책정리

- 인튜이트의 연구개발 엔지니어들은 매년 5만명이 넘는 고객의 자택을 방문함. 기업에게 있어 고객과 만나는 일은 겸손해지는 경험이다. 오랜 시간을 투자해 애써 개발한 제품에 고객이 차가운 반응을 보이거나, 연구개발부서가 자랑스레 여기는 기능이 사용자에게 별 소용이 없는 것을 목격하면 사기가 꺾이기 때문. 하지만 고객이 체감하는 진짜 어려움을 파악하고, 그것을 제대로 개선하는 솔루션을 만들게 된다면 매우 뿌듯하고 큰 동기부여가 될 것이다. 쿡은 인튜이트의 성공비결에 대해 다음과 같이 말한다.
" 엔지니어링과 비즈니스 부서 모두는 제품개발에 있어 같은 원칙을 따르고 있다. 우리 회사 제품 디자인과 제조는 고객과 함께 시작하고, 고객에 대한 초점을 잃지 않는다."
쿡은 검소한 혁신가다. 더 구체적으로 말하면 그는 검소하게 초점을 맞춘다. 그는 여러가지 큰 문제를 해결하기 위해 그의 에너지와 회사의 한정된 자원을 분산시키지 않는다. 대신 한 가지 구체적인 문제를 해결하는 것에 에너지를 집중한다. 그 문제는 바로 개인 재정관리를 덜 귀찮게 만드는 것이다. 레이저처럼 명확한 그의 초점은 고립된 연구소에서 얻어진 것이 아니라, 삶의 현장에서 고객의 실제 필요를 직접 파악함으로써 얻으진 것. 또한 그는 변화하는 고객의 필요에 맞춰 소프트웨어 디자인을 끊임없이 개선했다. 톰 피터스가 "우수한 기업은 우수함을 믿지 않는다. 끊임없는 개선과 변화를 믿을 뿐이다." 라고 말한 것처럼 말이다. 인튜이트가 우수한 기업이 된 이유는 새로운 기술을 고객에게 선보이는 기존모델에서 벗어나, 고객에 대한 통찰에서부터 시작해 실질적인 문제를 해결하는 방법을 찾는 혁신모델을 따랐기 때문. 이것이 고객과 소통하고 반복적으로 개선하라(engage & iterate)는 E&I원칙이다.

- 콘셉 테스팅은 비용이 많이 들면서도 잘못된 방향을 제시하는 또 하나의 시장조사방법. 아직 출시 예정상태인 제품과 관련한 고객의 필요를 찾는 대신, ,기존 제품의 아이디어가 유효한지를 고객에게 물어보는 방식이기 때문. 호주의 대표적 식료품 업체인 라이온 식품의 혁신통찰 디렉터인 아룬 프라부는 다음과 같이 말했다.
콘셉 테스팅은 시간과 돈 낭비다. 왜 제품 출시결정을 소비자에게 맡기는가? 마케팅 매니저라면 제품출시 결정은 스스로 내려갸 하는 것 아닌가? 콘셉 테스팅은 자기가 얼마나 똑똑한지 소비자에게 인정받으려는 것에 지나지 않는다. 마케팅 매니저가 진정으로 해야 할 일은 고객의 마음으로 들어가서 고객의 실제 필요를 파악하고, 그렇게 얻은 통찰을 가지고 고객과 함께 새로운 해결책을 만들어가는 것이다.

- 기업간 거래를 하는 기업은 시장의 새로운 요구를 파악하는 데 있어서 포커스 그룹보다는 영업팀과 고객서비스팀에 의존. 하지만 이 분야에 종사하는 사람들은 고객의 새로운 요구를 끌어내는 훈련을 받은 적이 없고, 그렇게 하도록 격려받지도 않는다. 고객과 교류할 때마다 더 많은 제품과 서비스를 고객에게 들이밀 뿐이다. 간혹 고객에 대한 중요한 통찰을 얻는다 할지라도 그 정보를 연구개발 부서에 제 시간에 실용적으로 전달하는 데는 실패한다. 대기업 조직구조상 각 부서간 연결이 끊어져 있기 때문. 심지어 고객통찰에 대한 정보에 쉽게 접근할 수 있다 하더라도, 연구개발 부서는 현장에서 온 정보를 믿지 않거나 가치 있는 것으로 여기지 않음. 왜냐하면 연구개발부서에게는 고객통찰 정보를 토대로 기존제품을 신속하게 디자인하는 등의 행동을 취할 인센티브나 도구가 없기 때문.

- 부서간 장벽을깨고 요식체계를 줄여라
기본의 산업형 연구개발 모델에서는 대규모의 특화된 부서들이 개별적으로 운영됨. 연구개발, 비즈니스개발, 마케킹, 영업부서 등이 모두 다른 기능을 ㅎ고 있으며, 각 부서는 각자 고유한 인센티브, 문화, 가치 등에 의해 운영됨. 이런 환경에서는 효율적이고 민첩한 혁신이 일어날 수 없다. 미국게 다국적기업 프랑스 지사의 한 CEO는 이렇게 한탄한 바있다.
글로벌 CEO가 성공가능성이 높은 제품 프로젝트를 승인했다 하더라도, 이것을 승인에 옮기려면 기타 부서에게서 적어도 60개 이상의 사인을 더 받아야 한다.

- 제품개발에 드는 전체 비용의 70%이상이 연구개발의 디자인 단계에서 결정된다. 따라서 연구자들은 공급망 및 마케팅 파트너와 긴밀하게 협력할 수 있는 방법을 찾아야만 신제품이 시장에 출시되는 시기와 예산이라는 제약에맟춰 제품 디자인을 재빨리 수정할 수 있다. 가전을 생산하는 다국적 기업 월풀은 연구개발 프로젝트를 시작할 때마다 혁신적 제품을 제조해서 운송할 전 세계 공급 네트워크를 파악함으로써 이 방법을 적용하고 있다.

- 제조와 배송의 통합
일반적 대량생산체제의 기업은 우선 자신의 제품을 만들고 그 다음 고객에게 가져다 줌. 그 동안 이런 프로세스는 따로 이루어졌지만, 몇몇 제조사는 이제 주문제작 단계에서의 비용을 줄이기 위해 복합형 제조/배송 모델을 창출. 대표적 방식으로는 고객에게 배송되는 중에 제품이 완성되는 배송 중 조립 방법과 맟춤형 제작, 소지 지점가 가까운 커스텀 배치에서 포장하는 것이 있다. 이런 기법은 지역 고객들의 선호가 가장 분명하게 식별될 때까지 제품의 맞춤제작을 늦추는 지연된 분화라고 하는 공급망 전략을 나타낸다. 이것은 유연한 배송과 공급망을 통한 대량 맞춤제작의 검소한 접근법에 해당. 이 방식은 수요를 예측하기 어려운 화학제품이나 의악품과 사업 뿐 아니라 의류, 식품, 음료, 전자제품과 같은 변화가 빠른 산업에서도 효과를 보고 있음. 예를 들어 국제생산경제학 저널의 2010년 연구는 분말커피 공급망에 지연된 분화방식을 적용하면 어떤 결과를 낳는지 보여주고 있음.

- 경영의 인간적 측면에서 영감을 얻은 고어는 명시적 계급이 없는 격자조직을 채택. 여기서는 직원 스스로 자신의 직함을 만들 수 있다. 이 아이디어는 관료조직을 줄이고 모든 직원이 다른 모든 사람과 소통하고 직접 함게 일할 수 있는 환경을 만들기 위해 창안됨. 스스로 팀을 조직할 수 있었으며, 팀 리더는 사전에 임명되는 것이 아니라, 그들의 아이디어, 노력 혹은 인성의 힘을 통해 세워짐. 경직된 관료조직이 없으므로이 회사는 이사의 승인을 받아야 하는 경쟁업체보다 새로운 아이디어가 더 빨리 공유되고 결정되어 새로운 제품이 더 신속하게 개발됨. 유연한 조직체계로 인해 이 회사는 더 빨리 혁신할 수 있었고, 직원들은 자유롭게 더 많은 아이디어를 낼 수 있었다.
그러나 고어는 여기서 멈추지 않았다. 이내 그는 또 다른 혁신적 아이디어를 창안. 바로 인간적 공장의 크기다. 그는 급속한 발전을 이룩한 자신의 기업이 어떻게 요식체계를 피할 수 없었는지 그 이유를 알아냈다. 공장이 더 커질수록 직원은 태만하게 되며 서로 덜 돕게 된다. 동료를 우리가 아닌 그들로 간주하여 서로 분리되는 지점이 생기기 때문. 고어는 공장 노동자가 150명이 넘으면 이런 분리지점이 시작된다고 생각했다. 이 지점을 지나면 사람들은 급속히 동료와 보조를 맞추지 못하게 되고 소속감을 느끼지 못하게 된다. 그러므로 그는 신규공장 규모에 제한을 두고 제한인원을 초과하는 공장은 분리하였다. 고어는 직원에게 덜 투자하면서도 더 많은 것을 끌어내는 방법을 찾았다는 점에서 검소한 혁신가였다. 그는 격자조직과 비경영 접근법 및 인간적 크기의 공장으로 기업의 가장 귀중한 자산인 직원을 유연화할 수 있었다.
고어의 접근법은 빠르게 성장하는 기업들이 취했던 방식과는 매우 달랐다. 대부분의 기업은 내부의 복잡성을 증가시킴으로써 이 문제에 대응했다. 하지만 고어는 정반대로 했다. 직원들에게서 더 많은 것을 끌어내기 위해 모든 일들을 단순화했던 것이다. 단순한 조직을 열성적으로 옹호하는 보스턴컨설팅그룹의 이브 모리외는 이를 교훈으로 삼았다. 그는 오늘날의 비즈니스를 어지러울 만큼 복잡해서 직원들은 비참해지고 회사와 단절감을 느끼게 만들었고, 그 결과 기술적 진보에도 불구하고 낮은 생산성을 유지할 수밖에 없었다고 주장. 모리외는 조직설계에 대한 낡은 생각이 경영자로 하여금 더 많은 조직과 프로세스를 추가하도록 이끈다고 생각한다. 현장부서와 내근부서의 공조가 잘 이루어지지 않는 상황이 되면 기업은 중간부서를 만들어서 제대로 기능하지 않는 시스템을 두개로 늘린다는 것이다. 모리외는 낡고 복잡하게 꼬이고 돌처럼 굳은 조직모델은 죽었다고 생각한다. 그는 현명한 단순성을 위한 원칙을 제시한다. 그는 첫째로 당신의 동료가 실제로 무슨 일을 하는지 이해하라고 조언한다.

- 해결책은 조직도에 박스를 더 그리고 선으로 연결하는 것이 아니다. 해결책은 협력이다. 협력하면 자원을 덜 쓰게 된다. 우리가 협력하지 않으면 시간, 서비스, 장비는 더 필요하게 되고, 재고는 늘어난다. 그리고 누가 그 대가를 치르는가? 주주?고객? 아니다, 바로 직원이다. 그들은 탈진하고 스트레스를 받으며 서로 분리된다.
궁극적으로 자신의 조직자산을 유연화하는 방법을 배운 기업은 가장 검소한 기업이 될 것이다.

- 자산 유연화는 돈, 자원, 그리고 시간의 절약에 관한 것. 생산, 유통, 서비스와 조직자산을 유연화함으로써 기업은 고객들에게 그들이 살고 일하는 곳에서 그들이 원할 때에 더 빠르고 저렴하게 제품과 서비스를 만들어서 배송한다. 그러나 기업들은 천연자원의 부족으로 인해 그들이 성취할 수 있는 것을 제한하는 한계에 직면할 것이다. 유니레버의 CEO 폴 폴만은 신흥국이 서구가 번영했던 방식으로 서구를 따라잡으려면 지구 두 개가 제공하는 자원이 필요할 것이라고 지적. 기업들은 최근에야 지속가능한 성장을 비즈니스 전략의 중심에 두기 시작. 그러나 지속가능성은 그럴듯하 마케팅 슬로건이나 사업비용으로 되는 것이 아니라, 장기적으로 실행될 때에 빛을 발하는 검소한 전략임을 많은 이들이 발견. 검

- 다른 회사와 자산 및 자원을 공유해서 크게 절약하기
기업은 두가지 중요한 방식으로 공유경제와 순환경제를 함께 실행해야 함. 첫째 기업은 다른 제조사와 자신의 가치사슬을 통합해야 하는데, 때로는 한 사람의 쓰레기가 다른 사람의 보물이 되기 때문. 둘째, 기업은 제대로 활용하지 않는 자산을 더 필요로 하는 회사들과 공유함으로써 이를 현금화해야 함. 이러한 이중전략을 통하여 제조사는 비용을 줄이고 효율성을 극대화하며 새로운 수입원을 창출할 수 있다. 더 중요한 점은 이것이 기업의 운영방식을 바꾸며 그 과정에서 수익기회를 창출한다는 사실.
예를 들어 부산물 시너지는 다른 생산공정에서 폐기물이 생기는 흐름을 이용해서 원재료나 완제품을 생산하는 프로세스. 보스턴칼리지 캐럴 경영대학원에서 운영관리를 가르치는 데이신 리가 설명했듯이, BPS는 채퍼럴스틸이 채택하여 성공한 바 있더. 이 회사는 철강을 재활용하여 제품을 제조하는 게르다우 코퍼레이션에 합병된 텍사스 기업이다. 생산과정에서 나온 슬래그 폐기물은 인근 시멘트 제조사인 텍사스 인더스트리로 팔려서 포틀랜드 시멘트의 원료가 됨. 데이신 리는 이 BPS전략이 두 제조사에 이익이 될 뿐 아니라 콘크리트 생산중에 탄소배출량을 10%나 감축하고 에너지 소비를 15%까지 줄임으로써 환경에도 좋은 영향을 준다는 점을 발견. 이것은 주로 철강 슬래그가 사전 처리되어 시멘트 제조에 가치를 추가하기 때문에 가능했다. 포춘 500대 기업도 이제 산업공생을 수용하고 있는데, BPS의 대규모 버전인 이것은 폐기물 흐름을 이익창출 센터로 바꾼다. 영국 슈퍼체인은 ASDA는 제휴사인 프로토맥스의 도움으로 자사의 조지 플라스틱 옷걸이와 커피 찌꺼기를 가볍고 안정적인 플라스틱 판넬로 업사이클링하여 자사 매장 카페에서 쓸 커피 테이블로 만든다. 게다가 이 판넬은 나중에 새 판넬을 만들 때 재활용할 수도 있다.
서구의 몇몇 정부와 도시는 이제 이와 비슷한 산업공생을 주변국이나 기업에 장려하고 있다. 덴마크 칼룬트보르그는 72년부터 산업공생을 실천해온 대표적 도시이자, 산업공생이란 용어를 처음으로 사용한 것. 산업공생은 노르웨이의 다국적 에너지 회사인 스타토일에서 사용하고 남은 가스를 지역의 석고제조사인 집록에 공급하여 생산된 석고판을 오븐에서 건조할 때 이용하는 데서 시작됨. 이 방식은 점차 공기업과 사기업 9개사의 상호연결망인 칼룬트보르그 생태산업단지로 발전하여 재료폐기물, 에너지, 물, 정보를 교환하게 됨. 이때 칼룬트보르그의 발전소 관리자가 서로 협력하는 생물에서 영감을 얻어 산업공생이라는 용어를 창안. 그는 산업공생을 이렇게 정의한다
이를 통해 서로의 존재가 서로의 생존율을 높이고, 자원절약과 환경보호라는 사회의 요구에도 부응하게 하는 이종업계간의 협력

- 세계최고 수준의 연구개발부서와 부유한 소비자들에게 익숙한 미국, 유럽, 일본의 많은 기업들에게는 검소한 이노베이션이 모순어법 같아 보일지도 모름. 어떻게 검소한 것이 혁신적일 수 있단 말인가? 어떻게 검소한 방법으로 혁신할 수 있을까? 선진국에서 검소함은 오히려 일보 후퇴하는 것으로 여겨진다. 사회적 진보와 경제적 성장을 저해하는 반현대적 관념 같이 말이다. 하지만 중요한 것은 검소한 이노베이션이 성실한 노동과 자원의 신중한 소비를 기반으로 구축된 선진경제의 근면한 뿌리로의 회귀를 대변한다는 점을 잊어서는 안된다.

- 벤자민 프랭클린은 이렇게 말했다.
부자가 되는 방법은 시장으로 가는 길만큼 단순하다. 그것은 오직 근면과 검소라는 두 가지 단어에 의존한다. 다시 말해, 시간과 돈을 낭비하지 말고 최대한 잘 활용해야 한다. 근면함과 검소함 없이는 어떤것도 이룰 수 없지만, 반대로 이 두가지만 있으면 모든 것을 이룰 수 있다.

- 검소한 이노베이션의 여정에서 무엇보다도 중요한 것은 프로세스, 전략 또는 구조가 아니라 리더십이다. 궁극적으로 검소한 이노베이션은 사람에 대한 것이기 때문. 소프트웨어 코드난 로봇이 아니라 인간의 독창성이 혁신을 이끈다. 기업의 리더에게 익숙한 상명하복의 경영스타일은 검소한 이노베이션은 물론이고 모든 혁신을 억누를 것이다. 최고경영진은 검소한 이노베이션을 마치 예측가능하고 기계적인 시스템인 것처럼 여겨서는 안된다. 오히려 기업내에서 검소한 이노베이션을 관리할 수 없다는 점을 인식해야 한다. 최고경영진은 기업내에 토양을 다지고, 올바르고 검소한 이노베이션의 씨앗을 심고 난 뒤에는 그 씨앗이 잘 자랄 수 있도록 한발 물러났다가 필요할 때만 나서서 생각하고 행동해야 한다.

 

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