책정리

- 기업이 혁신활동을 추진하면서 성공하지 못하는 이유
* 무엇이 자사의 진짜 문제인지를 잘 모른다
* 지금까지 발생된 문제에 대해 각자의 방식으로만 이해하고 있다
* 이런 문제해결을 위해 조직적으로 깊이 있는 대화가 없었다
- 적찰작전은 기업의 이익을 실현하기 위해 공장을 가동하는 과정에서 다양하고 많은 비정상의 물품을 처리하는 과정을 통해, 사람들의 일하는 마음가짐과 기업에서 관리하는 대상인 물건(자산)의 관리방법을 함께 개선하고자 하는 방법이다. 적찰작전을 통해 지금까지 발생되던 낭비의 발생을 억제할 수 있으면, 장기적으로 기업의 경영성과에 기여하고, 바람직한 관리방법을 익히게 되어 기업의 경쟁력을 향상시킬 수 있을 것.
- 기업에서 적찰작전은 자산의 변동에 직접 연계되는 활동으로써 단기적으로 경영성과에 악영향을 미칠 수 있지만, 장기적 변화와 경쟁력을 위해서는 과감하게 의사결정을 해야 하는 활동. 단기적 경영성과에 악영향을 미친다는 것이 위기상황에서 경영혁신 활동을 전개하고자 결심한 CEO의 의지에 제약조건이 될 수 있을지 모르지만, 전략적 관점이나 리더십의 관점, 기업역량 괒넘, 장기적 경영성과의 관점에서 훨씬 큰 보답을 받을 수 있게 될 것이다. 기업경영의 장기적 레이스에서 시너지 효과를 얻기 위해서는 적찰작전도 반드시 체계적으로 전개되어야 함
- 적찰작전의 취지는 기업활동에 투입되는 모든 자원이 정상적으로 사용되어 기업의 경영성과에 기여하게 하려는 것. 그러므로 적찰작전은 업무수행과정에 이런 불필요품과 불용품 및 부적합품이 발생하는 것을 방지하기 위한 예방활동. 이를 위해 발생된 물품들을 조기에 현금화하고, 신규발생을 근원적으로 차단할 수 있는 방안을 마련해야 하며, 이를 통해 주인의식을 함양한 인재육성의 목표를 설정하고 추진해야 함. 경영혁신이라는 관점을 고려하지 않더라도 적찰작전이라는 전사적 행사는 추진절차를 체계화하고, 행사의 현황을 사진으로 촬영하여, 활동체계를 가시화하고 홍보하므로 전 임직원의 마음에 늘 새겨질 수 있도록 해야 함. 또한 2~3년 간격으로 정기적인 적찰작전을 전개하여 늘 최적의 생산환경이 될 수 있도록 해야 하며, 문제현상은 단기간에 조치하여 해결한다는 기업의 습관을 정착시켜야 함.
- 적찰작전을 통해 공장에 보유하고 있던 모든 물품들 중 비정상 물품을 처리하는 행위는 생산의 흐름을 원활케 하여 기업의 경영성과에 기여한다. 그러나 아직 판매의 기회가 있는 장기재고품의 경우 그에 대한 가치는 정상품과 같이 평가되지만, 만약 악성화된 물건으로 평가하여 처리된다면 기업의 경영성과에 큰 악영향을 미칠 수 있음. 그러므로 경영혁신 활동의 초기에, 존재하는 모든 자산을 대상으로 이미 악성화하여 경영성과에 기여하지 못했던 것들을 정확히 분류하고 이를 통해 발생원인을 파악하고 공장내에 악성자산이 다시는 발생되지 않도록 업무방식을 개선하는 것이 가장 중요한 목적. 악성화를 예방할 수 있는 관리방안을 업무표준으로 구체화하고, 발생된 악성자산을 조기에 재활용할 수 있는 방안을 찾거나 정상화 가능한 사업부문으로 재배치할 수 있어야 하며, 때로는 장부의 가치보다 낮은 가격에라도 매각, 폐기를 통해서 현금화하고 공장의 환경을 언제나 정상적인 관리상태로 유지해야 함. 기업이 보유하고 있는 자산을 대상으로 하는 적찰작전은 기업의 가장 중요한 경영자원인 사람들의 의식개혁에도 기여함
- 제조현장의 공간은 부가가치 생성의 용도에 맞게 구분하여 관리해야 함. 이는 자원운용의 효율화를 위해 현장의 업무와 관리특성을 고려하여 4개의 영역특성을 나누고 각 영역의 기본적 관리방법을 표준화하므로 공장 내 생산 시스템에 대한 이상적인 상태를 유지할 수 있도록 하려는 것이다.
- 현장의 4 Position구분
(1) Work position : 부가가치를 만드는 영역으로 생산의 투입요소에 대한 성과를 관리할 수 있어야 함. 따라서 작업관리를 쉽게 할 수 있도록 사람과 설비를 비롯한 작업도구의 배치 등이 명확해야 하며, 작업에 방해되지 않도록 3정5S와 눈으로 보는 관리를 통해 정상과 이상의 구분이 되어야 함
(2) Material position : 계획된 작업에 필요한 자재가 있어야 할 장소로 언제나 필요량만큼만 있도록 관리되어야 함. 특히 창고의 역할 중 고객만족 기능인 키트 준비를 철저히 하므로 후공정의 작업효율에 도움이 될 수 있어야 함
(3) Stock position : 고객만족을 위해 필요한 만큼의 제품을 구색에 맞게, 정해진 위치에 둘 수 있어야 하며, 과잉재고가 쉽게 드러날 수 있는 구조로 관리할 수 있도록 보관장소의 체계화 및 가시화 방안을 명확히 해야 함
(4) Reject position : 부가가치를 생성하는 과정이나 재고관리 과정에서 발생되는 불량이나 악성화 가능성이 높은 물품을 즉시 정상품과 격리하여 그 실태에 대한 가시화된 관리를 실시함. 또 기업활동의 과정에서 자원의 낭비가 발생됨을 인지하게 하고, 궁극적으로 자원손실의 제로화를 목표로 관리하는 장소
- 설비운영상의 문제점
(1) 자신들이 보유하고 있는 설비의 능력을 극한까지 사용하지 못함
* 현실적으로 시장의 수요에 비해 공급능력을 과다하게 보유하므로 설비 가동률이 낮음(고정비 부담)
* 설비 도입초기에 결함을 내재하고 있는 설비에 의한 정지손실이 발생
* 고기능, 고가의 신설비에 대한 보전역량을 보유하지 못해 만성적 고장과 트러블이 발생. 설비는 고유 능력을 제대로 발휘하지 못함
* 설비의 노후로 인한 성능저하로 제작된 제품의 품질불량이 발생하고 이로 인해 투입된 자재의 수율이 저하
* 자재수급이 정상적으로 되지 않아 설비가 정지됨
* 수주정보 및 생산관리 정보의 관리미숙으로 설비가 정지되는 경우가 발생
(2) 상품의 성능이 향상되고 고객의 품질요구수준과 단기수요 대응을 위해 도입한 고도의 자동화 설비가 생산 시스템 전반의 운영을 어렵게 만드는 경우가 있음.
* 설비의 도입에 필요한 기본역량이 부족해 외부의 추천으로 설비를 도입하는 경우 사용 중 발생된 사소한 문제를 해결하지 못해 생산시스템 전반의 문제를 일으킬 수 있음.
* 자동화를 시도했지만 사람이 많고, 무인공정을 도입했지만 사람이 없이는 동작되지 않음
* 자동화 설비를 사용하는 데에 대한 운전기술과 보전기술이 부족하여 생산시스템을 제대로 활용하지 못하는 경우도 있음
* 자동화 시스템을 정상적으로 운영할 수 있도록 지원하는 보전자재의 관리체계가 부재한 경우도 있음
(3) 설비관련 기술혁신의 속도에 빠르게 대응하지 못하므로 설비의 성능을 효율적으로 사용하지 못하는 경우가 많음
* 생산설비의 도입을 설비메이커에 의존하므로 자사의 설비기술을 향상하는 기술혁신의 기회를 놓침
* 운전요원과 보전맨의 기술적 다기능화 교육이 미흡하여 성능이 우수한 설비를 효과적으로 사용하지 못하는 경우가 있음
* 기업내 설비관리체계가 부재하고, 개별 설비의 운영상 보완점이 조직적으로 공유되지 않아 새로운 설비의 도입이나 설계시점에 반영되지 못하는 경우가 있음.
(4) 기업은 시장의 요구에 의해 다품종 소량생산에 직면해 있으므로 고객요구 대응으로 인해 비가동의 요인이 발생
* 고객의 다양한 요구로 인한 제품의 종류와 규격의 다양화로 인한 설비의 준비교체가 많아 로스시간 증가
* 운전요원과 보전맨간의 유기적 설비운전 및 상태에 대한 정보교환과 상호지원 체계의 구체화가 필요함
(5) 설비의 운전요원과 관리자, 경영자의 소통이 원활치 못해 설비관리의 효과적 방법이 정착되지 못하여 조직적 문제로 인식되는 경우도 있음. 산업현장 전반에서 현장조직 운영체계의 변화로, 관리방법의 질적 변화가 필요하며, 경영전반의 관점에서 해법을 찾아 차별화할 수 있어야 함.
* 기업의 조직체계가 피라미드 구조에서 플레이트 구조로 변화되어 설비관리에 대한 현장의 목소리를 듣고 소통하는 환경이 부재할 경우 고가의 설비들이 제 성능을 발휘하지 못함
* 설비관레에 대한 중요성을 인식하지 못하고, 이미 투자된 결과로 판단하여 가동이 되지 않는 경우에도 자산으로 보유하고 있어 지속적 손실의 원인이 됨
* 제조기업에서 설비 의존도가 높아지는 만큼 경영성과에 기여할 수 있는 설비관리 체계 필요
* 많은 기업 경영자들은 설비관리 조직이 있으므로 막연한 기대치를 갖고 있는 경우가 있음
- 설비를 주로 사용하는 현장에서는 설비의 로스를 종합적으로 평가하는 설비종합효율을 블록의 주요 관리지표로 설정. 설비종합효율은 설비가 본래의 역량을 발휘하지 못하는 요인들을 설비의 조업시간(설비에 부하를 건 시간) 대비 가동시간에 대한 부문, 가동시간내 운전속도에 관한 부문, 운전시간 중에 생산한 양품의 품질상태를 종합하여 측정하는 지표
* 설비 종합효율 = 시간가동율x성능가동율x양품율
* 시간가동율 = 가동시간/부하시간
* 성능가동율 = 이론 사이클 타임x생산수량/가동시간
* 양품율 = 양품수량/생산수량

- 전략실행의 장애요인(와튼스쿨과 가트너 공동조사, 2003)
(1) 효과적 변화관리 능력 부재, 변화에 대한 내부저항 극복
(2) 기존 권력구조와 대치되는 전략실행
(3) 전략실행을 책임지는 개인이나 사업단위간 정보공유 부족
(4) 의사결정 사항을 실행할 책임 또는 의무의 불확실한 전달
(5) 수준이 낮거나 모호한 전략
(6) 핵심직원들 간 전략이나 전략실행계획에 대한 애착 부족
(7) 전략실행 방향에 대한 지침이나 인내부족
(8) 전략실행과정에서 조직의 구조적 역할과 목표에 대한 이해부족
(9) 중대한 실행단계나 활동에 대해 동의를 이끌어내지 못함
(10) 실행목표를 달성하려는 동기부족, 부적절한 동기부여
(11) 전략실행에 필요한 재원부족
(12) 전략실행에 필요한 최고경영층의 지원 부족
- 최고경영자 코칭 서비스가 효과적인 이유(04년 HBR)
* 최고경영자 코칭은 CEO의 개별 특징을 파악하고 존중하는 고객 맞춤형 서비스
* 코칭은 본질적으로 사람이 하는 일이라는 특징 때문에 효과가 크지만, 한편으로는 그 결과를 정량화하기 어려움
* 조직을 막론하고 변화기간이 길면 변화속도가 느려져 한번에 한사람씩에게만 역할이 미치지만 변화에 탄력이 붙으면 좀더 많은 사람에게 일시에 효과가 미침
* 변화의 속도를 높이고 변화를 지속하려면 큰 목표를 하나 정해두고 목표에 배치되는 문제를 하나씩 차례대로 코치해 나가는 게 좋다
* 위에서부터 변화가 시작되면 좋은 점이 또 있다. 일단 최고경영자의 행동이 변하면 다른 직원에게도 똑같이 행동하라고 요구할 수 있다
- "하나...지구상 모든 인간들은 특정 행동양식을 따라야 한다는 이상한 논리에 사로잡혀 있다. 둘...하지만 사실 그렇게 행동하지는 않는다....이 두가지 사실이 인간과 인간이 살고 잇는 우주에 대한 기본적 사고의 틀이다." (C.S.루이스)
- 실행혁명은 과거 수십년 동안 검증을 거친 여러가지 우수 모델과 다양한 기술분야에서 거둔 혁신 및 진보를 통합한 결정체로서, 전략실행 프로그램은 초우량 경영분야에 새로운 지평을 열 것이라 확신한다. 이 분야의 발전으로 실행혁명이 탄력을 받기 시작했으며 도처에서 그 증거가 나타나고 있다. ERP벤더는 기업이 수행하는 기능을 더 많이 망라할 수 있도록 애플리케이션을 확장시켜왔다. 더욱이 최근들어 ERP시장은 비즈니스 지능도구 벤더들과 파트너십을 맺거나 합병하는 일이 빈번해지고 있다. 이처럼 합병이 증가하는 이유는 고객들이 매일 생겨나는 트랜잭션 데이터를 숙지하여 의사결정 능력을 키우고 싶어하기 때문. 게다가 성과관리 소프트웨어 기업들은 자사 제품에 ERP 시스템을 탑재하여 자사의 계획툴을 이용하는 기업들과 직원들이 늘어나도록 투자를 아끼지 않고 있다. 오늘날 CRM벤더들은 ERP 벤더들과 협력을 모색하거나 기존의 CRM 트랜잭션 세트를 뛰어넘어 제품을 확대하고자 한다. 뿐만 아니라 문서관리 성능은 워크플로 솔루션과, 워크플로 솔루션은 CRM솔루션과 긴밀하게 통합되고 있음. 이메일, OLAP, 대시보드, 성과표가 이런 거대한 수렴과정에 휩쓸려 가는 과정도 얼마든지 설명할 수는 있지만 여기서의 요지는 이런 수렴현상이 현재 진행중이라는 것, 대다수의 비즈니스 시장에서 그 산물인 제품과 서비스를 쉽고 저렴하게 사용할 수 있을때까지 앞으로도 수렴과정은 지속될 것. 기업구축 방법론 분야에서는 이런 수렴현상이 부족한 실정임. 여기서 중요한 사실은 중소기업의 경우 이런 방법론 없이는 조직의 우선순위에 맞게 일상업무를 사전에 체계적으로 관리할 수 없다는 점. 이 분야의 통합이 느린 가장 큰 이유는 전략과 실행을 하나로 합치는 게 아니라 대개 일의 속도를 높이면서 비용을 낮추는 방향으로 비즈니스 툴이 개발되기 때문. 오늘날 이런 문제를 가장 단적으로 보여주는 예가 이메일이다. 이메일 덕에 컴퓨터로 세상과 소통이 가능해졌지만 매일같이 쏟아져 들어오는 이메일 중에서 어느 이메일의 내용을 왜 수행해야 하는지를 결정하는 데 아무런 도움이 되지 못함. 이 문제가 지금까지 해결되지 못한 이유는 개인 레벨에서 이 문제를 해결하려면 팀원 모두가 기업전략과 자신의 일별 업무 우선순위 사이의 관계를 명확하게 인지하고 있어야 하기 때문. 또란 일별 업무순서 역시 이 우선순위를 거쳐 정해져야 함. 그런 다음 시간적 여유가 있는 사람에게 솔루션을 실행할 책임이 주어진다
- 실행혁명을 일으키려는 목적은 직원들의 주의를 분산시키는 요인을 물리치고 기업 성공요인들을 정렬시킬 수 있도록 체계적 방법을 구축하는 데 있음. 하지만 모든 기업이 갖가지 방해물을 만나고 상충되는 요구에 시달리고 있다는 사실이 안타깝다. 글로리아 막스의 연구겨로가, 일반 직원들은 직장에서 11분마다 업무를 중단하며, 그 직원들이 원래 하던 일을 다시 시작하는 데 평균 20분이 걸리는 것으로 밝혀졌다. 근무시간을 고려하면 일평균 44회 업무를 중단하며 고유업무나 활동을 하는 횟수는 19번이었다. 창조적 리더십 센터에서 최고경영자들을 대상으로 07년 실시한 연구결과, 최고경영자들은 30~40분 간격으로 업무를 중단해, 결국 하루에 업무중단 횟수가 14회에 이르는 것으로 나타남. 페이즐리 대학과 글래스고 대학의 연구가들은 일반적으로 사무직 근로자들은 시간당 30~40여 차례 이메일을 확인하며, 이는 생산성 수준에 심각한 영향을 미치고 전 직원들의 정신적 고통을 가중시키는 것으로 나타났다고 발표. 메스모 컨설팅 사무소는 최근 회사 이메일 사용자들 중 절반 이상이 자해성 이메일 중독자라고 주장. 뿐만 아니라 80% 이상이 받은 편지함에 있는 이메일을 하나하나 모두 읽어 보는 것으로 나타났다. 우리에겐 주의분산 요인을 감소시키고 업무에 집중하며 조직의 우선순위에 맞게 일별 업무를 지속적으로 조율할 수 있는 실질적이고 체계적인 방법이 필요. 그것이 바로 완벽한 전략실행 프로그램을 배경으로 한 실행 시스템이 우리에게 전해주는 것이다.

- 공기업 또는 민간기업의 대부분은 SWOT분석을 많이 이용. 그러나 많은 조직들이 자사의 사업에 영향을 주는 기회/위협 요인과 자사의 강약점을 지나치게 열거함으로써 과제의 우선순위 구분이 매우 어려운 경우가 많음. 그러나 유수 컨설팅사는 PEST/3C/비즈니스 시스템 분석을 통해 조직이 당면한 주요 전략과제들을 먼저 제시. 이때 경영진에게 한장으로 요약, 제시할 경우 크로스 SWOT분석표를 이용
- 문제란 한마디로 정의하면 목표와 현상의 차이. 여기서 목표는 달성하고자 하는 기대수준 또는 바람직한 상태이며, 현상은 실제의 모습 또는 이대로 방치할 경우 예상되는 상태로서, 이 두상태의 차이를 문제라고 부름. 이때 핵심은 목표와 현상의 차이를 숫자로 파악하는 것. 그리고 숫자로 파악된 차이를 해결하겠다는 의지나 행동이 수반되는 순간부터 이 문제를 과제라고 부름
- 발생형 과제는 과거 시점에 이미 발생한 과제로서, 조직이 제시한 목표를 지금까지 달성하지 못한 과제. 조직이 달성하고자 제시한 목표수준과 현상수준과의 차이에 대해 미달원인을 분석해야 하므로 원인분석형 과제라고도 부름. 이 과제에서는 정확한 현상수준을 측정하는 것이 중요. 현업에서 우리가 흔히 직면하는 발생형 과제는 수익, 매출, 시장점유율, 품질, 생산성, 비용, 납기 등 수없이 많다. 설정형 과제는 예전에 경험하지 못한 새로운 과제로서, 먼저 바람직한 모습을 찾아낸 뒤 현재의 모습을 현상에 대비시켜 차이점을 찾아야 함. 이 유형이 예로는 신사업, 신시장, 신제품의 개발과 개척, 새로운 시스템 도입 등. 따라서 이 과제들은 기획창조형 과제라고도 부름. 이 과제에서는 달성하고자 하는 바람직함 모습의 목표설정이 열쇠가 됨
- 발생형 과제는 문제분석 단계에서 과제의 핵심 문제에 대한 원인분석과 원인을 제거하기 위한 개별과제들을 도출하는 원인분석을 해야 함. 예컨대 제조현장의 경우 사전에 정해진 계획이나 목표기준에 대해 현상이 어떻게 이탈되었는지 확인하고, 목표미달 원인을 찾아내서 이를 해결과제로 삼는다. 반면에 설정형 과제는 과제의 바람직한 모습을 규정하고, 이를 달성하기 위한 성공조건들을 찾아내야 함. 그리고 찾아낼 성공조건들과 현상을 비교하여 해결과제들을 도출.
- 일반적으로 비즈니스맨들은 어떤 과제를 맡으면, 과제와 관계가 있을 듯한 것은 모두 포함해서 말단 중심으로 분석하는 경향이 강함. 그러다보면 관련정보 수집과 분석에 많은 시간과 노력이 소요되어 시간내에 납기를 맞추지 못하거나, 꼭해야 할 분석을 놓치는 경우가 많음. 이를 악마의 사이클이라 부른다. 이와 달리 처음부터 주어진 과제에 대해 MECE에 의한 이슈구조 분석중심으로 접근하면, 항상 전체적 관점에서 생각해야 할 이슈들을 찾아냄과 동시에 우선적으로 분석해야 할 핵심이유를 선정할 수 있음. 그리고 분석에 앞서 핵심이슈에 대한 해답인 가설을 먼저 설정하여, 그것을 검증하기 위한 최소한의 분석만 실시하면 됨. 즉 효율적이고 효과적 분석이 가능해지는 것이다. 이슈분석은 문제(이슈)구조 파악과 핵심이슈 선정이라는 두단계의 하위 프로세스로 구성됨
- 정보분석이란 가설검증계획서의 분석항목을 중심으로 수집한 정보을 이용해 차트를 만들어가는 작업. 즉, 여기서 구체적 문제점은 무엇인가? 왜 그렇게 되고 있는가?에 대해 의문을 가지고 다른 사람에게 설명할 수 있는 수준까지 논리적을 사고하면서 답을 찾기 위해 관련 정보를 찾아내고 또 차트화해 가는 연속과정. 따라서 팀은 분석한 차트 한장 한장 보면서 이 차트에서 확인할 수 있는 과제의 문제점 또는 핵심원인은 무엇인가? 여기서 확인할 수 있는 향후 해결방안이나 해결 타개책이 무엇인가?를 찾아낼 수 있어야 함. 만약 이런 질문에 답할 수 없는 분석자료라면 단지 참고자료에 불과. 가설검증계획서는 해결 타개책이 눈에 보일 때까지 반복해서 수립해야 함. 이런 초기가설들은 사실에 근거해서 검증한 후, 검증된 사실에 입각해 초기가설을 수정하거나 구체화해야 함. 그리고 수정된 가설을 보면서 "이 가설에서 더 구체적인 문제점은 무엇일까?, 이 가설의 구체적 핵심원인은 무엇인가? 수정된 가설과 관련하여 추가적으로 분석해야 할 이슈는 무엇인가? 등을 체크해서, 2차 가설검증계획서를 작성해야 함. 그리고 궁극적으로는 도전과제의 문제점이나 원인에 대한 해결책이 눈에 보일때까지 반복해야 함
- 프로젝트 결과 평가시 고려사항
* 바람직한 상태가 달성되었는가?
* 문제가 재발하지 않을 것을 확신할 수 있는가?
* 사전에 목표한 납기, 비용 등을 계획대로 지켜졌는가?
* 혹시 또 다른 문제를 발생시키지 않았는가?
* 해결책이 주는 임팩트는 무엇인지 확인했는가?
* 해결의 결과에 윤리적으로 문제가 없는가?