 포시즌 호텔처럼 친절한 상점을 창조하려면 어떻게 해야할까를 질문했고, 그에 대한 해답으로 등장한 것이 바로 애플의 지니어스바임.
- 좋은 서비스를 위해 론 존슨은 그동안 가전제품 판매 유통업체들이 공통적으로 채택하던 판매수당이란 것을 없앰. 이렇게 해서 매장 직원들이 판매에 혈안되지 않고 고객서비스에 집중할 수 있도록 함. 지니어스바의 성공요인은 판매수당을 없애고 좋은 서비스를 하는 직원들을 평가해서 지위를 올려주는 방식을 사용한 데 있음. 최고의 직원은 맥 지니어스로 승진하거나 매장에 있는 강습소에서 고객들을 대상으로 교육하는 프레젠터가 될 수 있었음. 돈으로 살 수 없는 명예와 자부심이라는 요소를 최대한 자극한 것.
- 아마존의 전략이 훌륭한 것은 덩치가 큰 운영체제를 한꺼번에 개발해서 릴리즈하는 것이 아니라 철저히 수요가 있는 서비스 스택부터 하나씩 모듈화해서 내놓았다는 것. 과도한 리소스를 사용하지 않으면서 필요한 조각들을 순차적으로 차세대 웹 플랫폼으로 내놓고 이들이 지속적으로 사용될 환경을 조성하는 것. 06년 말에 아마존은 이런 개념을 정리해 미래의 웹 OS 플랫폼 다이어그램을 발표. 아마존은 서비스 플랫폼과 인프라를 이루는 플랫폼을 분리했는데, 서비스 플랫폼을 이용해 아마존 웹사이트에 개방형 상점들이 쉽게 입점하도록 했음. 어찌보면 가장 중요한 정보인 방대한 상품 데이터를 누구나 자유롭게 사용하게 했고, 이를 작은 소매상이나 소규모 기업들이 다양하게 활용하도록 개방했으며 여기서 더 나아가 이를 쉽게 사용하게 도와주는 도구까지 제공. 이 작업은 비교적 초창기인 02년부터 이루어지기 시작했는데 수많은 소매업자와 인터넷 사업을 처음 시작하려는 개인들이 이 웹서비스를 이용해 아마존 상품 데이터베이스에 접근했고, 동시에 자신들이 개설한 사이트에서 아마존의 상품을 마음껏 판매하기 시작했음. 이 웹서비르를 이용한 소규모 사이트는 상품의 정보와 결제 시스템 전반까지도 아마존의 것을 이용할 수 있었으며, 자신들은 비즈니스 특성에 맞는 서비스 개발에만 전념하면 되었음.
- 엄청나게 큰 규모의 웹기반 소프트웨어를 만든다는 것은 대단한 모험임. 그렇기 땜누에 아마존이 선택한 방법은 바로 그동안 자신들이 온라인 상거래를 통해 쌓아올린 인프라를 개방하는 것이었음. 간단한 검색과 저장 그리고 데이터 관리와 관련한 핵심적인 서비스를 API형태로 개발하고 자신들이 구축한 복잡한 비즈니스 로직은 거대한 서버 클라우드 속에 캡슐화 해두었음. 그리고 이 서비스를 이용하는 데 최소한의 비용만 받음으로써 수많은 비즈니스 파트너들이 이를 이용하도록 유도했음. 커다란 회사달은 이 서비스를 이용하지 않았지만, 소위 비즈니스 롱테일에 속하는 수많은 작은 기업들이 여기에 동참했음. 이렇게 06년에 시작한 서비스가 바로 E2C(Elastic compute cloud)와 S3(Simple storage service)임
- 안드로이드에 의어 구글이 주력하고 있는 것은 바로 자사 브라우저인 크롬을 중심으로 구축한 운영체계인 크롬OS임 구글 크롬 브라우저가 리눅스 커절 위에서 새로운 위도 시스템을 돌리는 것이 골자인데, 가장 많이 이용되고 있는 x86과 ARM계열의 CPU를 모두 지원. 구글이 일관되게 밝히고 있는 크롬OS의 모습은 속도와 단순함임. 바로 이메일 서비스를 이용할 수 있고, 부팅시간이라는 것이 거의 없으며 브라우저를 띄울 필요도 없는 운영체계임
- 크롬OS는 이미 구글이 갖고 있는 거대한 클라우드 컴퓨팅 전략에 대한 일환으로 이해해야 함. 다른 모든 서비스들이 이미 상당 부분 클라우드에서 작동하고 있고, 철저히 개방형 전략을 취함으로써 다른 업체들의 매시업이나 뛰어난 서비스들도 쉽게 이용할 수 있도록 함. 구글이라는 회사는 이미 거대한 운영체제를 개발해왔고 이제 막바지 작업을 하고 있는 것이나 마찬가지. 이미 구글 클러스터라는 엄청나게 커다란 분산 컴퓨터가 하나 있고, 이 거대한 클러스터를 하나의 서버 컴퓨터를 운영하듯하는, 톱니바퀴처럼 잘 조직화한 운영체제를 이미 개발해서 블랙박스처럼 작동시키고 있음. 이렇게 개발된 구글 클러스터 운영체제에 전세계 사용자들은 이미 하나씩 계정을 만들었거나, 오늘도 지메일이나 구글독스 등을 통해 계정을 열고 있는 셈. 안드로이드 스마트폰을 쓰는 사람들도 구글 클라우드에 자동접속하고 있는 것으로 보아야 함. 이미 우리들은 거대한 구글 클러스터 운영체제에 접속해 계정을 열고, 해당 서버 컴퓨터의 서비스를 이용하고 있는 셈

- 애플2의 성공에 직장에서는 비지캘크가 큰 역할을 했다면, 가정에 보급되는 가장 중요한 역할을 한 것은 뭐니뭐니 해도 게임과 교육임. 스티브 잡스도 게임회사에 다녔었고, 스티비 워즈니악은 자신이 개발한 정수 베이직을 게임 베이직이라고 부를 정도로 게임에 대한 남다른 애정을 보임. 그렇기 때문에 고해상도 그래픽을 지원하는 데 총력을 기울였고 당시 경쟁상대이던 어떤 컴퓨터보다도 게임을 잘 지원했음. 특히 애플2는 다른 컴퓨터와 달리 RF 모듈레이터라는 것이 있어 텔레비전과 연결해서 컬러로 게임을 즐길 수 있었음. - 비지캘크를 통해서 사무실을 장악한 애플2가 또 하나의 거대한 바람을 일으킨 곳은 교육시장이었음. 애플은 아이들의 학습도구로 컴퓨터가 필요하다는 대규모 캠페인을 벌였고, 학생의 미래를 위해 컴퓨터 한대 정도는 집에 있어야 한다는 인식을 심어주는 데 성공. - 천하의 IBM이었지만, PC시장에서 초기부터 성공적이지는 않았음. 기존 8비트 시장에 강자들이 많아서 IBM이 파고들어갈 여지가 적었기 때문. 그렇지만 XT로 명명된 인텔 8088 CPU를 장착한 컴퓨터와 호환기종들이 대규모 마케팅을 무기로 시장에 안착하면서 점점 IBM PC 호환기종들이 컴퓨터 세상을 장악하기 시작. 결정적으로 IBM PC계열이 다른 컴퓨터를 제치고 독주체제를 갖춘 것은 84년 출지된 어드밴스 테크놀러지 컴퓨터가 인기를 끌기 시작하면서 부터임. 연초에 매킨토시가 출시되고 초반 판매에 호조를 보이는 것처럼 보였지만 AT가 출시되면서 승부의 추는 기울기 시작. - AT컴퓨터는 인텔의 차세대 CPU인 6MHz 80286을 장착했고 1메가 메모리를 갖고 있었음. AT컴퓨터를 지원하기 위해 마이크로 소프트는 MS-DOS 3.0버번을 내놓았는데 이때부터 MS-DOS도 안정성이나 기능성 측면에서 많은 진보를 한 것으로 인정받았음. 5.25인치 1.2MB 플로피 디스켓을 이용할 수 있었고 20MB하드디스크를 지원했음. 같은 해 업그레이드한 MS-DOS 3.1은 네트워크 환경을 지원했고, 86년 발표한 MS-DOS 3.2는 3.5인치 플로피 디스크를 지원하기 시작. - IBM PC가 세상을 장악한 초창기만 하더라도 MS-DOS라는 운영체제만 공급했을 뿐, 워드퍼펙트와 로터스 1-2-3가 막강한 위세를 떨쳤음. 이 분야에서도 마이크로소프트는 윈도를 발표하면서 대세를 장악하기 시작. 마이크로소프트 오피스는 89년 처음으로 워드와 엑셀, 파워포인트 3종을 묶어서 비교적 저렴한 스위트로 내놓았음. 이 소프트웨어 제품군은 서로에게 긍정적인 영향을 미쳤을 뿐만 아니라 때마침 업그레이드한 위도 3.0(90), 윈도 3.1(92)이 세계적인 히트를 치면서 단숨에 경쟁제품들을 제치고 최고의 소프트웨어로 사랑받기 시작. - 존 스컬리의 큰 약점은 엔지니어 그룹을 휘어잡고 전체적인 비전을 갖고 끌고 나가기는 힘이 부족했다는 점. 물론 존 스컬리가 기술을 잘 모르는 마케터 출신이라는 것이 결정적 원인이겠지만 주변부에 기술부문을 통제할 2인자를 키우지 않았다는 것은 CEO로서 잘못된 판단이었음. 이로 인해 90년대 상반기 애플 중간관리자들은 결코 성공할 수 없는 허황된 프로젝트들로 회사의 혁신역량을 낭비했고 수많은 프로젝트가 싹도 틔우지 못하고 사라짐. 그 중에서도 가장 잘못된 판단은 새로운 마이크로프로세서인 파워PC 사업에 뛰어들면서 운영체제를 이식하기로 한 결정이었음. - 비록 넥스트 워크스테이션이 업계에서 크게 성공하지는 못했지만, 많은 기념비적인 기술들이 넥스트 플랫폼을 이용해서 세상에 나타남. 팀 버너스리는 91년 넥스트 컴퓨터를 이용해서 최초의 웹 브라우저와 웹서버를 만들었음. 또한 전설적인 3D게임 개발자 존 카맥은 넥스트 컴퓨터로 파격적인 게임 두개를 제작하는데, 이것이 바로 울펜스타인 3D와 둠. 그리고 현재까지도 과학기술계산 패키지로 많은 명성을 쌓고 있는 매스매티카도 처음에는 넥스트 플랫폼으로 개발했음. - 조다단 아이브는 애플 디자인 팀이 거의 하늘에서 내린 사람들로 구성되어 있다고 말할 정도로 강한 신뢰를 갖고 있었음. 핵심 디자인티을 작게 유지하고 첨단도구와 프로세스에 많은 투자를 함으로써 협업 강도를 높이는 전략을 쓰고 있었는데, 커다란 스튜디어오 강력한 사운드 시스템으로 디자인 영역을 지원한다고 하니 이 또한 상당히 독특함. 거의 개인공간을 주지 않고 큰 공간을 공동으로 쓰면서 토론과 회의가 자연스럽게 이뤄지도록 하는 방식으로 효율을 극대화하고 있음. 조나단 아이브는 디자인 핵심은 새로운 재질과 제조공정, 그리고 제품 아키텍처의 혁신이라고 말함. 플라스틱 폴리머 기술이 발전하자 이를 이용해 다양한 기능성을 갖춘 제품을 만들 수 있었는데 이 결과가 바로 아이맥이었음. 트윈슈팅 기법이 나와서 서로 다른 플라스틱을 동시에 사출할 수 있게 되자 이기술을 도입해서 만든 디자인이 아이팟임 - 01년 1월 샌프란시스코 맥월드 기조연설은 앞으로 애플의 향방을 좌우할 중요한 자리였음. 특히 2000년 닷컴 버블을 언급하면서 '76~00 PC전성기가 끝났다'고 쓴 묘비를 보여준 슬라이드는 굉장히 유명함. 이 연설에서 그는 스프레드 시트, 워드 프로세서, 전자출판 등에 의한 생산성 혁신의 시대에서 인터넷 시대를 거쳐 이제는 디지털 기기들의 증가에 따른 디지털 라이프스타일 시대로 접어들 것이라고 전망하면서 이들을 하나로 엮어내는 디지털 허브가 필요하다고 이야기함. 애플은 이 전략을 실천하기 위한 일환으로 같은 해 아이팟을 내놓고 디지털 허브를 하드웨어뿐만 아니라 온라인 서비스와 연계할 수 있는 소프트웨어이자 서비스를 추진하는데, 이것이 바로 오늘날 애플의 모든 제품군을 하나로 엮어내는 허브역할을 하는 아이튠즈임 - 론 존슨이 만들려고 했던 것은 완전히 새로운 스토어였음. 마치 호텔에 들어와 있는 것처럼 느끼도록 하고 싶었음. 누구나 호텔에 와서 서비스를 요구하든시 자연스럽게 이용하도록 하는 데 초점을 맞추었음. 제품 서비스 영역은 호텔 컨시어지를 본떠서, 물건을 파는 곳이 아니라 사람들을 돕는 곳으로 디자인. 이를 위해서 언제나 론 존슨은 최고호텔인 포시즌 호텔처럼 친절한 상점을 창조하려면 어떻게 해야할까를 질문했고, 그에 대한 해답으로 등장한 것이 바로 애플의 지니어스바임. - 좋은 서비스를 위해 론 존슨은 그동안 가전제품 판매 유통업체들이 공통적으로 채택하던 판매수당이란 것을 없앰. 이렇게 해서 매장 직원들이 판매에 혈안되지 않고 고객서비스에 집중할 수 있도록 함. 지니어스바의 성공요인은 판매수당을 없애고 좋은 서비스를 하는 직원들을 평가해서 지위를 올려주는 방식을 사용한 데 있음. 최고의 직원은 맥 지니어스로 승진하거나 매장에 있는 강습소에서 고객들을 대상으로 교육하는 프레젠터가 될 수 있었음. 돈으로 살 수 없는 명예와 자부심이라는 요소를 최대한 자극한 것. - 아마존의 전략이 훌륭한 것은 덩치가 큰 운영체제를 한꺼번에 개발해서 릴리즈하는 것이 아니라 철저히 수요가 있는 서비스 스택부터 하나씩 모듈화해서 내놓았다는 것. 과도한 리소스를 사용하지 않으면서 필요한 조각들을 순차적으로 차세대 웹 플랫폼으로 내놓고 이들이 지속적으로 사용될 환경을 조성하는 것. 06년 말에 아마존은 이런 개념을 정리해 미래의 웹 OS 플랫폼 다이어그램을 발표. 아마존은 서비스 플랫폼과 인프라를 이루는 플랫폼을 분리했는데, 서비스 플랫폼을 이용해 아마존 웹사이트에 개방형 상점들이 쉽게 입점하도록 했음. 어찌보면 가장 중요한 정보인 방대한 상품 데이터를 누구나 자유롭게 사용하게 했고, 이를 작은 소매상이나 소규모 기업들이 다양하게 활용하도록 개방했으며 여기서 더 나아가 이를 쉽게 사용하게 도와주는 도구까지 제공. 이 작업은 비교적 초창기인 02년부터 이루어지기 시작했는데 수많은 소매업자와 인터넷 사업을 처음 시작하려는 개인들이 이 웹서비스를 이용해 아마존 상품 데이터베이스에 접근했고, 동시에 자신들이 개설한 사이트에서 아마존의 상품을 마음껏 판매하기 시작했음. 이 웹서비르를 이용한 소규모 사이트는 상품의 정보와 결제 시스템 전반까지도 아마존의 것을 이용할 수 있었으며, 자신들은 비즈니스 특성에 맞는 서비스 개발에만 전념하면 되었음. - 엄청나게 큰 규모의 웹기반 소프트웨어를 만든다는 것은 대단한 모험임. 그렇기 땜누에 아마존이 선택한 방법은 바로 그동안 자신들이 온라인 상거래를 통해 쌓아올린 인프라를 개방하는 것이었음. 간단한 검색과 저장 그리고 데이터 관리와 관련한 핵심적인 서비스를 API형태로 개발하고 자신들이 구축한 복잡한 비즈니스 로직은 거대한 서버 클라우드 속에 캡슐화 해두었음. 그리고 이 서비스를 이용하는 데 최소한의 비용만 받음으로써 수많은 비즈니스 파트너들이 이를 이용하도록 유도했음. 커다란 회사달은 이 서비스를 이용하지 않았지만, 소위 비즈니스 롱테일에 속하는 수많은 작은 기업들이 여기에 동참했음. 이렇게 06년에 시작한 서비스가 바로 E2C(Elastic compute cloud)와 S3(Simple storage service)임 - 안드로이드에 의어 구글이 주력하고 있는 것은 바로 자사 브라우저인 크롬을 중심으로 구축한 운영체계인 크롬OS임 구글 크롬 브라우저가 리눅스 커절 위에서 새로운 위도 시스템을 돌리는 것이 골자인데, 가장 많이 이용되고 있는 x86과 ARM계열의 CPU를 모두 지원. 구글이 일관되게 밝히고 있는 크롬OS의 모습은 속도와 단순함임. 바로 이메일 서비스를 이용할 수 있고, 부팅시간이라는 것이 거의 없으며 브라우저를 띄울 필요도 없는 운영체계임 - 크롬OS는 이미 구글이 갖고 있는 거대한 클라우드 컴퓨팅 전략에 대한 일환으로 이해해야 함. 다른 모든 서비스들이 이미 상당 부분 클라우드에서 작동하고 있고, 철저히 개방형 전략을 취함으로써 다른 업체들의 매시업이나 뛰어난 서비스들도 쉽게 이용할 수 있도록 함. 구글이라는 회사는 이미 거대한 운영체제를 개발해왔고 이제 막바지 작업을 하고 있는 것이나 마찬가지. 이미 구글 클러스터라는 엄청나게 커다란 분산 컴퓨터가 하나 있고, 이 거대한 클러스터를 하나의 서버 컴퓨터를 운영하듯하는, 톱니바퀴처럼 잘 조직화한 운영체제를 이미 개발해서 블랙박스처럼 작동시키고 있음. 이렇게 개발된 구글 클러스터 운영체제에 전세계 사용자들은 이미 하나씩 계정을 만들었거나, 오늘도 지메일이나 구글독스 등을 통해 계정을 열고 있는 셈. 안드로이드 스마트폰을 쓰는 사람들도 구글 클라우드에 자동접속하고 있는 것으로 보아야 함. 이미 우리들은 거대한 구글 클러스터 운영체제에 접속해 계정을 열고, 해당 서버 컴퓨터의 서비스를 이용하고 있는 셈

 

 

- 개방성과 폐쇄성이 동시에 성립하는 새로운 정보유통의 세계가 도래했음을 알려줌. 음악이 국가별로, 민족별로 소비되는 시대는 막을 내림. 그런 의미에서 한 국가에서 음악의 권역은 공유되지 않는다고 할 수 있음. 지스몬티를 좋아하는 브라질인이 있으면, 지스몬티를 전혀 모르는 브라질인도 있는 것이다. 그렇지만 한편으로 지스몬티의 음악은 세계를 향해 열려 있음. 일본에도 미국에도 핀란드에도 베트남이나 인도나 세네갈에도 지스몬티의 음악에 공명하는 사람들이 존재. 즉, 지금은 국가별로 통합되어 있던 것들이 해체되며 글로벌 음악시장안에서 재결합되고 있는 것.
- 대중이라 불리는 막대한 수의 사람들을 한데 모아 한번에 정보를 던지고, 그것을 보고 모두가 상품을 구입하고 영화를 보고 음악을 듣는 소비양상은 2000년대 이후 더 이상은 성립하지 않게 되었음. 대신 지스몬티의 공연으로 상징되는 것처럼 작은 권역, 작지만 그곳에 모이는 사람들의 얼굴이 확실히 보이는 비오톱들을 통해 정보가 흐름. 그리고 작은 비오톱들의 활동이 모여 21세기의 소비행동이 형성되고 있음.
- 기호적 가치가 점점 의미를 잃어간다는 것은, 자동차가 단지 사람을 운반하기 위한 이동도구로서만 소비된다는 뜻. 실제로 최근 젊은이들 사이에서는 수입차나 고급차를 사는 것은 돈낭비다. 단지 이동수단인데 경차면 충분하다는 생각을 갖고 중고차를 차는 사람들이 증가하고 있음. 기호 소비에서 다시 기능소비를 돌아가고 있는 것. 저렴한 가격에 실용성이 큰 유니클로 등의 패스트패션이 유행하고 있는 것도 기능소비로의 변화를 보여주는 일례임
- 양담배인 펠 멜을 피우면 부잣집 대학생으로 보이는 과시적 기호소비가 성립하기 위해서는, 그 토대가 되는 양담배를 피우는 젊은이는 돈 많은 대학생이라는 인식이 공유되어야 하며, 그러기 위해서는 텔레비전이나 신문이나 잡지 같은 매스미디어의 작동을 통해 공통인식이 형성되어야 함. 바꿔 말하자면, 정보를 한꺼번에 대량으로 전달할 수 있는 매스 미디어라는 회선이 견고했기 때문에 이러한 공통인식이 형성될 수 있었음. 매스 미디어오아 기호소비는 떼려야 뗄 수 없는 관계였음. 이제 매스 미디어는 쇠퇴하고, 정보는 세분화된 비오톱으로 흐르게 되었음. 공통인식은 순식간에 따로따로 분해되었고, 기호소비도 덩달아 쇠퇴. 예를 들어 80년대까지는 서양음악을 듣은 것이 일본음악을 듣는 것보다 멋지고, 클래식이 재즈나 팝보다 고급이라는 공통인식이 존재했고, 이런 이유로 실제로 좋아하지도 않는데 멋있어 보이려고 서양음악이나 클래식을 억지로 듣는 과시적 소비가 많았음. 그렇지만 지금은 그런 사람이 거의 존재하지 않음.
- 서양음악을 좋아하는 사람, 일본음악을 좋아하는 사람, 클래식을 좋아하는 사람, 재즈를 좋아하는 사람은 각자 다른 비오톱을 형성, 바꿔말하면 그들 모두가 각 분야의 오타쿠가 되어 다양한 권역을 만들어 나가고 나가고 있는 시대가 온 것임. 새로운 시대에는 클래식 오타쿠가 있을 뿐, 클래식을 듣는 고급 취향으 감상자 같은 것은 웃음거리가 됨.
- 기호소비의 쇠퇴, 클라우드와 공유를 통한 소유하지 않는 삶의 방식, 그리고 사람과 사람 사이의 연결을 중요시하는 젊은 세대의 대두, 여기에는 옛 일본의 청빈사상과 통하는 구석이 있음. 그럼에도 매스컴에서는 변함없이 요즘 젊은이들은 초식계로 적극성이 없다, 소비를 하지 않으면 안된다. 소비없이 발전할 수 없다는 식으로 새로운 생활문화를 비난하기만 함. 최근 일본에서는 젊은이들의 자동차 이탈, 젊은이들의 브랜드 이탈, 젊은이들의 브랜드 이탈, 젊은이들의 여행이탈 등 소위 이탈 시리즈가 젊은 세대들을 비판하기 위한 수단으로 미디어에 자주 등장. 그러나 새로운 생활문화를 부르면 비난하는 사람들이야말로 대량 소비사회 속에서 닳고 닳은 퇴물들임. 그리고 어찌되었든 그들은 언젠가 정년을 맞고 사회에서 사라져갈 사람들임.
- 프라이버시란 개념 자체가 근대사회의 산물이라는 설이 있음. 예를 들어 고대 로마의 주택은 파티오가 중심에 있고 방들이 사각형으로 파티오를 둘러싸고 있는 구조였음. 파티오와 맞닿아 있는 면에는 커다란 창이나 문이 열려 있었고, 도로와 접하고 있는 바깥쪽 면은 전부 벽으로 되어 있었음. 밖과 단절되어 도둑이 침입할 수 없게 되어 있었던 것. 하지만 안에 해당하는 파티오는 방들과 빈틈없이 이어지고 그 사이에 창이나 문은 열려 있었기 때문에 집안에서 프라이버시라는 개념은 전혀 존재하지 않음. 즉, 사실이라는 개념이 없고 같은 집에 사는 사람들끼리는 모든 생활을 공유하는 구조였음.
- 시맨틱 보더(의미의 장벽)라는 말이 있음. 이 말은 시미즈 히로시에서 나오는 말. 세상의 복잡함은 끝이 없고, 끝없는 복잡함을 전부 자신의 세계로 끌고 들어오는 것은 불가능. 우리가 노이즈의 바다 전체와 직접 마주하는 것은 도저히 불가능함. 그렇기 때문에 동물이나 인간은 다양한 정보의 장벽을 만들고, 그 장벽 안쪽에서 자신만의 규칙을 만듬. 즉, 외부에 있는 노이즈의 바다에서 자신의 규칙과 부합하는 정보만을 가져와서 컨트롤하는 것임. 노이즈의 바다에는 다양한 정보가 무한하게 존재하지만, 그중에서 자기가 갖고 있는 규칙에 맞는 것들만 가져오는 것. 시미즈는 이를 자기 세계의 의미적 경계라는 의미에서 시맨틱 보더라고 부름. 한 개인이 사회 속에서 살아가기 위해서는 사회로부터 정보를 얻는 것이 필수적이지만, 사회에 존재하고 있는 모든 정보를 얻다가는 정보의 노이즈에 파묻혀, 오히려 사회가 어떻게 변하고 있는지를 볼 수 없게 될 위험성도 있음. 그래서 거기에 의미의 경계로 시맨틱 보더를 만들지 않으면 안됨. 즉 정보를 필터링하는 시스템임.
- 예를 들어 사람들의 패션트렌드를 알기 위해서는 많은 요소들간의 관계를 찾아내야 할 것입니다. 그리고 자동차의 스타일에 대한 사람들의 취향이 어떻게 바뀌고 있는지를 예측하기 위해서는 데이터를 정리하는 작업이 필요할 것입니다. 어떤 기업이라고 해도 모든 스타일의 옷이나 차를 만들어 낼 수는 없으니까요. 그래서 그 기업의 가치관에 근거해서 정보를 정리하는 것이 필요합니다. 그리고 소비자들 또한 기업들 고유의 개성에서 나온 깊은 멋을 느끼고 싶어합니다. 한마디로 기업철학이나 기업문화라 물리는 것들은 다양한 정보 속에서 그 기업이 찾고자 하는 의미있는 정보를 찾아내거나 만드는 기준이 되기도 합니다. 이것이 기업의 시맨틱 보더에 해당합니다. (생명을 재파악한다)
- 자신의 내부윤리(시맨틱스)로는 규정할 수 없는 새로운 양상과 끊임없이 부딪히며 자기완결적 환경속에서 살아가기 위해서는 늘 새로운 법칙을 발견하건 창조하면서 피드포워드 제어를 계속해 나가야 할 필요성이 있음. 이를 위해서는 완결을 추구하며 자신의 경계를 항상 불확실하게 만들고, 자신의 내부를 불안정한 상태로 만들어갈 필요가 있음. 자신의 상태를 불안정하게 하는 것은 새로운 경계를 끊임없이 만들어가는 활동과 하나가 되며, 이는 새로운 창조를 위한 조건이 됨
- 처음에는 연결과 정보가 각각의 서비스로 존재했던 것이, 소셜 미디어의 진화와 더불이 서서히 통합이 되어 가고 있음. 이런 배경에는 소비나 정보의 유통너머에 사람과 사람간의 접속과 인정이 중요한 새로운 소비사회의 도래가 있음. 연결소비사회라는 변화는 우리 사회를 얇지만 넓게 뒤덮고 있으며, 그 안에서는 정보와 소비의 연결이 전부 융해되고 일체화되어 하나의 구조로 변해감

 

- 성공적인 전략의 속성은 다음과 같이 세가지 측면에서 변화하고 있음.
(1) 이제 전략은 매우 상세한 세부계획이라기 보다는 큰 그림에서의 방향성을 정하고, 이를 달성하기 위한 몇가지 핵심적인 이니셔티브를 제시하는 형태로 변모하고 있음. 특히 새로운 형태의 전략은 지속적으로 개선하고, 수정하며, 다시 적용할 수 있는 강력한 기업역량을 기반으로 함. 이런 변화의 원인은 정보의 흐름과 전 세계적인 변화의 속도가 가속화되면서 시간을 압축시키게 된 결과. 이제 기업의 경쟁우위는 강력한 역량들을 보유하고, 이를 바탕으로 과거의 성공을 반복적으로 재현할 수 있는 비즈니스 모델을 구축할 수 있는가의 문제롤 변화해가고 있음.
(2) 이제 전략의 초점은 세상의 변화를 예측하는 데에서 세상의 변화를 더 빨리 테스트하고, 학습하고, 변화하고, 적응할 수 있는 역량을 확보하는 쪽으로 옮겨가고 있음. 미래를 예측하는 것은 갈수록 어려워지고 있기 때문. 노키아처럼 최근 부진을 면치 못하는 기업의 경우, 환경변화에 대한 적응실패가 가장 큰 원인으로 지목됨. 애플을 포함한 타의추종을 불허하는 성공신화의 뒤에는 테스트, 피드백, 적응을 위한 세계최고 수준의 시스템이 존재. 이들이 변화에 기민하게 반응할 수 있었던 비결은 갈수록 복잡해지는 세상에서 비즈니스 모델의 단순성을 유지하는 능력에 있었음. 단적으로 애플의 상품수는 60여개에 불과
(3) 효과적인 전략과 효과적인 조직은 따로 떼어서 생각할 수 없게 됨. 최고의 전략이란 조직에 의해 즉각 수용되어 전략 수행에 필요한 자원이 발 빠르게 동원되고 피드백이 적시에 제공되는 것을 의미. 이런 전략은 보통 경영진으로부터의 일방적인 탑다운 방식이 아니라 조직의 하부에서부터 바텀업 방식으롤 제안된 것처럼 자연스럽게 진행됨. 조직 전체가 전략을 온전히 이해하고 공감했을 때, 조직의 학습 및 적응력은 경쟁사를 훨씬 앞지를 수 있음. 이를 통해 CEO, 일선직원, 그리고 고객간의 거리 좁히기가 가능해짐
- 기업이 지속적인 내실성장을 달성할 수 있는 해법
(1) 시장이 아니라 기업이 핵심이며 강력하게 차별화된 핵심사업만이 성장의 기본. 지속적 성장의 원천은 의외로 단순함. 어느 시장에서 사업을 영위하느냐가 중요한 것이 아니라 누구도 넘볼 수 없는 경쟁력 있는 핵심사업을 가지는 것이 중요. 전 세계 모든 기업들이 경험하는 재무수익 변동의 80%가 시장의 선택이 아닌 동종업계 내에서 경쟁업체와의 상대적 성과에 기인함. 시장지배력과 강력하게 차별화된 전략을 통해 행사되는 영향력, 즉 소위 말하는 리더십 경제효과가 기업간의 상대적인 성과를 설명하는 가장 강력한 요인이었음. 시장의 부침을 탓하기보다는 시장 내에서 차별화된 핵심사업을 통해 시장 지배력을 확보해야 함
(2) 신규 사업 확장의 성공률을 높이기 위해 인접도가 높은 사업을 중심으로 확장하라. 신규 사업확장시 성공확률은 25% 미만이며, 핵심사업에서 인접도가 가까운 사업으로 확장할수록 그 성공확률이 높아짐.
(3) 성장한계에 부딪힌 기업은 숨은 자산을 활용해 기존 핵심사업을 재정의하고 성공적으로 부활하라. 기존 핵심사업을 재정의하기 위해서는 신기술의 우선도입, 대규모 인수합병, 비관련 유망사업 진출 등 급진적이고 과격한 성장동력을 추구할 게 아니라, 그동안 미처 깨닫지 못하고 있던 기업의 숨은 자산을 발굴해야 함. 숨은 자산은 고객자산, 특정한 역량, 사업 플랫폼이 될 수 있음. 단, 핵심사업을 재정의 하는 경우 그 성공확률은 매우 낮음. 수많은 기업들이 오랜 시간 핵심에 집중하고, 이상적인 반복가능 모델을 통해 인접 분야로 확장하면서 불가피한 위기에 따른 재정의로 이어지는 일련의 진화과정을 경험함. 이것이 바로 베인에서 말하는 기업성장의 집중-확장-재정의 사이클임
- 날로 심화되는 복잡성은 기업의 수익성 있는 성장을 죽이는 소리없는 살인마임. 대부분의 시스템은 복잡성을 해결하기 위해 더 많은 것을 추가함. 예컨대 더 많은 시스템, 더 많은 조치, 더 많은 내부회의, 더 많은 부서, 더 많은 맞춤형 상품, 더 많은 프로세스, 더 많은 신규 프로젝트, 더 많은 접점 관리자가 필요. 대부분의 기업에서 심화되고 있는 복잡성과 갈수록 벌어지는 경영진과 일선조직간의 간극을 해결할 수 있는 방법은 단순함에 있음. 이를 통해 기업은 집중력을 높이고 에너지를 자유롭게 풀어줄 수 있음.
- 고객관계 차별화 방식
(1) 성공적인 기업들은 고객이 서비스 또는 상품을 구매하는 과정에서 깊이 있고 독보적인 전문지식을 강력한 차별화 요소로서 활용. 일례로 세계적 효소전문업체 노보자임스의 신제품은 대부분 정밀한 생체공학을 통해 만들어진 효소제품으로 90% 이상이 고객과의 협업을 통해 만들어짐
(2) 고객 행동에 대한 심도 있는 지식으로서 기업은 이를 토대로 경쟁사보다 더 정확하게 고객니즈를 예측하고 제품 마케팅을 계획할 수 있음. 아메리칸익스프레스는 독특한 고객카드를 통해 수집한 고객 및 판매자에 대한 상세 데이터를 보유. 정확한 데이터로 고객의 니즈를 파악하고 예측하는 한편, 과거의 성공방정식에 집중함으로써 이 기업은 반복가능한 모델을 성공적으로 구축할 수 있었음.
(3) 고객 충성도와 유지율에 초점을 맞춘 독특한 방식의 시스템. 엔터프라이즈렌터카의 고객 피드백 시스템과 그 시스템에 기반한 영업점 운영방식이 좋은 사례.
- 올람은 타협할 수 없는 가치를 토대로 비즈니스 모델을 구축하고, 그 모델의 일관성을 유지하고 있음. 예컨대 올람은 농장전문까지 뻗어 있는 공급망을 구축한다는 전략을 실행하기 위해 몇가지 타협할 수 없는 가치를 개발했음. 그중 하나가 관리자에 대한 요건으로, 관리자는 일선 진행상황을 학습하기 위해 반드시 개도국의 시골지역에 상주해야 함. 명문 MBA출신이라 할지라도 시골지역에서의 상주경험은 필수임. 그리고 이 원틱을 지원하는 파견 프로세스, 채용기준, 교육 등에 관한 일련의 관행들이 존재. 이런 독특한 관행은 올람의 기업문화의 핵심이자 모든 관리자들을 하나로 묶어주는 공통의 경험을 제공. 또 다른 타협할 수 없는 가치로는 현지 관리자는 현재 농장주와의 관계를 최우선 순위로 추구해야 한다는 것. 이 요건 역시 다양한 관행을 수반하는 데 올람의 필드운영 매뉴얼에 일부가 소개되어 있음. 올람은 농장주를 위한 농장 운영의 선진사례들을 소개하는 현장학교를 운영하여 효율적 농장운영 모델까지 개발했음. 코트디부아르에서 이 프로그램을 통해 현지 면화농장의 수확량을 무려 25%이상 증가시킴. 올람은 몇가지 차별화 요소와 분명한 원칙들을 토대로 비즈니스 모델을 체계적으로 구축해 왔음. 이런 원칙들은 올람이 싱가폴에 있는 본사에서부터 전세계 시골 지역의 농장 정문까지 일관성 있게 전략을 추진할 수 있는 기초가 됨. 이것이 한 국가(나이지리아), 한 상품(캐슈), 한 가지사슬 단계(집하와 운송)로 시작했던 초창기부터 지금까지 올람을 이끌어온 원칙
- 타협할 수 없는 가치라는 개념은 오히려 비즈니스 이외의 분야에서 오랫동안 사용되어 옴. 군대는 현장의 특수상황에 대한 대처능력을 과도하게 제한하지 않으면서 전장에서 펼쳐지는 군사행동의 일관성을 유지하기 위한 방편으로 타협할 수 없는 가치를 사용해옴. 이를 가리켜 지휘관의 의도(commander's intent)라고 부름. 지휘관의 의도는 임무의 목적과 준수해야 할 주요원칙을 몇개의 간략란 문장으로 약술한 것. 지휘관의 의도는 안개가 자욱한 혼란스러운 전투현장에서 많은 전투부대와 기능부대를 조율하기 위한 하나의 방식. 군사교리에 따르면, 지휘관의 의도는 지휘관을 기준으로 최소 두단계 이하 계급까지를 대상으로 작성됨. 지휘관의 의도라는 개념은 중앙에서 수립된 전략을 분산된, 대개는 완전히 고립된 전투부대로 전달하기 위해 생겨남. 일례로 나폴레옹은 전쟁터라는 상황에 내재된 불확실성과 복잡성을 경감시키기 위한 조직화 방식으로 군단 시스템을 개발. 시스템 분산화를 통해 명령 전달과정을 간소화시킴. 이런 구조는 지휘체계의 혁명을 가져옴. 그 후로 군대는 공종의 목표달성에 기여하는 분산된 개별임무들의 총합이라는 개념을 갖게 됨
- 이케아 창립자 잉그바르 캄프라드가 그의 논문 한 가구상의 증언에서 진술한 이케아의 목표와 핵심가치를 살펴보자. 그의 제4원칙은 이렇게 기술됨. "소소한 수단들을 사용하여 좋은 결과를 만들어라. 실력이 별볼일 없을수록 값비싼 솔루션을 선호하게 되어 있다. 우리는 비용을 고려하지 않는 솔루션에는 관심이 없다." 이케아의 뿌리깊은 비즈니스 원칙이 반영된 이런 전략의 기본정신은 직원들이 준수해야 할 타협할 수 없는 가치로 구체화됨. 그중 하나가 기준 소매가에 맞춘 디자인 설계와 비용을 철저하게 고려한 세부디자인에 대한 고집임
- 델이 성장에 있어 다른 국가, 다른 제품, 다른 세그먼트에 자사의 모델을 재생산하여 적용할 수 있도록 설계하는 매우 중요한 단계에 진입했을 때, 경영진은 이후 매우 통찰력 있는 판단으로 평가되는 한가지 조치를 단행. 그것은 전 직원을 대상으로 핵심사업의 상태, 즉 직판모델의 건전성을 확인할 수 있는 몇가지 물리적 측정지표를 대대적으로 부각시키기로 결정한 것이었음. 이것은 총 5개의 지표로 모든 직원이 이를 알고 있었음. 그중 2개는 제품 불량률과 수리완료건수 였음. 또 하나는 상품 주문에 대한 충족률이었음. 즉 5개중 3개가 고객경험과 직결되어 있었음. 이는 당시 델의 직판모델이 제공하는 가장 큰 장점 중 하나였음. 나머지는 현금전환주기와 시장대비 성장률.
- 변화에 적응하기 어려운 이유
(1) 과거의 성공요소들이 더 이상 유효하지 않다는 사실을 인정하지 않고, 자신의 신념에 배치되는 정보를 긴박감을 갖고 검토하기를 꺼리는 상태
(2) 외부와 일선에서 유입된 왜곡된 정보로 인한 무지. 이런 왜곡된 정보는 긴급성에 대한 감각을 무디게 만듬. 크리스텐슨의 고전 혁신기업의 딜레마에서 제시한 것과 같이, 시장 하부에서 출현한 신기술이 기존 기업을 덮친 사례가 바로 이 범주에 속함
(3) 에너지 결핍. 변화와 리스크는 에너지를 소모시킴. 그리고 장기적 요인에 기인한 단기적 위기상황에서 문제해결에 필요한 에너지를 확보하기란 갈수록 힘들어지고 있음. 이런 상황에서 에너지는 현 상태에 대한 문제제기나 변화가 아닌 이를 방어하는 데 집중됨. 지난 수십년간 저가 항공사들의 출현에도 불구하고 비용절감이나 산업통합에 실패한 항공업계가 바로 좋은 사례
(4) 두려움 그 자체. 기업의 핵심을 위협하는 요소들도 무섭지만 이에 대응하여 대대적 변화를 단행하기란 더더욱 무서움. 특히 대다수의 임원들에게 이런 상황은 평생에 한번 찾아올까 말까 한 것이어서 과거에서 끌어다 쓸 경험도 제한적임. 아마 이런 이유로 극적인 기업 쇄신의 사례들은 위기상황에서 영입된 신임 CEO의 작품인 경우가 많음. 레고, IBM, 마블엔터테인먼트, 다비타가 그런 예로서 이들의 희생은 모두 공격적인 신임 CEO에 의해 주도됨
(5) 당면한 상황이 수반하는 리스크와 그 어려움의 난이도. 기존 모델을 기반으로 당기 이익을 추구하며 한 분기를 더 버티는 것이 대대적인 쇄신을 단행하는 것보다 언제나 쉬운 법. 게다가 쇄신의 대상이 무엇인지조차 모호할 때가 종종 있음. 인터넷과 디지털 미디어의 출현으로 전 세계 주요 신문사들이 처했던 난관이 그 사례
- 다양한 분야에서 최고의 성과를 거둔 사람들의 경우 보통 사람들보다 훨씬 체계적이고 통합적인 지식체계를 갖고 있음. 이를 바탕으로 그들은 전혀 다른 차원에서 좀더 유용한 방식으로 문제에 접근함. 일례로, 저명한 물리학자들과 물리학에 갓 입문한 학생들을 대상으로 20여개의 물리문제를 제시한다음. 문제들을 유형별로 분류할 것을 요청. 학생들은 마찰저항, 경사면 등 가장 표면적으로 드러나는 특징에 따라 문제를 분류. 반면 좀더 전문적인 물리학자들은 문제해결에 필요한 기본원리, 이를테면 뉴턴의 제2법칙과 같은 이론에 따라 문제를 분류. 일반적으로 최고의 실력자들이 가진 지식은 상위 원칙으로 통합되고 연결되어 있었음.
- 이케아 창립자 잉그바르 캄프라드는 실험의 필요성과 함께 실수를 용납하는 문화의 중요성을 역설. "잠자는 사람만이 실수하지 않을 수 있다. 실수는 살아있는 자가 누릴 수 있는 특권이다. 결국 후자가 잘못된 것을 바로잡고 옳은 것을 선택할 수 있다. 평생 나만큼 실수를 많이 저지른 사람도 없을 것이다."
- 10가지 핵심결론
(1) 시장의 속도, 변동성, 복잡성이 비즈니스 전략의 성격을 근본적으로바꾸고 있다. 영속적인 전략은 세부계획의 성격을 벗어나 좀더 근본적인 기업의 역량과 적응력을 의미하는 방향으로 변화하고 있다. 오늘날의 기업은 미래를 예측하는 능력보다는 변화를 감지하고 대응하는 능력을 추구하는 것이 더 현실적임
(2) 대다수 경영진이 성공적인 성장전략으로 인해 자신들과 일선 조직 및 고객과의 거리가 점점 멀어지고 있음을 인식하고 있음. 결국 이같은 현상은 반응속도와 자기인식 결여, 학습 및 개선능력 저하로 이어짐. 성장은 복잡성을 야기하고, 복잡성은 결국 성장을 소리없이 죽임. 반복하능한 모델은 바로 이 문제를 해결하는 데 도움이 됨.
(3) 반복가능한 모델은 기업이 달성했던 가장 위대한 성공의 순간을 포착하여 이를 계속 복제하기 위한 최고의 방법임. 반복가능한 모델은 기업의 학습능력과 빠른 실행속도를 위한 조직력, 그리고 혁신과 적응에 대한 집중력을 강화시킴으로써 기업의 경쟁력을 제고
(4) 반복가능한 위대한 모델은 세가지 설계원칙을 따름. 설계원칙에 대한 부합여부로 기업들 간에 존재하는 성과편차의 50% 가량이 설명됨. 설계원칙은 첫째, 차별화된 핵심과 이를 복제하기 위한 활동체계, 둘째, 전략을 구체화하여 일선조직까지 전사적으로 전달하기 위한 타협할 수 없는 가치, 셋째 학습과 적응을 촉진하기 위한 시스템으로 구성됨
(5) 지속적인 개선의 전략적 가치가 심각하게 평가절하 되어 있음. 하지만 이것은 반복가능한 모델이 제공하는 주요 이점 중 하나임. 이는 모델의 투명성, 정보흐름, 비교가능성에 기인. 개선 능력의 작은 차이가 해를 거듭하면서 수많은 경쟁시장에서 결정적 위력을 발휘한다는 것이 증명됨. 기업은 지속적인 개선을 통해 고객을 위한 성과를 제고할 뿐 아니라 탁월한 비용효율을 통해 재투자여력을 확보할 수 있음
(6) 가장 효과적인 전략은 상명하달이 아닌 하의상달식 전략임
(7) 엔트로피는 조직내부에 잠복하여 반복가능한 모델의 가치를 파괴함. 리더는 반복가능한 모델의 세가지 설계원칙에 대한 관리인으로서 선택과가 변화를 추진할 자유와 모델이 정한 틀 사이에서 비즈니스를 위한 최선의 선택을 해야 함
(8) 정체 또는 전략적 모멘텀을 상실한 기업 사례 중 상당수가 핵심 모델을 성급하게 폐기했기 때문인 것으로 드러남. 이는 핵심사업의 잠재력을 온전히 파악하지 못했거나 권태나 자만심이 원인일 수 있음. 단순하게 핵심역량을 당연시한 결과일 수도 있음. 이 모두가 본질적으로 인적오류에 속함. 핵심모델이 더 이상 유효하지 않게 되었거나 급작스런 파괴적 외부변화에 기인한 사례는 전체의 3분의 1미만임. 반복가능한 모델은 핵심사업에 대한 자기인식을 강화함
(9) 급진적 전략 재정의를 위한 응급조치들은 대부분 실패로 돌아감. 반복가능한 모델은 좀더 침착하게 문제에 대한 조기 대응을 가능케 함으로써 이러한 무모한 시도를 사전에 예방함. 충분한 자원과 시간이 있음에도 불구하고 모델 적응의 필요성에 대해 너무 늦거나 부적절하게 대응한 기업들이 대개 막판에 가서 이런 무모한 계획을 추진하게 됨. 이런 현상은 대부분 과거에 범한 실수나 늦장대응의 부산물인 경우가 많음. 따라서 적응력이 가장 중요한 경쟁력으로 부상하고 있음.
(10) 끊임없이 변화하는 세상에서 집중력의 가치는 계속해서 평가절하되는 추세임.

 

- 하이잭 리테일 : 소매업자가 모바일 앱을 이용하여 다른 소매업자의 판매과정에 개입해 고객을 빼앗아 가는 것.
- 멀티터치는 또 다른 이유로 즐겁다. 멀티터치는 상징 프로세싱이라기 보다는 형태 프로세싱임. 그래서 멀티터치는 우리 사고방식과 깊이 연관되어 있음. 우리는 두뇌 뒤쪽에 있는 시각을 담당하는 대뇌피질로 형태를 이해하고 이런 복잡한 기술은 시각 자체와 거의 불가분의 관계에 있음. 우리는 오랜 시간 진화를 통해 형태를 인식하는 처리과정이 자동화 되었기 때문에 별다른 노력 없이도 형태를 인식할 수 있음. 거의 두뇌가 없는 가재도 천적의 얼굴을 인식할 수 있음. 이를테면, 당신은 호박벌에게 다른 호박벌을 통해 특정 모양을 좋아하도록 가르칠 수 있음. 형태 프로세싱은 오래되고 기초적인 데이터 처리법임. 반면 상징 프로세싱은 그렇지 않음. 오직 고도로 진화한 생명체만이 그것을 처리할 수 있음. 인간만이 거의 모든 일을 하기 위해 언어, 수학, 기보법, 은유, 상징같은 다목적 능력을 갖고 있음. 그리고 말하기는 수백년 동안 해 왔기 때문인지 몰라도 자연스럽다고 여기지만 읽기는 상당한 부담을 줌. "읽기는 특이한 기술이고 매우 복잡한 과정을 거칩니다." 하버드대 신경 심리학자 알폰소 카라마차가 말했음. 우리는 읽기를 시작한 지 단지 5000년 밖에 되지 않았고, 그래서 두뇌는 읽기 쓰기 능력을 담당할 전용 공간을 개발하지 못했음. 대신 우리는 두뇌 전 영역을 이용해야 했고, 그 결과 전 세계 인구중 상당 부분의 사람들에게 난독증을 가져다 주었음. 컴퓨터에서도 오래된 인터페이스는 읽기 쓰기 능력을 요구했지만 멀티터치는 그렇지 않음. 게다가 형태 프로세싱은 더 일찍 나타나고 더 오래 지속됨. 그래서 18개월된 아기도 멀티터치를 사용할 줄 알지만 대부분의 아이들은 7살 혹은 그 이상이 되더라도 전통적 방법의 컴퓨터는 정말로 다루지 못함. 두뇌는 형태를 좋아함. 정말로 사람들이 멀티터치를 통해 간단한 작업들을 얼마나 쉽게 하는지 안다면 PC와 멀티처치의 차이는 놀라울 정도임.
- 어떤 분석자료에 의하면 1400년대 말 인쇄출판을 하는 도시가, 그 다음 세기에서 비슷한 규모의 인쇄출판을 하지 않은 도시보다 적어도 60% 더 빠르게 성장. 1500년대에서 1800년대까지 그런 도시들은 적어도 25% 더 빠르게 성장. 인쇄출판으로 도시민들은 더 많은 정보를 얻을 수 있었고, 그중 많은 사람들이 중요한 상업기술을 개발했음. 그들은 부를 이끌 수 있는 지식을 더 빠르게 지속적으로 배웠고, 무역과 번영을 더욱 자극하는 혁신을 만들어냈음.
- 전자 서점 모델은 그 자체로 도전에 직면함. 메타크리틱의 책 버전처럼 책 리뷰를 모아서 저자나 출판사 사이트르 직접 방문하도록 유도하는 콘텐츠 제공 서비스가 부상할지도 모름. 그리고 다른 개인들도 시장에 힘을 행사함. 많은 팬들이 유명인사가 읽고 있는 책을 몹시 알고 싶어하고 같은 책을 구매할 것임. 오프라 북 클럽의 미니버전이 확산되고 있음. 그래서 많은 개인사용자들이 책을 추천하는 판매원이나 소비자의 요구를 안내하는 역할을 하게 됨. 출판은 어떠한가? 구텐베르크 이후에는 출판사가 또한 판매원이었음. 오늘날 출판사는 중간 유통업자의 비용을 떠안지 않고 전자책을 직접 팔 수 있음. 하지만 이들에게 트래픽과 가격압박이라는 두가지 장애물이 있음. 아마존은 모든 종류의 책을 다 판매하고 트래픽도 발생시킴. 출판사 소유의 책만을 판매하는 출판사 사이트보다 더 편리함. 반면, 고객은 아마존에서 또 다른 아마존으로 이동해감. 고객들이 자신이 원하는 책을 찾기 위해 아마존 사이트를 검색하고 더 싸게 제공하는 출판사에게 직접 구매함. 마치 반스앤노블에서 책을 찾아본 다음 더 싼 가격으로 아마존에서 구매하는 것과 같다.
- 아마존 같은 IT기술 기반 기업이 금융 서비스 쪽으로 관심을 기울이고 있고 이런 움직임은 경제에 큰 변화를 나타낼 것임. 아마존은 과거에 반드시 필요했던 ATM네트워크, 은행지점, 대출 사무실, 신용카드와 처리기술 같은 것들이 이제는 더 이상 의미가 없기 때문에 금융 서비스 분야에서 큰 도약을 할 수 있음. 이런 과거의 유물이 사라질 때 진입장벽은 나자지고 새로운 기업이 시장에 출현함. 은행은 관계 비즈니스가 되어가고 아마존이나 애플 같은 기업은 은행 비즈니스를 밀어 줄 방대한 관계를 이미 보유하고 있음. 이들 기업은 자신들의 비즈니스를 라인확장하는 관점에서 금융 서비스를 바라보고 있음.
- 물론 애플가 구글의 글로벌하고 규제가 완화된 은행으로의 변모는 큰 변화와 몸부림 없이 일어나지는 않을 것임. 전통적 은행과 신용카드 회사는 마지못해 NFC네트워크에 가입하고 기술기업과 자금을 공유할는지 모름. 그럼에도 자신들의 부가가치 특징을 상실하기 시작하고 영향력과 경제력을 잃어버릴 것임. 따라서 종국에는 전통은행과 신용카드 기업들은 고갈되기 시작하고 마침내 새로운 변화에 항복하고 말 것임. 은행과 신용카드 회사의 저항이 심해질수록 뒤처질 수 밖에 없기 때문에 이들의 수익은 악화될 것임.
- 고객카드를 위한 단일 범용 플랫폼은 훨씬 발전할 것임. MIT테크놀로지스트들은 이크렉티브라고 부르는 고객카드 범용 소프트웨어 플랫폼을 개발하고 있음. 이 플랫폼은 개별기업이 고객카드와 앱, 배포와 유지보수 시스템을 만들 필요가 없도록 했음. 이런 작업은 비용이 많이 들어가고 매번 되풀이되는 반복작업임. 맥킨지가 수행한 한 연구에 따르면 대형 소매업자들이 직접 고객 프로그램을 개발하고 유지보수 할 경우, 첫 해에 3천만 달러의 비용을 투자하고 이후 유지보수 비용으로 연간 500~1000만달러 정도의 비용이 들어갔음. 이크렉티브는 어떤 고객 프로그램도 이용할 수 있는 단일 범용 플랫폼을 제공하므로 개발과 유지보수 비용을 줄일 수 있음.
- 수천년 동안 소셜 네트워킹은 크게 발전하지 않은 것 같다. 고대 로마에서 정치음모나 대중반란은 19세기 궁중음모나 시민폭동과 크게 다르지 않았음. 집단에 속한 구성원간의 빈번한 교류가 소셜 시스템을 만드는 핵심요소이고 새로운 기술을 이곳에 나타나지 않았음. 전보, 전화, 철도의 출현은 진정 사회를 역동적으로 변화시키지 못했음. 사람들이 소통할 수 있는 거리는 길어졌지만 단지 두 지점을 연결할 뿐이었음. 이런 기술들을 여러 지점들을 빠르게 연결하지 못했고, 시장이나 광장에서 발생하는 네트워크 효과를 모방할 수 없었음. 보다 최근에는 라디오와 텔레비전이 좋든 싫든 간에 세계적 공감대를 형성했지만 방송은 단방향임. 많은 사람들이 같은 것을 보고 듣지만, 이슈를 제기하거나 집단의 합의를 끌어내기 위해서는 대화가 필요함.
- 부족에서는 독재가 쉽게 일어나지 못함. 부족의 리더는 힘이 아닌 영향력으로 지배함. 부족 내 모든 사람들이 서로 알고, 진행되는 일이 100% 투명할 때는 독재의 움직임이 있어도 대응세력을 구성하기 쉽고 구성원 모두에게 접근하기도 쉬움. 하지만 대규모 문명사회에서는 변화가 활발함. 도시와 집중된 부, 조직된 정부는 통치자의 더 강력한 지배를 가능케 해줌. 소수가 반대세력을 나누고 고립시켜서 다수를 지배할 수 있음. 정치기구는 잘 정의된 역할과 동기, 무기를 가지고 위에서 아래로 빠르고 명확하게 커뮤니케이션 함. 이것이 소셜 네트워크가 권위적인 정부에게 치명적인 위협이 되는 이유. 독재자가 10명의 주모자를 협박하고 , 체포하고, 죽일 수는 있음. 하지만 심각한 국제적 반발을 감수하면서 2만 5천명의 사람을 협박하고, 체포하고, 죽이기는 어렵다. 소셜 네트워크를 통해 독재자는 한마리의 코뿔소가 아닌 한 무더기의 벌떼에게 공격 받는다.
- 문명의 발전을 방해하는 것은 무엇일까? 곰곰이 생각해보면 결국 그것은 백 사람이 한가지 일을 하기 때문. 대부분의 농부들을 들판에서 해방시켰을 때 비로소 우리는 사람들에게 훨씬 적은 비용으로 훨씬 많은 음식을 제공할 수 있었음. 대부분의 주식 중개인을 객장에서 해방시켰을 때 우리는 훨씬 많은 투자를 할 수 있었음. 그리고 대부분의 교사를 교실에서 해방시켰을 때 우리는 훨씬 적은 비용으로 훨씬 많은 것을 배울 수 있을 것임.
- 가상기업은 사무공간이 필요없기 때문에 임대비용을 많이 절약할 수 있음. 닷컴시절 샌프란시스코 미션 디스트럭에 있는 어떤 스타트업은 임대료로 제곱피트당 77불을 지불하고, 사무실에는 1300달러 짜리 허먼밀러 에어론 의자와 당구대 등 오락공간을 채웠음. 캐나다 통신회사 노텔은 교외공장을 미니타운처럼 구조화된 사무실로 변경. 거리와 공원, 카페, 젠 가든을 모두 갖춤. 이것은 대개 투자받은 벤처 캐피탈을 아낌없이 낭비한 것임. 닷컴 기업은 사무실을 개조했지만 오늘날 기술 스타트업은 사무실을 없애고 있음. 사무실 임대비용에 더해 사무실은 생산성을 저해하는 요소가 많음. 사무실에는 업무방해요소, 잡담, 정치적 내분, 필요없는 미팅들도 가득. 직원들은 통근에 시간과 에너지를 낭비하고 자동차 연료와 자동차 사용에 따른 마모비용을 지불해야 함. 사람들은 나이가 들어갈수록 사무실을 더 중요하게 생각함. 아마도 사무실에 더 익숙해졌기 때문일 것임. 하지만 새로운 기업가들의 생각은 이와 다름
- 기술은 산성을 지님. 산성물질인 기술은 한계를 벗어나 경제와 산업, 제품에 축적된 비효율을 태워 없앰. 이것은 제품생산 단계에 불필요한 링크를 모두 제거하고, 단계를 축소하고, 비용과 시간을 제거함. 이것은 중간 유통업자 단계를 없애고 부패를 그대로 드러나게 하여 모든 사람이 부패를 목격할 수 있도록 함. 산성물질은 불필요한 것을 부식시켜 대상을 새로운 형태로 만들고 산을 충분히 견뎌낼 수 있는 내구성 강한 핵심만을 남겨돔. 모바일 기술은 매우 강력한 산성임. 한계를 벗어난 모바일 기술은 모든 것을 변화시킬 것임.

 

- 우리는 전략이 목적이나 해결책이 아니라는 사실을 잊고 말았음. 전략은 해결되고 조정되어야 할 문제가 아님. 그것은 하나의 여정임. 전략은 간헐적인 아닌 지속적 리더십을 필요로 함. 한마디로 전략가를 필요로 하는 것임. 훌륭한 전략은 결코 확정된 것이 아님. 서명과 봉인 후에 전달되는 것이 아님. 아무리 신중하게 고안해내고 아무리 잘 실행한다 해도 리더가 전략을 하나의 완성된 상품으로 생각한다면 기업에서 실행되는 전략은 대부분 실패하고 말 것임.
- 먼저 자신이 속한 산업의 경쟁요인을 파악해야 함. 그 경쟁요인에 대응하는 방법이 바로 당신의 전략임. 이는 그 요인들을 이해하지 못하면 당신의 전략은 운과 희망에 근거함을 의미. 두번째, 업계의 경쟁요인을 파악했다면 그것들을 처리하는 방법을 찾아야 함. 그 방법은 능숙한 포지션 확보나 부정적 경쟁요인에 반격을 가하거나 유리한 요인을 이용하는 신중한 노력, 때로는 시기적절한 퇴장을 의미할 수도 있음. 자신의 뛰어난 경영능력이 본인에게 성공을 가져다줄 거라는 근거없는 믿음에 빠지지는 마라. 세번째 당신이 무엇을 하든 이런 경쟁요인의 힘을 과소평가해선 안된다. 그 요인들이 당신 기업의 운명에 미치는 영향력은 리더인 당신의 영향력만큼이나 클 수 있다.
- 이케아는 현재 모습으로 성장하는 과정에서 납품업체들이 돈을 절약할 수 있도록 도움. 즉 제조비용이 덜 들어가도록 가구를 디자인했고, 플랫팩 방식으로 운송 및 조립비용을 상당히 줄여주었음. 그들은 대량으로ㅗ 주문했고, 납품업체가 더욱 효율적으로 일할 수 있도록 유용한 데이터를 제공. 납품업체 입장에서 이 모든 조치들은 이케아와의 거래비용을 줄여주는 결과를 가져왔고 결국 그들과 이케아와의 거래가격 역시 떨어지는 효과를 보았음.
- 전략가가 기본적으로 할 일은 생각이라고 믿는 사람들이 많음. 그러나 실제로 전략가가 할 일은 생각이 아님. 전략가는 안건을 정하고 그것을 실행하기 위해 조직을 정비하는 일을 가장 먼저 해야 함.
- 승리의 전략은 어느날 오후 컴퓨터 자판을 두드리다가 갑자기 등장하거나 동료들과 함께 주말 수련회에 갔다가 불현듯 떠오르는 것이 아님. 승리의 전략은 자신의 사업을 분석하고 생각해보고 그 과정의 각 단계를 모두 거쳐가면서 시간을 보낸 후에야 뚜렷해짐. 그리고 그 경험은 전략적 기술을 키워주는 것 외에 기업내의 모든 이해관계자들에게 당신의 전략을 명확히 밝히는 데 도움을 줌. 많은 기업들이 이 일을 해내지 못함. 그들은 거창한 말이나 완곡한 표현을 제시할 뿐, 기업자체나 기업의 특별한 존재이유에 대해서는 제대로 알려주지 못함.
- 훌륭한 전략의 특징
(1) 분명하고 강력한 목적 : 자신이 어디로 가고 있는지 모른다면 당신을 목적지에 데려다 줄 수 있는 길은 없다.
(2) 진정한 가치창출
(3) 분명한 선택 : 한꺼번에 너무 많은 일을 시도할 경우 어느 하나도 잘 해내기 어려움
(4) 맞춤형의 가치창출 시스템
(5) 의미 있는 측정기준
(6) 열정
- 전략가들이 흔히 저지르는 실수
(1) 지나치게 포괄적임 : 픽사는 영화를 만든다고 말하지 않는다. 대신 잊지 못할 등장인물과 모든 연령대의 관객들에게 어필하는 가슴 따뜻한 이야기로 컴퓨터 애니메이션 영화를 개발한다고 말함
(2) 트레이드 오프가 없다
(3) 표현이 공허하고 진부하다
(4) 방법을 잊어버린다
(5) 고객을 배제시킨다
(6) 대단히 흐리멍텅하다
- 영웅 테세우스는 크레타섬의 미노타우로스를 살해한 뒤 아주 낡은 배를 타고 아테네로 돌아갔음. 항해중에 널빤지가 하나씩 썩어 무너질 때마다 튼튼한 새 목재로 대체하다보니 결국 배의 판자를 모두 다 바꾸게 되었음 판자를 다 바꿨을 때 그 배는 예전과 같은 배인가? 만약 같은 배가 아니라면 어떤 시점에, 어떤 판자에서 그 배의 정체성이 바뀐 것인가? 플루타르크는 이 역설을 자라는 것들에 대한 논리학적 질문이라 불렀음.
- 테세우스는 배의 내항성을 유지하기 위해 적극적으로 배의 모든 부분을 교체. 전략가인 당신도 기업의 타당성과 미래를 연장하기 위해서라면 사실상 기업의 모든 부분을 바꾸어 놓는 일도 꺼리지 않아야 함
- 다른 사람들의 의견을 듣고 그들의 의견과 피드백을 반영하는 것이 중요하지만, 명확하고 강력한 방침이 자연스럽게 도출되지 않는다면 당신이 결정해야 함. 집단의견으로 전략을 만들려고 하지 말것. 합의에 의존한다면, 그리 야심차지 않은 결과가 발생할 수 있고 야심찬 열망이라기보다는 타협에 가까운 전략이 탄생할 수 있음. 그렇기 하지만 하나의 계획을 실행에 옮기려면 다른 관리자와 많은 직원들의 헌신과 지원이 필요하다는 사실을 처음부터 기억하는 것이 중요.
- 현재의 모습 그대로를 유지해서는 우리가 되어야 할 모습이 될 수 없음을 기억하는 것이 중요하다. (맥스 드 프리, 허먼 밀러 최고경영자)