실행이 전략이다

- 현대 기업 리더의 역할
* 실행하는 일을 맡은 사람의 말에 귀를 기울이고, 그들의 일을 쉽게 만드러주고, 새로운 전략을 계속해서 찾고 좇을 수 있도록 지원한다.
* 리더인 당신은 방해꾼, 치어리더, 감독, 그리고 가장 든든한 지원자의 역할을 모두 맡아야 한다
* 변화를 이끌수 있게끔 팀을 리드한다.
- 효율적 전략실행을 위한 LEAD공식
(1) L (leverage) : 전략적 우선순위를 달성할 수 있는 적합한 사람들과 인적자원을 가지고 있는가? 계획이 산으로 가더라도 전략을 실행할 수 있는 능력을 갖춘 사람들인가? 만약 아니라면, 재능 및 자원에 문제가 있다
(2) E (environment) : 직원들이 당신의 전략적 우선순위를 쉽게 지원할 수 있게 도와주는 조직적 분위기와 관습, 문화가 존재하는가? 만약 아니라면, 문화적, 참여적 문제가 있다
(3) A (alingmnet) : 팀원들의 일상활동이 조직의 궁극적 목표를 달성할 수 있는 방향으로 이뤄지고 있는가? 만약 아니라면, 의사소통과 생산성에 문제가 있다
(4) D (drive) : 앞의 세가지 요소가 충족되고 나서, 조직의 리더, 부서, 그리고 직원들이 빠르고 민첩하게 움직이고 행동할 수 있는가? 만약 아니라면, 속도와 민첩성에 문제가 있다
- 체크리스트
1. 지레
1.1. 누르는 힘을 최대화하라 (리더십)
* 나는 최대한 효율적이고 넓게 권리를 위임하는가? 부서의 다른 사람들이 할 수 있는 일을 피하는 편인가?
* 내 부서의 일을 이끌어주고 감독하고 있는가? 사소한 일에 간섭하지 않고 신뢰를 몸소 보여주고 있는가?
* 나는 솔선수범하고 있는가? 다른 사람에게 기대하는 행동을 몸소 나서서 하는 좋은 예가 되고 있는가?
1.2. 기둥을 강화하라 (직원)
* 나는 실적이 좋은 직원들을 발견하고 고용하고 있는가? 미래에 필요한 재능을 충족하려면 어떤 특징이 있어야 하는지 알고 있는가?
* 나는 시간을 내서 직원들을 감독하고 있는가? 경험많은 멘토의 역할을 하고 있는가?
* 직원들이 개인능력을 발전시킬 수 있도록 훈련을 시키고 있는가? 나의 재능에도 투자하고 있는가?
1.3. 지렛목을 개선하라 (자원)
* 나는 직원들이 일을 더 잘할 수 있는 도구를 얼마나 지원해 주고 있는가? 지금 그들은 적합한 기술을 가지고 있는가?
* 나는 직원들 사이에서 교차기능적 사고를 강조하고 있는가? 우리는 다른 부서와 협력해 목표를 조절하고 있는가?
* 다른 사람들이 더 저렴하거나 효율적으로 할 수 있는 일은 아웃소싱을 하고 있는가? 전문성이 부족한 분야를 메우기 위해 파트너십을 알아보고 있는가
2. 환경
2.1. 문화를 만들어라
* 나는 부서내에서 얼마나 우수함의 환경을 추구하고 있는가? 모든 사람이 최선을 다하도록 동기부여를 하는가?
* 나는 부서에서 확고한 책임이라는 기반을 만들고 있는가? 신뢰의 중요성을 강조하고 있는가?
* 직원간 협동하는 환경을 조성하고 있는가? 성과를 위한 상호학습의 중요성과 공동체 의식을 존중하고 있는가?
2.2. 변화에 강해지도록 하라
* 실행과정에서 변화가 일어나면 이를 어느정도 받아들이는 편인가? 적극적으로 나서서 개방을 추구하고 변화를 이끌어내고 있는가?
* 위험부담이 큰 결정을 해도 처벌받지 않는 분위기를 만들고 있는가? 창의성과 혁신을 장려하는가?
* 나와 직원을 위한 계속적 발전을 강조하는 편인가? 모두 항상 더 나아지려고 앞으로 나아가는 중인가?
2.3. 자율적인, 참여하는 직원을 길러내라
* 직원에게 얼마나 참여를 강조하는 편인가? 진취적으로 결단을 내릴 수 있게 장려하고 있는가?
* 부서의 목표를 달성하기 위한 공동의 책임을 강화하고 있는가? 개인의 노력이 어떻게 조직의 성공으로 이어지는지 보여주고 있는가?
* 직원들이 본인의 업무에 자율적으로 충실하게끔 힘을 주고 있는가? 필요한 것만 제공해준 뒤 길을 피해주는가?
3. 방향일치
3.1. 팀에게 도전과제를 내라
* 각 팀원이 높은 성과를 내려면 어떠한 동기부여가 필요한지 잘 알고 있는가? 사람들이 다양한 이유로 성공에 일조한다는 사실을 이해하고 있는가?
* 열심히 일한 사람에게 진심으로 감사함을 표하는가? 각 개인에게 무엇이 특히 의미있는지 발견해 냈는가?
* 팀원 앞에서 목표를 항상 명확히 보여주고 있는가? 도전을 향한 기대감과 흥분에 대해서 계속해서 소통하고 있는가?
3.2. 목표달성을 계획하라
* 나는 각 팀원들에게 어느정도까지 성취하기를 기대하는지 명확히 하고 있는가? 팀원은 본인이 해야 할 일을 정확히 알고 있는가?
* 조직의 목표를 달성하기 위해 부서와 협동해 계획을 세우고 있는가? 프로젝트 계획 및 경영에 문제가 없는가?
* 내부서의 일상적 활동이 궁극적으로는 장기적 목표에 이를 것이라는 확신이 있는가? 전략과 전술을 잘 통합하고 있는가?
3.3. 당신의 성과를 진단하라
* 나는 어느정도까지 개인의 목표를 팀의 성과관리 체계 내부로 통합하고 있는가? 개인의 목표달성을 잘 체크하고 있는가?
* 나는 정기적으로 부서의 성과를 잘 진단하고 있는가? 규칙적으로 우리의 중요한 목표를 살펴보고 있는가?
* 잠재적 위기에 대응해 사전에 계획을 세우고 있는가? 만일의 사태를 준비하고 있는가?
4. 추진력
4.1. 미래의 길에서 방해물을 없애라
* 부서의 실행능력을 저하하는 방해물을 잘 없애고 있는가? 필요한 경우 장애물을 깨끗하게 처리하고 있는가?
* 긴급함과 효율성의 필요를 강화하고 있는가? 가끔은 급회전을 하라고 팀원들을 장려하고 있는가?
* 나는 빠르게 의사결정을 하는가? 속도를 내기 위해 지나친 협동이나 완벽주의를 제재하고 있는가?
4.2. 공식에 조력자를 더하라
* 사업장의 방해요소를 없애기 위해 나는 팀원들을 얼마나 돕고 있는가? 그들이 사고하고, 전략적으로 생각하고, 집중할 시간을 충분히 주는가?
* 나는 효율적인 의사소통을 위해 팀 규율을 만들고 있는가? 인스턴트 메시지, 이메일, 화상통화를 할 때 가이드라인을 따르고 있는가?
* 우리의 우선순위에 반하는 행동을 제거하고 있는가? 나는 우리가 하는 일만큼 하지 않는 일도 중요하다는 사실을 인지하고 있는가?
4.3. 시간낭비의 원인을 없애라
* 나는 팀원들에게 우선순위대로 일을 처리하도록 독려하고 있는가? 활동이나 바쁜 정도가 아닌, 결과에 치중하게 돕고 있는가?
* 나는 회의시간을 생산적으로 쓰고 있는가? 참석자들이 주제에 집중하고 다른 길로 새지 않도록 감독하고 있는가?
* 공과 사의 균형을 적당히 맞추고 있는가? 일에 지나치게 치이는 사람들은 결국 수량점감의 법칙(시간이 지날수록 생산성이 줄어드는 현상)을 경험한다는 사실을 이해하고 있는가?
- 멘토링을 단순히 멘토가 멘티에게 지식을 전달하는 상황으로만 생각하지 말고, 지혜를 주고받는 경험으로 접근해야 함. 알려주지 않고 물어보라는 소크라테스식 교육법과 유사함. 어렵고, 심지어는 도발적인 질문들을 거침없이 하는 것이 좋음. 예를 들면, 다음과 같은 질문을 고려해보자
* 이 목표를 달성하려면 무엇이 필요하다고 생각하는가?
* 우리의 현재 업무진행 속도로 현 상황을 대처할 수 있는가?
* 책임자라면 무엇을 없애고 무엇을 더할 것인가?
* 이 문제를 해결하기 위해 어떤 방법을 제안하는가?
* 당신이 경쟁사에 있다면 우리가 무엇을 잘못하기를 바랄 것 같은가?
* 당신이 경쟁사에 있다면 우리가 무엇만큼은 하지 않았으면 하는가?
* 중요한 직원이 없다면 이 상황에 어떻게 대처하겠는가?
* 그 직원을 잃고 난 뒤 쉽게 회복할 수 있을 것 같은가?
* 만약 당신이 몇주 동안 병원에 있는 상황이라면, 계획을 어떻게 세우겠는가?
* 합의를 도출하라. 리더는 때로 팀원들과 상담하지 않고 독자적으로 결정을 내려야 할 때도 있음. 하지만 대부분은 행동하기 전 팀웜의 아이디어와 노력을 고려할 시간을 충분히 가질 것임. 상황이 허락한다면 직원들과의 대화를 통해 그들의 의견을 반영해 의사결정을 하는 것이 전체적인 생산성을 높이는 최고의 방법. 상부에서 지시받은 지시를 그대로 전달하기 전에, 당신이 일차적으로 결정해야 할 의견에서 합의를 이루도록 노력해보자. 비즈니스 리더십은 민주적인 자리가 아니므로 합의 도출은 의미 없다고 주장하는 사람도 있다. 하지만 항상 긴급상황에서 일하지 않는 이상, 중요한 의사결정을 할 때 민주적 절차를 따르는 게 과연 나쁜 생각일까? 물론 모든 일마다 전원투표를 하라는 것은 아니다. 너무 오래 걸린다. 하지만 보편적으로 중대한 사안을 결정할 때 팀원들을 모두 모아서 의견을 통합하는 건 다양한 이유로 중요하다. 먼저, 한명보다는 여러명이 일하는 편이 결과가 좋다. 합의 도출은 계획을 결정하기 전 많은 사람들의 아이디어, 경험, 그리고 관점을 통합하는 과정이다. 둘째로, 리더의 권력을 일시적으로 나누어 줌으로써 모든 직원이 결과에 다다르는 데 발전적 역할을 할 수 있다. 이는 진취성을 장려한다. 리더의 개입 없이도 직원들이 목표달성에 가까워지는 모습을 살펴보자. 그러니 부서 회의를 소집해 진행중인 이슈를 차근차근 설명해라. 각 방안의 장단점을 알려주며 결국 앞으로 나아갈 방향을 정할 수 있다. 직원들이 자유로운 분위기를 만들어야 한다. 모든 사람이 본인의 의견과 걱정거리를 표현하면서 조직의 발전방향 모습이 잡혀가는 것이다. 합의 도출은 리더가 직원들로 하여금 모든 과정을 그들의 발전으로 만들 때 가장 효과적으로 일어남. 그렇다면 당신의 역할은 독재자가 아닌 조력자다. 발전방향을 알려주고 탄력은 잃지 않게 하되, 말하기 보다는 듣는 자세로 참여해라.
- 기업문화는 예상치 못한 상황에서 어떻게 대응할지를 알려주는 척도. 전례가 없던 서비스 요청이 들어온다든지, 혁신적 아이디어를 상사에게 제안한다든지, 특정 문제를 밝히거나 숨긴다든지 하는 상황들 말이다. 보통, 회사의 직원들은 매일같이 몇백개에 이르는 결정을 독립적으로 내린다. 그럴 때 그들을 이끄는 것은 바로 조직문화다
- GM전 연구소장이었던 찰스 케터링은 "항상 그렇게 해왔다면, 아마 뭔가는 잘못됐을 겁니다."라고 말한다. 머리카락이 자라고 꽃이 피는 것처럼, 변화는 언젠가 너무나도 당연히 당신조직을 관통하게 되어 있다. 이에 저항하는 건 자연의 섭리를 거스르는 것과 비슷. 주변에 존재하는 가능성을 항상 고려해, 다가오는 변화가 너무 갑작스럽지 않도록 미리 대비하자. 아니, 기회로 잡아 이용해야 한다. 유행을 잡고, 역경을 넘어서 에너지를 당신 것을 만들어라. 변화가 다가올 때 익숙한 것만 찾으려 하지 말고 가능한 한 많이 배우며 직원들에게도 같은 태도를 장려하자. "계속 도전하라"는 월트 디즈니의 명언을 떠올리자. 영화 니모를 찾아서에서 도리가 말한 것처럼, "계속 헤엄쳐라"
- 지금 조직에 생길 수 있는 최악의 상황은 무엇인가? 가능성에 대비한 비상계획을 세워, 새로운 상황이 생기면 응용할 수 있도록 준비하자, 사업목적은 언제든지 상황에 따라 수없이 많은 방향으로 바뀔 수 있다. 규제의 변화, 바뀌는 소비자의 취향, 법적문제, 경쟁사의 위협처럼 쉽게 예상할 수 있는 상황뿐 아니라 모든 것에 대응할 준비가 되어 있어야 한다. 파트너, 공급자 네트워크의 갑작스러운 변화, 중요 직원의 해고, 전근 혹은 사임, 자연재해, 질병, 죽음, 전쟁, 범죄, 테러, 심지어는 거대한 유성충돌까지 말이다.
- 5000년 전 현재의 기술이 없던 사람들도 통나무와 지레, 경사로, 노동력만을 이용해 고층건물과 유사한 건축물을 지었다. 40년전, 인간은 원시적 항공 및 컴퓨터 기술을 이용해 달에 착륙했다. 오늘날 우리가 가진 것을 생각해보자. 도전과제가 주어졌을 때 과연 정말로 할 수 없는 일이 몇가지나 될까?
- 직원의 참여율과 관련한 갤럽의 12가지 질문
* 회사에서 당신에게 무엇을 기대하는지 알고 있는가?
* 업무를 제대로 하기 위해 필요한 재료와 도구가 있는가?
* 회사에서 당신은 항상 최고의 업무를 할 기회가 있는가?
* 지난 7일 이내에 업무를 잘했다고 인정이나 칭찬을 받은 적이 있는가?
* 상사나 동료 등이 당시을 인간적으로 대하는 편인가?
* 당신의 성장을 응원해주는 사람이 회사에 있는가?
* 회사에서 당신의 의견이 존중받고 있는가?
* 회사의 미션이나 목적을 들으면, 당신의 업무가 중요하다고 느끼게 되는가?
* 당시의 동료들은 일을 제대로 하려고 노력하는가?
* 회사에 가장 친한 친구가 있는가?
* 지난 6개월 이내에 누군가와 당신의 성장에 관련해 이야기한 적이 있는가?
* 지난 한 해 동안 회사에서 배우고 성장할 기회를 가졌는가?
- 컴퓨터의 귀재였던 해군 소장 그레이스 하퍼가 말했던 것처럼, 허락을 받는 것보단 용서를 구하는 편이 쉽다. 복잡한 승인과정을 거칠 시간이 부족한 오늘날 사업세계에서 특히 맞는 말이다.
- 20가지 목표를 모두 반만 달성하는 것보단 3가지라도 확실히 마무리하는 것이 좋다. 볼테르가 말한 유명한 격언 "너무 잘하려도 오히려 일을 그르친다(The perfect is the enemy of the good)"를 들어본 적이 있는가? 많은 것을 모두 완벽하게 하려고 시도하다간, 이렇다 할 성과를 아무 데서도 내지 못하며 일종의 정신적 폐쇄를 뜻하는 분석불능 상태가 오기 쉽다
- 모든 리더들은 위치에 상관없이 계획을 최대한 현재 상태에 맞추어야 한다. 계획이 더 이상 상황에 맞지 않을 정도로 주위환경은 급변할 수 있다. 따라서, 변화를 받아들이고 계획에 통합할 수 있는 프레임워크의 준비는 모든 조직에게 필수다. 시스코 경영진은 실행위원회를 통해 임원들이 전략적 우선순위를 살펴보게끔 한다. 도달해야 할 목표에 이르지 못했다면, 그 이유를 묻는다. 때로는 손해를 줄이기 위해 사업부문이나 사람을 축소해야 할 때도 있다. 데비 그로스가 설명했다. "놓아줄 줄도 알아야 해요. 이것 때문에 지체되네. 제대로 흘러가지 않아 하고 말이에요. 뭔가를 너무 사랑해 집착하는 것이 가장 큰 문제일 수 있어요. 재빠르게 대응하지 않는다면 큰 금전적 손해까지 가져올 지 모릅니다. 짐을 너무 오래 들고 있다면 결국 힘이 빠지게 되요. 최처치에 다가간다는 경고가 보인다면, 잘라야 해요. 더이상 성공을 가져오지 못한다는 의미거든요. 이를 알고 나서는 놓아 주어야 합니다." 데비의 말에는 일리가 있다. 대다수의 사업가에게 힘든 선택일지 모르지만, 때로 가장 생산적 행동은 바로 포기하는 것이다. 특히 리더인 당신에게, 실패하고 있는 프로젝트를 취소하는 건 가장 중요한 이차적 책임중 하나다.
- 예상하지 못한 일이 생겼을 때, 상황에 차분하게 대처해야 한다. 당황해 굳어버려서 모든 것을 멈추거나, 과민반응해 일을 그르치는 사람이 많다. 두가지 모두 팀에 도움이 되지 않는다. 상황을 조심스럽고 자세하게 평가해보고, 고치는 데 필요한 일을 차분히 하도록 하자. 위기상황을 일종의 도전으로 받아들여 장점으로 바꿀 대상이라고 생각하면 도움이 된다. 적어도 단기적으로라도 일을 해결하기기 쉬워진다. 위기를 장점으로 승화할 수 없다 해도, 무엇이든 배울 수 있으므로 행동하기 전 이 가능성을 염두에 두도록 하자. 행동에 관해 말하자면 부서에 정확한 결정을 내릴 충분한 팩트가 있다면 가만히 있기 보다는 무엇이든 실천하는 편이 낫다. 준비가 안 됐다면 행동에 옮기지 마라. 목숨을 위협하는 부상이나 지진처럼 정말 위험한 상황만 아니라면, 너무 빨리 반응하는 것도 늦게 반응하는 것만큼 재앙적 결과를 가져온다
- 마이클 J 폭스는 이렇게 말했다. "저는 뛰어남과 완벽함을 혼돈하지 않으려 조심합니다. 뛰어남은 노력해서 얻을 수 있지만, 완벽함은 신의 영역입니다." 당신의 능력과 재능이 발전함에 따라, 때로는 당신과 팀의 부족함을 인정해야 할 상황도 온다. 지금 한계를 알고 있는가? 모든 걸 항상 완벽하게 할 수는 없다. 팀워크에 대한 높은 기준을 가져야 변함없이 높은 생산성을 유지할 수 있다. 하지만 높은 기준과 비현실적인 기대 간 차이점을 똑똑히 알고 넘어가자. 자신과 팀을 향한 기준이 너무 높아져 비이성적 수준에 이른다면, 분명이 속도가 느려질 것이다. 말도 안될 정도로 높은 기준을 적용하는 건, 아예 기준이 없는 것만큼이나 나쁘다.
- 다음 가이드 라인을 참고해, 회의 종류에 따라 각 모임에 몇명이나 참가해야 할지 결정하자.
* 회사전략 소통회의 : 대규모로 이뤄지는 이 회의는 조직의 모든 사람이 참여할 수 있다. 단, 진행자가 질문의 수를 제한하고 일정을 미리 정해야 한다. 사고의 리더나 전문가들이 참여해 연설을 하기도 한다.
* 브레인스토밍 회의 : 최대 20명으로 참가자를 제한하라. 그룹을 나누어 특정 주제를 갖고 토의한 뒤, 진행자에게 보고하는 방식으로 진행해도 좋다.
* 문제해결 및 토론회의 : 15명을 넘지 않는 것이 좋다. 참가해야 할 사람들이 더 많다면, 2번 이상의 회의로 쪼개서 진행하자
* 액션플랜/방향일치 회의 : 모든 참가자들은 조직의 전략적 방향일치를 자세하게 이해하고 본인의 위치도 알고 있어야 한다. 규모가 작을수록 좋기 때문에 참가자는 최대 10명으로 잡자. 그리고 전략적 목표를 전체 팀에도 적어도 알려주자. 팀의 규모가 크다면 특히 중요하다
* 의사결정 회의 : 이 회의의 결정으로 직접 영향을 받는 소규모의 사람드만 참석해야 한다.