- 혁신진단 테스트
(1) 우리 회사 사람들은 가능성의 범위를 넓히기 위해 능동적으로 생각한다. 도 우리는 계속 앞서 나가기 위해 중요한 트렌드를 우리 사업에 접목할 방법을 상상해본다
(2) 우리 직원들은 회사의 생각을 확장하기 위해 도발적이고 때로는 불쾌한 질문들을 거리낌 없이 내놓는다
(3) 우리 직원들은 문제에 관해 다양한 각도에서 접근하며 최적의 솔루션을 찾기 위해 색다른 출처에서 얻은 모범사례를 적용해본다
(4) 우리 회사 사람들은 빠른 판단력이 있으므로 예상치 못한 도전에 직면하면 재빠르게 방향을 바꿀 수 있다
(5) 우리 직원들은 역경이나 불신에 마주쳐도 자신의 신념이나 아이디어를 쉽게 포기하지 않으며 어떻게든 끝까지 해낸다
(6) 우리 회사는 항상 5년, 10년 후를 내다보며 앞서 나갈 수 있는 능동적 해결책을 찾는다
(7) 우리 팀은 혁신이나 트렌드에 대한 정보를 어디서 구해야 하는지 알고 있다
(8) 우리는 끊임없이 기존의 방식보다 더 나은 방법을 추구한다. 우리 제품이나 서비스가 이미 확고한 업계 선두이고 성공적이라 하더라도 우리는 지속해서 개선책을 찾아낸다
(9) 우리는 업계의 판도를 바꿀 능력이 있고 고객을 위해 틀에서 벗어난 해결책을 찾아낼 수 있으므로 경쟁사들의 부러움을 산다
(10) 우리 회사는 특정 한도 내에서 리스크를 감수하도록 권장하며 그 한도가 어떤 것인지 회사도, 우리도 잘 알고 있다.
(11) 실패와 스마트 리스크에 대해서는 회사나 경영진도 격려해 준다
(12) 우리 회사에는 역할이나 부서, 기능조직, 계층과 관계없이 능동적으로 대화하는 문화가 있다
(13) 우리는 필요한 모든 전문지식을 내부에 가질 수 없음을 인정하므로 회사밖에 있는 사람들과 파트너 관계를 맺고 새로운 아이디어를 개발하려고 노력한다
(14) 우리는 의도적으로 다양한 배경을 가진 사람들을 채용하여 프로젝트 팀을 구성할 때는 모든 각도에서 검토될 수 있도록 서로 다른 원칙을 가진 사람들로 팀을 구성하려 애쓴다
(15) 우리는 인접한 혹은 무관한 다른 업계나 타회사들이 무엇을 하고 있는지 자주 살핀다. 또 거기에서 무언가를 배우고 그들의 성공사례를 우리에게 적용해 보려고 애쓴다
(16) 우리는 회사내의 모든 계층 사람들이 해결책 마련에 필요한 지식과 툴을 갖출 수 있도록 훈련과 지원을 아끼지 않는다
- 우리는 기꺼이 장기적 관점에서 생각합니다. 고객을 먼저 생각하고 그다음에 거꾸로 일을 생각합니다. 그리고 정말 중요한 것은 긴 시간 이해 받지 못하더라도 개의치 않는 것입니다. 이런 기업문화가 아니라면 대규모 혁신은 불가능하다고 봅니다. 조금씩 새로운 것을 발명하는 것은 어떤 회사든 매우 중요한 일입니다. 하지만 기꺼이 이해받지 못해도 좋다고 여기지 않는다면 발명은 어려워집니다. (제프 베조스)
- 우순순위가 문제다. 회사의 엄청난 역량을 모든 것을 표준화하는 데 집중시킨다면 다른 부문에는 문제가 생길 수 밖에 없다. 비즈니스 위크 '식스 시그마: 옛날말인가?'라는 기사를 보면 홈디포의 경우 식스 시그마는 득보다 실이 많았다. 수익성은 치솟았지만 직원들의 사기는 떨어졌고 소비자 감정 역시 나빠졌다. 05년 미국 소비자 만족도 조사 대형 소매업 부문에서 홈디포는 1위에서 꼴찌로 추락했다. 식스 시그마가 부정적 효과를 낳은 것으로 자주 인용되는 사례는 3M이다. GE경영자였던 제임스 맥너니는 01년 3M을 맞게 되자 엄격한 식스 시그마 프로그램을 도입. 비용을 삭감하고, 수천명의 직원을 식스 시그마 전문가로 훈련시키고, 연구개발 부서에는 신제품에 대한 광범위한 보고서를 요구. 단기적으로는, 특히나 투자자의 시각에서 보면 이 방식은 효과를 발휘하는 듯 보였다. 05년이 되자 비용이 통제수준 이하로 떨어졌고 생산속도도 증가했으며 영업이익률이 17%에서 23%로 증가. 하지만 연구원들은 새로운 측정법의 요구사항들 때문에 숨이 막혔다. 3M은 100년에 가까운 혁신의 역사를 갖고 있었지만 이제 연구개발 부서는 축소되었고 발명가들은 상용화 전에 제품을 충분히 손질할 시간이 부족해짐. 05년 맥너니는 보잉으로 떠났고 3M은 식스시그마를 재평가. 그동안 식스 시그마는 직원들의 저항을 가져왔을 뿐만 아니라 장기 성장 가능성을 감퇴시킨 것으로 보였다. 3M을 둘러싼 이야기가 나오기 시작했으며, 창의성이 떨어졌고, 이것은 혁신을 정체성으로 삼는 회사로소는 매우 심각한 문제라는 걱정들이 떠돌았다. 최근 3M은 식스 시그마의 활용법을 크게 바꿈. 식스 시그마가 공장 작업을 개선한 것은 인정해야 하므로 제조부문에서는 여전히 식스 시그마를 활용한다. 그러나 실험실의 연구원들은 더이상 식스 시그마의 척도나 규정에 구애받지 않음. 이런 변화가 성공적이었음을 알 수 있는 척도들이 있다. 혁신노력을 가장 잘 측정할 수 있는 기준 중의 하나가 최근 5년간 신제품이 매출에서 차지하는 비중이다. 3M의 경우 이 수치가 전통적으로 30% 근방이었는데 식스 시그마 도입 이후 21% 수준까지 하락. 2010년에는 30%수준으로 회복됨.
-SWOT분석은 회사의 가장 문제 있는 부분과 가장 전망있는 기회를 확인시켜주기는 하지만 문제점을 신랄하게 드러내기보다는 위안을 주는 방식으로 제시한다. 많은 회사가 해마다 SWOT분석을 하면서 깨닫는 사항은 한두가지 항목이 빠지거나 더해지기는 하지만 기본적으로 회사의 SWOT분석 격자에 들어 있는 내용이 매년 바뀌지 않는다는 점이다. 이미 주변환경은 많이 바뀌고 있는데도 말이다. SWOT분석은 파워포인트 프레젠테이션에서 수없이 사용되는 분석툴이지만 사안의 긴급성을 알리거나 도발적 토론을 끌어내는 경우는 드물다. 그럼에도 아직도 많은 회사가 SWOT분석을 사용하는 이유는 익숙한 방법으로 빠르게 현 상태를 요약해주기 때문이다. SWOT분석에 기초해서 변화를 주도하겠다는 것은 자신의 정신을 분석하겠다는 말과 같다. 단점에 대해 객관적 평가를 하기에는 분석대상이 너무 가까이 있고, 지금 당장 벌어지는 일에 얽매인 나머지 색다른 미래를 상상하거나 준비하기가 어렵다. 또 스스로 한 일을 분석하게 되면 약점에 대한 변명이나 설명을 찾기 쉽고 특정한 위협의 다급함에 대해서는 과소평가하기 쉽다. 회사 죽이기는 참여자들이 경쟁자의 눈을 통해 스스로를 분석하게 하므로 훨씬 더 강력한 효과가 있다. 회사 죽이기는 회사 밖의 시선을 경험하게 하여 완전히 새롭고 낯선 시각에서 세상을 보게 해준다. 경쟁자의 각도에 서게 되면 자신의 강점이나 기회가 덜 드러날까 봐 걱정할 필요는 없다. 회사 죽이기는 현재 게임을 얼마나 잘하고 있는가에 관해서 훨씬 더 현실적인 시각을 제공한다. 준비사항은 간단하다. 세일즈, 제품개발, 재무, 기술지원 등등 다양한 부서의 직원들을 모아 회의를 소집하라. 그리고 다음과 같은 질문을 던지는 것이다. 당신은 우리의 주요 경쟁사이고 쓸 수 있는 자금과 자원은 무한하다. 지금 당장 우리 회사를 망하게 하려면 무엇을 하겠는가? 회사 죽이기를 좀더 작은 규모로 실천해 보고 싶다면 회사 전체를 목표로 하지말고 특정 제품이나 서비스를 대상으로 같은 질문을 하면 된다.
- 킬러 질문 리스트
* 기업문화 관련 질문
(1) 당신은 '우리 회사의 모든 것'이라는 책을 집필했다. 이 책이 폭로하는 비밀은 무엇인가?
(2) 최고의 성과를 낼 수 있는 문화란 어떤 것인지 서술해 보라
(3) 지금은 2025년, 우리 회사는 세계에서 가장 일하기 좋은 회사다. 이렇게 되기 위해 우리가 실천한 2가지 사항은 무엇인가?
(4) 우리 업계에서 가장 일하고 싶은 회사는 어디인가? 그 회사의 직원들은 왜 그곳에 다니는가? 그들은 평소 어떻게 행동하는가?
(5) 오늘 하루는 당신이 CEO다. 직원들의 행동에서 바꾸고 싶은 2가지는 무엇이며, 그 이유는 무엇인가?
(6) 시간을 많이 잡아먹는 업무 중에서 우리가 가장 싫어하거나 짜증나는 것은 무엇인가?
(7) 기업문화 퇴마사를 불러왔다. 반드시 퇴치해야 할 3가지 악령은 무엇인가?
(8) 회사에서 가장 힘이 나는 순간은 언제인가? 물론 점심 먹으로 갈 때 빼고.
(9) 회사 내에서 금지된 행동 중에 허용되었으면 하고 바라는 것은 무엇인가? 그 행동을 할 수 있다면 무슨 일이 벌어질까?
(10) 스마트 리스크를 감수하고 새로운 것을 시도하도록 직원들을 장려할 방법은 무엇인가?
* 제품 및 서비스 관련
(1) 우리 제품으로 대표적인 벤처 투자가들을 혹하게 할 방법은 무엇인가?
(2) 우리 제품이나 서비스를 아무 쓸모없게 만들기 위해 경쟁사들이 취할 방법 2가지는 무엇일까?
(3) 우리 제품과 서비스는 왜 꽝인가라는 주제로 포럼을 연다면 가장 많이 도마에 오르게 될 주제는 무엇인가?
* 고객관련 질문
(1) 고객들은 우리 제품과 서비스를 이용해서 어떻게 하면 더 많은 돈을 벌 수 있을까?
(2) 고객에게서 가장 듣고 싶은 추천의 말은 무엇인가?
(3) 우리는 트위터 상에서 100명의 신규 고객을 순간적으로 사로잡을 수 있는 캐릭터를 다수 보유하고 있다. 어떤 메시지를 띄우면 가장 큰 울림을 줄까?
* 고객에게 물어볼 질문
(1) 우리가 어떻게 해 드리면 우리의 모든 경쟁사와의 거래를 끊고 100% 우리와 거래를 하겠습니까?
(2) 우리를 누르고 고객님의 모든 거래를 차지하기 위해 경쟁사가 고객님에게 해줄 수 있는 3가지는 무엇입니까?
(3) 오늘 하루 고객님이 우리 회사의 CEO입니다. 가장 먼저 하고 싶은 일은 무엇입니까?
(4) 우리의 상품 및 서비스를 이용하면서 가장 중시하는 것과 경시하는 것은 무엇입니까?
(5) 고객님의 목표달성을 방해하는 우리의 행동은 무엇입니까?
* 지원부문 질문
(1) 우리 서비스와 관련해 불쾌하거나 바람직하지 못한 고객경험 시간을 줄이려면 무엇을 해야 하는가?
(2) 우리 제품, 프로세스, 사람 중에 고장이 가장 잘 나는 것은 무엇인가? 그리고 그 이유는?
* 트렌드 질문
(1) 우리 비즈니스 모델을 흔들어 놓을 수 있는 트렌드는 무엇인가? 그 트렌드가 우리 고객중 20%에게 현실이 되는 시점은 언제일까?
(2) 1년 후 우리가 트렌드를 놓치게 된다면, 왜 그런 일이 생겼는지에 대한 우리의 변명은 무엇일까?
* 가격정책 질문
(1) 고객들이 계속해서 경쟁사 X보다 더 높은 가격으로 우리 제품이나 서비스를 구매할 이유는 무엇인가?
(2) 경쟁사가 가격을 얼마나 낮추면 우리는 고객의 3분의 1을 잃게 될까?
(3) 우리 제품을 반값에 팔려면 어떻게 해야할까? 그렇게 되면 경쟁사들은 어떻게 반응할까?
* 경영질문
(1) 어느 회사를 인수하면 우리 사업에 가장 큰 영향을 줄까?
(2) 해외 경쟁사가 갑자기 우리 시장에 들어온다면 우리는 어떻게 해야할까?
(3) 5명의 사람을 더 채용할 수 있다면 어떤 역량을 가진 사람을 뽑아야 할까? 그 이유는 무엇일까?
(4) 우리가 싱크탱크를 운용한다면 주요 연구대상은 뭐가 될까?
- 브레인스토밍을 한다고 이야기하고 여러 팀을 소집하고, 각자 파트너를 정하게 한다. 그리고 10분을 주고 다음 질문을 던진다. 당신이 업무를 하거나 고객에게 더욱 좋은 서비스를 제공하는 데 방해가 되는 모든 바보같은 규칙을 죽이거나 바꿀 수 있다면 무엇을 없애고 바꾸겠는가? 아마 열띤 토론이 오갈 것이다. 큰 회사라면 10분이 지났을 때 직원들은 제발 시간을 좀더 달라고 애원할 것이다. 답을 생각해 내지 못해서가 아니라 바보같은 규칙이 너무 많아서 10분으로는 다 적을 수 없기 때문이다.
- 무언가를 새롭게 시작하는 것보다는 바보같은 규칙 죽이기가 훨씬 쉽다. 방해가 되는 작은 걸림돌들을 단순히 없애기만 하면 되기 때문이다. 중요한 것은 업무방식이 바뀔 수 있음을 보여줄 수 있는 작은 거인들을 찾아내는 일이다. 여러 회사가 시행했던 작은 거인들의 예를 들면 다음과 같다.
* 글로벌 마케팅 조사업체 닐슨은 실제로 회사 이메일 서버에 전체답장 버튼을 없애 버렸다. 그래서 이제 직원들은 꼭 답장을 읽어야 할 사람이 누구인지, 수신자 목록에 14명의 이름을 애써 하나씩 다 추가할 것인지 한번 더 생각해야 한다.
* 유에스셀룰러는 금요일에는 다 함께 이메일을 사용하지 않는다. 즉 금요일에 이야기하려면 자리에서 일어나 직접 걸어가서 상대방을 바라보며 이야기해야 한다. 칸막이 바로 건너편에 앉는 사람에게 메신저로 말을 거는 것도 불가능하다. 이 정채은 직원들이 정말로 필요한 정보가 무엇인지 다시 생각해보게 하였다. 또 얼굴을 보고 대화하는 일의 중요성도 일깨워 주었다.
* 노바티스와 웰스파고에서는 회의에 참석하려면 휴대전화 보호소에 모바일 기기를 맡겨야 한다. 멀티태스킹을 하지 않고 한가지 일에 집중하기 위해서다.
- 도발적 탐구자란 단순히 호기심 많은 사람에 그치지 않고 똑똑하고 충격적인 질문을 할 능력이 있다는 뜻이다. 이런 질문은 자기 자신뿐만 아니라 다른 사람들의 생각까지도 확장시켜 준다. 또 이런 질문은 방안의 코끼리, 즉 민감한 부분으로 문제임이 명백하지만 사람들이 직접 언급하기를 꺼리는 것을 폭로할 수 있는 기폭제가 된다. 도발적 질문을 할 수 있는 직원은 회사의 가정들을 신성불가침한 것으로 생각하지 않고 거기에 기꺼이 의문을 제기한다. 모든 것을 액면 그대로 안일하게 받아들이는 사람들과는 달리 회사의 신념을 의심해 본다. 도발적인 것과 비협조적인 것, 호기심 있는 것과 권위를 거부하는 것은 서로 다른 개념이다. 도발적 질문을 하라는 것은 직업회의론자가 되라는 말이 아니다. 하지만 도발적 탐구심을 개발하고 주변에도 이 역량을 가진 사람들로 채우게 되면 현 상태를 영속시키는 우를 범할 일은 줄어들 것이다.
- 모험을 걸어야 합니다. 확실히 충분히 많은 모험을 충분히 일찍 건다면 그것으로 회사가 망하는 일은 없습니다. 회사의 존망이 걸린다는 것은 너무 오랫동안 아무것도 발명하지 않았다는 뜻입니다. 자주 발명하고 기꺼이 실패한다면 회사 전체를 걸어야 하는 그런 상황은 오지 않습니다. (제프 베조스)
