집요한 혁신

- 혁신에 관한 신화와 진실
(1) 회사 성공의 대부분은 최고경영자의 혁신적 리더십 덕분이다. 진실은 지속적 혁신성공은 비전을 가진 리더에만 의존하지 않음. 혁신 성공을 위해서는 관련된 리더십이 중요하지만, 지속적 혁신은 한명의 리더에 좌우되지 않는다. 즉, 문화적 현상이 되어야 함
(2) 산업의 경쟁수준이 혁신의 정도를 말해준다. 진실은 산업경쟁은 혁신을 촉발시키는 하나의 요인이지만, 그것이 혁신 리더십을 보장하지는 않는다. 산업의 경쟁 성격의 혁신의 기능을 증가시키지만, 회사가 혁신집중을 지속하는 것을 보장하지는 않는다
(3) 회사들은 낮은 원가 혹은 더 높은 서비스를 통하여 경쟁우위를 유지하면서 시장리더의 제품 혹은 서비스를 복제할 수 있다. 진실은 경쟁력을 유지하기 위해 회사들은 리더를 추종하는 대신에 자신들의 핵심역량을 증가시켜야 한다. 빠른 추종자 전략은 점차 힘든 사업명제가 되고 있다. 빠른 복제보다 차라리 혁신에 자신들의 노력을 기울이는 회사가 성공할 것이다.
(4) 글로벌 세계의 변화로 인해 어떤 회사도 장기간에 걸쳐 혁신 리더십을 지속시킬 수 없다. 진실은 지속적 혁신은 회사들이 통제할 수 있는 요인들에 달려 있다. 혁신은 리더, 문화 및 전략에 의해서 강화 또는 방해될 수 있는 문화적 현상이다. 마치 한 회사가 시간이 지남에 따라 시장 리더십을 창출하고 지속시킬 수 있는 것처럼, 한 회사가 시간이 지남에 따라 혁신역량을 개발하여 지속시키는 것도 가능함. 혁신역량은 우리가 일반적으로 생각하는 것보다 시장, 전략, 기술 혹은 리더십에 덜 좌우되고, 오히려 회사들이 통제할 수 있는 요인들, 즉 문화, 사업태도와 관점, 집중, 그리고 취지 등에 특히 더 좌우됨. 이것이 우리가 집요한 혁신가들로부터 배울 수 있는 실제 교훈이다. 즉, 장기적이고 성공적인 혁신을 일으키는 요인은 사업에서 사람들의 사고와 행동방식을 형성하는 요인과 동일한데, 이들 요인이 바로 운영모델, 전략, 보상, 문화 및 프로세스 등이다.
- 우수한 혁신적 회사에서 혁신을 지속시키는 가장 중요한 요인은 혁신을 일상적 업무로 여기는 운영모델이다.
- BAU와 MM은 평범한 것으로 볼 수 있지만, 이들은 회사가 시간이 지남에 따라 성공적으로 혁신할 수 있는지 없는지 혹은 혁신이 지속되지 않는 반짝 성공인지를 결정한다. 적절한 수준의 시장압력, 뜻밖의 발견 혹은 통찰력을 지닌 회사는 한번 혹은 짧은 기간동안 혁신할 수 있다. 업무 공동체로서 우리가 의도적으로 집중해야 하는 것은 경쟁자들은 하지 못하지만 집요한 혁신자들인 3M, 혹은 P&G, 혹은 고어와 같은 회사들을 장기간에 걸쳐 지속적으로 혁신할 수 있게 하는 것이다. 논의한 것처럼, 이들 두가지 형태의 회사들 간에 주된 차이점은 비전을 가진 리더십, 시장, 통찰력, 기술 혹은 자금지원 등이 아니라 일상적 업무와 중간관리자라고 하는 훨씬 더 평범한 요인들에 있다.
- 효율성에 대하 전에 없이 증가하는 집중은 혁신의 덫을 창출. 즉 BAU가 더 효율적이 될수록, 회사는 혁신을 점점 더 적게 하면서 BAU를 더욱더 보호하고 분리시키려고 한다. 기타 관리 이니셔티브는 일상적 업무의 탁월함을 또한 강화시킨다. 아웃소싱과 다운사이징이 증가함에 따라, 남아있는 관리팀은 무의식적으로 자기강화 프로세스 운영에 이전보다 더 의지하게 됨. 이런 의존성은 악순환을 초래한다. 조심스레 준수되는 자세히 규정된 운영모델은 더욱 생산성과 효율성을 인정하고, 그러므로 보호하는 것이 더욱 중요해진다. 모델이 더욱 효율적일수록, 혼란과 방해로부터 그것을 보호하는 것이 더욱 중요하다. 시간이 지남에 따라 망가지거나 설치불량의 프로세스, 부적절한 정보, 모순된 수요, 그리고 기타 외관상 파괴요인들은 도전하고, 개선하고, 그리고 해결하기보다는 현상의 일부가 되고, 인정되고, 관리되고, 그리고 중독된다. 일상적 업무는 고착화된다.
- BAU가 일반적으로 인정된 실무가 된 후에는 익숙해저서 변경하거나 교체하기가 점점 더 어렵게 된다. 모델에 변화를 제안하거나 혹은 업무모델을 변화시키는 이니셔티브를 도입하는 사람들은 거부당하거나 떠나게 된다. 모든 관료주의와 같이, 적은 위험성과 예측가능성 때문에 그것에 의존하는 사람들에 의해 지지되는 일상적 업무는 그의 존재성을 유지하기 위해 방어수단을 또한 개발한다. 이런 사람들은 결과를 반복적으로 성취하기 위해 하나의 공통괴도 일관된 운영모델을 유지하는 데 관심을 가짐. 운영모델을 인정하고 그것이 이롭다고 알고 있는 일선종업원, 중간관리자 및 임원들이 많을수록, 그 모델은 네트워크 효과를 발휘하면서 더욱 소중한 것이 된다. 조직은 성공을 위해 그 모델에 이전보다 더 의존하게 되고, 그것을 변화시키려는 어떠한 노력도 이전보다 더 어려워진다.
- 사업이 성장하고 성숙해짐에 따라 관성과 자만심이 나타남. 회사들이 급속한 성장을 유지하고 성장 및 확장기에 회사를 발전시키는 혁신에 집중하기 어려움. 성공을 위해 혁신에 크게 의존하면서 회사가 처음으로 성장하는 아주 짧은 기업가적 기간을 거친 후에 대부분의 회사들은 기존의 제품과 서비스를 보호하면서 빠르게 유지자세로 이동함. 이때 이들은 또한 위험과 불확실성을 가능한 한 많이 감소시키려고 애를 쓴다. 많은 회사들의 경우 최초의 혁신성공이 일련의 유익한 제품과 서비스를 가져온 후에 혁신의 범위와 속도는 거의 희미하게 보일 때까지 줄어들며, 역량은 옛날에 중요했지만 더 이상 필요하지 않게 된다. 혁신은 역사의 희미한 휴식기에 한번 유용했지만, 현재는 실행되지 않는다. 많은 기업들이 신제품과 서비스를 만들어낸 최초 혁신가들의 이야기를 기업역사 속 어딘가에 묻어두지만, 종종 이들 혁신가는 현재의 목표 및 사명과 어울리지 않는 이상한 조상들처럼 보인다. 혁신역량들은 많은 회사의 일화로 남지만, 이들 사례와 이야기들은 높은 효율성, 원가절감 및 아웃소싱 시대에 엉뚱한 것처럼 보인다.
- 매우 많은 6시그마 전문가들은 지식의 저주에 직면해 있다. 즉, 이들은 문제에 너무 가까이 있으며, 자신들이 알고 있는 해결책으로는 더 큰 도전을 파악할 수 없다. 이들의 관점은 종종 기존 프로세스를 교체하거나 혹은 제거하기보다는 수정하는 데 그친다. 6시그마 지지자들은 기존 프로세스의 비효율, 변동가능성 및 품질문제를 제거하고자 하는 반면에, 린 지지자들은 가능한 한 적은 투입물로 많은 과업을 수행하려고 한다.
- 종종 혁신은 전략적 목표와 목적의 조력자라기보다는 전략 자체로 생각된다. 혁신은 전략적 성과를 확실히 개선할 수 있지만, 단지 이들 목표가 잘 정의되고, 이해되고, 기업전체에 전달될 때만이 가능하다. 임원진들은 일반적으로 조직에 잘못 전달되거나 혹은 잘 전달되었지만 그다지 명확하지 못한 전략들을 수립한다. 모든 기업은 전략적 계획을 수립하지만, 그들은 두가지 중요한 도전에 직면. 첫째, 계획들은 기업이 무엇을 할 것인지, 그리고 무엇을 하지 말아야하는지를 규정해야 한다. 기업이 성장하고 포트폴리오에 제품과 서비스를 추가함에 따라, 임원들은 종종 기업이 무엇을 할 것인지 보다 무엇을 하지말아야 할 것인지를 규정함으로써 더 많은 도전에 직면. 이상하게 보이겠지만, 대규모 기업은 그들이 가장 성공할 수 있는 시장과 고객들에게 집중하는 데 큰 어려움을 가지고 있으며, 종종 그들은 효과적으로 경쟁할 수 없는 시장, 지역 및 산업으로 확대함. 특별히 표적시장 혹은 부문에서 성장과 혁신에 관하여 주의깊게 생각하기보다는 신시장에 진입하는 것이 종종 더 수월하기 때문에 이러한 확대주의자 심리가 존재한다. 특정 시장, 산업 및 지역 등을 규정하는 명확한 전략만이 기업이 전략적이지 않은 산업 혹은 고객부문에 진입하는 것을 막아준다. 둘째, 전략적 계획이 전개되기 위해서는 내부적으로 잘 전달되고 전파되어야 한다. 전략적 계획은 거의 효과적으로 설명되지 않으며, 이는 해석의 여지를 남기게 된다. 혁신은 새로운 도구, 목표 및 위험을 경험하게 하므로, 기업의 전략적 방향에 관한 명확성은 가장 확실하게 흥미롭지만 관련이 없는 기술, 제품 및 서비스에 혁신노력을 기울이지 않도록 한다. 기업전략과 목표에 관한 명확환 방향이 없는 경우에 혁신가들은 잘못 규정되었거나, 혹은 잘못 전달된 전략과 맞지 않는 제품과 서비스를 창출하기 위해서만 유익하고 매력있어 보이는 아이디어를 자주 추구한다. 이러한 결과가 임원들이 혁신을 불안하게 생각하는 주된 이유이며, 임원들이 원하는 것과 혁신가들이 생산하는 것 사이에 생긴 단절의 정도를 나타낸다. 이러한 문제점은 실행 가능한 전략을 수립하는 것뿐만 아니라 이들 목표와 전략들을 조직 전체에 명확하게 전달할 책임을 가진 임원에게 부여된다.
- 많은 기업들이 지속되는 기간에 걸쳐서 성공적으로 혁신할 수 없는 이유는 부적절한 자원공급이다. 혁신은 종종 잘못 이해되어서, 재무적 관점과 인력관점에서 또한 잘못 지원된다. 지나치게 많은 혁신 프로젝트들이 우선권을 부여받지 못하므로 아무런 예산도 받지 못한다. 이러한 자금부족 이외에 또 혁신팀들은 다른 팀이나 부문에서 중요한 지식을 가진 사람을 빌리는 부적절한 인력충원을 한다.
- 많은 기업들이 시간이 지남에 따라 성공적으로 혁신알 수 없는 또 다른 이유는 그들이 개발되고, 반복되고, 재사용될 수 있는 역량보다는 혁신을 신제품이나 서비스를 구축하는 구체적인 프로젝트로 생각하기 때문. 만일 그 취지가 지속적으로 혁신하는 것이 아니라 단순히 외부적 위협이나 기회에 대응하는 것이라면, 강건한 혁신규칙 혹은 역량을 구축하는 데 따른 합리적인 근거가 부족하다. 한번 혁신하지만, 프로세스와 방법을 문서로 기록하지 않는 기업은 노력에 관여한 사람이 자신들의 정규직무로 돌아감에 따라 어렵게 얻은 혁신 전문성과 지식을 빠르게 상실한다.
- 혁신은 바람직한 결과를 제공하지 못하고 조직이 핵심사업에 집중할 수 없도록 하는 신제품이나 사업모델을 추구하도록 기업을 강요하므로 불확실하다. 중간관리자들과 마찬가지로 임원들도 꾸준한 성과와 효율성의 가치를 알고 있다. 운영모델에 불확실성이 존재한다는 것은 또한 비효율성과 의구심을 낳는다. 임원들은 소수점 몇째 자리까지 계량적 결과를 보고하는 6시그마와 같은 관리도구에 안심하게 됨. 그러나 혁신은 종종 비계량적이고, 단순한 숫자 혹은 사실로 적절히 단순화될 수 없음. 혁신은 경쟁자 혹은 심지어 고객의 욕구보다 채워지지 않은 혹은 암묵적 욕구에 더 깊은 통찰력을 요구함. 종종, 임원들이 다른 이니셔티브에 익숙해질 정도까지 아이디어를 확인할 방법은 솔직히 없다. 그래서 혁신가들은 자신들의 아이디어에 관한 본능에 기초하고 믿고 실행해야 하거나, 혹은 확인이 필요한 정보를 더 많이 수집하는 시간소비과정을 경험하는데, 이는 차별화와 리더십을 손실을 가져올 수 있음. 계량화가 가능한 정보의 부족은 혁신이 위험하고 불확실하다는 것을 의미. 아이디어와 심지어 제품은 실패할 수밖에 없고, 어떤 임원도 자기목전에서 실패할 주요 이니셔티브를 원하지 않음.
- 혁신이 실패할 때 임원들은 두가지 반응을 남긴다. 즉, '우리의 인력은 매우 혁신적이지 못하다'거나 '기법으로서의 혁신은 발생하지 않는다'는 것이다. 어느 것도 맞지 않다.
- 조직은 혁신을 위해 준비되지 않고 충분한 역량이 없으므로, 중간관리자들은 계속해서 일관된 분기별 결과를 달성하면서 혁신적인 아이디어를 창출하고 관리하여, 이들 아이디어를 신제품 혹은 서비스로 전환시키는 방법을 찾아야 함. 이들 목표를 달성하기 위해서 중간관리자들은 원래 합리적이지만, 빠르고 파괴적인 혁신 혹은 장기적인 혁신문화를 개발하는 데 종종 부적절한 방법, 도구 혹은 기법 등에 관심을 기울임. 중간관리자들은 일반적으로 다음과 같이 노력한다.
* 혁신노력과 일상적 업무를 분리시켜 혁신요구가 미치는 영향을 최소화하려고 한다.
* 아이디어 관리 소프트웨어를 사용하여 혁신과업을 폭넓게 배분한다
* 과업을 완전히 아웃소싱한다
이들 반응들은 내부적으로 혁신규칙을 개발함에 있어 잠재적으로 실행가능한 대안들을 의미하기 때문에 모두 이해할 수 있음. 그러나 이들 혁신에 대한 BAU의 태도를 바꾸지 않음. 이들 기법은 과업 주변 혹은 기존 BAU프로세스의 상층부에서 찾으려고 한다. 이러한 대안들이 처음에는 매력적으로 보이지만, 운영모델이 또한 변화되지 않는 한 종종 혁신을 실패하게 만든다.
- 최고 임원들은 자신들의 기업이 일관되게 혁신하기 위해 전혀 조직되거나 구성되지 않았다는 진실을 인정하기가 어렵다. 그러나 이런 인식이야말로 기업내의 중요한 변화를 시작할 수 있다. 기업이 하나의 공통된 접근법과 방법을 가지고 시간이 지남에 따라 일관되게 발휘해야 하는 중요한 경쟁우위로서 혁신을 최고임원수준에서 인정할 때만이 그와 같은 인식의 전환은 발생할 수 있다. 마치 기업문화와 공통의 업무프로세스가 개발되고 개선되는 것과 마찬가지로, 혁신역량을 창출하기 위해서는 시간과 규칙이 필요함. 사람들이 과업과 그 과업에서 자신들의 위치 혹은 역할을 이해할 때 가장 효과적으로 일하므로, 혁신은 일관된 과업흐름을 요구할 것이다.
- 혁신은 경쟁우위이고 기업은 규정된 접근법을 가지고 시간이 지남에 따라 일관되게 혁신해야 한다고 임원들이 인식할 때만이 운영모델이 변화할 것이다.
- 혁신활동의 모든 단계에서 사람들이 자신들의 역할을 이해하고 프로세스에 가치를 부가할 수 있도록 혁신 프로세스에 대한 역할과 책임을 규정해야 함. 역할과 책임을 규정해야 하고 전일제 혹은 시간제 근무로 그러한 역할을 이행하는 사람을 훈련시켜야 함. 더욱이 이들의 보상과 평가는 이들이 수행하도록 요구받는 혁신과업의 중요성을 반영할 수 있도록 바뀌어야 함. 임원들이 일관된 혁신의 필요성을 의식하고 그러한 혁신을 성취하는 데 필요한 투자를 이해하고 나서야 BAU운영모델이 변화될 것이다.
- 고어는 조직문화와 행동을 연구하는 데 있어 흥미로운 사례. 종업원들이 직접 리더를 선출하고 아이디어를 실행할 수 있는 많은 자율권을 가진 완전하게 현존하는 종업원 조직의 전형이다. 짐 콜린스는 Built to last에서 고거의 기업문화를 조사했고, 문화, 리더십 및 혁신에 관해 저술한 게리 하멜은 경영의 미래에서 고어의 조직문화를 연구. 고어는 적은 계층과 적은 하향식 카리스마적 리더십을 지닌 조직에서 혁신이 성공할 수 있다는 것을 보여주고 있음. 대부분의 새로운 아이디어는 카리스마적인 최고임원들의 소규모팀에서 나온다는 애플의 철학과 좋은 대조를 이룸. 열거된 이들 속성은 일부 예에서 혁신노력을 촉진시키거나 더디게 할 수 있지만, 귀사가 이제 알아야 할 것은 혁신성공의 기본동인은 업무를 위해 일반적으로 인정된 운영모델을 형성하는 문화, 태도, 틀 및 프로세스의 결합체라는 것이다.
- 아마도 혁신에 관한 가장 유명한 신화중 하나는 지원이나 지지가 없이 실험실이나 사무실에서 아이디어들에 대해 일을 하는 나홀로 혁신가의 아이디어이다. 이 신화에서 혁신가 혹은 발명가는 번뜩이는 통찰력을 가지고 있으며, 완전히 혼자서 아이디어를 창출하고 관리하며, 사업적으로 실행가능한 제품을 생산하고자 모든 문제를 극복하기 위해 관료주의와 사운다. 모든 문제를 극복하는 개인적인 혁신가들에 대한 이야기들은 재미있지만, 이들 이야기는 전혀 현실적이지 않다. 모두가 그렇지는 않지만 사실상 신제품이나 서비스가 되는 대부분의 아이디어들은 판매, 마케팅, 법률, 제조 및 유통 등의 다양한 업무기능에서 명목상 소수에 이르기까지 상당히 많은 인력의 관여를 필요로 함. 신제품을 개발하고, 시험하고, 그리고 사업화하는 데 있어서 내재된 복잡성은 폭넓은 관점과 다양한 일련의 기술을 요구한다. 마찬가지로, 혁신가들은 아이디어를 관리하고, 개발하고, 그리고 시험하기 위해서 강력하고 일관된 프로세스와 틀이 필요하다. 임기응변 혹은 서둘러 혁신 프로세스를 사용하여 성공하는 기업들은 거의 없다. 잘 규정된 아이디어 관리와 개발 프로세스는 복잡성을 줄이고, 평가기준을 정하고, 아이디어의 창구와 검토방법을 수립하고, 그리고 아이디어를 개발하고 관리하는 데 관여되는 인력에게 과업흐름과 과제를 전달함으로써 혁신가들을 지원한다. 공통적이고 일관된 프로세스는 효과성을 증가시키고, 아이디어 고려사항에 대한 편견을 줄이고, 시간이 지남에 따라 제도적인 역량의 개발을 촉진함. 많은 팀이나 개인들이 동일한 프로세스와 방법을 사용하여 혁신을 시도할 때, 혁신과 관련된 위험, 원가 및 기간을 감소시키고, 혁신프로세스를 규정하고 지속시키지 못하는 조직보다 더 좋은 결과를 산출하고 학습효과가 분명해짐. 잘 규정된 혁신 프로세스는 다음과 같은 국면을 포함하면서 전체적인 모든 혁신역량을 포함한다.
* 동향파악과 시나리오계획 수립
* 고객요구와 시장분석자료 수집
* 이정표로서 시나리오와 요구를 사용하여 아이디어 창출
* 추후 개발을 위해 아이디어를 평가하고, 우선순위를 결정하고, 그리고 선정
* 아이디어를 시제품으로 만들어 시험적으로 사용
* 아이디어를 제품 혹은 서비스 개발로 전환
* 신제품과 서비스를 출시
- 혁신을 지향하는 중간관리자들은 다섯가지의 특성을 공유하고 있음
* 변화와 불확실성의 선호
* 충족되지 않은 욕구를 기회로 인식하는 선견지명
* 조직정치학의 올바른 이해로 잘 갖춰진 철두철미
* 참여경영 스타일
* 천부적인 설득력, 지구력 및 판단력
- 최근에는 2010년 출간된 '이노베이터 NNA:성공하는 혁신가들의 5가지 스킬'의 공동저자인 다이어, 그레저슨 및 크리스텐슨은 혁신리더들이 보여주는 다섯가지 핵심기둘을 파악하였음
* 연결하기
* 질문하기
* 관찰하기
* 실험하기
* 네트워킹
- 무엇이 혁신과 효율성을 그렇게 효과적으로 균형시키는가
(1) 혁신에 대한 하향식 집중 : 혁신과 효율성을 균형시키는 첫번째 요인은 일관되게 측정되는 공식적 목표에 의해 강화되는 최고경영층의 혁신에 대한 강력한 집중이다.
(2) 도구, 기법 및 방법으 수용하라 : 조직의 중간관리자들과 혁신지지자들은 혁신도구, 기법, 그리고 방법을 폭넓게 수용해야 한다. 나머지 조직이 효율성에 계속 집중하면서 하나의 사업단위 혹은 하나의 제품라인에 혁신깊이를 창조하려는 것은 팀들이 상충적인 목표를 가져야 하기 때문에 매우 어려움. 아마도 혁신을 위해 단지 한가지 방법이나 접근법 혹은 단지 하나의 담장이나 영역으로 혁신팀을 고착시키는 것은 더 좋지 않다. 많은 조직들은 고객들의 아이디어 제안을 허용하는 개방형 혁신 프로그램을 수립하고 있기 때문에 그들은 혁신 성공을 위해 완벽한 역량을 또한 제공한다고 생각한다. 이러한 사고의 차이는 고객들이 피드백을 받지 못하고, 아이디어가 어떤 규칙성을 가지고 신제품이 되지 못하고, 그리고 내부 혁신가들이 무시당한다고 느끼거나 혹은 혁신 프로세스 밖에 머무를 때 빠르게 드러남. 구글, 3M, P&G, 그리고 고어의 모든 종업원, 관리자 및 임원은 잠재적 혁신가이며, 모든 사람은 효율성 측면뿐만 아니라 운영모델의 혁신적 측면에도 영향을 미침. 단지 상위 소수의 사람만이 혁신가들이거나 혹은 단지 소수의 도구나 기법들만을 활용한다면, 노력은 균형을 이루지 못하고 궁극적으로 성공할 수 없게 됨. 귀사가 6시가마 블랙벨트를 가진 것만큼 많은 혁신 지지자를 활용할 수 있는가?
(3) 혁신을 수익창출 기회로 생각하라 : 혁신은 하나의 원가구조가 아니라 수익창출 기회임. 팀이 노력의 궁극적 목표가 수익, 성장 및 기회를 창출하는 것이라고 이해할 때까지 혁신을 성공할 수 없음. 기존의 운영모델은 원가절감과 효율성에 집중됨. 귀사의 혁신목표들이 너무 작거나 혹은 너무 원가와 효율성에 집중되면, 혁신은 기존의 운영모델에 불필요하게 되고 다시 포기하게 될 것이다. 확실하게 규정된 혁신목표를 수립하고, 성과를 측정하고 보고하는 것은 혁신에 대한 가치명제를 만들어내고 다시 효율성과 혁신 사이에 운영모델을 균형화시킬 것이다. 운영모델이 거의 100% 효율성 집중에서 변화됨에 따라서 어느정도 새로운 집중이나 역량으로 이동시킬 필요가 있음.
(4) 더욱 유연해져라 : 명석한 과학자들이 창조적이라 부르기를 좋아하는 상태, 즉 더욱 개방적이고, 유연하고, 민첩하게 될 필요가 있음. 훌륭한 혁신가들은 아이디어와 관점을 내부의 다른 전문분야에 있는 사람 및 다른 외부조직에 있는 사람과 교환하는 것이 더욱 많은 혁신역량을 창출한다고 생각함. 귀사의 사업라인과 제품그룹이 내부적으로나 외부적으로 한쪽으로 치우칠수록, 혁신하기가 더욱 어려워짐. 훌륭한 혁신가들은 새로운 아이디어들이 다양한 경험에서 비롯된다고 생각한다. 귀사의 목표가 효율성과 혁신을 균형시키는 것이라면, 귀하는 더욱 내부 및 외부사람과 친하게 지내고, 더 넗음 수평적 네트워크를 확립할 필요가 있음. 더욱이 귀사의 팀원들은 훨씬 더 유연해지고 융통성이 있어야 함.
(5) 신속한 실험방법론을 채택하라 : 훌륭한 혁신가들은 신속한 시제품화와 실험이 거의 어떤 다른 접근법보다 새로운 아이디어의 개발을 더욱 빠르게 추진할 것으로 생각한다. 오늘날 많은 기업에서 실험은 특정의 예감이나 이론을 검증하기 위해 장기간에 걸쳐서 주의깊게 설계되고 개발된다. 주장된 이론이 성공적인 것으로 검증되면, 이러한 실험은 잘 된다. 그렇지 않으며 사실상 소용이 없다.
(6) 인내심이 필요하다 : 이러한 전체 프로세스를 통해 귀사는 어느정도 인내심이 필요할 것이다. 마치 대규모 조직에서 어떤 상당한 변화처럼 이러한 변화를 일으키는 데는 시간이 걸린다. 고어의 운영모델은 그들의 성격상 변화에 저항하고, 새로운 사고방식, 도구 및 전략들을 도입하는 것은 정리하는 데 시간이 걸릴 것이다. 미묘하지만 관성과 저항은 귀사의 관리팀이 생각하는 것보다 훨신 강하다.
(7) 코르테스 모멘트 : 중점적 변화를 시작하는 코르테스 모멘트를 계획한다. 대부분의 조직은 관성의 추가 효익과 변화의 두려움을 가진 채 평가와 보상체계로 강화된 효율성, 효과성, 아웃소싱 및 라이트사이징에 대한 집중에 위안을 삼으면서 지난 10년 이상을 보냈다. 이것은 중점적 변화는 극적이고 폭넓게 전달되어야 하고, 다른 선택의 여지를 남겨서는 안된다는 것을 의미. 코르테스가 아메리카 대륙에 상륙하였을 때, 그는 대원들이 앞으로 이동하는 것 외에는 다른 선택의 여지가 없도록 그의 배를 침몰시켰다. 더 오래되고 더 안전한 위치나 접근법으로 다시 돌아가지 못했다. 귀사의 팀도 역시 귀사가 안전한 솔루션에 대한 퇴로를 끊고 새로운 방향을 제시할 때 코르테스 모멘트가 필요함. 리플리가 P&G에 대한 개방형 혁신 목표를 발표하였을 때 그가 했던 것만큼, 귀사의 코르테스 모멘트는 변화를 폭넓게 나타내고, 표적을 말해주고, 그리고 접근법에 대한 관리공약을 설명할 필요가 있다. 그렇지 않으면, 관성, 변화의 두려움, 그리고 안정적이고 익숙한 도구와 프로세스로 회귀하려는 욕구 등은 팀을 이미 알고 있는 효율성 방법과 도구로 돌아가도록 만들 것이다.