- 공기업 또는 민간기업의 대부분은 SWOT분석을 많이 이용. 그러나 많은 조직들이 자사의 사업에 영향을 주는 기회/위협 요인과 자사의 강약점을 지나치게 열거함으로써 과제의 우선순위 구분이 매우 어려운 경우가 많음. 그러나 유수 컨설팅사는 PEST/3C/비즈니스 시스템 분석을 통해 조직이 당면한 주요 전략과제들을 먼저 제시. 이때 경영진에게 한장으로 요약, 제시할 경우 크로스 SWOT분석표를 이용
- 문제란 한마디로 정의하면 목표와 현상의 차이. 여기서 목표는 달성하고자 하는 기대수준 또는 바람직한 상태이며, 현상은 실제의 모습 또는 이대로 방치할 경우 예상되는 상태로서, 이 두상태의 차이를 문제라고 부름. 이때 핵심은 목표와 현상의 차이를 숫자로 파악하는 것. 그리고 숫자로 파악된 차이를 해결하겠다는 의지나 행동이 수반되는 순간부터 이 문제를 과제라고 부름
- 발생형 과제는 과거 시점에 이미 발생한 과제로서, 조직이 제시한 목표를 지금까지 달성하지 못한 과제. 조직이 달성하고자 제시한 목표수준과 현상수준과의 차이에 대해 미달원인을 분석해야 하므로 원인분석형 과제라고도 부름. 이 과제에서는 정확한 현상수준을 측정하는 것이 중요. 현업에서 우리가 흔히 직면하는 발생형 과제는 수익, 매출, 시장점유율, 품질, 생산성, 비용, 납기 등 수없이 많다. 설정형 과제는 예전에 경험하지 못한 새로운 과제로서, 먼저 바람직한 모습을 찾아낸 뒤 현재의 모습을 현상에 대비시켜 차이점을 찾아야 함. 이 유형이 예로는 신사업, 신시장, 신제품의 개발과 개척, 새로운 시스템 도입 등. 따라서 이 과제들은 기획창조형 과제라고도 부름. 이 과제에서는 달성하고자 하는 바람직함 모습의 목표설정이 열쇠가 됨
- 발생형 과제는 문제분석 단계에서 과제의 핵심 문제에 대한 원인분석과 원인을 제거하기 위한 개별과제들을 도출하는 원인분석을 해야 함. 예컨대 제조현장의 경우 사전에 정해진 계획이나 목표기준에 대해 현상이 어떻게 이탈되었는지 확인하고, 목표미달 원인을 찾아내서 이를 해결과제로 삼는다. 반면에 설정형 과제는 과제의 바람직한 모습을 규정하고, 이를 달성하기 위한 성공조건들을 찾아내야 함. 그리고 찾아낼 성공조건들과 현상을 비교하여 해결과제들을 도출.
- 일반적으로 비즈니스맨들은 어떤 과제를 맡으면, 과제와 관계가 있을 듯한 것은 모두 포함해서 말단 중심으로 분석하는 경향이 강함. 그러다보면 관련정보 수집과 분석에 많은 시간과 노력이 소요되어 시간내에 납기를 맞추지 못하거나, 꼭해야 할 분석을 놓치는 경우가 많음. 이를 악마의 사이클이라 부른다. 이와 달리 처음부터 주어진 과제에 대해 MECE에 의한 이슈구조 분석중심으로 접근하면, 항상 전체적 관점에서 생각해야 할 이슈들을 찾아냄과 동시에 우선적으로 분석해야 할 핵심이유를 선정할 수 있음. 그리고 분석에 앞서 핵심이슈에 대한 해답인 가설을 먼저 설정하여, 그것을 검증하기 위한 최소한의 분석만 실시하면 됨. 즉 효율적이고 효과적 분석이 가능해지는 것이다. 이슈분석은 문제(이슈)구조 파악과 핵심이슈 선정이라는 두단계의 하위 프로세스로 구성됨
- 정보분석이란 가설검증계획서의 분석항목을 중심으로 수집한 정보을 이용해 차트를 만들어가는 작업. 즉, 여기서 구체적 문제점은 무엇인가? 왜 그렇게 되고 있는가?에 대해 의문을 가지고 다른 사람에게 설명할 수 있는 수준까지 논리적을 사고하면서 답을 찾기 위해 관련 정보를 찾아내고 또 차트화해 가는 연속과정. 따라서 팀은 분석한 차트 한장 한장 보면서 이 차트에서 확인할 수 있는 과제의 문제점 또는 핵심원인은 무엇인가? 여기서 확인할 수 있는 향후 해결방안이나 해결 타개책이 무엇인가?를 찾아낼 수 있어야 함. 만약 이런 질문에 답할 수 없는 분석자료라면 단지 참고자료에 불과. 가설검증계획서는 해결 타개책이 눈에 보일 때까지 반복해서 수립해야 함. 이런 초기가설들은 사실에 근거해서 검증한 후, 검증된 사실에 입각해 초기가설을 수정하거나 구체화해야 함. 그리고 수정된 가설을 보면서 "이 가설에서 더 구체적인 문제점은 무엇일까?, 이 가설의 구체적 핵심원인은 무엇인가? 수정된 가설과 관련하여 추가적으로 분석해야 할 이슈는 무엇인가? 등을 체크해서, 2차 가설검증계획서를 작성해야 함. 그리고 궁극적으로는 도전과제의 문제점이나 원인에 대한 해결책이 눈에 보일때까지 반복해야 함
- 프로젝트 결과 평가시 고려사항
* 바람직한 상태가 달성되었는가?
* 문제가 재발하지 않을 것을 확신할 수 있는가?
* 사전에 목표한 납기, 비용 등을 계획대로 지켜졌는가?
* 혹시 또 다른 문제를 발생시키지 않았는가?
* 해결책이 주는 임팩트는 무엇인지 확인했는가?
* 해결의 결과에 윤리적으로 문제가 없는가?

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Posted by dalai
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- 오래전부터 비즈니스 세계에서는 혁신을 점진적으로 나아지는 것으로 여김. 혁신을 하는 사람들은 자사제품이 경쟁상품과 어떻게 다른지 차별요소를 만들거나 경쟁자를 추월하기 위해 끊임없이 노력. 세상을 깜짝 놀라게 할 변혁을 이루기 위해서든 미세한 영역의 개선을 이루기 위해서든 그 목적은 상관없다. 그들은 이미 시장에 출시되어 있는 기성제품에서 출발. 먼저 기존제품을 뜯어보며 몇몇 세세한 부분을 바꾸거나 도드라지는 특징 하나를 덧붙여 남과 다른 서비스를 만듬. 그 다음 이 신제품의 구매력을 확보하기 위해 기존 상품과의 차별점을 사람들에게 어떻게 알릴 것인지 탐색. 이들이 제품을 시장에 내보내는 과정은 다음과 같다
* 아이디어 - 개발 - 출시 -시장
반면 디퍼런트 씽커의 접근법은 다르다. 그들의 출발점은 기존제품을 얻허게 개선할 것인가 하는 고민이나 아이디어가 아님. 그들은 사람들에게 공감하는 데서 일에 착수함. 사람들에게 필요한 것이 무엇인지, 제품을 어떻게 만들어야 하는지 이해하는 능력을 갖추게 함. 이런 방식으로 디퍼런스를 창출하여 상품이나 서비스를 탄생시키는 것. 그것이 바로 마케팅이다. 디커런트 씽킹을 통해 발전된 아이디어는 다음과 같은 과정으로 세상에 나옴
* 진실 - 사람 - 아이디어 - 출시
- 디퍼런스 씽커의 특징
(1) 영향력을 만드는 데 관심이 크므로 사람들과 공감을 시도
(2) 자신이 원하는 방향대로 세상을 바꾸겠다는 의식이 뚜렷
(3) 작전을 실행할 때는 발을 동동 구르지만, 고객과의 공감대를 찾는 것처럼 큰 그림을 그릴 때는 무한한 참을성을 발휘
(4) 적절한 질문을 던짐. 이 말은 듣는 것보다 말하는 게 두배이상 많다는 뜻인데, 말을 하려면 용기가 있어야 하기 때문. 대개 이들은 공허한 비판만 일삼는 사람을 무시함
(5) 사람들이 어떤 말을 믿는지 안 믿는지 지켜봄
(6) 모든 사람을 만족시키겠다는 생각 따위는 품지 않음. 대신 시장의 가장자리에 존재하는 개개인을 이해 혁신하고 창조
(7) 제품을 만들어 높고 고객을 찾는 대신, 고객을 먼저 설정하고 이후 제품을 만든다
(8) 사람들에게 이야깃거리를 만들어주어야 한다는 사실을 알고 있따.
(9) 뭔가 다른 느낌을 주는 무형의 가치를 창출하여 사람들이 느끼는 방식에 변화를 주려 노력
(10) 신뢰가 두번째로 가치있는 자산이라는 점을 알고 있음. 그들이 생각하는 첫번째 자산은 그 길은 틀렸다고 말하는 사람들이 비난을 이겨내고 자신만의 길을 찾아 뚜벅뚜벅 걸어갈 줄 아는 의지
- 같은 애벌레를 두고 '이 애벌레를 키우면 분명 더 큰 애벌레가 될 거야'라고 생각하며 열심히 일하는 사람이 있는가 하면 '이 애벌레를 키우면 나비가 될거야'하고 상상하는 사람도 있다. 눈앞의 애벌레를 바라보는 건 누구나 똑같지만 그 결과물을 생각하는 건 사람마다 다르다. 나비를 상상하는 것이 파괴적 혁신이다.
- 싱가폴 창이 국제공항에는 활주로가 단 두개뿐이다. 그런데 이 공항에는 해바라기가 자라고 나비가 날아다니는 정원이 있다. 이 공항은 세계 최고 공항 가운데 하나로 꼽힘.
- 미국 헤이스팅스온허드슨에 위치한 소규모 빵집 바이더웨이베이커리에 가면 가게 문 손잡이에 반죽을 밀 때 쓰는 밀방망이가 달려 있다. 매장 안에 발을 들여 놓기도 전에, 고객은 가게 주인이 어떤 의도로 밀대를 달았는지 고객에게 무엇을 기대하는지 힌트를 얻을 수 있다.
- 불과 얼마전까지 가정용 세제의 포장 디자인은 매우 평범했다. 그러나 메소드가 등장한 뒤로 세제 포장지는 아름답게 변모. 불과 얼마전 까지는 커피는 1달러 짜리 상품에 불과했다. 그러나 스타벅스가 등장한 뒤로 커피는 4달러의 경허으로 탈바꿈
- 창이공항의 정원이나 바이더웨이베이커리의 밀방망이 손잡이처럼 당신이 노력을 들이면 사람들은 무엇인가 바뀌었다는 것을 알아차림. 그렇게 한번 인지한 뒤에는 당신이 하는 일을 예전과 다른 느낌으로 바라봄. 알기 전에는 똑같았지만 알고 난 후에는 바라보는 느낌이 바뀌기 때문. '뭔가 다른데'하고 느끼는 감정은 정체가 불분명하거나 때론 정확히 표현되지 않는데 바로 그것이 핵심이다. 그 느낌의 차이 때문에 사람들은 당신이 신경을 많이 썼다는 사실을 알게 됨. 이 느낌의 차이가 무언가를 상징하는 브랜드를 만들고, 문화를 형성하며, 충성어린 고객들을 몰고 홈. 브랜드란 이런 느낌의 차이를 통해 형성되는 것이기 때문에 광고의 물량공세가 매출에 도움이 안된다고 말하는 것이다.

 

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전략 3.0

경영 2016. 6. 11. 16:18

- 전략 실행에 이르는 길 : 전략경영은 하나의 프로세스라는 점에서 전략계획이라고도 함. 일반적으로 기본계획, 전략계획, 운영계획, 운영계획의 조정과 통제라는 네 영역으로 나뉨
(1) 기본계획 : 경영자는 기본계획을 수립하면서 달성하고자 하는 미래의 상태, 즉 전략경영의 목표를 수립. 이와 관련하여 20세기 중반 이후 비즈니스 리더들은 기업의 유일한 목표였던 이윤의 극대화에서 다른 방향으로 눈을 돌리고 있음. 오늘날 기업들은 다양한 차원의 목표를 기반으로 활동하면서 공통된 핵심목표 범주를 갖게 됨. 이런 변화에 따라 목표들의 구조화와 포지셔닝, 상호연계성과 관련된 문제들이 부각되기 시작했다. 목표 포지셔닝 측면에서 기업의 종합적 목표가 다음과 같은 생존을 위한 세가지 필수요건을 충족시킬 때 사업의 장기성공으로 이어짐.
* 언제나 단기적 유동성을 갖추어야 함
* 적어도 장기적으로 수익성을 갖추어야 함
* 관련시장에서 성장률이 평균이상이어야 함.
이와 같은 세가지 조건을 충족하는 종합목표 아래에는 높은 수준의 목표군이 다수 존재하는데, 이들 목표군은 공식적 영리목표나 비영리목표를 의미함. 목표군은 흔히 수익성, 매출, 비용 등의 이익목표, 판매량, 고객, 시장 등의 시장중심 목표, 품질, 환경, 인력 등의 성과목표로 구성됨. 이중에서 특히 성과목표가 이익목표와 상충하는 경우가 종종 발생. 서로 경쟁관계에 있는 목표들로 구성된다 해도 각각의 목표군은 종합목표를 뒷받침한다. 목표군은 기본적인 정책목표, 즉 경영자나 고용주가 이런 목표들을 수립해도 되는지 판단하는 기준에 따라 구체화됨. 기업은 기본계획을 수립하는 초기단계에 있다 해도 먼저 전략의 개념을 체계적으로 이해해야 함. 정책목표는 대부분 소수의 경영진에 의해 수립되어 상의하달식으로 전달됨.
(2) 전략계획 : 미리 규정한 정책목표에 적합한 실행방안을 마련함으로써 전략의 실행계획을 수립하는 단계. 이 단계에서는 포괄적이고 장기적 관점에서 전략의 윤곽을 잡는다. 예를 들면 다음과 같은 접근법으로 전략계획을 세움
* 판매량을 30% 늘리기 위해 향후 2년 이내에 판매점을 50곳에서 80곳으로 늘린다.
(3) 운영계획 : 목표를 실행하고 달성하기 위한 실천계획을 세움. 따라서 구체적이고 단기적인 관점에서 전략의 실행방안을 마련한다. 예를 들어 다음과 같은 운영계획을 세울 수 있다
* 새로운 판매점 30곳을 개설할 지역과 개설순서를 정의하고 이와 관련된 여러 업무를 담당할 책임자를 선정한다
(4) 운영계획의 조정과 통제 : 전략수립을 마무리하는 전략계획의 마무리단계. 미리 결정한 목표의 달성유무를 정기적으로 점검하고, 필요하다면 대응책을 내놓음. 예를 들어 지정한 날짜에 신규점포들을 개설하기 어려운 경우 이에 대한 대책을 세워야 함.
- 전략계획의 개념은 전략이 늘 안정을 보장하지 않는다는 점을 분명히 암시. 한니발의 사례에서 볼 수 있듯이 상황에 맞는 전략계획은 반드시 필요하지만, 아무리 탁월한 전략이라 해도 기업의 미래를 영원히 보장해주지는 못함. 또한 전략계획을 체계적으로 세웠다 해도 창조성과 전문성을 무시하고 기능성과 통제의 측면만을 강조하는 원칙을 따른다면 운영의 효율성이 떨어질 수 있음. 상의하달식으로 목표를 제시하는 기업들의 경우 의사결정권자의 능력을 지나치게 과신하는 실수를 범할 수 있음. 이런 이유로 헨리 민츠버그는 그때그때 상황에 맞게 떠오르는 전략, 즉 창발적 전략과 전략계획을 구분함. 기업은 성공과 실패를 거듭하며 학습해나감에 따라 전략의 수준이 높아지게 됨. 어떤 기업이든 최고경영진은 종종 오류를 범하곤 함. 특히 기업의 연례보고서를 읽어보면 그런 사례를 쉽게 발견가능. 연례보고서를 보면 사업방향과 주주에게 알리는 사업목표 등이 나오고, 투자위주의 성장에서 고객지향 또는 가치경영 등으로 전략의 방향이 매년 바뀌는 것을 알 수 있음. 전략을 장기적 관점에서 실행한다면 연례보고서도 일관성을 유지하거나 점진적으로 바꾸어야 함. 그럼에도 불구하고 연례보고서의 전략이슈들은 매번 바뀌는 경우가 많다. 이는 한니발의 사례에서 보듯이 최고경영진의 전략이 늘 적중하지 않는다는 것을 의미
- SWOT분석을 실행할 때는 다음 네가지 사항에 유의할 필요.
(1) 분석결과는 꼼꼼히 서술해야 함. 수집한 정보들을 몇가지 핵심사항으로 요약한 뒤 섣부르게 결론을 내기 보다는 관점수준의 도구를 이용해 상세하게 분석하고 평가해야 함.
(2) 간혹 핵심이 명확하게 파악되지 않는 경우도 있다. 예컨대 미국 가정의 30%가 초고속 인터넷을 사용하고 있다는 것은 기회가 될수도 있고, 위협이 될 수도 있음. SWOT분석동안에는 핵심사항을 해석하기보다 기회와 위협이 되는 요소를 분류해야 함.
(3) 관련 시장에 대한 외부분석을 위한 정보를 철저히 검토한다. 대다수 기업들은 기업 내부의 관점에 치우친 나머지 사업단위에 대한 분석수준에 그치는 경우가 많다. 내부 분석자료들이 지나치게 많고 직원들의 의견 위주로 분석을 진행하기 때문. 그러나 인터넷 이외에 다른 경로를 활용하면 시장정보를 제대로 수집할 수 잇음. 이때 담당직원들이 경쟁사나 협회 또는 연구기관을 통해 정보를 얻는 활동을 기피하는 경우가 많은데, 이런 정보를 얼마나 많이 수집하느냐에 따라 외부분석의 질이 달라짐
(4) 내부분석과 외부분석을 명확히 구분해야 함. 전략을 실행할 때 약점은 곧 기회가 되므로 내부와 외부의 상황이 조화를 이룬다는 개념에 스스로 도취되는 경우가 많음. 하지만 이런 오류를 범해서는 안되며 외부적인 것은 순전히 시장의 관점에서 바라봐야 함
- BCG매트릭스의 이론적 원리
(1) 경험곡선 : 미국 반도체 산업에서는 시장점유율이 2배가 될 때 관련비용은 20% 이상 떨어짐. 관련 시장 점유율은 자사의 점유율과 최대 경쟁자의 점유율을 바타으로 계산. 시장점유율의 증가는 누적생산량이 급격히 증가함에 따라 사업 운영상에서 학습효과가 발생하고 이로 인해 비용이 절감되는 것을 의미. BCG매트릭스에서 시장점유율은 기업의 시장지배력, 즉 내부분석에 따라 도출된 기업이 강점과 약점에 해당함. 이때 매트릭스에서 기업의 포지션이 좋을수록 비용과 마진혜택이 증가하고 시장지배력도 커짐.
(2) 4단계 수명주기 이론 : BCG매트릭스에서 시장성장은 해당 시장의 매력도를 반영하며 외부환경의 기회와 위협을 나타냄. 이 원리에 따르면 이론상으로 신흥시장은 성숙시장보다 훨씬 매력적이지만 상당한 투자가 요구되며 위험이 따름.
(3) 자유현금흐름 : 기업운영에 필수적인 자유현금흐름은 수익은 아니지만 가용가능한 유동자산으로서 최적화해야 함. 자유현금흐름은 기업의 현금흐름 가운데 투자, 배당, 이자지급 등을 위한 몫을 제외하고 남은 현금흐름을 말함. 이런 유동성은 이익배당금의 형태로 분배하거나 사업다각화와 기업인수 등을 위해 사용가능
- 시장중심의 관점은 산업경제학의 SCP패러다임을 기반으로 함. SCP패러다임은 업계와 업계 구조가 시장경쟁자들의 행동과 시장의 잠재성을 결정한다는 이론. 이 이론에 따르면 업계 구조에 따라 기업의 행동유형이 달라짐. 소수 기업이 업계를 지배하는 시장구조에서는 기업들이 시장을 지배하는 행동으로 높은 수익을 얻는 반면에, 소규모 판매자와 구매자가 많은 시장구조에서는 경쟁이 매우 치열해 기업들의 수익이 낮아짐. 물론 높은 수익률로 인해 시장 진입자들이 늘어나고 그에 따라 시장구조와 기업행동이 변화하는 순환적 과정들이 존재. SCP패러다임은 구조-행동-성과라는 기본개념을 바탕으로 함. 90년대 초 철강산업은 높은 생산역량에 비해 수요가 낮아 수익성이 저하되었음. 인도, 중국에서는 수요충격이 일어나자 비로소 수익상승이 실현되는 수준까지 시장구조가 변화. 마찬가지로 다국적 석유기업들은 수십년 동안 독과점으로 엄청난 수익을 창출하고 있음. 이들 독과점 기업은 막대한 초기투자로 신규경쟁자의 시장진입을 거뜬히 차단할 수 있었음. 따라서 시장중심의 관점에서 개별기업들이 시장을 주시하며 수익성이 탁월한 비즈니스 기회를 포착해야 함. 포터는 SCP패러다임을 토대로 다섯가지 경쟁요인을 따져서 구조적으로 전략을 선정하는 프로세스를 소개. 이 프로세스에 따르면 시장의 기회와 위협의 맥락에서 실천 가능한 포지셔닝 옵션과 전략을 도출할 수 있다
- 시장중심 관점과 자원중심 관점은 모두 전통적 시장환경에서 생성되었음. 오늘날 기술이 급속히 발달하고 네트워킹이 온라인 세상을 지배하면서 시장과 비즈니스 환경의 역동성이 커지고 있다. 이런 상황에서 볼 때 이 두가지 관점과 거기에 기반을 둔 전략들은 갈수록 힘을 잃어가고 있다. 두가지 관점으로는 급변하는 환경에서 경쟁우위를 확보하기 위한 속도가 나지 않는다. 이와 같은 흐름 속에서 스탠포드 대학 경영대학원 캐슬린 아이젠하르트 교수는 90년대 말에 방대한 사례연구를 마친 뒤 급변하는 시장에서는 복잡한 전략도구가 아닌 단순한 규칙과 핵심 프로세스를 실행하는 기업이 성공한다는 사실을 발견. 아이젠하르트 교수가 말하는 단순한 규칙은 다음과 같은 다섯가지 범주로 구분됨.
* 실행방법 규칙 : 기업이 핵심 프로세스를 실행하고 고유의 것으로 만든다
* 경계 규칙 : 잡아야 할 기회와 버려야 할 기회를 효과적으로 결정할 수 있도록 비즈니스 기회를 관리하는 데 제한영역을 설정한다
* 우선순위 규칙 : 비즈니스 기회를 분석하고 우선순위를 결정한다
* 타이밍 규칙 : 시장의 역학과 비즈니스 기회를 제품개발 등의 내부 프로세스에 동기화한다
* 철수규칙 : 가치가 떨어진 비즈니스 기회를 적절한 시기에 버린다
이 접근법은 시장중심 관점이나 자원중심 관점보다는 단기적 비즈니스 기회를 포착하고 실행하고 버리는 부분에 중점을 둔다
- 고속성장 기업의 7가지 전략
(1) 혁신과 브랜딩
- 인텔은 기업경영에서 혁신과 브랜딩의 훌륭한 본보기. 60년대 말이후 마이크로프로세스를 개발하고 꾸준히 개선해나가면서 단기간에 급성장. 동시에 인텔은 인텔인사이드 로고와 징글로 글로벌 브랜딩을 달성. 미국 반도체 회사인 AMD같은 경쟁자들은 늘 인텔을 따라잡기에 바쁜 신세로 전락
(2) 규칙의 파괴
- 저가항공사 라이언에어는 항공시장에서 새로운 규칙을 발견한 대표적 사례. 라이언에어가 새로운 전략을 실행하기 전까지만 해도 항공시장은 비용집약적 노선을 운영하는 거대 국영항공사들이 주를 이루었음. 라이언에어는 이런 항송시장에서 저가 서비스를 제공하는 비용우위의 전략을 펼침으로써 시장의 규칙을 파괴. 라이언에어는 먼저 세계 곳곳에 위치한 공항들간의 복잡한 시스템을 따르지 않고 독자적으로 움직임. 편도요금제를 운영해 요금을 저가로 유지하고 한적한 지방공항을 이용해 항공기 체류시간을 줄이고 비행시간을 앞당김. 또한 동일한 기종의 항공기를 사용해 부품을 쉽게 구입하고 직원교육시간도 단축시킴. 비행기 티켓도 여행사를 통하지 않고 인터넷을 이용해 직접 판매하고 음식이나 음료수 등 기내에서 제공하는 식음료는 모두 별도로 판매. 이런 전략을 통해 라이언에어는 최저가의 요금으로 필수적인 서비스만 제공하면서 비행시간을 최대한 단축. 이는 라이언에어가 동일한 경로의 단거리 여행 고객을 대거 보유한 대형 항공사들에게 대항해 내놓은 대안이라고 할 수 있음.
(3) 글로벌화
- 영국 이통사 보다폰은 글로벌화 전략을 효과적으로 실천해 성장한 대표기업으로, 세계 각국의 대형통신기업들과 파트너십을 맺고 합병을 한 덕분에 글로벌 휴대전화 기업으로 발돋움할 수 있었음. 또한 보다폰은 93년과 94년 독일, 오스트레일리아, 영국, 피지, 남아고에 투자했고 95년에는 네덜란드, 프랑스, 홍콩의 합작회사들과 협력해 벤처를 설립. 01년에는 아일랜드의 에어셀을 인수하고 중국 최대 통신사인 차이나 모바일과 전략적 제휴. 02년에는 독일계 통신업체 마네스만을 인수하고 오늘날 미국 최대 통신사로 거듭난 버라이존을 설립. 07년 자료에 따르면 보다폰은 전세계 25개국에 자회사를 두고있고 40개국 통신사들과 전략적 제휴를 맺음
(4) 집중된 포트폴리오
- 집중된 포트폴리오는 핵심 비즈니스와 규모의 경제, 경험곡선 효과에 초점을 맞춤으로써 장기적 성장을 이룩하는 성장전략. 독일계 전력회사 에온이 이 전략의 좋은 사례. 에온이 이 전략의 좋은 본보기를 보여줌. 에온은 99년과 00년에 걸쳐 복합기업 페바, 피아그와 합병해 설립한 회사. 합병한 두 회사는 모두 전력 및 수력설비 뿐 아니라 여러 업종의 자회사를 거느리고 있었다. 이에 따라 에온은 통신, 화학, 석유, 부동산, 화물수송, 알루미늄, 유리, 정밀화학 등의 업종에 진출하게 되었다. 또한 합병을 계기로 에온은 다양한 사업부문을 매각하고 공익사업에 집중해 전력, 가스, 수도를 직접 공급하기 시작했다.
(5) 아웃소싱을 통한 수직적 통합 축소
- 독일의 스포츠카 제조업체인 포르쉐는 90년대 초에 구조조정을 단행한 데 이어 아웃소싱을 통해 수직적 통합을 축소하는 전략을 활용해 재도약의 길에 들어섰다. 오늘날 포르쉐는 수직적 통합이 가장 낮은 전기차 기업으로 통하는데, 대부분 아웃소싱으로 부가가치를 창출. 포르쉐는 마케팅은 물론 혁신과 제품개발에 집중해 세계에서 가장 수익성 좋은 자동차 기업으로 발돋움.
(6) 인수합병을 통한 시장 참여 및 통합
- 시장의 주요 경쟁자들을 인수해 시장점유율을 확대함으로써 시장지배력을 공고히 하는 것을 목표로 함. 90년대 중반, 유럽에는 3대 글로벌 석유기업인 로열더치셸, BP, 엑손모빌 외에 중간규모의 석유회사들이 난립. 당시 시장에서 위협적 존재로 떠오르던 프랑스 석유회사 엘프아키텐은 구동독 정부가 소유했던 미놀을 인수. 엘프아키텐이 토탈피나에프까지 인수해 프랑스 석유업계를 장악하는 것은 시간문제로 보였다. 토탈피나엘프의 경영진은 이런 위협으로부터 벗어나기 위해 98년 벨기에의 패트로피나를 120억 유로에 흡수합병해 업계 전체를 들썩이게 했다. 더 크고 강해진 토탈피나엘프는 불과 1년만인 99년에 경쟁사인 엘프아키텐을 490억 유로에 인수. 이렇게 탄생한 토탈피나는 2년만에 글로벌 시장에서 3대 글로벌 석유기업의 경쟁자로서 자타가 공인하는 업계 4위 기업으로 등극
(7) 네크워크, 파트너십, 가상화
- 성장률이 뛰어난 441개 기업 가운데 푸마는 네트워크, 파트너십, 가상화 전략을 제대로 실천한 기업으로 꼽힘. 놀라운 성공을 거둔 가상기업 구조 모델로 자주 거론되는 푸마는 독일(연구개발, 구매, 전략기획, 영업,유통, 물류), 미국(연구개발, 마케팅), 홍콩(구매, 마케팅)에 가상의 본사를 두고, 각각의 본사에 부여된 주요 기능을 중심으로 저마다 몇가지 부가기능을 수행하게 하고 있음. 또한 푸마는 자체 생산을 하지 않고 전세계 33개국의 생산기지에서 아웃소싱을 통해 제품을 생산해 푸마 브랜드로 마케팅하고있음. 상식적으로 푸마 브랜드는 국영기업들과 제조업체들간의 협력으로 만들어지는 엄브렐러 브랜드라 해도 그 자체는 가상 브랜드이다.

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Posted by dalai
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전략의 원칙

경영 2016. 6. 8. 19:47

- 20년 이상 게이츠, 그로브, 잡스를 관찰한 결과 전략숙달 능력은 타고나는 것이 아님. 대부분 위대한 CEO들은 더 전략적으로 사고하는 법과 더 나은 리더가 되는 법을 학습한다. 사업 초기 그로브는 최전선에 있는 관리자들, 즉 고객과 가장 가까이 있는 사람들이 회사의 전략을 결정해야 한다고 생각했다. 시간이 지난 뒤 그는 전략에는 상향식 접근법뿐 아니라 하향식 접근법도 필요하다는 사실을 깨달았다. 게이츠는 인터넷의 부상에 무방비 상태로 놓여 있었고, 넷스케이프와의 브라우저 전쟁에서 거의 패배 직전까지 몰렸다. 그러나 젊고 비교적 경험이 적은 몇몇 직원들의 재촉 덕분에 재빠르게 대응했고, 그 결과 잠재적 재앙으로부터 회사를 구할 수 있었다. 잡스는 처음 애플의 CEO가 되었을 때 회사를 거의 파산시킬 뻔 한 뒤에야, 단지 위대한 제품을 만드는 것만으로는 부족하다는 사실을 배움. 결국 잡스는 애플이 살아남고 궁극적으로 번영하기 위해서는 더욱 광범위한 업계 파트너십을 구축하고 경쟁자들과 협력해야 한다는 사실을 깨달음
- 첨단기술 시장에는 분명 독특한 특성이 있음. 게이츠, 그로브, 잡스는 이런 특성을 학습해야 했다. 기술이 주도하는 비즈니스는 대개 개별제품보다는 산업 전반에 걸친 플랫폼을 중심으로 돌아감. 플랫폼이란 윈도PC 또는 아이폰처럼 기반이 되는 제품이나 기술을 말하며, 얼마나 많은 사람을 끌어들이는지, 얼마나 많은 제3자 기업이 보완제품과 서비스를 만들어내는지에 따라 성공과 실패가 갈림. 사용자와 보완기업의 수가 늘어나면 네트워크 효과 또는 네트워크 외부성이라 불리는 강력한 피드백 고리가 생겨남. 더 많은 소비자와 보완기업이 플랫폼을 채택하면서 네트워크 효과는 기하급수적으로 가치를 증가시킬 수 있다. 더욱이 플랫폼 시장은 하나의 승자에게 급속히 기울 수 있기 때문에 가장 우세한 기업조차 현 상황을 역전당할 위험이 늘 존재. 이런 역동성 때문에 첨단기술 업계의 관리자들은 극도로 복잡한 결정을 재빨리, 그것도 미래에 대한 확신이 별로 없는 상태에서 내려야 함. 만약 그들의 결정이 옳다면 커다란 보상이 있을 것이고, 틀렸다면 참담한 결과를 맞을 수도 있다.
- 전략은 근본적으로 미래지향적이다. 다시 말해, 미래를 위한 계획을 세우는 일이다. 물론 과거의 교훈을 배우는 것도 중요하지만 미래가 과거와 유사하리라는 가정하에 계획을 수립하는 것은 위험함. 앤드 그로브는 종종 아인슈타인의 말을 인용해 다음과 같이 언급했다. "미래를 내다보려면 과거에서 배우되 그 한계에서 벗어나야 한다."
- 일류 전략가들은 접근법이 다름. 그들은 뒤를 돌아보고 앞을 따져보는 것이 아니라 먼저 앞을 내다보고 현재를 되짚어 본다. 게임이론가나 체스 고수같은 자질을 지니고 있는 위대한 전략가들은 미래의 특정 시점에 회사가 어떤 위치에 있어야 할지를 결정하기 위해 앞을 내다본다. 그런 뒤 이 방향으로 사업을 이끌어 가려면 어떤 조치들을 취해야 할지 파악하기 위해 현재를 되짚어 본다. 특히 변화의 속도가 빠른 산업에서는 이처럼 미래를 예측하고 만들어 나가는 데 중점을 두는 일이 중요. 이런 산업에서는 기업이 반걸음 앞서 있는지 아니면 제자리에 머물러 있는지가 성공과 실패를 가름하는 요소. 게이츠, 그로브, 잡스가 성공한 데는 이처럼 고객과 경쟁자보다 앞서 나가는 남다른 능력이 큰 역할을 했다. 이런 능력을 예지력과 혼동해서는 안됨. 일류 전략가들이라고 해서 수정구슬로 미래를 들여다보는 것은 아니다. 게이츠, 그로브, 잡스가 미래를 잘못 판단했다고 밝혀진 경우도 있었다. 그러나 일류 전략가들은 끊임없이 미래에 초점을 맞춘다. 그들은 새로운 정보가 주어지고 경쟁자들이 움직이거나 의도를 드러내면 그에 따라 자신의 예측을 지속적으로 조정해 간다.
- 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어 보라
* 미래의 비전을 세우기 위해 앞을 내다보고 한계와 우선순위를 정하기 위해 현재를 되짚어 보라
* 고객의 니즈를 예측하기 위해 앞을 내다보고 자사의 역량에 맞추기 위해 현재를 되짚어 보라
* 경쟁자들의 움직임을 예측하기 위해 앞을 내다보고 진입장벽을 맞추어 고객을 묶어 두기 위해 현재를 되짚어 보라
* 산업의 변곡점을 예측하기 위해 앞을 내다보고 변화에 대처하며 끝까지 버티기 위해 현재를 되짚어 보라
- 그로브는 매년 SLRP(Strategic long-range planning)라는 2~3일짜리 경영진 회의를 개최했는데, 여기서 특유의 편집증을 마음껏 발휘. 그는 근본적인 질문에 대답하기 위해 이 회의를 열었다. 바로 내일의 문제를 해결하려면 오늘 나는 무엇을 해야 하는가?라는 질문. SLRP가 열릴 때마다 그는 경쟁사와 비교해 인텔이 어떤 위치에 있는지에 대해 두시간이 넘도록 이야기함. 예컨대 91년에 그는 인텔을 사방으로 경쟁자들에 포위된 성으로 묘사. 더 나아가 잠재적 경쟁자들이 어디로 침입해 오는지, 새로 진출하는 기업들이 어디에서 새로운 접근방식을 선보이는지, 그리고 그것이 인텔에 의미하는 바가 무엇인지를 설명. 인텔은 이런 식의 경쟁자 분석과 병행하여 미래 제품을 위한 로드맵을 작성. 이를테면 자사의 제품라인에서 AMD같은 경쟁자들이 치고 들어올 수 있는 잠재적 헛점을 발견했을 때, 그로브는 경쟁사보다 먼저 그런 공백을 메울 로드맵이나 신제품을 서둘러 개발하라고 지시.
- 전략가라면 누구나 부딪히는 문제 가운데 가장 어려운 것은 산업의 구조를 근본적으로 바꿀 수 있는 변화를 발견하고 대비하는 것. 이 10배의 변화는 어떤 기업이라도 맞닥뜨릴 수 있는 최대의 기회이자 최대의 위협이기도 함. 어떤 산업에서는 이런 변화가 20년, 혹은 30년, 심지어 100년만에 찾아오며, 또 어떤 산업에서는 5년이나 10년마다 발생. 예를 들어 07년 이후 스마트폰과 태블릿은 통신과 컴퓨터 산업 전반에 태풍급 바람을 일으켰다. 더 거슬러 올라가면 애플2와 매킨토시는 개인용 컴퓨터 산업에 유사한 충격을 불러왔고, 그 후 개인용 컴퓨터 산업은 마이크로소프트와 인텔같은 수평집중형 경쟁자들이 수직통합형 거대기업들을 대체하면서 또 한번 근본적 변화를 겪었다. 이런 10배의 변화를 재빨리 예측하고 대응하지 못한 DEC와 모든 미니컴퓨터 기업들은 몰락했고, IBM와 애플 역시 PC산업에서 존재감이 크게 줄어들었다. 애플의 경우, 소비재 전자제품 회사로 대성공하기 전까지느는 PC시장에서 보잘것 없는 점유율을 유지하며 부진을 면치 못했다. 이와 대조적으로 마이크로소프트와 인텔은 이 엄청난 변화를 기회로 바꿔 비즈니스 역사상 가장 위대한 기업이 되었다. 이 10배의 변화를 크리스텐슨의 용어를 빌려 파괴적 혁신이라 부르든, 그로브의 말을 빌려 전략적 변곡점이라 부르든, 이런 변화의 기간에 대처할 전략을 수립하는 것이 일류 전략가들이 해야 할 역할. 지나고 난 뒤에야 10배의 변화를 알아차리는 것은 파멸을 불러오는 길. 이를 제때 알아차리면 늘 시장을 주시하면서 적절한 시기를 노리고 준비를 갖추어야 함. 그로브가 편집광만이 살아남는다에서 언급했듯이 당신은 모든 것이 알려지지는 않았을 때, 데이터가 아직 들어오지 않았을 때 행동해야 한다. 심지어 경영에 대한 과학적 접근방식을 믿는 사람들조차 직감과 개인적 판단에 의존해야 한다. 이와 같은 판단은 극히 어려운 일이다. 이런 순간에는 유용한 정보에 비해 무익한 정보의 비율이 매우 높다. 결국 일류 전략가들은 경험을 근거로 한 판단과 직관에 의존해야 한다
- 크게 베팅하되 회사의 존립을 위협하지는 말라
* 게임의 판도를 바꾸기 위해 크게 베팅하라
* 회사의 존립을 위협할 정도의 베팅은 하지 말라
* 자사의 비즈니스를 잠식하라
* 추가손실을 줄여라
- 제품만 만들지 말고 플랫폼과 생태계를 구축하라
* 제품만 생각하지 말고 플랫폼을 생각하라
* 플랫폼만 생각하지 말고 생태계를 생각하라
* 자사의 보완제품을 직접 만들어라
* 보다 나은 새 플랫폼을 만들어라
- 그로브는 뛰어난 차세대 기술을 따라가야 한다는 함정을 피함으로써, 제품전략이 아닌 플랫폼을 지지하는 데 결정적 한표를 던졌다. 이와 같은 조치는 장기적으로 제품의 호환성을 유지하는 것이 플랫폼의 핵심적 부분이며, 그 플랫폼을 전체 산업에서 매우 가치있게 만드는 방법이라는 사실을 그가 마침내 이해했음을 보여주었다. 향후에는 그런 호환성을 유지해나가고 더 광범위한 PC생태계 구축을 위해 파이를 키우는 작업이 인텔의 전략과 비즈니스 모델의 초석이 되었다.
- 윈도 사용자들을 목표로 삼겠다는 결정은 04년부터 11년까지 애플의 폭발적 성장을 이끈 주요 원동력. 그러나 잡스는 결코 산업 플랫폼 전략으로 완전히 기울지는 않았다. 그는 본능적으로 계속 플랫폼보다 제품을 우선시. 물론 이런 접근법에도 나름의 논리는 있었다. 잡스는 직원들이 새로운 시장에 최적화된 기기를 만들도록 독려. 만일 기존 애플 플랫폼과의 호환성을 희생해서 더 나은 제품을 만들어낼 수 있다면, 잡스로서는 충분히 받아들일만한 선택이었다. 우수한 디자인과 성능은 늘 애플 제품라인의 특징이었기 때문. 잡스의 전략 덕분에 아이폰과 아이패드는 어마어마한 매출과 이익을 창출하는 제품이 되었지만, 광범위한 산업플랫폼으로서는 그다지 성공적이지 않았다. 대중 시장 플랫폼이 점점 많은 수의 사용자와 보완기업을 끌어들이고 이를 통해 중요한 네트워크 효과를 만들어내려면, 고객들이 저렴한 가격에 쉽게 이용할 수 있어야 함. 더욱이 성공한 산업 플랫폼은 대부분 비교적 개방적이고 모듈식으로 되어 있어서, 보완제품이나 서비스를 만드는 기업들이 자사의 혁신을 좀더 쉽게 추가할 수 있었다. 가격, 개방성, 모듈방식이라는 관점에서 아이폰과 아이패드는 구글의 안드로이드 운영체제에 기초한 폰과 태블릿에 비해 낮은 평가를 받았음. 아마도 가장 중요한 사실은, 안드로이드 소프트웨어가 오픈소스이며 자유롭게 라이선스를 사용할 수 있는 반면, 애플은 어떤 가격에도 iOS의 라이선스를 주지 않는다는 점. 이른바, 폐쇄적이면서 폐쇄적이지 않은 플랫폼 전략에서 비롯한 애플 앱스토어의 성공은 아이폰과 아이패드를 매킨토시의 성취를 훨씬 뛰어넘는 플랫폼으로 만드는 데 기여. 그러나 잡스는 생태계에 대한 애플의 강력한 통제를 유지했음. 아이폰과 아이패드를 위한 앱은 오직 애플 앱스토어에서만 구입할 수 있었으며, 개발자들은 엄격한 방침을 따라야 할 뿐 아니라 애플에 30%의 수수료를 지불해야 했다.
- 마이크로소프트는 게이츠의 개방적인, 그러나 개방적이지 않은 플랫폼 전략 덕에 엄청난 이득을 보았다. 모두를 위해 전체 파이를 키우는 데 대규모 투자를 한 그로브, 애플의 독점성과 지배력을 유지하기 위해 싸웠던 잡스와 달리, 게이츠는 매우 오랜기간 양쪽 방식의 최고장점만을 취했다. 그는 수많은 보완기업을 끌어 모으고 산업 플랫폼의 위치를 공고히 할만큼 개방적이면서, 동시에 경쟁하는 애플리케이션 개발자들보다 우위를 유지할 수 있을만큼 개방적이지 않도록 균형을 맞추면서 마이크로소프트를 경영
- 90년대에 마이크로소프트의 윈도 부문을 이끌었던 폴 마리츠에 따르면, 본인과 게이츠, 그리고 회사의 다른 사람들이 새로운 플랫폼이 필요하다는 사실을 몰랐던 것은 아니다. 그들은 분명 알고 있었다. 그러나 윈도와 오피스를 소비자와 기업에 판매하며 막대한 수익을 올리고 있는 상황에서 기존의 사업을 포기하기는 어려웠음. 마이크로소프트의 임원들은 오직 PC라는 렌즈를 통해서 다가오는 시대의 변화를 인식했을 뿐이며, 새로운 기기들이 현재의 비즈니스보다 더 시급하다고 생각하지는 않았음. 마이크로소프트가 PC중심에서 벗어날 용기를 발휘한 적인 꼭 한번 있었음. 바로 90년대말부터 개발해 2001년 처음 출시된 엑스박스 게임플랫폼. 마이크로소프트는 인텔과 마찬가지로 다음 10년을 이끌어갈 새로운 플랫폼 가운데 상당수를 놓치거나 그 플랫폼에 관련된 비즈니스를 늦게 시작. 디지털 미디어 플레이어, 스마트폰, 태블릿, 그리고 서비스형 소프트웨어와 클라우드 컴퓨팅이 대표적인 사례. 이 시기 가장 민첩하게 새로운 플랫폼을 내놓은 기업은 애플이었다. 이는 잡스의 제품우선 성향을 고려하면 다소 역설적으로 보일지 모른다. 그러나 사실 애플의 새로운 플랫폼들이 성공한 데에는 애플 구형 플랫폼들의 취약성이 직접적 요인으로 작용. 잡스와 여러 임원들은 과거와 결별해도 별로 잃을 게 없었기 때문에 철저하게 혁신을 도모하는 편이 더 쉽다는 것을 알았다. 90년대와 2000년대 매킨토시는 겨우 전세계 시장의 3~5%를 차지하며 컴퓨팅 분야에서 1등에 한참 뒤진 2등이었다. 이 때문에 애플은 플랫폼 호환성, 자기잠식, 또는 비교적 적은 수의 생태계 파트너와 고객에 미칠 영향을 크게 걱정하지 않고 새로운 제품 유형으로 과감하게 옮겨갈 수 있었다. 또한 잡스는 과거와 호환성을 유지하는 데 별로 관심이 없었기 때문에 새로운 플랫폼을 지원하기도 더 수월했다.
- 플랫폼 시장은 기반기술과 네트워크 효과를 특징으로 하며, 이는 사용자와 보완제품과 서비스의 수가 증가하면서 더욱 효력을 발휘함. 비디오 녹화기, 개인용 컴퓨터 또는 스마트폰 등 어떤 분야든 관계없이, 역사적으로 이런 시장에서는 최고의 제품이나 최초의 제품이 아닌 최고의 플랫폼이 장기적으로 승리하는 경우가 보통이다. 빌게이츠와 그로브는 오늘날 이런 시장에서 고전적인 전술로 여겨지는 규칙을 만들었다. 첫째, 디자인, 성능, 가격에 대한 핵심적인 결정을 내릴 때는 제품보다 플랫폼을 우선으로 생각하라. 둘째, 보완 기업들의 강력한 생태계가 성장할 수 있도록 그들의 성공을 독려하고 당신의 플랫폼에 쉽게 접근할 수 있게 하라. 셋째, 자체적으로 일부 보완제품을 만들어 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐라는 문제를 해결하고 새로운 플랫폼 버전에 대한 수요를 이끌어내라. 마지막으로, 고객들이 계속 구입한다고 해도 너무 오랫동안 현 상태를 유지하면서 구형기술을 판매하는 데 만족하지 말라. 특히 회사의 지위를 위협하는 경쟁사에서 얻은 새로운 아이디어와 특징들을 받아들여 점진적으로라도 플랫폼을 발전시켜라.
- 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용하라
* 세상의 주목을 피하라
* 경쟁자를 가까이 두어라
* 경쟁자의 강점을 포용하고 확장하라
* 두려워하지 말고 권력을 휘둘러라
- 게이츠와 잡스는 모두 코피티션의 대가가 되었다. 코피티션이란 다른 회사들과 경쟁하는 동시에 협력하는 것. 마이크로소프트 초창기에 게이츠는 PC플랫폼의 미래를 개척하기 위해 IBM과 경쟁하면서, 동시에 이 거대 컴퓨터 기업과 협력하는 방안을 찾아냈다. 또한 게이츠는 맥용 애플리케이션을 만들기 위해 잡스와 긴밀하게 협력했다. 협력과정에서 게이츠는 GUI를 개발하기 위한 핵심적 아이디어를 배웠고, 나중에 이를 윈도개발에 활용했다. 잡스의 경우에는 97년에 빌 게이츠 및 마이크로소프트와 일시적으로 화해하고 마이크로소프트가 맥용 플랫폼에서 돌아가는 애플리케이션을 계속 개발하도록 했을 때 전술적인 성공을 이룬 셈이었다.
- 빌게이츠는 놀랍도록 코피티션에 능숙했음. 우리는 마이크로소프트를 독보적이고 강력한 회사, 다른 모든 다윗 회사들과 싸우는 소프트웨어 골리앗이라고 생각한다. 그러나 2장에서도 언급했듯, 80년대에 마이크로소프트는 컴퓨터 업계의 거인IBM과 불안한 관계를 맺고 있는 신참 파트너에 불과했다. 하지만 게이츠는 10년만에 자신이 늘 잠재적 경쟁자라고 간주했던 IBM을 눌렀다. 그의 방식은 친구들을 가까이 두고, 적들은 더 가까이 두라는 격언을 생각나게 한다. 규모와 자원, 영향력이 막강했던 IBM은 전통적으로 업계의 표준을 결정하는 역할을 해왔다. 따라서 IBM이 초기에 자체적인 PC운영체제를 만들었다면 마이크로소프트를 따돌릴 수도 있었다. 실제로 80년대 중반에 IBM은 그렇게 하려고 했다. 마이크로소프트를 타도하라는 마음으로 뭉친 회사 임원들은 CP도스라는 새로운 운영체제 개발을 밀어붙였다. 또한 IBM의 엔지니어들은 탑뷰라는 제품도 개발하고 있었다. 탑뷰는 윈도의 잠재적 경쟁제품으로 게이츠는 훗날 이를 두고 우리를 파산시키기 위한 프로젝트중 하나라고 평했다. 이런 조치들에 대한 대응으로, 게이츠는 도스와 윈도의 차기버전과 관련한 마이크로소프트의 계획을 IBM에 열심히 홍보했다. IBM은 마이크로소프트의 로드맵을 지지하지는 않았다. 그러나 IBM은 결국 CP도스 프로젝트를 마이크로소프트의 도스계획과 합치기로 결정했고, 게이츠로서는 위협요소 하나를 제거한 셈이었다. 또한 두 회사는 새로운 운영체제를 만들기로 공동개발 협약을 맺었다. 이를 통해 87년에 OS/2가 탄생했다. 게이츠는 이 공동개발 프로젝트를 추진하는 동안에도 윈도를 동시에 개발해 나갔음. 스티브 발머는 윈도를 포기하고 OS/2에만 전념하라고 게이츠를 설득했으나, 게이츠는 이를 거부. 게이츠는 전면적 경쟁국면을 피하기 위해 IBM과 계속 협력하고자 했지만, 두 회사의 문화와 비전이 근본적으로 다르기 때문에 협력이 장기간 이어질 가능성은 희박하다는 사실을 알고 있었다. 86년에 열린 마이크로소프트 애플리케이션 수련회에서 게이츠는 다음과 같이 역설했다. IBM은 헛발질을 하고 있습니다. 우리 모두 IBM이 헛발질한다는 것을 알고 있습니다. 우리가 향후 수년간 할일은 미로 속에 빠진 쥐처럼 행동하는 것입니다. 즉 막다른 골목에 이를 줄 뻔히 알면서도 겉으로는 이런 관계를 계속 원하는 듯이 이일 저일을 반복해서 시도하는 것이다. 실제로 게이츠는 불가피한 대결을 준비하면서도, 치명적 공격을 피하기 위해 가능한 한 오랫동안 IBM과 협력관계를 유지하는 데 성공했다.
- 언제 세상의 주목을 피해야 하는지, 언제 경쟁상대와 협력해야 하는지, 언제 경쟁자들의 강점을 포용하고 확장해야 하는지, 그리고 언제 자신의 힘을 휘둘러야 하는지를 아는 것만으로도 성공과 실패가 극명하게 갈릴 수 있다. 이런 판단을 어느정도 자연스럽게 내리는 CEO도 있지만 모든 CEO가 그런 것은 아니다. 어떤 CEO들은 시점에 맞추어 적절한 기술을 활용한다. 즉 회사가 비교적 작을 때는 유도전술을 사용하고, 회사의 규모와 시장지위가 커졌을 때는 스모전술에 의존한다. 게이츠, 그로브, 잡스는 CEO로 일하는 내내 당면한 어려움에 따라 네가지 방식을 모두 활용했고, 그 능력과 의지는 남다른 면모가 있었다. 유도전술과 스모전술은 각기 다른 사고방식에서 출발하기 때문에 이 둘은 적절히 결합하기란 쉽지 않다. 유도전술에는 마음의 유연성, 타협하는 능력, 회사의 자존심을 접어두고 경쟁사의 주도권을 따르는 결단력이 필요하다. 한편 스모전술에는 무엇보다 강인함이 필요하다. 스모선수들이 상대방에게 얼마나 두려움을 불러일으키는지에 따라 승리여부를 판단할 수 있다는 말은 결코 과장이 아니다. 그로브는 90년 SLRP프레젠테이션에서 영향력(모두가 우리를 두려워하는 것)에 관한 한, 우리는 이를 아주 많이 갖고 있어야 한다고 말했다.
- 조직이 CEO의 강점과 너무 동일시되면 이에 따른 부작용이 나타나기도 함. 특히 한 사람에게 너무 의존하면 행동에 나서고 변화에 적응하는 조직의 능력이 제한될 수 있다. 선박의 닻이 그렇듯, CEO의 개인적 닻은 회사의 변화를 막고 새로운 방향으로의 이동을 가로막음. 정도는 다르지만 마이크로소프트, 인텔, 애플은 모두 이런 딜레마에 직면했다. 그러나 게이츠, 그로브, 잡스는 회사를 맡는 동안 자신들의 약점을 비교적 잘 파악했고, 이런 결함을 메워 줄 파트너와 동료를 찾아낸다. 너무 많은 혼자서 처리하려는 CEO들이 많다. 게이츠, 그로브, 잡스도 초기에는 이런 실수를 저질렀다. 그러나 시간이 지나면서 그들은 몇몇 핵심영역과 경영에 집중했고, 탄탄한 힘을 구성해 나머지 일을 과감하게 맡겼다. 그들은 중요한 제품 및 운영과 관련된 부분은 디테일한 곳까지 극도의 주목을 기울였지만 잘 모르는 영역에 대해서는 권한을 위임했다. 또한 자신이 가장 크게 기여할 수 있는 영역에서는 일선에 뛰어들어 직원들과 함께 하기도 했지만 대체로 큰 그림, 즉 더 차원높은 전략적 목표를 설정하고 제품에 대한 포부를 펼치는 데 집중했다. 그들은 회사의 최고인재들이 크고 중요한 문제를 처리하며 경험을 쌓기를 원했고, 그래서 조직을 샅샅이 뒤져 직위나 나이에 상관없이 가장 뛰어난 지식을 가진 사람을 찾아냈다. 다시 말해, 단지 돈을 추구하지만은 않았다. 그들은 지식을 추구했다. 그리고 게이츠가 언급했듯이 사람들을 아이디어와 결합시켰다.
- 강력한 기업을 만들고 가치를 창출하기 위해 필요한 규칙은 바뀌지 않았다. 무엇보다도 비즈니스와 관련하여 모든 시도에는 사람이라는 요소가 필수적이다. 당신에게 완벽한 제품과 생산계획, 마케팅 자료가 있는지는 중요하지 않다. 그렇다고 하더라도 그 계획을 추진하고 실행할 최적의 사람들이 필요할 것이기 때문이다. 경영을 하다보면 금방 이러한 교훈을 배우게 된다.
- 개인적인 닻을 바탕으로 조직을 만들어라
* 자기 자신을 있는 그대로 파악하라
* 디테일에 극도로, 단 선별적으로 주목하라
* 절대 큰 그림을 놓치지 말라
* 지식이 있는 사람들에게 권한을 부여하라
- 탁월한 관리에서 그로브는 관리자들이 직원들에게 최대한도의 성과를 이끌어낼 때만 조직을 최상의 수준으로 운영할 수 있다고 주장. 이에 따라 그로브는 사람들을 평가하고 동기부여하는 일뿐 아니라 개인적 생각과 의견을 개진할 수 있도록 힘을 실어주는 일에도 관심을 쏟았다. 또한 자신의 시간을 어떻게 쓰는 것이 효과적일지, 경영자로 영향력을 어떻게 높일지에 대해 고민했다. 그는 비즈니스의 우선순위를 명확하게 하는 것이 중요하다고 강조했다. 우리는 모든 것에 집중한다면 어떤 것에도 집중하지 못한다는 사실을 인식해야 하고, 이런 인식에 따라 행동해야 한다. 극도로 엄선된 소수의 목표가 있다면, 우리는 무엇에 대해 '네'라고 말하고, 무엇에 대해 '아니오'라고 말해야 할지 명확히 알 수 있다. 이런 식의 엄밀함은 그의 핵심적 경영스타일이 되었다.
- 게이츠와 잡스는 각각 소프트웨어와 디자인에 열정을 발휘한 반면, 그로브는 엄밀함을 갖춘 사고에 열정을 보였다. 그로브는 마케팅과 영업, 생산능력계획, 기술 로드맵 같은 분야를 깊이 연구했고, 이를 통해 어떤 기술을 개발해야 향후 인텔제품이 경쟁제품보다 시장우위를 점할 수 있을지 알아내고자 했다. 그는 현재의 운영상황을 파악하고, 최선의 결정을 내리기 위해 되도록 많은 데이터를 입수하려 했다. 또한 중요한 디테일들은 자신이 완전히 파악하고 있어야 엄밀함과 효과적인 실행을 보장할 수 있다고 확신했다. 인텔은 매주 화/수/목요일에 비즈니스 검토회의, 그룹 검토회의, 전략검토회의를 열었다. 그로브는 이 회의에서 늘 어렵고 날카로운 질문들을 던졌다. 그는 질문에 대한 대답 자체보다는 대답을 도출한 사고과정이 어떠했는가를 더 중요하게 생각했다. 만약 누군가가 허점을 보이면 회의실은 그야말로 아비규환으로 변했다. 구성원들이 문제를 처리하는 방식에 그로브가 만족해야만 무사히 넘어갈 수 있었다. 그로브를 멘토로 두었던 팻 겔싱어는 그가 일하는 방식에 대해 다음과 같이 설명했다. "그로브는 사람들의 사고방식에 이의를 제기하곤 했습니다. 따지고 캐묻고 몰아붙였지만요... 그는 어떤 저략에 대해 줄곧 따지면서 사람들에게 그 전략이 왜 타당한지 입증하라고 요구했어요. 그가 바닥까지 샅샅이 캐고 들어가도 여전히 논리가 정연하고 탄탄하다면, 그 전략은 아마도 괜찮은 것이겠죠." 그로브는 또한 회의 말미에 AR(Action required)을 발행하는 것으로 유명했다. 그는 지적한 사항에 대한 후속조치가 제대로 실행되는지 확인하고 싶어했고, 보좌진은 그 실행 상황을 계속 체크했다. 심지어 그로브가 자신의 상사인 인텔 공동 창업자 밥 노이스와 고든 무어에게 '발행'한 AR에 대해서도 마찬가지였다. 아무도 준비없이 회의에 참석하려 하지 않았고, 아무도 AR과제를 완수하지 않고 회의에 참석하려 하지 않았다. 최고의 실행이란 이를 두고 하는 말이다.
- 87년 CEO가 된 이후, 그로브의 해결책은 우리가 살펴본 SLRP회의의 프로세스를 완전히 변화시키는 것이었다. 이때부터 그는 1년에 한두번 정도 기술보좌역과 함께 몇주 정도의 시간을 투자해 새로운 내용을 공부하고 프레젠테이션 자료를 준비했다. 당시 만들어진 프레젠테이션 자료 중에는 200페이지가 넘는 것도 있는데, 그로브와 기술보좌역은 경영진들에게 로드맵을 제시하기 위해 상당한 시간을 들여 논쟁하고 연구했다. 그로브는 현업 관리자들의 의견을 먼더 듣는 대신, 기존보다 많은 사람들이 참여한 확대 경영회의에서 경영환경에 대한 자신의 견해를 이야기했다. 그런 다음 토론과 개선을 거쳐 회사의 전략, 그리고 고차원의 전략적 당면과제를 네개 정도 발표했다. 그러면 인텔 직원들은 전세계 사업장의 거의 모든 벽을 이 당면과제로 도배했다. 그로브는 다음과 같이 설명했다. "나는 위에서 아래로 매우 명확하게 전략적 방향을 지시했다. 이를 통해 모든 그룹이 전략을 분명히 이해하게 되었고, 여러 사업부에 속한 다양한 직급의 관리자들에게 전략적 프레임워크가 제시되었다." 그러나 그로브는 중간관리자들이 직접 중요한 결정을 내릴 권한을 가져야 한다는 믿음을 버리지 않았다. 이 새로운 전사적 차원의 SLRP 회의는 그룹단위로 추진되는 전략기획의 토대가 되었다. 각 부서의 관리자들은 그로브의 전사적 목표에 맞춰 개별부서에서 추진해 나갈 전략과 전술을 만들어냈다. 각 그룹은 전사적 전략목표에 기초해 제품라인에 대한 상세계획을 수립했고, 이를 그로브와 경영진에게 설명했다. 그로브는 이런 과정을 모두 거치며 훌륭한 전략적 사고에는 서로 다른 관점이 필요하고, 관점의 차이를 명확히 파악하려면 경영진과 회사 안팎의 특정 분야 전문가들 사이에 치열한 논쟁이 필요하다는 확신을 갖게 되었고, 그에 따라 행동했다. 그로브가 불어 넣은 이런 분위기를 묘사하기 위해 인텔 내부에서 사용되는 말이 바로 건설적 대립이다. 그로브는 자신의 역할을 이렇게 설명했다. "저는 제 입장을 방어하기도 하고, 상대방에게 이의를 제기하기도 했습니다. 또 열심히 공부했습니다. 절대 준비없이 회의에 들어가지 않았습니다." 그는 전략에 관한 논쟁이 마치 "사진사가 사진을 현상할 때 명암대비를 선명하게 하는 과정"처럼 되기를 원했다. 이를 통해 나오는 더 또렷한 이미지는 경영진이 좀더 정보게 근거한 결정을 내리는 데 도움을 주었다. 90년대 초반 인텔의 내부문서들을 보면, 당시 인텔의 기획프로세스는 감독이 스포츠 팀을 관리하는 방식과 비슷했다. 전사 SLRP프로세스는 벤치에서 선수들에게 보내는 지시와도 같았다. 제품 그룹의 기획문서는 선수들이 지시를 받아들이거나 또는 목표를 달성하기 위한 조금 다른 방법을 제안하면서 감독에게 다시 보내는 신호와 유사했다. 이처럼 지시와 신호를 주고받는 프로세스를 통해 선수들에게 정보와 의견을 이끌어낼 수 있었고, 인텔의 전사적 전략을 수립하고 실행하는 과정에서도 대화의 길이 열렸다. 또한 감독이 전략적 방향을 설정한다는 사실도 분명해졌다.
- 95년 5월 인터넷 해일이라는 글은 게이츠가 생각주간에 쓴 글 가운데 가장 유명한 메모이다. 유비쿼터스 온라인 네트워크를 만들기 위한 최고의 전략에 대해 수년간 내부토론을 거친 뒤, 게이츠는 자신의 생각을 구체화하기 우해 생각주간 동안 깊이 공부하고 생각을 거듭했다. 그는 이 과정에서 혁신적인 전략을 생각해냈고, 회사의 모든 직원에게 당장 행동할 준비를 하라는 지침을 전달하기 위해 메모를 작성했다. 90년대 초에 MSN 그룹을 이끌었던 러스 지글먼은 당시 게이츠가 어떤 생각을 했는지에 대해 다음과 같이 말했다. "그는 시장이 어떻게 움직이고, 사람들이 왜 물건을 구입하며, 우리가 경쟁에서 어떻게 이길 수 있을지에 대한 자신의 지식을 기술에 대한 독특한 통찰과 결합했습니다. 그가 작성한 메모를 주의깊게 읽어보면 기술에 대한 이야기가 아니라는 사실을 알 수 있습니다. 보라, 이 사람들은 오늘날 우리가 알고 있는 모든 것을 중간의 매개자 없이 주고받을 것이다. 모든 것이 세분화될 것이다. 우리 모두는 스스로를 위한 신문가판대가 될 수 있을 것이다. 게이츠는 누구보다 먼저 이를 내다 보았어요. ... 그것이 그가 끊임없이 했던 일이고, 메모를 통해 전달한 핵심메시지였습니다. 나는 미래를 볼 수 있다. 우리의 미래는 비즈니스 모델과 기술의 결합이다. 우리는 그 지점에 도달해야 한다." 그가 생각주간에 내렸던 다른 결론들과 마찬가지로 게이츠의 메모는 마이크로소프트의 전략이 지닌 다른 모든 측면을 자세하게 담고 있지는 못했다. 마이크로소프트의 전략은 또한 회사내 다른 고위 리더들의 수많은 연구와 분석을 거쳐 도출된 것이다. 그러나 게이츠가 쓴 이 메모, 인터넷 해일은 향후 수년간 마이크로소프트가 가야할 방향에 대한 핵심내용을 담고 있었다. 이런 주제에 대해 결정을 내릴 수 있는 이는 오직 CEO뿐이었다.
- 기술 로드맵을 세운 인텔, 3개년 계획을 세운 마이크로소프트와 달리 애플의 기업전략은 잡스 개인의 비전과 제품계획에서 생겨나 한번에 하나씩 실행되었다. 그리고 제품계획 역시 고객들이 무엇을 원하는지를 간파한 잡스의 감각에서 나옸다. 잡스는 애플의 97년 세계개발자회의에서 다음과 같이 말했다. "제가 늘 생각하는 것은 고객이 무엇을 경험해야 하는지 생각한 후에 기술차원으로 돌아와 작업해야 한다는 사실입니다. 먼저 기술에서 시작해 그 기술을 어디에 팔아야 할지 생각해서는 안된다는 말입니다. 그리고 저는 아마 이곳에 모인 누구보다도 이런 실수를 많이 한 사람일 것입니다."
잡스는 이처럼 한번에 하나의 제품에 집중하는 방식을 강화하기 위해 지나치게 복잡하다고 여겨지던 애플이 제품-사업부 구조를 단순한 기능부서별 구조로 변경. 역설적이게도 사업부 구조는 잡스가 몇년전 리사와 매킨토시 사업부를 애플2 사업부와 분리하려고 도입한 조직체계 였다. 하지만 이제 그는 행동을 전환하기 위해 조직구조를 활용하고자 했다. 각 사업부별로 작성하던 손익계산서는 회사 전체에 대한 단일 손익계산서로 바뀌었다. 이처럼 조직을 단순화한 덕에 잡스는 사업부별 임원들을 거치지 않고도 새로운 제품에 대한 자신의 아이디어를 전사적 핵심경영활동으로 더 쉽게 전달할 수 있었다. 새 조직체계에서 그는 중간단계 없이 기능부서의 관리자들과 일을 하면 그만이었다. 또한 손익계산서가 하나로 통합되었으므로 고위 경영진들은 특정제품의 성과보다 회사 전체가 어떻게 수익을 올릴지에 더 많은 주의를 기울이게 되었다. 잡스는 또한 매주 경영진 회의를 주재. 비록 사람들의 의견을 하나로 모으기 위해서는 잡스의 능력이 절대적으로 필요했지만, 이 회의는 조직이 순조롭게 돌아가고 밀접하게 통합되도록 하는 데 기여. 잡스 밑에서 소매부문을 이끌었던 론 존슨은 이렇게 회고했다. "임원들은 매주 만나서 순조롭게 협려했습니다. 그러나 이 회의가 아니면 경영진 사이에는 별다른 소통 통로가 없었습니다. 스티브는 이들을 하나로 묶는 역할을 했습니다. 여러면에서 그토록 완벽해 보였던 것도 이 때문이지요. 애플이 하나의 브랜드로서 모든 면에서 거의 완벽에 가까워 보였던 이유말입니다."
- 직원들을 임명하는 방식을 보면, 그로브는 자신이 막강한 조직의 힘을 지니고 있지만, 지식의 힘 만큼은 다른 사람들이 더 뛰어나다는 것을 인식. 96년 그는 편집광만이 살아남는다에서 이 딜레마를 다음과 같이 설명했다. "인텔을 처음 시작할 때부더 우리는 지식의 힘을 가진 사람들과 조직의 힘을 가진 사람들 사이의 벽을 허물기 위해 줄곧 노력했다. 고객들을 잘 아는 영업사원, 그리고 최신기술에 능숙한 컴퓨터 설계자와 엔지니어는 지식의 힘을 보유하고 있다. 또 자원을 모으거나 배치하고, 예산을 편성하고, 프로젝트에 직원을 배정하고 빼내는 사람들은 조직의 힘을 지니고 있다. 양측 모두 뛰어난 전략적 성과를 거둘 수 있도록 최선을 다해 회사를 이끌어야 한다. 가장 이상적인 상태는 양측이 서로에게 기여하는 부분을 존중하고, 상대의 지식이나 지위에 겁먹지 않는 것이다."

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Posted by dalai
,

 


전략과 전략경영의 대가들

저자
잭 무어 지음
출판사
비즈니스맵. | 2010-06-28 출간
카테고리
경제/경영
책소개
전략 구루(guru)들의 사상과 이론, 그리고 실제 기업 현장에...
가격비교

1부 |선구자
01. 케네스 앤드루스

- 기업전략을 회사의 목표, 목적을 결정, 선언하고, 이 목표들을 성취하기 위하여 주요정책과 계획을 만들어내고, 회사가 추구해야 할 사업의 범위, 현재 또는 미래에 의도하는 경제적 및 인간적인 조직의 유형, 주주, 종업원, 고객, 수용사회 등에 제공하고자 하는 비경제적 공헌을 규정하고 있는 회사의 결정 패턴이라고 정의

- 전략평가에 대한 10가지 중요한 질문

(1) 이 전략을 말이나 실천으로 분명히 입증할 수 있는가?

(2) 이 전략은 어떤 점에서 독특한가?

(3) 이 전략이 국내 및 국제환경의 기회를 충분히 이용하는가?

(4) 이 전략이 기업의 현재 역량, 자원 또는 계획된 역량, 자원에 일치하는가?

(5) 이 전략의 주요 규정들과 전략을 구성하는 주요 정책 프로그램이 내부적으로 일치하는가?

(6) 선택된 위험수준이 경제적 및 개인적 조건에 적합한가?

(7) 이 전략이 주요경영진의 개인적 가치나 열망에 적절한가?

(8) 이 전략은 기업이 원하는 사회에 대한 공헌에 적절한가?

(9) 이 전략이 조직의 노력과 헌신에 자극요소가 될 것이 분명한가?

(10) 시장이나 시장 세그먼트가 이 전략에 어떻게 반응할지 암시하는 초기지표가 존재하는가?
02. 이고르 앤소프
03. 앨프레드 챈들러 2세

- 구조는 조직의 설계도라고 정의할 수 있고, 기업은 그것을 통해 관리됨. 이 설계도는 두가지 측면을 갖고 있음. 먼저 각기 다른 관리본부와 관리책임자 사이의 권한과 소통의 방향이 포함되고, 두번째로 이러한 권한과 소통의 방향으로 흘러가는 정보와 데이터가 포함됨.
04. 마이클 포터
05. 헨리 민츠버그

- 민츠버그가 정의한 7가지 조직유형

(1) 기업가적 조직 : 대개 보스와 다른 나머지 사람들로 구성된 단 하나뿐인 단위로 이루어져 있으므로 사실상 거의 구조가 존재하지 않음. 이 조직은 유연할 수 있고, 직접 감독, 조정하는 CEO에 의해 개인적으로 통제됨. 이 조직은 관료조직보다 영리할 수 있으므로, 역동적 조건에서 적응하기 쉬움. 대체로 이 조직은 젊고 소규모이며 빠르게 성장가능함. 반면에 대규모 조직은 방향전환이 요구되는 위기의 시기에 이 형식을 채택한 경우가 많음

(2) 기계적 조직 : 업무를 표준화한 대단히 형식화, 전문화, 집중화되어 있는 고전적 관료조직. 다른 모든 이들의 작업계획을 짜는 기술스태프와 PR, 법률자문, 우편업무와 같은 도움을 제공하는 지원스태프의 보조를 받으면서, 많은 수의 미숙련 노동자들을 통제하는 중앙집중의 라인체계를 갖고 있음. 이 구조는 대량생산 또는 대량서비스 기술을 갖고 있는 안정적이고 성숙한 산업들에서 전형적으로 나타남.

(3) 다각화조직 : 단 하나의 사업이 아니라 많은 사업을 영위하고, 각 사업부는 자체구조를 갖게 되지만, 대개 기계적 형식을 취함. 이 반자율적 단위들은 주로 중앙본부가 관리하는 재부시스템에 의해 통제됨.

(4) 전문가 조직 : 의사, 실험실 연구자, 대학교 강사와 같은 전문가들이 지배. 높은 기술을 요하나 대개는 표준화된 작업을 안정적인 상황에서 수행하기 위해 고안된 구조. 전문가들 간의 전반적인 조정을 자신들의 동료들에게 무의식적으로 기대하는 데 의존하는 반면 서로에 대해 주로 독립적으로 수행하도록 분산되어 있음

(5) 특별임시조직 : 복잡한 방법으로 혁신을 해야하는 우주항공, 영화제작과 같은 산업에서 발견됨. 다양한 전문가들을 프로젝트 팀으로 융함. 이 조직은 상임위, 태스크포스, 매트릭스 구조와 같은 것들의 도움을 받아 전문가들이 서로의 활동을 조정할 수도 있음.

(6) 선교조직 : 기꺼이 협력을 도모하고, 거의 어떤 직무전문화도 필요하지 않고, 라인 경영자, 스태프집단, 운영종업원이 거의 구별되지 않을 정도로 강력하면서도 보편적으로 받아들여지는 문화가 지배함. 이 공통 가치체계는 상당한 정도로 행동자율권을 개인에게 부여할 수 있음을 의미함. 따라서 거의 순수에 가까운 분산화 형태를 취함

(7) 정치조직 : 지배요소가 없어서 어떠한 안정적 권력체계도 갖고 있지 않은 조직. 그러므로 갈등에 휩싸여 통제를 상실할 수 있고, 각기 다른 부분들로 분해될 수 있는 특징을 가짐.

- 민츠버그의 결론은 전략결정은 본질적으로 창조적 활동이고, 따라서 모든 창조적 활동이 그러하듯 온전히 설명하기 어렵다는 것임. 그는 전략결정이 주로 오른쪽 뇌가 수행하는 것으로 보이는 직관을 이루어지며, 판단력을 활용해야 하고, 하드 자료와 아울러 소프트 자료를 사용해야 한다고 주장.

- 목표 또는 이해관계자의 욕구의 분명한 형식화든, 강점과 약점에 대한 형식화된 평가든, BCG의 소, 개 등의 가축우리의 조작을 통한 비즈니스 포트폴리오의 형식적 결정이든, 미래 조짐과 같은 것들을 다루는 앤소프의 준 분석적 시스템이든, 전략결정을 형식화다는 것은 전혀 옳다고 느껴지지 않는다

- 이 같은 주장의 요점은 분석이 종합을 만들어내지 못한다는 점. 즉, 아무리 분석을 엄격하게 체계화하더라도 그것을 보다 창조적으로 만드는 데 아무런 공헌을 하지 못한다는 뜻. 민츠버그는 전략계획이 실패했고, 그 이유가 전략계획이 바로 그 자체의 본질상 범주들을 규정, 유지할 뿐이기 때문이라고 말함. 반면에 창조성은 범주들을 만들어내거나 수립된 범주들을 재편성 함. 그 결과 형식적 계획은 다른 수단에 의해 창조성이 생겨날 때 창조성을 제공할수도, 다룰수도 없음. 그리고 이것이 민츠버그가 플래닝 학파의 거대한 오류라고 이름 붙인 것임. 즉 분석은 종합이 아니므로, 전략계획은 전략수립이 아니다.

2부 |컨설턴트
06. 로버트 버젤과 브래들리 게일
07. 브루스 헨더슨과 보스턴컨설팅그룹

- 헨더슨은 장기융자에서의 부채/자기자본 양 측면을 고려하면서 특유의 솔직한 태도로 더 많은 부채를 쓰거나 사업을 그만둬라는 명령문으로 논의를 시작함. 그리고 그는 부채란 기업이 경쟁하기 위한 또 하나의 요소라고 봄. 헨더슨은 저비용 회사가 그렇지 않은 회사들보다 더적은 위험으로 더 많은 부채, 즉 레버리지의 이용으로 더 커다란 이윤으로 전환되거나, 동일한 이윤수준에서 더 낮은 가격으로 전환될 수 있는 부채를 지는 것이 가능하다고 주장. 이 양자는 경쟁자들로부터 위험을 감소시키고 경쟁보다 더 낮은 위험수준을 유지시킴. 그러므로 이러한 상황에서 더 많은 부채를 쓰지 못한다는 것은 자신의 경쟁자들보다 낮은 위험수준에서 자기 소유 이윤을 증대시키는데 실패했음과 아울러 경쟁에서 실패했음을 뜻함.

- BCG가 이끌어낸 교훈은 일본인들이 시간중심의 경쟁에 숙달되어 있다는 것. 즉 소니, 혼다, 마쓰시다, 도요타같은 일본 회사들은 낮은 임금과 규모 또는 집중이라 부르는 낡은 비용중심의 정책을 추구하는 대신, 다양성을 증가시키고 혁신을 북돋우는 유연한 제조법, 신속한 대응 시스템의 사이클을 채택. 비용중심의 경영진은 규모의 경제를 획득하거나 운영활동을 가장 경제적인 영역에 집중하기 위해 생산을 저임금 국가로 이동시켜 새로운 시설을 세우거나 아웃소싱해서 낡은 공장에 합체시키는 반면에, 시간중심의 경영진은 가장 이익이 많이 나는 고객을 끌어들이기 위해 시장과 가까운 곳에 공장을 세우고 모든 유형의 제품지체를 감소시킬 수 있는 조직구조를 창출함.

- 고유의 영역에서 성장이 둔화되면 다각화가 그 해답이라고 믿었던 많은 복합기업의 경영자들은 과거 20년 동안의 실망스러운 경험을 통해 비관련 인수기업들을 팔아치우고 핵심사업으로 되돌아가는 것이 나을수도 있음을 깨닫게 되었음. 다시말해 전략적으로 집중할 수도 있고, 다각화할수도 있음. 그러나 이 둘을 함께 시도해서는 안되고, 먼저 전자를 선호해야 했던 것임. 그러나 역량경쟁은 양자의 이점을 모두 획득하는 방법을 제공한다고 스토크와 그의 동료들은 주장함.
08. 벤저민 트리고와 존 짐머만

- 이들의 생각에서 근본적으로 중요한 것이 전략과 장기 경영계획의 구별임. 그들은 장기경영계획이 전략에 종속되어 있을 때만 유용한 도구로 쓰일 수 있다고 봄. 그러나 장기경영계획이 전략을 대체할 때는 많은 단점이 존재함. 장기경영계획은 현재 운영과 관련되어 있는 미래 설계에 근거하는 경향이 있음. 그 결과 경영자들은 전략적으로 사고하지 않음. 즉 어떤 조직이 되기 원하는지 생각할 필요가 없게 됨. 미래 목적을 세우는 일부터 시작해야 한다고 촉구하는 경영학 서적의 경고에도 불구하고, 많은 경영자들은 어떻게 해야할 지 몰라 미래 목적을 세우지 않음. 그 결과 방향감각이 계획을 결정하는 대신에 그들이 세운 계획이 회사의 방향을 결정함. 장기경영계획은 기초적인 데이터를 어디서 찾아야 할 것이냐로부터 시작하는 상향식의 프로세스가 되는 경향이 있음. 계획은 회사의 모든 관련 부분들에서 나와 회사 전체로 합쳐짐. 그러나 이렇게 합쳐질 때쯤이면 그 구성부분을 조절하는 고위경영자들의 역량은 근본적인 면에서 크게 줄어듬. 그리고 계획의 결과를 평가하는 전략이 없다면, 고위 경영진은 계획에 지시된 방식으로만 자원을 할당하는 욕구를 갖게 됨. 장기경영계획은 옹호자들이 인정하는 것보다 단기적임.
09. 오마에 겐이치

- 전략의 유일한 목적은 회사가 경쟁자들보다 뛰어나고 지속가능한 경쟁력을 효율적으로 획득하는데 있다. 보다 큰 수익, 보다 나은 훈련, 보다 능률적인 조직과 같은 성과에서의 일반적이고 일상적인 개선과 혼동되는 것을 피하기 위해 전략이라는 용어를 경쟁자들의 강점과 관련하여 자사 강점의 변화를 직접적인 목적으로 하는 행동이라고 규정

- 내부약점의 보완이 중요하긴 하지만 회사의 존속에는 결정적이지 않다고 봄. 내부 약점은 적어도 일정기간 동안 참고 견딜 수 있는 것인 반면 경쟁상의 전략적 결점은 회사의 미래를 즉각적으로 위험에 빠뜨릴 수 있어 주의를 요하기 때문.

- 전략가는 핵심성공요인을 찾을때 생산원료에서부터 판매후 서비스에 이르는 전체 수직사슬을 자세히 살펴야 함. 그 목적은 회사운영을 모두 포괄하는 기업전략을 고안하기 위해서가 아님. 그렇게 할 경우 회사의 경영자원이 감당할 수 없을 것이기 때문. 대부분의 사람들은 하나의 복잡한 조각보만을 인식하므로 실제적으로 운영을 구성하는 개별단계들을 혼동하는 데 반해, 전략가는 전체 수직사슬을 알고 있으므로 전반적 패턴을 식별할 수 있음. 오마에는 다행히도 경쟁우위의 포지션을 확립하기 위해서는 하나나 둘 정도의 기본단계들을 통제하는 것만으로도 충분할 것이다라고 덧붙임. 그러나 핵심성공요인을 확인하는 것만으로는 충분치 않음. 그러고 나서 오마에가 일종의 도박이라고 칭하는 전략결정에서 생겨하는 위험들을 받아들이는 일이 필요함.

- 오마에는 PPM이 논쟁적인 주제임을 거리낌 없이 인정하면서도, PPM에는 적지않은 이점이 있다고 말함. 어떤 사업이 나인셀 매트릭스에서 왜 특정한 위치에 있게 되는지 이해하려고 노력한다면, 그리고 매트릭스 자체를 각 비즈니스에서 창의적인 아이디어를 발생시키는데 이용한다면, PPM은 대단히 유용할 수 있음. 그러나 너무나 많은 기업의 임원들과 계획가들이 조급한 야망을 가지고 있어서, 원래는 내부 투자의 우선순위를 결정하기 위해 고용된 것이 순전히 재무적 결과들을 최대화하기 위해 어떤 사업은 중단하고, 어떤 사업은 촉진하는 등 미국의 다각화회사들이 거대복합화를 서두르는 것을 정당화하는 메커니즘으로 악용되었음.

3부 |학자와 연구자
10. 데렉 아벨
11. 조셉 바우어
12. 리처드 해머메시

- 대부분의 기업은 수익성이 하락하고, 현금위기가 시작되고 나서야 포트폴리오 플래닝을 도입함. 이런 상황에서 잘 들어맞는 이유는 다음과 같음. 포트폴리오 플래닝은 현금의 필요와 그 사용에 균형을 잡아주는 정확한 자본할당 지침을 제공함. 대체로 포트폴리오 플래닝은 고수익의 전망이 거의 없는 현금고갈 사업의 매각으로 귀결됨. 그러나 해머메시는 다시 이윤이 나기 시작하고 현금흐름이 개선되고 있는데도 왜 기업들이 포트폴리오 플래닝에 집착하는지 물음. 그는 조사를 통해 CEO들이 다음과 같은 다수의 다른 쓸모(이 쓸모는 회사의 비즈니스와 CEO의 의도에 따라 변함)를 찾아냈음을 밝혀냈음.

- 포트폴리오 플래닝을 매각과 기업구조조정을 촉진하기 위해 사용하는데, 이는 회사 내부가 아니라 오히려 바깥에 주의를 집중하는 대단히 위험한 애플리케이션임

- 포트폴리오 플래닝은 결함과 불균형에 대한 초보적 이해를 촉진하기도 함

- 사업단위 전략의 질, 특히 예컨대 과거에 시장점유율이나 현금흐름과 같은 목표와 연관하여 전략에 독특함의 결여라는 흠이 있는 경우, 그 질을 개선하기 위해 포트폴리오 플래닝을 사용해 왔음.

- 포트폴리오 플래닝 기법은 기업이 채택하는 전략에 어떤 영향을 미치는가? 포트폴리오 플래닝이 회사가 경쟁할 사업에 대한 결정과 그 사업에 투입할 자원에 대한 결정이 매우 큰 영향을 미쳤음. 그러나 오히려 거꾸로 그 영역내에서는 회사가 경쟁하지 말아야 하는 사업과 관련된 결정에 그 영향이 훨씬 더 컸음. 이와는 대조적으로 내부성장과 사업발전에는 그다지 큰 영향을 미치지 못했음.

- 현금흐름과 시장점유율이 건전한 경영전략의 분석과 개발로 대체되서는 안되고, 현금흐름과 시장점유율을 전략행동의 목적이 아닌 결과로 보아야 함

- 최고경영자들은 포트폴리오 플래닝을 전반적 전략과 동일시하는 우를 범해서는 안되고, 세유형의 전략(제도적 전략, 기업전략, 사업전략) 모두에 동일한 주의를 기울여야 함.

- 경영자들은 포트폴리오 플래닝이 기업전략에 같는 특유의 응용가능성으로 인해 그 유일한 목적이 회사의 여러 운영에 장기적인 책임과 성실성을 제공하는 것임에도 불구하고 사업을 사고파는 것이라고 믿게 만들수 있음

- 경영자들은 포트폴리오 플래닝 결함을 알고 있어야 하고, 그것들을 다른 기법, 프로세스, 접근법으로 상쇄시켜야 함

- 최고경영자들은 포트폴리오 플래닝이 회사의 어떤 목적에 도움이 되고, 어떻게 적용할 것인지 규정해 놓아야 함. 포트폴리오 플래닝은 용도가 다양하기 때문에 단순가헤 전략개발을 위한 도구로만 간주할 수 없음. 그러나 포트폴리오 플래닝은 최고경영자가 자신의 목적와 전략을 이행할 수 있게 해주는 하나의 도구라는 점을 잊어서는 안됨.

- 포트폴리오 플래닝을 도입할 때는 모든 사업단위가 정보와 분석에서 공통된 접근법을 확보할 수 있도록 문서자료를 통일해야 함. 그후 이 기법에 대한 경험이 쌓이면, 형식채우기보다는 각 단위의 중요 문제와 결정에 시간을 할애하는 편이 나음. 이렇게 하면 당연히 기획자의 역할은 그다지 눈에 띄지 않게 됨. 그러나 이것은 회사가 전략적으로 사고하는 데 익숙해짐에 따라 그들이 적응하게 된 결과임.
13. 리처드 루멜트

- 거의 관련이 없거나 비관련 영역으로의 다각화를 통해 안정을 찾는 기업들은 단지 위험을 평균화하는 것에 불과하고, 기껏해야 경제전체가 경험하는 수준정도로 불안정성을 줄이는 것에 불과함.
14. 말콤 솔터와 울프 바인홀트
15. 올리버 윌리엄슨
16. 로버트 버겔만과 레너드 세일즈

4부 |전략경영을 발전시킨 이들과 교사
17. 레스터 디그먼
18. 제이 갤브레이스와 로버트 카잔지안
19. 찰스 호퍼와 댄 쉔델
20. 존 피어스 2세와 리처드 로빈슨 2세
21. 아서 톰슨 2세와 로니 스트릭랜드 3세
22. 게리 존슨과 케번 스콜스

5부 |점증주의자
23. 제임스 브라이언 퀸
24. 찰스 린드블롬
25. 게리 하멜과 C. K. 프라할라드

6부 |쇠퇴기와 전략: 종반전과 턴어라운드
26. 캐서린 루디 해리건
27. 스튜어트 슬래터와 데이비드 로베트

 

Posted by dalai
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