한권으로 끝내주는 BSC

- BSC의 역할
(1) 전략달성 촉진
* BSC는 기업의 본원적 가치창출 원천을 관점으로 구체화
* 비즈니스 현상 및 결과에 대한 원인을 조기에 파악하겨 적절한 전략적 조치
* 핵심역량에 자원을 집중하여 전략달성을 효과적으로 지원
(2) 균형된 성과평가
* 과거에 수행한 결과와 미래에 달성하고자 하는 성과 예측
* 재무/비재무, 단기/장기, 결과/원인, 선행/후행
(3) 책임경영구현
* 나무만을 보여주는 성과평가는 구성원들이 수행한 전략적 성과들이 서로 어떻게 연관을 갖고 있으며 다른 조직과 연관성을 설명하지 못함
* 숲을 보여주는 BSC는 자신의 성과가 타 조직과 어떻게 연관관계를 맺고 있는지 보여줌으로써 결과에 대한 책임소재로 인한 조직갈등을 방지
(4) 조직변화 촉진
* 조직이 왜 변화해야 하는지 당위성 제시
* 전략과의 통합을 통해 유기적 변화를 가능케 함.
* 조직원이 BSC도입사유를 명확히 이해함으로써,기업전략에 대해 더 많이 이해하고, 기업의 방향에 맞춰 업무방식을 스스로 조정하는 학습력 발생
(5) 의사소통 활성화
* 공동의 언어제공을 통해 조직의 비전/전략을 달성하기 위해 이루어지는 공식적이며 목표지향적 의사소통 활성
* 조직간 발생할 수 있는 상충된 목표를 조정
* 조직 및 개인이 성과에 대한 피드백을 통해 지속적 성과달성 촉진
(6) 신뢰도 확보
* 기업가치를 외부 이해관계자들에게 알리는 역할
* 재무적 수치에 의존하던 투자자들에게 기업의 미래가치를 기업가치의 창출근원부터 보여줌으로써 기업가치 극대화 유도
* 기업의 지적자산 및 이에 대한 외부공시를 통해 신뢰도 확보
- BSC구축단계 성공 체크포인트
(1) 참여
* BSC구축과정에 전조직원의 적극적이고 자발적 참여를 통해 측정지표의 의미 및 인과관계에 대한 공감대 형성
* 지속적 기업 내부 프로세스 개선을 위해 내부인력의 BSC역량개발 및 동기부여
(2) 통제가능
* 명확한 회사의 전략방향 즉 사업성공요인의 정의가 필요
* 핵심역량 확보방안에 대한 인과관계의 구체화
* 구성원들의 역량 및 필요성 등을 고려하여 지표선정
(3) 목표설정
* 단순히 지표를 신속하게 획득하기 위한 IT시스템 구축이나 보상제도를 위한 수단이 아님
* Value gap최소화와 Knowing-Doing gap최소화를 위한 경영관리 도구
- 활용단계 성공 체크포인트
(1) 신뢰확보
* 균형성과 인과관계를 조직원들에게 이해시킴
* BSC를 통해 확보되는 정보를 공유
* 조직원 개기인이 해당지표가 자기것이라는 소유감을 갖도록 신뢰구축
(2) 업데이트
* 1회성 프로젝트가 아니라 지속적으로 측정지표의 추가/삭제, 지표간 인고관계 및 가중치 등을 지속적으로 조정하여 공감대를 형성하고 조직원의 자발적 참여 유도
(3) 시스템 통합
* 사업계획 및 예산, 조직/개인 성과평가/보상 시스템과 연계 또는 통합 필요
(4) 리더십
* BSC운영시 조직간 발생하는 문제해결
* 지속적 변화와 혁신의 주도
* 공정한 평가와 보상
- 새로운 질서를 도입하고자 할 때, 솔선수범하는 것만큼 착수하기 어려운 것은 없거니와, 처신함에도 위험성이 따르는 것은 물론이고, 그만큼 성공하기도 힘든 일을 없다고 할 것이다. 그것은 혁신이란 그동안의 낡은 조건들하에서는 일을 잘 추진해 오던 사람들을 모두 적으로 만들뿐 아니라, 새로운 상황조건하에서 일을 잘할 수 있는 사람들조차 냉담한 저항자들로 만들어버리기 때문이다. (마키아벨리, 군주론)
- 전략계획의 세가지 기본전제
(1) 합리적 사원들은 합리적인 일을 할 것이다. 경영관리자들은 늘 새로운 사고방식을 환영하고 있으며 더욱이 혼신의 노력을 기울여 협력할 것이라고 인식. 심지어 새로운 전략적 사고방식이 계획에 대한 저항에 봉착하렸을 경우에도 그것은 조직 구성원들에 의한 몰이해에 따른 일시적 이탈현상으로 판단하고, 최고경영진에 의한 강력한 승인만 있으면 제거할 수 있다고 간주.
(2) 전략에 있어서 중요한 문제는 바른 의사결정을 내리는 것이며, 더욱이 일상 업무활동과 실행을 위한 기존 시스템들과 절차들이 구비되어 있을 경우에는 전략적 의사결정들을 효과적으로 행동에 옮길 수 있다는 견해.
(3) 전략수립과 실행은 순차적인 것이며, 서로 독립적인 행동이라고 생각. 따라서 전략적 실행에 대한 관심은 전략적 의사결정들이 내려진 다음에야 착수할 수 있는 것이며, 애초부터 복잡하고 까다로운 전략적 의사결정과정에 대하여 방해가 되지 않게 된다고 생각함
- 기본전제들의 오류 : 기업이 새로운 시장들과 기술분야에 대하여 다각화할 경우, 새로운 사업에 대한 비용은 전쳥적으로 당초의 추정보다 많이 들게 되며, 예측할 수 없었던 사태로 말미암아 사업추진이 지연되기도 하고, 조직은 새로운 전략적 활동들에 대한 새출발에 대하여 저항을 나타내기도 함. 최고경영진이 전략계획의 도입을 통해 전략적 의사결정이 체계적으로 수행되는 기틀을 구축하고 결단을 내리면, 공교롭게도 조직이 새로운 시스템에 저항. 모든 난관을 무릅쓰고 일단 전략계획을 도입하면 대부분의 시스템은 과잉분서에 의한 마비증후군이나 서랍안 방치증후군의 징후를 보이게 되고 전략계획의 작성은 시들해지거나 또는 만들어진 전략들도 현실적 시장여건과는 무관한 것들에 지나지 않는 경우가 있음. 더욱이 그런 전략시스템은 조직으로부터 짓눌려 마침내 외부로 추방되고, 좀더 완만한 반응을 취하게 될 경우에는 이전의 의사결정방식으로 되돌아가는 경향을 공통적으로 볼 수 있음. 최고경영자가 이에 대한 지원을 강조하게 될 경우, 그것은 일시적 강제의 효과에 지나지 않는 것이다. 최고경영자가 강력한 압력을 행사하고 있는 동안은 조직은 호응하는 척하지만 강력한 지원을 중지하거나, 최고경영층이 다른 중요한 우선사항들에 관심을 돌리면 저항은 다시 표면위로 올라오게 됨
- 이런 경험에더 다음과 같은 네가지 결론이 도출됨
(1) 합리적이란 단어를 분석적으로 볼 때, 논리적인 일들을 의미하는 것으로 받아들이면, 오히려 합리적인 사람들이 합리적인 일들을 한다고 할 수 없다. 저항은 단지 표면적 현상만은 아니며 나름대로의 논리를 갖고 있으므로, 최고경영진의 권유만으로 저항을 제거하는 일은 불가능.
(2) 전략실행은 전략을 수립하면 자동으로 이어지는 것이라고는 할 수 없음. 전략실행은 그 자체적인 저항력을 갖고 있으므로 전략계획에 대한 노력을 무용하게 할 수 있다
(3) 전략계획 작성과 전략실행을 순차적이고 독립적인 프로세스로 구분하는 견해는 전략계획이 만들어지는 방법이 의사결정에 대한 궁극적 실현능력에 대해 영향력을 미치게 된다는 점을 간과하고 있으며 인위적으로 편의에 따라 나눈 것에 불과
(4) 혁신에의 저항은 전략계획의 작성에만 국한되는 것이 아니라 조직의 혁신이 기존의 행동, 문화 , 권려구조에 대해 비연속적인 발전을 가져올 경우에는 언제나 저항이 발생
- 혁신에의 저항 : 예상치 못한 지연활동이나 비용, 전략적 혁신 프로세스에 대한 불안정한 상태를 유발시키는 다면적이고 복잡한 현상.
(1) 혁신의 프로세스를 착수하고자 할 때의 지체, 지연
(2) 당초 예상보다 혁신의 속도를 지연시키고, 혁신의 비용을 높이게 되는 예상하지 못했던 실행작업에 대한 지연활동들과 비능률적인 일들
(3) 조직내에서 혁신을 방해하거나 다른 우선순위들과 혼동시켜 혁신을 완화시키려는 활동들
- 혁신작업이 착수되면 다음과 같은 현상이 발생
* 전형적 성과지연사태가 일어남. 혁신은 소기의 성과를 거두고 있지만 너무 늦게 진행됨
* 조직내에서 혁신의 효과를 혁신이전의 상태로 되돌리려고 하는 노력들이 발생
- 저항의 중요한 특성
* 혁신에의 저항은 그 혁신의 도입에 의해 비롯되는 문화와 권력구조에서의 비연속성의 정도에 비례
* 어떤 특정한 비연속성에 있어서 저항은 혁신이 확산되는 시간의 길이와 반비례. 혁신이 서서히 도입될 경우 저항이 약해지게 된다는 점은 흥미로운 현상. 혁신이 서서히 도입되었건 급속하게 진전되건 도입되는 것은 마찬가지이나 그에 대한 저항은 달라짐. 즉 조직구성원들은 혁신 그 자체에 대해 저항한다기보다 혁신이 도입되는 과정에서 반발하게 된다고 볼 수 있음. 물론 계획이나 구상단계에서부터 자신이 소외당하고 있다거나 특정부문을 중심으로 계획이 수립되는 듯한 인상을 주어서는 곤란함. 혁신의 속도측면에서 보면, 사전에 혁신을 감지하도록 정보를 제공하지 못한 사소한 불찰이 결정적 실패를 가져올 수도 있음.
- 개인들의 저항
* 경영관리자들이 혁신에 대한 충격과 혁신이 유발시키는 의미나 관계들에 대해 확신을 갖지 못할 때
* 경영관리자들이 꺼리는 리스크들을 도맡아서 처리하도록 요구할 때
* 혁신이 자신을 무용한 사람으로 만들게 될지도 모른다고 느낄 때
* 혁신이 요구하는 새로운 역할을 수행할 능력이 없다고 느낄때
* 경쟁동료들에 대해 자신의 체면을 잃게 될 것이라 느낄때
* 새로운 기술과 행동을 학습할 능력이 부족하거나 의욕이 없을 때
- 개인들의 정치적 저항
* 조직의 보상에서 자신의 몫이 줄어들 것이 예상될 때
* 조직의 의사결정에 대해 자신의 영향력이 미칠 수 있는 상대적 지위가 혁신에 의해 저하될 것이라 느낄 때
* 조직의 경영자원들에 대한 통제력이 혁신에 의해 축소될 때
* 개신의 위신과 명성이 혁신에 의해 축소될 때
- 그룹의 저항
* 공통의 과제들과 중대한 관심사항들을 공유하고 있는 조직은 일정기간 동안에 행동과 사고방식의 공동체 의식을 만들어냄
* 이런 그룹은 특정한 형태의 행동을 권장하여 보상하고, 그렇지 못할 경우에는 처벌하는 공동체적 규범들과 가치관을 확립함
* 대개의 그룹들은 공통적 과제들에 대해 관련성이 있는 정보와 관련성 없는 정보에 대한 합의를 만들어냄
* 어떤 행동들이 바람직한 성과를 가져오고, 어떤 행동들은 바람직하지 않을 것이라는 점에 관한 합의를 만들어냄
* 공통의 문화에 대해 충성할 것을 요구하며 다른 문화침입에 대해 공통으로 자기방어를 함
- 그룹행동의 권력에 관한 특징
* 그룹은 조직내에 나머지 세력들과 연합하여 권력의 중심으로 기능하려는 경향이 있음
* 그룹은 권력과 영향력의 축적을 추구함
* 그룹은 자기들의 권력지위를 방어함
- 그룹저항의 발생원인
* 혁신이 그룹의 권력에 위협을 미칠 때
* 혁신이 지금까지 받아들여져 온 가치와 규범을 침해할 때
* 그룹의 견해로 볼 때, 부적절하다고 생각되는 정보에 입각하고 있을 때
* 그룹이 타당하다고 생각해온 모델과는 다른 현실의 모델을 토대로 혁신이 진행될 때
- 코터의 변화관리 8단계 모델
(1) 위기감 조성
* 시장 및 경쟁상황 조사
* 위기, 잠재적 위기, 주요 기회 파악
(2) 강력한 변화추진 세력 구축
* 변화를 이끌 집단 구성
* 집단이 하나의 힘으로 활동할 수 있도록 격려
(3) 비전창출
* 변화노력을 이끌 비전 창조
* 비전달성을 위한 전략개발
(4) 비전공유
* 새로운 비전과 전략을 전달하기 위해 가능한 모든 수단 사용
* 변화추진세력의 예증을 통해 새로운 행동을 교육
(5) 권한이양
* 변화에 대한 장애물 제거
* 비전에 영향을 미치는 시스템이나 구조 변경
* 위험감수 행동, 틀에서 벗어난 아이디어, 행동 등을 격려
(6) 단기적 성과창출
* 가시적인 성과향상을 위한 계획 수립
* 성과향상 실행
* 성과향상에 참여한 직원들을 인정, 보상
(7) 달성한 성과통합과 후속변화 창출
* 증진된 신뢰를 이용하여 비전에 맞지 않는 시스템, 구조, 정책 변경
* 비전을 수행할 인려고용, 승진, 개발
* 새로운 프로젝트와 주제, 변화의 동인을 이용해 변화 프로세스를 재활성화
(8) 기업문화에 뿌리내리기
* 기업의 성공과 새로운 행동간의 연관성을 명문화
* 리더십 개발과 계승을 위한 수단 마련
- 미션의 요건
(1) 변화 드라이버 : 변화를 이끌어낼 수 있어야 함
(2) 동기부여 : 조직구성원에게 업무수행에 대한 동기를 부여할 수 있어야 함
(3) 이해가능성 : 쉽게 이해하고, 의사소통할 수 있어야 함
(4) 장기적 적용가능성 : 본질적으로 장기적 적용이 가능해야 함
- 미션 작성시 체크리스트
* 이 미션은 앞으로 50~100년간 지속가능한가?
* 이 미션은 우리의 근본적 존재이유인가?
* 이 미션은 우리 업무의 중요성을 부여한 말인가?
* 이 미션은 상상력을 자극하고 우리를 활기넘치게 하는가?
* 이 미션은 우리가 가야할 방향을 제시하는가?
- 확고한 비전의 조건
* 우리가 하고 있는 일이 무엇인지를 알 수 있게 해줌
* 매일매일의 결정을 내릴 수 있도록 지침을 줌
* 우리가 바라는 미래의 청사진을 그려줌
* 영속성이 있음
* 더 훌륭해지려는 것이지만, 경쟁에서 이기는 데에 치중하지 않음
* 단지 숫자의 나열이 아니라, 가슴을 설레게 하는 어떤것
* 모든 이들의 마음과 정신에 와 닿음
* 각자가 어떤 기여를 할 수 있는지를 알 수 있도록 해줌
- 비전선언문의 조건
* 개인의 노력이 조직의 목표와 연결되고 목표달성을 위해 적극적 참여와 의욕을 고취시킴
* 막연한 꿈이나 희망이 아니라 도전적이면서 실현가능성이 있는 목표가 제시되어야함
* 기업의 모든 이해관계자들에게 조직이 나아갈 방향을 명확히 제시
* 간결하고 쉽게 이해할 수 있어야 함
* 최고경영진과 조직원들간에 비전에 대한 공감대가 형성되어야 함
- 비전 검토시 체크리스트
* 이 비전은 달성여부를 측정할 수 있는가?
* 이 비전은 언제까지라는 기간이 명시되어 있는가?
* 이 비전은 모호하거나 추상적이지 않은가?
* 이 비전은 조식원의 마음과 열정과 역량을 모아줄 수 있는가?
* 이 비전은 실행가능한가?
* 우리의 핵심역량은 무엇인가?
* 우리의 미래모습은 어떤 것인가?
- 가치란?
* 목적을 추구함에 있어 어떻게 진행해 나갈 것인가에 대한 폭넓은 지침을 제공
* 나는 무엇을 토대로 어떻게 살고자 하는가에 대한 답
* 가치의 실행을 보여주는 행동들이 정확히 무엇인지 알 수 있도록 가치가 분명히 기술되어야 함
* 가치를 단지 좋은 취지에 그치지 않게 하려면 일관성을 갖고 실천해야 함
* 개인적 가치가 조직체의 가치와 일직선상에 있어야 함
- 성과목표는 개인, 부서 또는 조직에 성공적인 결과를 가져옴으로써 경쟁력 있는 업무수행을 보장해 줄 수 있는 한정된 수의 영역을 의미
- 성과목표 도출원천
(1) 해당산업 : 산업자체의 특성으로부터 도출
(2) 경쟁적 전략 또는 업계내의 위치 : 기업의 특정활동범위 또는 역할에 의해 도출되거나 또는 고유한 전략에 의해 도출
(3) 환경적 요인 : 환경적 변화요인에 의해 도출
(4) 일시적 요인 : 단기적 위기상황에 의해 도출
(5) 관리자의 위치 : 특정 관리자에게 관련되어 있는 성과목표
- 전략목표, 성과목표 도출시 착안점
* 고객에게 무엇을 주려하는가?
* 근본적 목표이어야 함. 수단과 방법은 이니셔티브.
* 과정이나 투입보다 결과를 측정할 수 있어야 함
* 왜 하려고 하는지 원인을 찾아야 함
* 누구를 위하여 하는가?
* 지속적 활동의 결과인가?
* 효과적OO, 효율적00, OOO관리 등과 같은 표현은 지양
* 목적어+동사의 형태로 작성
* 비전과 미션이 달성되고 있는지 확인할 수 있어야 함