혁신이후의 혁신

- 경영혁신의 정의와 본질은 크게 변형되지 않았다고 볼 수 있는 반면, 경영혁신의 분류 및 영역은 크게 변화되고 있음. 이제까지 한국의 경영혁신은 제품혁신, 프로세스 혁신, 인적역량 혁신 중심으로 추진되어 왔음. 이 세 영역을 짜임새 있게 추진해온 기업들도 있지만, 이중 제품혁신은 연구소나 품질경영팀 등에서 제품개발과 품질개선을 고유기능업무로 추진하는 것이 통례이고, 제품개발과 품질개선을 고유기능업무로 추진하는 것이 통례이고, 조직구성원의 의식과 인적역량향상은 인사부서 고유기능업무로 추진하는 것이 대세. 프로세스 혁신은 경영혁신 추진조직을 따로 두고 추진해옴. 경영혁신 추진조직은 그동안 PI및 ERP를 중심으로 프로세스의 개선과 시스템 구축, 6시그마 방법론을 활용한 품질, 생산성, 원가 효율 향상, TPM추진을 통한 설비관리능력 및 의식개선 등 국한된 영역의 역할만 수행해옴. 사실 경영혁신 추진조직의 정체성은 다른 기능 조직과는 달리 전사에 걸쳐 각 경영기능의 변화를 가속시키기 위한 촉매제 역할을 하는 것이라 볼 수 있음. 그런데 경영혁신 업무가 장기화됨에 따라 경영혁신 조직이 상설화되었고, 이에 따라 경영혁신 조직도 다른 조직과 같은 기능조직으로 착각하게 만드는 여지를 주었다. 경영혁신 전담조직이 방법론을 중심으로 혁신을 전개함에 따라, 조직구성원도 현장의 엔지니어나 기능, 기술인력으로 충원되는 경향이 컸다. 지금까지는 그런대로 좋았으나, 하루가 다르게 변하는 기업경영환경, 예기치 못한 초환경 변화라는 격류속에서는 국소적, 국한적 혁신으로는 대응할 엄두조차 낼 수 없다. 기업으로서는 변화대응력을 키워야 하는데, 그 변화를 이끄는 영역은 제품, 프로세스, 인적역량에 한정되지 않음. 글로벌 경쟁시장, 새로운 비즈니스 모델, 영역을 무시하는 대체 위협상품, 새로운 게임의 룰과 차별화된 경쟁력 등 거의 경영의 전 영역으로 확대되어 버린 거싱다. 따라서 경영진은 국부적 영역의 한정된 우물을 파고 있는 경영혁신 조직가 경영혁신 활동에 의문을 품게 됨. 이런 혁신활동으로 과연 미래의 위기에 대응할 수 있을까? 대체로 프로세스 혁신, 제품혁신, 인적역량 혁신 등 경영혁신 부서가 담당하고 있는 영역 외에, 더 크고 심대한 변화에 대한 대응은 여타 기능부서가 커버하고 있음. 하지만 어느 한 부문의 기술, 기능업무 경험자 출신으로 이루어진 혁신 추진조직이 변화에 총체적으로 대응하는 업무로 전환하는 일은 매우 어려움
- 창조경영은 무에서 유를 만들어내는 것을 지향하는 전략. 기존 혁신경영과 전통적 관리는 효율을 지향하는 전략. 특성상 창조경영은 기존 혁신경영과 관리의 연장선에서는 창출될 수 없음. 기존체제를 부정하고 버려야 새로운 것을 창조할 수 있음. 기존의 혁신체제나 관리체제를 버리지도 못하고, 창조경영을 본격적으로 전개하지도 못하고 있다는 점이 한국기업의 딜레마. 블루오션 광풍이 지나간 이후, 새로운 전략 캔버스를 그리며 개척에 나선 기업들 중 블루오션 경영혁시을 적용하여 실제로 신대륙을 발견해 성공했다는 소식을 알려온 기업은 흔치 않음. 공연히 블루오션과 레드오션을 양분시켜 레드오션을 폐기물로 규정하고 내다버리는 결과만 초래하지 않았는지 되돌아볼 필요가 있음. '혁신경영은 익숙한 것을 버려야 하는 반면, 창조경영은 익숙한 것이 없어 버릴 필요가 없다'는 말은 과연 검증된 말일까? 창조경영은 이제까지 익숙했던 효율지향적인 기존의 혁신체제 및 관리체제를 깡그리 버리고 탈피해야만 기대했던 성과가 창조되는 것이라고 생각한다. 그렇다면 기업들은 과연 기존의 체제를 버리는 모험을 감행할 수 있을까?
- 애덤 스미스가 국부론에서 분업화 이론을 창시한 이래 상당히 오랫동안 분석, 분산, 세분화의 기법이 각광 반듬. 프레드릭 테일러의 과학적 관리방식에서는 시간분석, 동작분석 등 분산을 통한 효율의 제고가 더 나은 생산성을 보장해준다고 믿었다. 그러나 기업이 점점 커져 관료화되고, 경영 프로세스는 다기화되고 복잡해져 통합적 전체최적화 관점의 중요성이 증대되자 분산보다 통합이 더 효과적인 것으로 주목받게 되었다. 마이클 해머의 비즈니스 프로세스 엔지니어링 경영혁신은 종래 분산적 프로세스의 비효율을 통합적 프로세스로 재설계하여 효과성을 극대화하고자 하는 시도에서 등장. 지금까지 관행으로 굳어진 관료화된 수직적, 기능적 프로세스는 독자적으로는 효율적이라고 볼 수 있지만, 전체적 관점에서 보면 엄청난 비효율과 낭비를 야기. 프로세스 리엔지니어링은 전체최적화 차원에서 횡적, 일관적으로 프로세스를 백지 위에 놓고 새롭게 재설계하여 통합이 가져오는 장점을 살려 시스템화하는 것이 목적. 작업공정의 분산을 극대화한 컨베이어 시스템은 등장과 동시에 효율의 극치로 칭송됨. 하지만 21세기에 들어 캐논사는 컨베이어 시스템의 반대개념이라 볼 수 있는 셀 방식을 도입하여 오히려 세분화되고 분산되어 있던 프로세스를 통합하는 방식으로 선회. 분산과 통합은 경영혁신의 영원한 숙제이다. 마이클 해머와 데이븐 포트는 바텀업 성격의 경영혁신을 4~5년 추진하고 나면, 흐트러진 프로세스를 다시 통합하여 큰 도약을 기할 수 있는 톱다운식 통합형 프로세스 혁신이 필요한 시기가 도래한다고 주장. 한국에서는 PI와 ERP를 2000년대 초반 우후죽순같이 도입하여 추진한 후 분산적 6시그마를 4~5년 추진한 기업이 많아, 다시 통합에 대한 갈망이 대두될 전망. 그러나 한국의 많은 기업은 마이클 해머가 설계한 진정한 의미의 PI또는 BPR경영혁신을 추진한 것이 아니었다. ERP를 중심으로 시스템이 내장하고 있는 표준 프로세스를 IT를 활용하여 자동화, 시스템화만 해놓고 대대적 경영혁신을 추진했다고 착각한 것. 그러니 다시 프로세스를 혁신해야 한다고 권유하면 불안의 눈초리로 보는 것이다. 종전의 분산형 단위 프로세스의 혁신은 집중한 시간과 노력대비 성과는 작은 편. 하지만 부서와 부서의 프로세스를 횡단하는 기능횡단 통합형 프로세스로의 재설계는 혁신의 효과를 상승시킨다
- 혁신추진전략 도입 및 선택에서 톱다운과 바텀업은 추진체제와 성과에 지대한 영향을 주는 결정적 요소임. 바텀업 프로젝트는 쉽게 가르쳐 적용할 수 있고 전원참여와 확산이 가능한 반면, 부산하게 벌이는 노력에 비해 성과가 크지 않음. 톱다운 프로젝트는 구현하기도 어렵고 장시간을 요구하며, 실패 리스크도 상당함. 그러나 일단 성공하면 그 효과는 예기치 못할 정도로 폭발적임. '대추가 열바퀴 구르는 것보다 호박이 한바퀴 구르는 게 낫다'는 속담이 여기에 해당. 비록 BRP을 전개하는 기업이라 할지라도 톱다운으로 전개하지 않고 바텀업 방식으로 추진하면 고전을 면치 못하거나 이상한 결과를 초래할 수 있음. 새로운 경영혁신 방법론을 도입할 때, 톱다운이나 바텀업이냐에 따라 지속성이나 성과 측면에서 성패가 갈림. 6시그마가 톱다운이나 바텀업이냐를 두고 논란이 벌어진 적이 있다. 이를 상품화하여 소개한 사람들은 톱다운성이라고 강변하지만, 6시그마를 마이클 해리가 품질관리의 연장선에서 발전시킨 것이라고 보면 바텀업에 가까움. 회사에 따라 다르나 바텀업 성격의 혁신활동은 톱의 관심도가 떨어지거나 끊임없이 위에서 풀무질을 해주지 않으면, 얼마 가지 않아 꼬리가 내려가고 슬며시 없어지는 경향이 있음. 6시그마도 이와 같은 아킬레스 건을 보강하기 위해 전담BB과제, 메가Y과제, 챔피언 대과제 등 톱다운성 과제를 연계하여 체제를 강화시킴. 이렇게 전략적으로 추진하면, 자포자기하여 6시그마를 조기에 포기한 기업들에게 보란듯이 꽤 짭짤한 성과를 낼 수도 있음.
- 최근에는 고객만족의 개념에 새로운 변화가 일어나고 있음. 첫째, 블루오션이나 창조경영의 개념에서는 반드시 제로섬 이해관계만 성립되는 것이 아니라, 고객과 회사가 새로운 영역 및 새로운 가치를 창출하면 양쪽 모두 만족도를 증가시킬 수 있는 윈윈 관계를 만들 수 있다는 것. 둘째, 과거에는 신제품을 개발할 때 사전에 고객의 니즈를 선취하여 반영해야 한다는 것이 중론이었지만, 최근 마케팅에서는 이 주장에 의문을 제기하고 있음. 고객은 무엇을 원하는지 모르고 있다는 반론이다. 따라서 무엇을 원하는지 모르는 고객의 니즈를 조사해서 신제품 개발을 해봐야 고객이 감동을 느낄 수 없다고 보는 것이다. 셋째, 고객의 선호가 개인화, 다양화 되면서 고객만족을 달성하는 것이 점차 어려워지고 있음. 과거에는 포드 자동차와 같이 대중이 선호하는 제품을 대량으로 생산해 공급할 수 있었다. 그러나 이제 개인마다 선호도와 취향이 다른 세상이 도래했다.
- 경영혁신이 이처럼 혼미한 상태에 놓인 이유는 이제껏 추진해왔던 혁신에 대한 회의, 새로이 등장한 등장한 혁신에 대한 불안, 앞으로 모색해야 할 혁신에 대한 불확실성에 기인한다고 할 수 있음.
- 초경쟁 경영환경의 도래는 경영혁신 추진에 어떤 문제를 야기하는가? 첫재, 경영과 혁신의 카테고리 경계가 모호해짐. 과거 혁신이 추진하고 있는 부문은 국부적이어서 새로운 큰 물결에 대항하여 변화에 대응해 나가는 역할은 경영에서 담당해왔다. 그렇다면 도대체 혁신은 무엇이고, 경영은 무엇인가? 시대 변화에 대응하는 거시적 대응혁신은 경영이고, 국소적이고 미시적 혁신은 경영혁신이라고 하는 것인가? 경영혁신은 품질향상이나 원가절감 등 일부에 기여하는 기능업무 중 하나에 불과한가? 이러한 의심이 경영진 사이에 빠르게 퍼지고 있다. 외부환경과 경영여건은 크게 변화하는데, 기업 내부에서는 이와 관련한 개념이나 역할의 재정립 없이 방치한 채 흘러가고 있기 때문에 이러한 혼란은 가중되고 있음. 둘째, 창조전략과 효율전략의 선택과 추진에 갈등을 야기한다. 일각에서는 새로운 환경변화를 추진해왔던 효율전략만으로 대응하고 극복하는 것은 역부족이나, 효율전략은 포기하고 창조전략으로 전환하지 않으면 안된다는 논리를 역설한다. 그러나 창조전략을 제대로 펼치기도 전에 효율전략의 돗자리까지 접어버리는 우를 범하는 기업도 있다. 문제는 진정으로 창조전략이 필수 우선적으로 필요할 것 같지 않은 기업조차도 대세와 유행에 밀려 창조전략을 무작정 추진하다가 갈등을 겪고 좌절하거나 중단하는 시행착오를 경험한다는 점. 셋째, 톱다운과 바텀업의 전략적 선택에 영향을 미침. 기존에 그나마 잘 쌓아 놓았던 바텀업의 혁신체제를 일시에 중단하고 톱다운 전략으로 전환하려는 기업이 허다하다. 새로운 환경변화에 대응하기 위해서는 기존의 효율위주의 작은 프로젝트보다 고성과를 낼 수 있는 대박의 혁신을 꿈꾸게 된다. 이 때문에 바텀업식 전개는 접고, 톱다운식으로 이행할 것을 고민하는 것이다. 이러한 갈등을 겪는 기업이 많은 가운데, '이제 6시그마의 시대는 끝났다'고 선언하며 위험한 바이러스를 퍼트리고 다니는 논객도 제법 눈에 띈다. 도요타는 창조경영을 추진하지 않아서 대량 리콜 등 품질위기를 맞았단 말인가? 도요타도 바텀업 혁신활동을 접고 톱다운의 혁신으로 옮겨가야 하는가? 전문가들조차 각자 주장만 쏟아내고 있고, 기업경영진도 차분하게 분석하고 정리하여 자사의 전략과 체제에 반영하지 못하고 있음. 경영혁신활동이 혼돈에 빠질 수 밖에 없는 이유이다. 넷째, 기성형 혁신과 맞춤형 혁신 사이에 갈등을 일으킨다. 환경의 급속한 변화는 기성 혁신방법론으로는 대응할 수 없다. 워낙 전방위적으로 변화가 일어나므로 단품 혁신방법론으로는 부족하다. 맞춤형 혁신을 추진하고자 하지만, 내부에는 이를 수행할 역량이 없고 외부에는 이를 충족시킬 구루가 보이지 않는다. 다섯째, 고객중시와 내부중시 측면에서도 새로운 검토를 요구함. 기존 대량양산형 생산체제나 마케팅 전략의 전면 수정이 요구되며, 고객의 소리를 조사한 후, 고객니즈를 분석하여 자사 경영에 반영하던 고객만족 경영 역시 전면 재검토가 필요함. 여섯째, 외부역량과 내부역량 활용에 새로운 전략적 변수가 발생. 매우 다양한 분야에서 나타나는 위협요인에 대응하기 위해서는 아웃소싱을 효과적으로 활용하는 것이 필수적. 이제 수직계열화를 통해 기업내부에서 자원을 자체조달하던 시스템을 아웃소싱으로 전환해 외부자원을 얼마나 잘 활용하느냐가 경쟁력의 관건이 되었다. 글로벌 소싱에 대한 역량이 크게 강조되는 것이다. 물적자원뿐 아니라 인적자원과 지식까지도 외부에서 끌어와 활용하는 것이 역량증대의 지름길이 됨. 따라서 자사 내부구성원을 대상으로 하던 경영혁신 활동을 오픈 이노베이션 또는 오픈 비즈니스 모델 혁신의 개념과 같이 외부로 확장추진해야 하므로 훨씬 복잡해짐.
- 현대경영의 복잡한 절차는 까다롭고 독선적이며 자유분방한 인간의 본성을 기준과 규칙에 순응하도록 강요해 왔다. 결국 이런 과정은 인간의 거대한 상상력과 창조성을 억압하는 결과를 낳았다. 즉, 현대경영은 작업의 규율을 만들었지만 조직의 적응력은 떨어뜨렸다. 변화의 속도가 가속화될수록, 많은 기업들은 변화의 방향과는 다른 곳으로 향하는 경향이 있다. (게리 하멜, 경영의 미래)
- 실제로 대부분의 기업에서 혁시은 여전히 핵심열걍이 아닌 구호에 지나지 않는다. 왜 그럴까? 분명히 최고경영진의 의지가 부족해 그런 것은 아니다. 그들은 장기적으로 산업평균 내지 경제계 전반보다 더 빠른 성장을 이루려면 제품과 비즈니스 모델 그리고 경영 시스템 자체를 혁신해야 한다는 것을 알고 있다. 또한 그들은 오늘날의 격심한 경쟁과 격변하는 시장환경에서 경영전략의 생존주기 역시 짧아지고 있다는 사실을 안다. 혁신에 대한 구호와 현실 사이에 커다란 격차가 존재하는 이유는 대부분의 기업들이 혁신을 전사적이고 항시적인 역량으로 구축하기 위한 명확한 모델을 개발하여 경영관행에 반영하지 못하기 때문이다. (피터 스카진스키, 핵신에 이르는 혁신)
- 초경쟁 경영환경에서는 창조경영으로의 전환이 필수적이라고들 한다. 우리 앞에 환상처럼 홀연히 등장한 창조경영은 가시가 있는 장미와 같다. 6시그마와 지식경영은 기존의 사고, 관리체제, 또는 효율추구의 점진적 혁신체제와 깡그리 단절할 것을 요구하지는 않았다. 그러나 창조경영은 기존의 모든 사고방식과 관리체제와 완전히 단절한 새로운 방식의 근원적 변화를 요구한다.
- 근원적 변화란 기존의 지식과 기능을 다 버리고 불확실한 세계로 벌거벗은 채 뛰어들어가는 것이다. 이것은 두려울 수밖에 없는 선택이며, 정신적 암흑기라는 혼란이 초래될지도 모르겠다. (로버트 퀸, Deep change or slow death)
- 기존체제와 질서를 버려야 한다는 강박 때문에 실천해왔던 모든 혁신을 중단하고, 정작 창조경영은 시작하지 못하는 엉거주춤 과도기가 지속되면서 혼란을 가중시키고 있다. 이 시점에서 과연 창조경영이라는 패션은 영속적일까? 하는 의문이 든다. 과거 TQC, 프로세스 리디자인, 고객만족경영, 닷컴, 6시그마 등 유행상품이 나올 때마다 앞서 실행해온 경영혁신은 전망이 없으며, 새로운 방법만이 성장의 유일한 대안이라고 선전했다.
- 변화의 속도가 점점 빨라지면서 변화를 꾀하는 기업들도 증가하고 있다. 강력한 혁신도구와 개념들을 통해 많은 성공사례가 나왔지만 사실 대부분의 사례가 투자한만큼 실적을 거두지는 못했다. 더 실망스러운 점은 어느 정도 측정가능한 성과가 있었다 하더라도, 대부분 조직의 경우 변화의 가속도를 감당하는 데 필요한 근본역량이 강화되지는 않았다는 점이다. 이런 변화노력이 성과를 거두지 못하는 이유는 두가지가 있다. 이 두가지 모두 고위 경영자들의 불안감과 연관되어 있다. 옛날 옷을 벗기 싫어하는 조직 특유의 경향, 그리고 진짜 새옷을 입기 싫어하는 태도 말이다. (피터 드러커, 위대한 혁신)
- 거인이 춤추는 방법을 저술한 로자베스 캔터 교수는 왜 반복해서 혁신이 실패하는가에 대해 연구. 그는 혁신이 실패하는 혁신의 전형적 함정으로 (1) 대박의 함정, (2) 통제의 함정, (3) 조직구조의 함정, (4) 리더십의 함정을 꼽음. 대박의 함정은 전략상의 실수라든가 블록버스터급의 혁신에만 집중하는 과욕에 기인. 따라서 작은 혁신은 폐기하고, 대박만 쫓다가 다른 모든 혁신도 고사하고 만다는 의미. 통제의 함정은 새 과제를 기존의 틀로 평가하는 데서 기인. 조직구조의 함정은 조직간 협력과 연계, 네트워크 결여와 고립으로 실행에 실패하는 경우. 리더십 함정은 리더십과 커뮤니케이션 부재로 일어나는 요인이다.
- 서구에서는 경역혁신을 제품과 서비스, 프로세스, 조직과 사람 등 경영 전 부문에 걸친 광범위한 카테고리로 인식. 경영혁신에 관한 가장 유명한 정의는 슘페터에 의해 탄생했는데 그는 혁신을 창조적 파괴라고 했다. 창조적 파괴를 통해 새로운 가치와 만족을 만드는 것이 혁신이라고 주장. 즉, 내부로부터 구조를 끊임없이 혁명화해서 낡은 것을 파괴하고 새로운 것은 계속해서 창조하는 과정을 혁신이라고 강조했다. 드러커는 기존의 자원이 부를 창출하도록 새로운 능력을 부여하는 활동이 혁신이라고 정의. 그리고 그는 제품 및 서비스의 혁신에 대한 목표, 시장/소비자 행동/가치와 관련된 혁신에 대한 목표, 제품 및 서비스의 시장공급에 필요한 다양한 기술과 활동에 대한 목표 등 세가지 혁신 목표를 제시했는데, 이는 혁신을 굉장히 광범위하게 정의하고 있다는 것을 보여줌. 이와 비슷한 맥락에서 포터는 혁신이라 이용가능한 여러 사무이나 힘의 전반적인 결합을 전혀 새로운 방식으로 시행하는 것이라고 포괄적으로 정의. 경영혁신을 결과의 산출이나 창출관점에서 정의한 경우도 많음. 베리는 혁신은 지금보다 더 우수한 것을 지속적으로 추구하고, 모방하지 않고 발명에 초점을 두는 것이라고 정의. 그리고 초일류 기업은 전략적 혁신과 운영적 혁신의 두가지 관점에서 혁신을 추구한다고 주장했다. 한편 포스터는 혁신을 경제적 가치를 창출한 발명이라고 정의. 그는 경제적 가치가 없으면 혁신이 아니라고 주장. 샤피로는 혁신을 기업에게 월등한 가치를 주는 기업의 핵심역량이라고 규정. 여기서 가치란 성장과 수익성을 말한다. 그리고 혁신은 발명과 다르다는 점을 강조. 발명이 과거에 없었던 것을 새로 찾는 프로세스라고 한다면, 혁신은 가치를 창출하는 새로운 방법을 찾는 것이라면서 두 용어를 구별했다. 하버드 경영대학원은 혁신을 독창적이고 의미가 있으며, 귀중하고 새로운 제품이나 프로세스 또는 서비스에 지식을 구현하거나 결합하거나 합성하는 행동으로 정의. 또 미국 말콤 볼드리지는 혁신을 조직의 제품, 서비스, 프로그램, 프로세스, 그리고 운영을 개선하는 의미있는 변화, 그리고 조직의 이해관계자들을 위해 새로운 가치를 창출하는 것이라고 정의했다. 이상과 같이 서구에서는 제품부터 업무 프로세스등 기업운영과 관련된 전반적 내용을 혁신의 개념에 포함시킨다. 반면, 일본에서의 혁신에 대한 인식은 상대적으로 국부적이며 협소한 경향이 있음. 도요타 최강경영을 저술한 시바타 마사하루와 가네다 히데하루는 혁신이란 지금까지의 상식을 부정하고, 새로운 시스템을 구축해가는 활동이라고 정의. 한편 고바야시는 혁신은 인간에 대한 생각을 근본저긍로 바꾸는 것이라고 주장. 혼다는 혁신을 하드웨어, 소프트웨어, 휴면웨어의 세가지로 구분하고, 그중에서도 휴먼웨어에서의 혁신이 중요하다고 역설했다. 서양에서는 혁신을 제품, 프로세스, 사람의 의식 및 자질가지 포괄하는 개념으로 인식하는 반면, 일본에서는 혁신의 개념을 다분히 프로세스와 사람에 초점을 두는 경향이 있다.
- 미국을 중심으로 한 서구에서는 에디슨이나 벨 등의 발명가들이 새로운 발명을 출시하며 세상을 변화시키는 환경에서 살아왔기 때문에, 변화는 제품의 혁신에서 촉발된다는 사실을 익숙하게 받아들여 왔다. 한편, 일본은 전후에 이미 서구에서 개발된 제품을 모방하여 데밍, 주란 등 품질전문가에게서 물건만들기의 노하우를 전수받아 품질 및 원가 등 프로세스상의 낭비와 비효율을 없애는 데 집중했다. 특히 일본은 경영혁신에서 집단 및 개인의 의식변화를 강조
- 보통 가죽제품을 피혁이라고 하는데 피와 혁은 똑같은 가죽인 것 같지만, 그 의미에 차이가 있음. 주례에 보면 가을에는 피를 거두고, 겨울에는 혁을 거둔다는 말이 나온다. 그래서 설문을 보면 혁을 풀이하기를 짐승의 가죽에서 그 털을 다듬어 없앤 것을 혁이라고 한다. 혁은 고친다는 뜻이다.
- 인류가 최초로 몸의 보온을 위해 착용한 의복 중 가장 효율적 복장은 동물 가죽이었다. 동물의 원피는 그대로 두면 부패하기 쉽고, 물에 담그면 팽창하고, 건조하면 단단한 널빤지 같이 딱딱한 상태가 되어 쓸모 없음. 이러한 동물의 원피로부터 불필요한 성분을 제거하고 유제를 흡수시켜 상온에서 편리한 상태로 만드는 것을 무두질이라고 함. 우선 원피를 물로 씻고, 지방이나 살조각을 제거하고, 유제를 작용시켜 각각 사용목적에 맞게 가공. 아울러 부패, 취약화, 충해, 곰팡이의 발생을 방지하는 작업도 병행. 이렇게 하여 가죽에 보온성, 유연성, 다공성, 내수성, 내열성 등을 부여함. 이를테면 무두질이란 쓸모없는 피를 새롭게 고쳐 혁이란 향상된 가치를 창출하는 변화의 과정이다. 이처럼 혁은 갓 벗겨낸 가죽의 피를 무두질하여 새롭게 만든 가죽으로 면모를 일신한다는 의미가 있음. 한편 혁은 주역의 괘 이름이기도 한데, 연못 바닥에 불덩이가 앉아 있느니 상극의 형상이므로 무엇인가 뒤집어 놓아야 할 괘를 의미. 혁신을 의미하는 영단어 innovation의 동사인 innovate는 다시 새롭게 하다라는 의미가 있는 라틴어 innovare에서 유래. in은 내부에, 내부로라는 방향을 나타내는 접두사이며, novare는 새롭게 한다는 의미. 동사 novare는 새로운 이라는 뜻의 형용사 novus에서 나옴. 이노베이션이라는 용어가 쓰인 것은 1440년부터이며, 근대에 들어와서는 1911년 오스트리아 출신 경제학자인 슘페터의 경제발전의 이론에서 처음 등장. 슘페터는 자본주의의 역동성과 소득향상의 원천은 기업가들에 의한 창조적 파괴가 원동력이라고 주장하고 혁신은 창조적 파괴라고 인식했다.
- 혁신이란 이용가능한 여러가지 사물이나 힘의 결합방식을 변경하여 새로운 상품의 발명, 새로운 생산방법의 도입, 시장개척, 새로운 자원개발 및 조직개혁 등을 가져오게 하는 것이라고 했다. 혁신은 소위 신결합이라고 불리는 것으로서 신결합은 비연속적인 과정 속에서 나타나는 것으로 발전을 위한 독특한 조건을 만들어내며 창조적 파괴를 통한 경제발전의 원동력이 된다.
- 혁신을 추진하고자 하는 이유에 대해 생각해 보자. 하버드대 존 코터는 기업이 원하는 변화의 리더에서, 거듭된 경영혁신 활동에도 불구하고 변화를 망치는 8가지 실수중 하나로 '5분안에 설명할 수 있는 비전이 없다'는 것을 지적. 왜 혁신을 해야 하는지, 무엇을 지향하는지, 목적이 무엇인지를 종업원들은 제대로 모른채 혁신활동을 추진한다는 것이다. 또한 그는 '변화를 성공으로 이끄는 8단계 중 가장 중요한 요소로 위기감 조성, 강력한 팀 구성, 비전과 전략의 개발을 꼽았다. 여기서 위기감은 공포의식이 아니라 종업원들이 혁신을 하지 않으면 안될 절박한 당위성을 공감하는 것이다. 혁신을 하는 이유와 명분에 대한 공감이다. 비전과 전략의 개발은 혁시의 지향, 목적, 그리고 5W2H에 따른 혁신활동의 지침이라 볼 수 있다. 삼성이 90년대 신경영을 전개할 때 가장 먼저 강조한 것이 위기의식과 인식의 전환이었으며, 세계 초일류 기업이라는 비전을 제시하여 지향하는 목표와 혁신의 당위성을 명확히 했다는 점을 인지할 필요가 있다. 새로운 혁신을 탐색할 경우, 항상 우리의 현 위치를 냉정하게 파악하고, 목표를 확실하게 수립해야 한다.
- 창조는 새로움+무엇을 만들어낸다는 뜻으로 항상 새로운이라는 접두어를 달고 다닌다. 그런데 이 새로움이 갖는 속성은 무질서와 혼돈이고, 그 뒤엔 반드시 위험이란 그림자가 따라다닌다. 한편, 경영이란 질서의 속성이 강하다. 현재 대부분의 기업은 자기 나름대로 무질서와 질서라는 보이지 않는 균형을 이루어 경영을 하고 있다. 창조경영이란 이 균형의 한쪽 부분인 경영쪽을 파괴하여, 반대쪽의 창조의 비율이 많아지도록 새로운 균형을 맞추는 시도를 의미한다. 결국 창조경영은 새로운 무엇이 시도될 때 생기는 리스크 관리를 의미한다. 창조경영을 시도하려는 회사는 창조와 경영이라는 모순되고 상반된 두 단어의 현실적 상황을 정확히 인식하고 대안을 마련해야 함. 창조는 자율과 분방함을 요구. 반면 경영은 관리와 통제를 요구. 창조경영은 쉽게 말하면 창조를 관리한다는 의미인데, 창조는 과연 관리될 수 있는가? 창조가 관리되기 시작할 때, 창조는 이미 그 정체성을 잃고 변질하고마는 것이 아닐까? 오늘날 많은 사람이 관리의 삼성이 과연 창조를 지속해 나갈 수 있을 것인가?라는 의문을 던지는 이유도 이 때문일 것이다.
- 리처드 포스터와 사라 케플런이 지은 창조적 파괴에서는 창조대 운영에 대해 다음과 같이 서술. 운영에 초점을 맞춘 기업에서는 필요한 중요한 정보가 무엇인지 알 수 있다. 반면 창조에 초점을 맞춘 기업에서는 어떤 정보가 필요하거나 적절한 지 분명하니 않다. 창조에 초점을 맞춘 기업에서는 의사결정 과정 역시 불분명하다. 창조적 과정에서 의사결정의 효율성을 실시간으로 측정한다는 것은 의미가 없는 것은 아니지만 매우 어렵다. 창조에 초점을 두고 있는 조직에서는 통제 역시 다른 의미를 지니고 있다. 창조적 과정에서의 통제란 재능이 넘치는 인재를 선발하는 것, 가치가 있는 목표를 설정하는 것, 피해를 입기 전에 시스템을 폐쇄할 수 있는 경고체계를 갖추는 것에 가깝다. 실행 또한 다른 의미를 지닌다. 운영에 초점을 맞추고 있는 기업에서는 모든 일이 끝날 때까지 소규모 과제를 하나씩 처리해야 한다. 반면 창조에 초점을 둔 기업에서는 실행이란 제대로 하는 것 이상으로 제대로 생각하는 것을 의미
- 3S30모델은 삼성의 3P모델을 중심축으로, 맥킨지의 7S모델 중 3S 영역을 도입해 재구성한 것. 삼성의 3P혁신 모델은 좋은 제품을 만들어 고객을 만족시키는 기업 근간의 기본적 혁신활동 측면에서 분명한 강점이 있음. 이 모델을 중추로 맥킨지 7S 모델 중 전략, 구조, 시스템 영역을 차용해 두 시스템의 강점을 통합하여 하나의 새로운 시스템을 만듬. 맥킨지 7S 모델 중 기업경영에서 전략적 영향력이 큰 세개의 상위개념인 전략, 구조, 시스템을 채택하여 영역을 확장했고, 스킬, 스타일, 스태프 영역은 3P혁신모델 중 인적역량 혁신 영역에 포함되므로 차용하지 않음
- 전략적 맞춤형 경영혁신이란 기업이나 조직단체가 획일화된 도구 중심의 혁신을 맹목적으로 적용하는 혁신방법론을 탈피하여, 자사의 가장 절실한 전략적 목적과 연계하고 이에 집중해, 자사의 업의 특성, 기업문화, 전략적 상황에 맞추어 적절한 해결방법론을 적용하여 추진 및 전개하는 경영혁신을 의미. 전략적이란 의미는 혁신을 추진하고자 하는 회사의 전략에 부합한 과제 영역에 집중한다는 것이며, 맞춤형이란 의미는 자사의 몸에 맞는 방향과 혁신방법론을 적용한다는 것. 맞춤형이라 함은 자사의 업의 특성, 기업문화, 전략적 상황, 시장과 고객의 요구 등에 맞춘다는 의미지, 무지에 의한 맹목적 요구 및 현행위주의 요구, 내부적/근시안적 요구에 무조건 맞춘다는 뜻은 아님