탁월한 전략이 미래를 창조한다

- 전략적 사고란, 경쟁우위를 차지하기 위해 새로운 통찰력을 지속적으로 생성해내는 능력. 통찰력이란 새로운 가치를 창출하기 위해 두가지 이상의 정보나 데이터를 독특한 방식으로 통합하는 것. 따라서 전략적 사고의 핵심은 정보와 데이터. 이 둘은 고객에게 탁월한 가치를 제공하기 위해 새로운 접근, 새로운 방법, 새로운 해결책을 찾아내려고 독특한 방법으로 종합한 것
- 대부분 기업 최고위 임원들에게 기능적이고 기술적인 전문성은 비즈니스의 본질과 전략을 이해하는 것에 비해 그 중요성이 떨어지게 됨. 우리의 연구결과에 나타난 하나의 주제는 모든 고위 경영층의 업무에서 요구되는 핵심은 비즈니스 감각을 키우는 쪽으로 변화하는 것. 고위 경영자의 역할을 성공적으로 수행하기 위해서는 개개인이 훌륭한 의사소통자, 협업자, 그리고 전략가가 되어야 함
- 컬럼비아대 리타 맥그래스 교수는 다음과 같이 패턴의 중요성을 강조. 오늘날 유능한 전략가들은 자료를 검토할 때 폭넓은 주제를 설정하기 위해 고급 패턴인식을 활용해 직접 관찰하고 주변환경 속에서 희미하게 감지되는 신호까지 해석함. 정기적 자원배분 활동에 필요한 견고한 패턴개발은 단순히 운에만 맡길 수 없는 중대 과제다. 연구에 따르면, 생산적 배분과 재배분 패턴의 일관성은 기업과 개인의 장기적 성공을 예측하는 중요한 척도. 다음은 하니웰 PMT의 최고경영자인 안드레아스 크램비스가 제안한 몇가지 실용적 지침이다. 조직이 자원 재배분 활동을 취약한 분야에서 유망한 분야로 끊임없이 전환하기 위해서는 반드시 체계적인 운영 방식이 필요함. 대분의 기업은 회의와 업무평가를 주기적으로 실시한다. 특히 과거의 실적을 확인하는 데 지나치게 많은 시간을 쏟고 있다. 지난달 실적은 어땠나? 지난해 실적은? 기업은 자원의 재배분을 실시간으로 처리하고 조직을 교육하고 핵심능력을 키워줄 수 있는 운영체제를 조입해야 한다.
- 비즈니스의 핵심은 가치전달 시스템에 있다. 일단 가치제안에서 설명한 대로 가치를 창출하는 방법을 결정했다면 가치를 전달하는 방법을 정해야 함. 비즈니스 모델의 전달단계는 가치사슬로부터 시작해야 함. 가치사슬이란 조직이 고객에게 가치를 전달하는 것을 시각적으로 보여주는 도구. 가치제안이 외부관점인 고객의 눈으로 가치를 보는 것인 반면, 가치사슬은 내부관점인 조직의 눈으로 가치를 보는 것이다. 가치사슬은 도표를 이용해 사업단위를 상세히 묘사. 사업단위란, 설계부터 생산, 마케팅, 판매, 서비스 제공에 이르기까지 고객을 위한 조직의 역량을 배열한 것이다.
- 제품 선도성 혁신
(1) 파괴적 혁신 : 어떻게 하면 신규고객이나 덜 까다로운 고객의 주목을 끌만큼 기존에 비해 더 단순하고 더 편리하고 더 저렴한 제품을 개발할 수 있는가?
(2) 응용혁신 : 어떻게 하면 우리의 능력을 활용해 기존제품을 수용하는 신규시장을 개발할 수 있을까? 또한 신규시장을 점유할 수 있는 미개발제품에는 무엇이 있는가?
(3) 제품혁신 : 충족되지 못한 고객의 니즈를 충족시키고 해당과제를 수행하기 위해 제품에 어떤 기능과 특징을 새롭게 보완해야 하는가
(4) 플랫폼 혁신 : 유통상의 복잡한 단계를 단순화하여 고객에게 가치를 제공할 기회가 있는가?
- 고객친화성 혁신
(1) 라인확장 혁신 : 신규고객을 끌어들여 시장을 확장할만한 새로운 하위범주를 만들려면 기존제품의 어떤 측면을 어떻게 수정해야 하는가?
(2) 개선혁신 : 기존고객으로부터 더 큰 수익성을 거두려면 제품의 어떤 부분을 개선해야 하는가?
(3) 마케팅 혁신 : 기존 제품의 경쟁력을 키우려면 마케팅과 그 외의 요소들(홍보, 가격, 입지)을 어떻게 혼합해야 하는가?
(4) 경험혁신 : 정해진 기간내에 고객이 자사 제품을 경험할 수 있도록 차별화된 가치를 창출할 기회가 있는가?
- 운영효율성 혁신
(1) 가치공학 혁신 : 어떤 방식으로 경비를 절감하는 동시에 동일수준의 제품을 공급할 수 있는가?
(2) 결합혁신 : 각기 다른 비즈니스 요소를 한데 모아 고객들에게 단일 시스템으로 제공할 방법이 있는가?
(3) 프로세스 혁신 : 어떤 방식으로 제품을 생산하는 데 드는 비용을 절감하거나 그 프로세스를 개선할 수 있는가
(4) 가치이동 혁신 : 더 큰 수익성을 창출하기 위해 어떤 산업분야의 가치사슬로 이동해야 하는가?
- 범주개선 혁신
(1) 자체성장 혁신 : 자사의 능력을 어떤 식으로 활용하면 성장범부로 다시 진입할 수 있는가
(2) 인수합병 혁신 : 어떤 제품을 취해야 회사가 앞으로 순항할 수 있는가
- 수천년 전에 열린 그리스의 고대 올림픽과 수백년 전의 이태리 르네상스, 지난 세기 미국 비즈니스 사이에는 공통점이 있음. 개인마다 경쟁이라는 동기부여에 힘입어 무척 높은 성과를 달성했다는 점. 연구에 따르면 예술, 운동경기, 학문 분야에서 경쟁은 많은 이들이 높은 성과를 올리는 데 유익한 역할을 했다. 무척이나 흥미로운 저서 승부의 세계의 저자 포 브론슨과 애슐리 메리먼은 경쟁의 중요성에 대해 다음과 같이 강조. "경쟁의 실제 혜택은 승리가 아닌 개선된 실적에 있다. 경쟁은 추가적 노력이라는 숨은 잠재력을 발산 또는 생성시킨다. 경쟁자들이 추가기어를 발견하는 순간이다." 경쟁이 사람들에게 미치는 동기부여는 단지 자신이 다른 이들보다 살짝 뒤처졌다는 사실을 알때, 그 강도가 훨씬 커진다. 미국 프로농구협회를 포함해 농구게임 6만개를 분석한 자료에 따르면, 전반전에서 1점차로 뒤진 팀이 1점차 앞선 팀보다 이길 확률이 높았다.
- 적극적 이탈과 수동적 이탈의 두가지 종류가 있음. 적극적 이탈에는 한달을 기준으로 자원을 배분할 분야를 검토하고 현재 효과가 없거나 가치를 창출하지 못하는 활동, 프로젝트, 리포트, 전술을 폐기하는 것. 연구에 따르면, 수익증대의 가장 큰 동력은 실적이 낮은 분야의 자원을 전도유망한 다른 분야로 재배분하는 데 있음. 하지만 대부분의 조직에서 전략기획은 핵심 비즈니스 현안에 대한 활발한 논의가 아닌 연례 행사에 불과하고 수동적 이탈이 지극히 일반적임. 수동적 이탈을 보이는 경영진은 변화를 시도하는 기획시즌이 도래하기를 기다리는 경향이 있다. 하지만 이들이 이룬 변화는 차별화를 꾀하기에는 턱없이 부족했다. 15년간 기업 1500개를 대상으로 연구한 결과, 해당 비즈니스 중 정확히 1/3이 전년도에 지원받은 자금과 동일한 액수를 지원받은 것으로 드러났다.
- 만약 리더로서 적극적인 이탈에 정기적으로 관여하지 않는다면, 직원들의 시간과 예산을 엄청나게 낭비할 가능성이 큼. 다음은 트위터 공동창업자 에반 윌리엄스가 경영자에게 보내는 충고다. "나는 신규기업의 창업자를 만나면 거의 항상 이렇게 충고한다. 덜어내라. 지나치게 많은 일을 하면 산만해진다. 그 일들 중 극소수만 성공한다." 일을 덜어내는 규율은 지금 하는 일로부터 이탈하는 능력에서 시작된다.
- 세계 체스 챔피언 게리 카스파로프는 승리비결에 대해 이렇게 말한다. "그랜드 마스터 대회의 승자와 패자를 가르는 기준은 다른 사람들은 생각하지 못하는 것을 하려고 하는 의지에 있다. 탁월한 전략은 분명히 지능과 관련된 문제다. 하지만 대담성이 없으면 지능도 소용없다. 나는 체스게임을 뒤엎고 상대방의 생각을 반전시킬 배짱이 있다. 그렇게 되면 상대방은 불안해질 수 밖에 없다."
- 이미 조직에 가동중인 전략기획 과정이 존재하는 것도 개인적으로 혼자 생각할 시간을 소홀히 여기는 또 다른 이유가 된다. 리더는 모든 전략은 일정에 따라 예정된 시간에만 기획된다고 추정한다. 하지만 사실 프로세스만 있고 새로운 기획안은 거의 나오지 않는 것이 현실이다. 새로운 통찰력을 발휘하기 보다 여러가지 견본만 채워보는 것이 목적인 프로세스로는 시작부터 불운할 수밖에 없다. 엘론 머스크는 프로세스의 문제점에 대해 이렇게 말했다. "많은 대기업에서 프로세스를 아이디어의 대체물로 여기는 데 문제가 있다." 리더가 순리적 방법으로 통찰력의 활용을 보장받는 것의 관건은 개인적으로 혹은 조직단위로 생각할 시간을 지속적으로 제공하는 데 있다.
- 영향력 있는 천재들은 모두 행동에 초점을 맞춘다. 이들은 자신들이 바꾸고 싶은 특정 행동을 세심히 알아내기 전까지는 결코 영향력을 미치는 전략을 개발하지 않는다. 현 상황을 개선하기 위해 사람들은 실제로 무슨 일을 할까? 라는 질문부터 시작하는 것이다. (케리 페터슨, 인플루엔서 저자)
- 사람들로 하여금 목표와 전략을 위해 지속적으로 헌신하도록 영향력을 행사하는 능력은 단 한번의 동기부여 연설을 듣거나 전국 세일즈 미팅 현수막에 적힌 미사여구를 본다고 바로 생기지 않음. 영향력은 다른 사람의 행동을 형성하게 하는 능력. 행동은 눈에 보이는 활동으로 간단히 정의할 수 있음. 이 행동으로 인해 어느 한사람과 주변 환경의 관계가 근본적으로 바뀌게 됨. 어느때는 긍정적 방식으로 또 어느때는 부정적 방식으로 변화됨. 예를 들어 어린시절부터 형성되기 시작하는 행동패턴은 부모가 자녀에게 채소를 더 많이 먹으라고 강요하는 순간부터 특정한 행동이 형성될 수 있다. 다른 사람의 행동에 영향력을 행사한다는 말은 결국 그들에게 다음 두가지 질문을 던지는 것이나 마찬가지. 첫째, 그럴만한 가치가 있는 것인가? 둘째, 내가 감당할 수 있는 것인가? 첫번째 질문은 혜택에 대한 내용이고, 두번째 질문은 확신에 대한 것이다. 사람들은 무엇보다 먼저 왜 그일을 해야 하는지 이유를 알고 싶어함. 또한 그 일을 할 수 있을지에 대한 확신도 필요. 누군가에게 어떤일을 할 수 있다는 확신을 심어주려면 그 일을 할 수 있는 방법이나 기술을 알려주는 것이 중요
- 20년 경력의 베테랑 신경외과 의사가 5년 경력의 신참의사보다 기술이 좋을 가능성은 거의 없다. 이 둘의 실력 차이는 경험과는 무관하다. 오직 연습이 모든 것을 결정지음. 완벽하 기술을 만드는 것은 바로 연습이다. 그러니 연습과 기술연마에 숨은 과학을 눈여겨 보면 우리는 효과적 행동을 개발하는 지름길을 확보할 수 있다. 행동은 눈으로 볼 수 있는 활동이다. 그리고 활동에는 생각과 움직임이 포함된다. 신경섬유, 즉 신경세포 사슬의 순환을 따라 정확히 계산된 전기적 신호가 이동한 결과가 바로 생각과 움직임이다. 미엘린이라 불리는 전기절연체는 신경섬유를 감싸고 있다. 미엘린은 마치 전선을 둘러싼 고무절연체 처럼 신경섬유를 차단해 전기신호의 속도와 힘, 정확성을 키운다. 우리가 특정 활동을 더 많이 연습할수록 이 회로를 둘러싼 미엘린 층도 늘어난다. 이렇게 미엘린의 절연기능이 향상될수록 생각과 움직임의 정확성이 커지고 속도도 빨라진다. 특정 행동의 기술이 향상되는 것이다. 기술, 언어, 음악, 움직임은 모두 살아있는 회로로 이루어진다. 모든 회로는 특정 법칙에 따라 성장한다. 그렇다면 뛰어난 운동선수들은 훈련할 때 어떻게 할까? 이들은 전선을 따라 정확한 자극을 보낸다. 즉, 해당 전선을 수초화하여 신호를 보내는 것이다. 새로운 행동을 효과적으로 개발하려면, 그 행동을 구성요소별로 조각조각 나누면 된다. 구성요소별로 조각조각 나누는 연습을 한다음 다시 그 조각들을 하나로 결합하는 연습을 해야 한다. 조각조각 나누는 연습을 할 때는 천천히 해야 더 효과적이다. 실수를 허용하고 바로 잡아야 할 시간이 필요하기 때문
- 일부 조직의 경우 전략기획은 펭귄들이 짝짓기 의식과 비슷. 황제펭귄은 1년에 단 한번 겨우 몇분간의 짝짓기를 위해 무려 120킬로를 뒤뚱뒤뚱 걸어온다. 짝짓기기 끝나면 암컷 펭귄은 바로 자리를 뜬다. 마치 연간순례처럼 이틀 동안 외부 전략기획 미팅을 떠났다가 진짜 업무를 하기 위해 사무실로 다시 돌아오는 관리자들과 다를 바 없다. 전략은 결코 이벤트가 아니다. 따라서 소통은 계속되어야 한다. 전략적 리더십을 최대한으로 기르려면 효과적인 전략적 소통이 가능해야 함. 전략적 소통이란 비즈니스의 핵심전략 요소와 관련된 아이디어, 소신, 의견을 나눌 때 권장되는 체계적 방법이다. 소통이란 단어는 함께 돌다라는 의미의 라틴어 con versare에서 유래. 전략적 소통을 나눌 때 참가자들은 다른 사람과 함께 한 지점에서 다른 지점으로 정신적 이동을 하는 것이다. 다음 세가지 특성은 건전한 전략적 소통을 촉진
(1) 솔직함 : 아이디어나 의견을 솔직히 표현하려는 마음
(2) 유보 : 아이디어를 곧바로 판단하지 않고 귀담아 들어주는 자세
(3) 개방성 : 결과를 예측할 수 없는 상황에서도 강인한 정신력을 발휘하는 능력
- 대화라는 말은 말을 통한 의미의 흐름을 뜻하는 그리스어 dia-와 -logue에서 유래. 전략적 소통이란 두사람 이상이 모여 비즈니스의 중요한 사안에 대해 합의를 이끌어내고 각자의 통찰력을 서로 나누는 것. 이러한 전략적 소통을 정기적으로 하는 것이 중요. 1년에 한번 있는 전략기획 회의나 외부연수로는 부족하다. 램 차란은 대화의 중요성에 대해 이렇게 강조. 대화는 마치 경쟁우위처럼 새로운 아이디어나 빠른 일처리를 이끌어 낼 수 있음. 그것은 지식노동자의 성장과 생산성을 끌어올릴 가장 중요한 요인. 직원들이 전략적 주제를 중심으로 한 대화로 인해 진이 빠지면 리더는 이제 그들에게 토론을 시작하도록 유도한다. 토론을 통해 직원들은 탐색적 대화에서 도출된 통찰력을 분석한다. 그리고 상황을 개선하는 해결책을 개발하기 위해 분석된 통찰력을 활용한다. 토론중 발생한 실행가능한 전략, 책임, 이행은 대화가 낳은 최종결과물이다. 이런 식으로 초점이 명확해지고 트레이드 오프가 비교, 평가되며 의견이 결정된다. 하지만 대부분의 전략개발팀은 안타깝게도 토론으로 시작하려 한다. 열린 마음으로 미지의 것을 탐색하기 위해서는 아이디어 교환을 기반으로 한 탐구적 대화로 시작하는 것이 좋음. 하지만 사람들은 바로 작전 형식을 띤 해결책을 제시하는 것이다. 이렇게 되면 혁신적이고 가정에 도전하는 탐색적 대화의 본질이 약해질 수밖에 없다. 또한 처음부터 전략적 사고에 가담하지 않고 바로 전략기획에 뛰어드는 사람들은 새로운 아이디어나 기획, 전술을 간과할 가능성이 크다. 그 결과 이전과 같은 기획으로 인해 조직은 침체되고 전략개발 과정에 대한 관심도 영영 사라질 수 있다. 전략적 소통은 반드시 공식적, 비공식적 두 군데 장소에서 자주 해야 함. 전략적 소통이 전략개발 과정을 대신할 수는 없다. 한해의 전략기획 과정을 보완하고 그 과정의 효율성과 결과를 강화하기 위한 기술일 뿐이다. 마치 렌치의 손잡이를 늘리면 다루기 힘든 볼트를 돌리는 힘이 강해지는 것처럼 전략적 소통은 전략기획과정의 효율성을 강화하기 위해 필요한 것이다.
- 전술은 결과를 도출하는 방식에 크게 기여하지 않으면서 잠재적으로 대량자원을 소모할 수 있는 또 다른 요인. 전술은 목적과 목표를 달성하는 방법뒤에 숨은 가시적 조치임. 또한 그것은 목적을 달성하기 위해 전략적 접근을 수행하는 데 시간과 자본을 투입하는 구체적 항목들임. 영업 브로슈어, 트레이닝 바인더, 아이패드, 앱, 교육 프로그램 등이 전술에 해당함. 일부 관리자들은 전술이 많으면 많을수록 좋다고 생각하여 그들의 계획을 가능한 모든 전술로 채운다. 이 경우, 목적달성이 어려워도 전술이 부족해 그랬다는 책임은 면할 수 있다. 그러나 전술은 내부적으로 정치적 보호를 받기 때문에 장황한 목록의 전술적 접근법은 조직의 자원을 효과적이고 효율적으로 사용하는 데 별 도움이 안 된다. 애플의 팀 쿡은 "우리는 하지 말아야 할 어리석은 일들에 대해 논쟁하고 토론한다. 단지 극소수인 위대한 일을 해야 한다는 사실을 알기 때문이다. 그것은 정말 탁월하고 신나는 일을 별로 실행하지 않는다는 의미이다. 이는 바로 기본원칙 중 하나다. 우리는 극소수의 일만 할 것이다." 라고 말했다. 만약 전략을 실현하는 데 동원된 전술이 비효과적이고 차별화되지 않았거나 상당히 감정에 휘둘린다면 매우 훌류안 전략조차 제대로 힘을 발휘할 수 없음. 따라서 리더로서 관리자들에게 모든 전술이 동등하지 않다는 것을 이해시켜야 함. 그리고 관리자라면 제품과 서비스에 대한 전략을 명확히 설명할 수 있어야 함. 또한 그들은 전술을 펴는 데 투입되는 각 자원들이 고객에게 어떤 가치를 제공하는지 또는 자원이 어떻게 허비되는지 알아야 함. 일상적 전술의 이행이 당신의 업무가 아니라면 담당 직원에게 가치를 만들어내는 전술을 창조하는 데만 자원을 효과적으로 배분하도록 교육해야 함