- 모르는 게 없지만 효과가 없는 게 이론이다. 반면에 모든 게 잘돌아가지만 왜 그런지 아무도 모르는 게 실천이다. 이곳에서는 이론과 실천이 붙어 다닌다. 아무런 효과도 없는데 아무도 그 이유를 모른다. (어느 영업관리자의 사무실 포스터)
- 현장에서 고객접촉을 위한 전략의 의미를 제대로 설명하는 사람을 거의 보지 못했다. 전략계획이 재정목표나 브랜드 파워, 경쟁우위와 관련한 영업활동을 언급하는 경우도 거의 없었다. 게다가 이런 계획을 도입하거나 검토하는 과정이 전략 전문가와 현장의 행동 전문가를 더 멀어지게 만들기도 했다. 영업은 보통 회의 후에 본부의 지침이 담긴 이메일이 연이어 전달되고 영업실적이 정기적으로 본부에 보고되는 과정으로 이루어짐. 커뮤니케이션은 일방적이고 내용도 부실하다. 그 결과 저조한 영업실적의 근본원인은 양쪽 모두에서 감춰지는 경우가 많다.
- 전통적인 전략계획모델을 따르는 기업들은 연중 어느 시점에서 각 사업단위별로 전략계획을 짠다. 특정 사업의 계획을 짜는 데는 여러 부서에서 차출된 교차기능적 팀이 9주 정도 매달린다. 그리고 집행위원회가 각 계획을 검토하는데, 주로 현장회의로 하루만에 끝난다. 각 계획은 전사적인 전략계획으로 통합되어 이사회에 보고, 검토된다. 전략계획 주기가 끝나면 각 사업단위는 8~9주를 할애해 예산과 자본지출계획을 수립한다. 대다수 기업들에서 이 과정이 전략계획에 명시되어 있지 않다. 그 다음 집행위원회가 각 사업단위별로 다시 회의를 열어 실적목표, 자원할당, 실무책임자들의 수당 등을 논의한다. 9주에 또 9주를 더하고 다시 사업단위별로 한차례씩 회의를 하는 시간을 합치면 전략계획에 4~5개월이라는 긴 세월이 걸리는 셈이다. 이런 과정이 진행되는 동안 시장은 기다려주지 않고 계속해서 자체적으로 돌아간다. 이 때문에 영업담당 임원은 그 전략을 무시하게 된다. 설사 아주 훌륭한 전략이 도출되었다고 해도 말이다. 왜냐하면 영업은 이슈별로, 계정별로 달리 대응해야 하고, 시장의 구매패턴과 판매주기에 따라 연중 내내 중요한 결정을 내려야 하기 때문이다.
- 금융공학자로 물리학과 금융분야에서 모델구축의 달인으로 알려진 이매뉴얼 더먼은 "좋은 모델은 세련된 동시에 조잡하다"고 했다. 조잡하다는 것은 캐리커처처럼 다른 요소들은 무시하고 일부 특징만 강조한다는 의미. 모델에는 원하는 어떤 것도 넣을 수 있지만, 모든 것을 다 담을 수는 없다. 지도가 실제 지형을 입체적으로 보여주지 못하는 것과 마찬가지로 목표를 달성하려면 모델에서 무엇이 중요한지 선택해야 한다.
- 경제학자 프리츠 캐클럽이 위즐워드(일부러 의미를 애매모호하게 하는 말)에 관한 글을 쓴적이 있는데, 공약을 회피하기 위해 의지가 없는 상태를 숨기려는 표현으로 설명. 족제비가 새의 알을 빨아먹듯 발언이 갖는 영향력을 없애는 것이다. 그는 경제학자들이 원인과 결과를 경험적으로 연결하는 대신 구조라는 단어를 즐겨 사용하거나 기업 경영회의에서 전략이라는 용어를 쓰는 것의 위험성을 지적한다. 사용하는 사람이 똑똑해 보이거나 리더처럼 보일 수 있지만 정작 중요하고도 특별한 대상에 대해서는 혼란을 일으키기 때문이다. 이러한 현상이 나타나는 이유는 다음과 같다. "경제학자가 노동이란 단어를 사용할 때 출산전의 고통스러운 근육수축을 생각하는 사람은 아무도 없을 것이다. 마찬가지로 우리가 자본이라고 말할 때 경제학자는 그 의미를 정확하게 모를 수 있다. 하지만 연방정부나 주정부에서 일할 때는 혼란스러워하지 않을 것이다." 중첩된 의미로 사용되는 단어가 복잡한 현상의 서로 다른 측면을 설명하는 데 쓸일 때는 정확한 의도를 알기 위해 문맥을 따져봐야 한다. 글을 쓰거나 말을 하는 사람 또한 자신이 의도하는 바를 정확하게 진술해야 할 도덕적 의무가 있다.
- 싸게 사서 비싸게 팔라는 말처럼 가치는 중요한 원칙이지만 보다 중요한 것은 어디에서 사고, 어떻게 팔고, 언제 팔지 않을 것인가를 결정하는 일이다. 전략과 가치는 이렇게 다르다. 그럼에도 불구하고 관리자들은 "우리의 전략은 뛰어난 제품과 서비스를 제공하는 것입니다."라는 말을 반복하며 매출신장을 기대하곤 한다. 마찬가지로 지속적 혁신이나 탁월한 서비스를 외치지만 전략적 행동은 찾아보기 어렵다. 말로 그치는 말은 다보스 회의나 토크쇼에서는 먹혀들지 몰라도 일선현장에서는 전혀 아니다.
- 전략은 조직을 현재의 상황에서 바람직하면서도 본질적으로는 불확실한 미래의 상황으로 옮겨놓는 것을 말함. 그것을 가능하게 하는 것은 분석과 실천이다. 분석을 통해 목표에 대한 일련의 가설(어디에서 어떻게 행동할 것인가, 이렇게 하는 것이 고객의 가치제안, 영업과제, 그 밖의 활동에 의미하는 바가 무엇인가)을 설정하고, 실천을 통해 서로 다른 부서의 사람들이 효과적인 영업활동을 위해 통합된 노력을 기울이도록 해야 한다. 그 시작은 일관성 있는 전략에서 나오는 핵심적 선택을 공유하는 것이다.
- 기업이 궁지에 몰리고 전략이 실패하는 주된 원인은 집중의 상실이다. 영업에만 집중하게 되면, 고객이 분할되고 서비스가 증가하며, 비용이 상승하고, 범위 결정이 무의미해진다. 범위를 결정할 때는 현재의 전략에서 넘지 말아야 할 경계부터 정해야 한다. 고객, 제품, 서비스 등의 유형을 한정해야 한다. 이렇게 하면 고객, 경쟁사, 공급업자, 신기술을 비롯한 시장요인들이 시간, 인력, 자본을 경쟁적으로 요구하는 상태에서 불가피한 상충관계를 논의하고 처리하기 위한 기준을 마련할 수 있다.
- 제품성능에서 우위를 확보하고도 시장을 주도하는 전략을 위한 특별 프로세스가 제대로 작동하지 못해 대가를 톡톡히 치르는 경우가 많다. 가장 큰 원인은 경영진이 핵심고객을 제대로 정의하지 못하는 데 있다. 핵심고객에 대한 명확한 정의가 없으면 영업이 개별적이고 영웅적인 노력을 넘어 성장을 위한 플랫폼이 될 수 없다. 판매에는 다양한 방식이 있다. 이들 가운데 회사에 가장 적합한 방식을 규정하는 것은 타겟고객과 그들의 구매행위를 이해하는 것으로부터 출발한다. 연구결과에 의하면, 개인의 성격과 영업의 성공에는 뚜렷한 인과관계가 존재하지 않는다. 영업사원은 경험을 쌓고 행동함으로써 가르침을 얻는다. 경험을 몇가지 범주의 영업상황으로 분류하고 그 상황에 맞는 대본을 적용하는 영업사원이 성공을 거둔다. 이를 일컬어 맞춤영업이라고 한다. 고객에 대한 인식에 따라 행동을 변경하는 것이다.
- 영업에서는 사람이 중요하며 개인의 실적에서 극명한 차이를 보임. 이는 재직기간, 제품구성, 구역할당만으로는 설명되지 않음. 일부 영업사원은 다른 사원에 비해 더 열심히, 더 똑똑하게 일한다. 인적자원관리에 대한 연구에 따르면 상위 15%에 해당하는 영업사원이 50%에 해당하는 영업사원보다 5~10배 정도 더 높은 실적은 보임. B2B영업의 경우 비슷한 구역에서 상위 20%에 있는 영업사원과 80%에 있는 영업사원간에 실적차이가 300%나 나기도 함. 소매영업의 경우 영업생산성에서 3~4배정도 차이가 남
- 영업사원이 어떻게 영향력을 발휘하는가에 관심을 집중하라. 영업과제 전반에 걸쳐 자금, 시간, 인력을 너무 많이 투입하는 곳은 어디인가? 너무 적게 투입하는 곳은 어디인가?를 끊임없이 질문하라. 전략적 선택은 고객선택기준에 작용하고, 영업활동은 영업조직의 구조와 팀영업의 필요성에 영향을 받으며, 시장의 변화에 따라 달라짐. 소프트웨어 서비스나 웹서비스처럼 회원모집에 기반한 사업에서는 처음부터 회원모집에 치중한 영업활동을 벌인다. 이때의 영업활동은 가변성과 영향력이 크다. 그러나 시장이 성숙하면 고객관리, 이탈방지, 애플리케이션 주문제작, 업셀과 크로스셀에 치중하게 되고, 영업인력의 배치도 변하게 된다.
- 미국공군이 말하는 8P원칙, 즉 적절한 사전계획과 준비가 있으면 형편없는 결과를 막을 수 있다. Proper planning and preparation prevents piss-poor performance.
- 영업조직이 직면한 문제는 수십년간 주기적으로 보도되었던 직거래의 망령이 아니다. 1930년대만 해도 그 당시에 사회적 네트워크라고 불린 전화가 미국 전역으로 전파되면서 온갖 매체들이 이제 영업사원은 죽었다며 네트워크를 갖춘 구매조합의 부상을 알렸지만 그런 일은 일어나지 않았다. 1960년대 전국적 고속도로망이 갖추어졌을 때에도 전문가라는 사람들이 이제부터는 소비자들이 가장 좋은 가격에 제품을 구매하기 위해 먼 거리를 운전해서 갈 것이기 때문에 영업 기능자체가 사라질 것이라고 주장했지만, 역시 그런 일은 일어나지 않았다. 21세기 들어 인터넷이라는 초고속 정보통신망이 신문의 헤드라인을 장식하자 직거래의 망령이 또다시 등장. 하지만 전자상거래가 영업부서를 없애버리거나 규모를 축소시키는 일은 벌어지지 않았다. 온라인회사 서버팜을 통해 보더라도 전통적 영업조직이 여전히 매출과 기업가치증진의 엔진역할을 하고 있음을 알 수 있다. 2012년에 그루폰 직원의 45% 이상, 구글 직원의 50% 이상이 영업사원이었다. 페이스북의 경우에도 좋아요 클릭을 광고업자와 연결하는 영업사원의 능력이 기업의 가치와 미래의 운명을 좌우할 것이다.
- 보상시스템이 단순해야 한다는 생각의 이면에는 영업사원들에 대한 암묵적 전제가 도사리고 있다. 그들은 명함보다 큰 종이에 담아야 하는 보상계획을 이해할 정도로 똑똑하지 않다는 것이다. 그러나 이런 전제는 복잡한 보상시스템이 최소의 노력으로 최대의 소득을 얻으려는 영업사원에게 사행심을 조장할 것이라는 두려움과 모순된다. 영업사원이 보상시스템을 가지고 도박을 한다면 시스템이 복잡하든 단순하든 상관이 없지 않은가. 여기서 우리가 풀어야할 문제는 윈윈 시스템을 만들어내는 것. 전략적으로 효과적인 보상시스템이라면 영업사원이 보너스를 받을때 기업도 이익을 얻는다. IBM이나 오라클처럼 복잡한 영업과제와 전략을 가진 기업의 보상 시스템을 생각해보라. 이들 기업의 관련 책자는 수차례에 걸친 변경과 복잡한 지급체계로 구성되어 상당히 두꺼움. 이것이 영업의 현실을 그대로 반영한다.
- 기업들을 보면 연간 사업계획을 수립하기전에 매출을 예상한다. 그런데 보상시스템을 들여다보면 영업사원들이 매출을 낮게 예측하여 수당을 더 많이 받고 자신을 스타 영업사원처럼 보이고 싶은 동기를 갖게 만든다. 이것은 피할 수 없는 현실이 아니다. 다시 말해 수당과 매출예측을 연결시키면 거짓말을 하는 사람에게 수당을 더 많이 지급하는 결과가 필연적으로 나타나는 것은 아니라는 것이다. IBM을 비롯한 많은 기업들이 여러해에 걸쳐 영업사원들에게 매출을 더 정확하게 예측하도록 동기를 부여하는 보상시스템을 사용해왔다. 이에 따라 영업사원들은 자신의 담당구역이나 할당된 고객집단을 대상으로 매출을 예측하고는 더 많이 팔수록 더 많은 수당을 받았다. 그러나 실제 보상시스템에는 매출과 수당에 상한이 없었으며, 매출이 예측과 정확히 맞아떨어졌을 때는 일시적으로 수당을 두둑하게 지급하지만 예측한 매출이 낮을 때는 수당도 적게 주었다.
- 영업관리자들은 자신들의 경험법칙에 비추어 영업사원의 눈에 인센티브가 중요하게 보이려면 전체 보상에서 적어도 15%는 차지해야 하며, 행위에 영향을 미치려면 적어도 30%는 되어야 한다고 말한다. 어떤 영업담당 부사장은 다음과 같이 말한다. 전체 보상에서 인센티브가 차지하는 비중이 10%에 못 미치면 대부분의 영업사원들이 거의 신경을 쓰지 않는다. 10~25%이면 관심을 갖는다 25%50%일 때는 인센티브가 영업사원들의 행위에 영향을 미치고, 영업관리자는 몇가지 중요한 사항만 관리하면 된다. 50%가 넘으면 영업관리자의 현장관리가 현저히 줄어들고, 영업사원은 할당을 채우지 못하면 퇴출이라는 각오로 일한다. 그러나 이같은 비공식적 가이드라인에 타당성을 부여하는 결정적 연구결과는 아직 없다. 그러나 분명한 사실은 기본급과 인센티브의 구성이 영향력을 갖는다는 것.
- 3단계의 사람들이 자기팀과 그 주변환경 속에서 성공을 이루어낸다면, 4단계의 사람들은 자신이 속한 산업과 변화하는 고객, 경쟁적 환경속에서 성공을 이루어냄. 영업부문에서 그들은 목표, 범위, 경쟁우위, 그리고 이런 요소들을 최선으로 처리하는 조직의 방식에 대해 사실에 기반한 관점을 갖고 있음. 또 문제를 진단할 뿐만 아니라 그것을 해결하는 실현가능한 옵션을 보유하고 있음. 이와 관련하여 어느 영업담당임원은 다음과 같이 말한다. 저는 이 회사에서 가장 똑똑한 사람은 아닙니다. 그러나 회사의 자산과 기회의 관계, 이 둘 사이의 거리를 좁힐만한 방법에 관한 분명한 시각을 갖고 있습니다. 제가 하는 일은 우리 회사가 시장에서 자리잡은 곳과 앞으로 자리잡기를 원하는 곳의 거리, 그곳으로 가기 위해 요구되는 변화에 대해 현실적으로 생각하도록 하는 것입니다.
- 시장여건은 항상 변하므로 기업은 종종 영업활동을 다른 방향으로 끌어당기는 2가지 요구에 직면하기도 한다. 첫째 요구는 현재의 매출과 수익의 원천을 위해 경쟁하는 데 필요한 스킬, 관심, 동기를 유지하는 것이다. 둘째 요구는 새로운 시장에서 경쟁하거나 구매자의 행동변화에 대응하기 위해 스킬과 역량을 개발하는 것이다. 영업관리자들은 이 두가지 요구를 관리의 원숭이 이론으로 부르기도 한다. 똑똑한 원숭이는 경쟁저인 정글에서 다른 손을 그 다음 나뭇가지에 안전하게 고정시켜 높기 전에 한쪽 손에 쥐고 있는 나뭇가지를 절대 놓지 않는다. 문제는 이런 방식이 변화에 대한 적응화 혁신이라기보다는 타성을 낳는 처방이라는 것이다. 하지만 실제로 나뭇가지 사이를 통과하는 원숭이의 모습을 보면 다음 나뭇가지를 꽉 잡기도 전에 먼저 쥐고 있던 나뭇가지를 놓아버리기도 한다. 다음 나뭇가지를 향해 가려면 얼마만큼 뛰어올라야 하는지를 헤아린다는 것이다. 좀더 딱딱하게 표현하면 이 두가지 요구는 필수 다양성의 문제라고 할 수 있다. 환경의 복잡성이나 다양성이 그것을 관리해야 할 사람의 능력을 뛰어넘을 경우에는 타성이나 오류가 발생한다는 것. 연구결과들이 말해주듯, 인간과 환경간의 바람직한 조화는 2가지 방식, 즉 시스템이 덜 복잡해지거나 인간이 더 복잡해지는 방식 중 하나에서 일어날 수 있다. 그런데도 지난 수십년간 전문가들은 기업에 후자, 즉 관리보다는 리더십을, 전략적 선택보다는 중요한 목적을, 개별역량의 관리보다는 스타선별을 통해 인간이 더 복잡해지는 쪽을 강조해왔다. 그에 반해 이 책은 개인이 개별적으로가 아닌 집단적으로 더 많은 능력을 발휘할 수 있도록 해주는 프로세스 속에서 흩어진 역량을 결집시키는 방식을 강조하며, 이것이 더 실천적 대안이라고 말한다.
