신규사업과 프로젝트 사업타당성 분석

- 아전인수의 5가지 오류
고객니즈를 충족시키는 사업모델을 만든 다음, 타당성을 검증하는 것이 사업성 분석이다. 목표시장의 성장성, 경쟁자분석, 내부역량분석 및 강화방안, 목표시장의 진입시기, 비용분석이 이 과정에서 필요한 각 분석단계에서 나타나는 치명적 실수는 다음과 같음
(1) 목표시장은 항상 성장한다 : 목표시장의 잠재적 규모를 추정하는 것은 먼저 고객을 세분화하고 세분고객의 성향, 소득 등의 미시적 요인, 인구통계학적 변화 등 거시적 요인을 예측하는 과정. 이 과정에서 일반적으로 기업들은 두가지 잘못을 범함. 하나는 고객들이 현재의 속도 이상으로 계속 성장할 것이라는 논리를 갖고 미래시장의 성장률을 과대평가하는 낙관주의적 시각. 다른 하나는 분석 초기에 추정한 시장성장률을 추가적 정보를 통해 지속적으로 재검토하는 과정이 충분치 못하다는 점. 초기시장의 성장률은 현재의 시장성장률을 준용하거나 충분한 정보가 없는 상황에서 추론한 경우가 대부분임. 많은 신사업 추진팀들은 추정값들을 제로베이스에서 검토하지 않고 기존시장을 근간으로 성장률을 보완하는 방식으로 시장의 성장을 예측하는 오류를 범한다.
(2) 손안에서 움직이는 경쟁자 : 자사가 목표로 하는 시장에 경쟁자가 쉽게 진입하지 못할 것이고, 진입한다 할지라도 그 시기가 빠르지는 않을 것이라고 예상하는 경우. 경쟁분석에서 나타나는 또 다른 잘못 중 하나는 자사의 시장진입에 대응해 기존 경쟁자들의 가격, 제품, 유통전략 등이 쉽게 바뀌지 않을 것이며, 수정한다 하더라도 예상가능한 소극적 수준에 그칠 것이라고 판단해 버리는 경우
(3) 내부역량의 확보는 언제나 가능 : 필요한 역량을 모두 갖추고 나서 신사업을 시작한다는 것은 불가능함. 하지만 문제는 자사가 갖고 있는 강점을 활용하면 사업에 필요한 역량을 쉽게 확보할 수 있다고 가정한다는 점. 하지만 사업을 시작해서 부족한 역량을 쌓는 것이 항상 쉽지만은 않다. 부가적 역량이라고 생각했던 것이 사업의 본질적 역량일수도 있고 핵심역량으로 생각했던 것이 시장에서 영향력을 발휘하지 못하는 경우가 발생할 수 있기 때문. 진로는 핵심역량의 착시현상으로 실패한 케이스. 92년 진로가 세계적 맥주회사 쿠어스오 합작했을 때 주류업계는 긴장했다. 소주업계 1위 진로가 소주와 맥주를 동시에 팔면 시너지 효과가 클 것으로 전망. 무엇보다도 진로는 소주시장의 유통역량을 그대로 맥주시장에 적용할 수 있다는 자신감이 있었다. 하지만 맥주와 소주의 소비층이 엄연히 달랐고, 영업사원들의 역량과 도소매상 간의 관계 역시 소주시장과 맥주시장에서 큰 차이가 있었기 때문.
(4) 아무도 안하는 지금이 적기 : 시장의 진입시기를 결정하는 과정에서 자주 보이는 분석 오류는 남들이 안하는 지금이 최적의 시점이라 여기는 것.남들보다 앞서서 기술을 개발한 경우나, 외국 성공비즈니스 모델을 최초로 들여오는 경우 흔히 내세우는 논리. 기술적 우위, 외국의 성공경험만으로 시장확산을 예상하는 것은 불충분한 분석의 전형. 최초 개발된 제품 혹은 외국의 비즈니스 모델이 시장에 제대로 안착하기 위해서는 주변 여건이 성숙되어야 하기 때문. 세그웨이가 대표적 사례임
(5) 무조건 가능한 비용절감 : 비용추정은 사업의 수익성 평가와 직결됨. 제공하는 가치에 비해 가격이 더 낮아야 하고 그 가격에 비해 비용발생이 더 적어야 사업의 수익성이 보장된다. 문제는 기업들이 신사업 분석시 비용추정에 매우 관대한 자세를 갖는다는 점. 이런 자세를 심리학에서는 계획오류라는 개념으로 설명. 일반적으로 사람들은 계획을 세울 때 최적의 상황을 가정하고 접근함. 개인의 생활계획에서부터 대규모 공사에 이르기까지 계획오류는 생활 전반에서 나타남. 호주의 대표적 건축물 오페라 하우스는 개관예정일보다 10년이 지나 완공되었고 공사비는 계획보다 14배 증가.
- 신사업 전략을 수립하는 프로세스는 일반적으로 (1) 사업아이템 발굴, (2) 해당 아이템에 대한 마켓 리서치, (3) 해당 사업에 대한 사업타당성 분석, (4) 비즈니스 활동계획 의 단계를 거팀. 단계별로 아이템 스키리닝 단계에서는 기업의 신사업으로 도출된 아이템에 대한 산업벼로 사업매력도 분석과 이를 통한 업종선택, 업태선택이 이루어짐. 이 단계에서는 물론 시장요인 분석과 자사역량 분석이 동시에 실시되어야만 정확한 신사업 방향이 정해지므로 반드시 병행되어야 함. 이 첫단계가 결국 어떤 아이템을 갖고 어떤 방향으로 기업의 미래성장엔진이 되는가를 가늠하는 점에서 볼 때 매우 중요한 단계임. 도출된 아이템에 대해서는 산업별로 사업매력도 분석을 통해 새로운 사업에 대한 참여여부를 판별할 수 있음. 두번째인 마켓 리서치 단계에서는 스크리닝된 해당 사업아이템에 대해 시장성에 대한 구체적 접근을 통해 마켓 레인지를 파악하고 진출가능 시장에 대한 판단과 함께, 마켓 세그멘테이션, 타게팅, 포지셔닝이 구체화된 결과를 도출해야 함. 세번째인 Feasibility study단계에서는 아이템 단계를 거쳐 시장에서의 포지셔닝이 구체화된 해당 신사업에 대한 면밀한 사업타당성 분석이 이루어져야 함. 매 단계에서 사업의 시장참여, 또는 신규시장 진출타당성이 검토되어야 함은 당연하나, 이 단계에서는 무엇보다 고객니즈에 대한 구체적 예측치와 시장에 대한 구체적 예측치를 바탕으로 정량적, 정성적 분석이 이루어져야 함. 사업별로 손익추정이 이루어져야 하며, 추정재무제표를 작성하고 투자수익성을 분석하여 신사업에서의 투자규모와 투자방법 및 신사업 진출에 따른 자사의 손익을 점검해야 함. 네번째인 본격적 사업착수를 위한 Business planning단계에서는 신사업의 조직을 설계하고 신사업의 전체 프로세스에 대한 설계를 하며, 판매 및 유통 등의 채널을 설계하고 마지막으로 사업실행전략을 수립함
- 90년대 초반부터 마쯔시타, 산요 등 대표적  일본전자기업들은 게임산업을 미래의 성장산업으로 인식하고 게임사업에 진출. 그러나 소니의 플레이스테이션을 제외하면 일본 전자업체의 게임사업은 대부분 실패로 끝이 나고 말았다. 결정적 이유는 이들 전자기업들이 게임사업에 뛰어들기 위해 출시했지만 실패한 제품들이다. 결정적 이유는 이들 전자기업이 기존 비즈니스 모델을 바꾸지 않고 그대로 게임사업에 적용했기 때문. 전통적으로 전자 메이커들은 비용을 토대로 가격을 산정하고 하드웨어 판매에서 이익을 내는 비즈니스 모델을 갖고 있었다. 그러나 게임사업의 논리는 달랐다. 비용을 토대로 하드웨어 가격을 산정하면 실패하는 것이 게임사업의 속성. 하드웨어는 무료로 주고서라도 시장을 넓히고 소프트웨어에서 이익을 내는 비즈니스 모델이 게임사업의 본질
- GE매트릭스와 BCF매트릭스는 그 아이디어에 있어서 기본적으로 동일. BCG매트릭스가 산업성장률과 시장점유율이라는 단일변수를 사용하는 것에 비해 GE매트릭스는 복수의 변수를 사용. BCG매트릭스는 4개의 상한으로 나누어지는데 GE매트릭스는 9개의 셀로 나뉘어짐. GE매트릭스는 크게 상황평가단계와 전략개발단계의 두단계로 나누어서 설명할 수 있음. 상황평가단계는 매트릭스의 작성단계라 할 수 있으며, 전략개발단계는 작성된 매트릭스를 바탕으로 각 사업단위에 적합한 사업전략을 개발하는 단계.
* 상황평가단계 : 첫번째 단계는 분석단위를 결정함. 기업전략수준에 있어서 개별사업단위가 분석단위가 되는데, 사업전략 수준에서 이 모형을 사용한다면 주요시장이나 제품라인이 분석단위가 됨. 이때 각 분석단위들은 어느정도 독립된 의사결정이나 자원배분이 이뤄지는 단위이어야 할 것임. 두번째 단계는 적절한 변수를 파악. 산업에 따라서는 수익성을 결정하는 주요 변수가 무엇인가 하는 것이 잘 알려져 있는 경우도 있으나 어떤 산업에서는 여기에 대해 논란이 많은 경우도 있음. 평가변수의 산정에는 다음과 같은 변수를 대체로 많이 사용.
** 산업매력도 : 시장규모와 예상성장률, 경쟁강도, 수익성의 정도, 수요의 계절성가 주기성, 기술 및 자본의 요구정도, 진입장벽 및 철수장벽, 사회/문화/정치적 환경요인, 대두되고 있는 기회나 위협
** 사업강점 : 상대적 시장점유율, 핵심성공요인의 보유정도, 경쟁기업과 비교한 이익마진, 제품품질과 서비스의 정도, 상대적 원가, 고객과 시장에 대한 지식, 기술적 능력, 경영층의 자질
세번째 단계는 변수들의 상대적 중요도에 따라 가중치를 부여. 산업매력도와 경쟁지우를 결정하는 변수들이 영향력에 있어서 모두 동일하다고 볼 수 는 없음. 따라서 변수의 중요도에 따라 가중치를 부여할 필요가 있음. 가중치는 평가자에 따라 현저하게 달라질 수 있으므로 어느정도의 객관성을 유지하는 것이 중요. 네번째 단계는 매트릭스 상에 사업단위의 현재위치를 나타냄. 이를 위해 두가지 차원에 대해 각 변수들의 점수를 평가하고 차원별로 합산하며, 개별 사업단위의 매트릭스 상의 지위가 결정됨
* 전략개발 단계 : 첫번째 단계는 현재 전략을 계속 수행할 경우 환경변화에 따르는 미래상황을 예측하는 것. 예측기간은 환경의 변화정도에 따라 보통 3년내지 5년을 기준으로 함. 두번째 단계는 전략변화를 평가. 매트릭스 상에는 하나 이상의 표준적 전략이 제시되어 있는데, 최고경영자는 이를 바탕으로 개별사업단위의 실제전략을 구체화해야 함. 이를 위해 전략의 전반적 방향에 있어서 경영자들의 상반된 의견을 수렴시켜 주는 데 도움을 줌. 그러나 실제로 어떤 구체적 행동을 취해야 할 것인가에 대해서는 별다른 도움이 되지 않음. 따라서 매트릭스가 제시해주는 일반적 투자전략을 구체화시키는 전략을 수립하는 단계가 뒤따라야 함.
- 복잡한 사업의 성격을 너무 단순하게 시장성장률과 시장점유율로만 표시라려 하기 때문에 사업부의 잠재적 성장성을 무시하거나 너무 단순하게 파악하기 쉬움. 특히 BCG매트릭스에서 시장점유율이 경쟁우위를 측정할 수 있다는 가정은 실제로 적용되지 않는 경우가 많음. 왜냐하면 규모의 경제를 활용할 수 있는 산업에서는 시장점유율이 비용우위를 결정하는 아주 중요한 변수이나 규모의 경제가 중요하지 않은 산업에서는 시장점유율은 그다지 큰 의미가 없기 때문. 긜고 분석이라는 것은 시간의 한 흐름을 잘라서 그 단면을 나열한 것이기 때문에, 시시각각 계속 변화함. 하지만 그 변화를 다시 적용하기란 쉽지 않음. 그리고 시장을 어떻게 정의하느냐에 따라 시장점유율과 성장율이 달라짐. 즉 시장의 개념에 대해 통일된 정의가 존재하지 않으므로 매트릭스 기법을 이용하여 분석하는 것은 기업이 사용하는 시장에 대한 조작적 정의에 따라 분석결과가 달라지기 마련. 또한 시장점유율이 높은 사업단위와 기업이 핵심역량을 보유하고 있는 사업단위가 항상 일치하는 것은 아님. 따라서 핵심역량적 관점을 갖지 못하고 외부적 시장의 상황과 현재의 시장점유율을 갖고 사업부에 대한 전략을 수립한다면 잘못된 전략이 되기 쉬움
- 핵심역량의 특징
* 제품이나 기능이 아닌 능력이나 지식의 집합
* 최종제품에 대해 고객이 느끼는 편익을 제공해줌
* 경쟁자들이 모방하기 어려움
* 한정된 초점을 맞추어야 함
* 지속적으로 축적되어 더 큰 역량을 발휘함
* 조직 시스템으로 인식됨
* 매우 다양한 시장으로 진출할 가능성을 제공
- 핵심역량의 필요성
(1) 현재 영위하고 있는 사업의 경쟁력을 판단할 수 있음. 또한 사양산업에서의 철수는 그 분야가 갖고 있는 기술려을 포기하는 것과 같은 것이므로 자사의 핵심역량이 판단의 기준이 될 수 있음.
(2) 전략적 제휴를 효과적으로 활용할 수 있는 기반
(3) 사업다각화에 대한 기준을 제공. 기업들이 사업을 전개할 때 핵심사업의 기본으로, 이를 적극적으로 활용할 수 있는 분야로 진출을 모색하기 위해선느 자사의 핵심역량이 무어인가를 정확하게 파악하는 것이 우선되어야 함
(4) 조직의 활성화를 주도. 핵심역량을 추구하고 발전시켜나가는 기업들의 공통적 특징은 조직이 능동적이며 활동적이라는 것. 이는 전사차원의 목표를 명확히 함으로써 개별사업부의 목표와 일치시킬 수 있으며 사업부간 시너지 확대와 조직구성원의 시야를 넓혀주는 역할을 하게 됨
- 핵심역량 도출을 위한 키워드
* 현재까지의 성공요인은 무엇인가?
* 경쟁사 대비 경쟁우위는 어디에 있는가?
* 수익창조 분야는 어디이며 그 이유는?
* 자사의 고객은 누구인가? 제공하는 가치는 무엇이며 고객은 그것을 알고 있는가?
* 미래에 대한 자사와 고객 및 경쟁사들의 시각은 각각 무엇인가?
* 구체적으로 미래의 시장이 요구하는 품질과 가격은?
* 미래의 변화에 대응 가능한 실현방안은?
* 미래의 경쟁우위를 구축할 수 있다면 그 이유는?
* 자사의 노력을 집중시킬 수 있는 분야는?
* 사업이 정상궤도에 있다는 것을 어떻게 파악할 수 있는가?
- 가치사슬의 한계성 : 가치사슬에서는 경쟁우위 획득에 있어서 중요한 모든 혁신과 전략적 의사결정의 주체인 기업가 활동이 배제되어 있으며, 조직의 최상위 수준에 적용하는 것은 한계가 있음. 그 이유로서는 하나의 산업은 서로 다른 프로세스에 대한 요구 및 서로 다른 경제적 상호관계와 역동성을 포함하는 많은 다른 구분된 부문들을 내포하고 있기 때문. 따라서 가치사슬 분석은 참여자 등 사이에 정적인 상호관계를 평가하는 데는 매우 유용하나, 끊임없이 가치사슬 관계를 재정의하는 변화의 속도가 매우 빠른 산업과 관련된 역동성을 이해하기에는 약점을 가짐. 또한 각 가치사슬 활동에 대해 쉽게 활용할 수 있는 데이터 획득이 실무적으로 어려움
- 사업타당성 검토란 사업을 시행하기 이전에 특정 사업의 성공가능성에 대한 정보를 파악하기 위해 사업추진능력, 기술성, 시장성, 경제성, 위험정도 등을 분석하고 평가하는 총체적 과정. 즉, 사업타당성 검토는 특정 사업을 추진하는 내부주체 또는 그 사업의 투자와 자금조달과 관련되는 외부관계자가 사업주체의 사업추진능력, 제품의 생산과 판매에 따르는 제반 기술적 문제, 시장조사와 판매가능 수요예측, 손익추정 및 경제성 등에 관한 정보를 입수하기 위해서 행하는 일련의 활동
- BMO평가법 : 사업을 성공적으로 달성하기 위해서는 계획된 사업들의 컨셉에 대한 평가를 실시할 필요가 있음. BMO(Bruce Merrifeld-Ohe)평가법이란 신규사업의 아이디어의 대표적 평가법으로 Brice Merrifeld가 고안한 것을 Ohe교수가 일본 기업환경에 적합하게 조정하여 만든 것. 신규사업 참여시 성공확률을 정량적으로 평가하기 위한 기법으로 주로 경영자가 생각해낸 아이디어에 대한 평가, 연구성과에 대한 정량적 평가, 컨설턴트, 은행, 납품고객, 무역상사 등 외부로부터 들어온 아이디어 또는 사내공모 아이디어를 평가하는 경우에 널리 사용되는 한편 신규사업에 대한 선택기준과 기존사업에서의 철수기준을 결정하기 위한 방법으로도 활용됨. 여러 연구를 통해 회사 실정에 맞게 평가항목의 일부를 변형하거나 또는 평가항목의 비중을 달리하건 평가항목을 추가하는 등의 방법을 통해 회사 실정에 적합하게 기준을 변경하여 활용가능
- BMO평가단계 : 후보사업을 3단계로 나누어 평가. 1단계에서는 후보사업이 어느정도 매력적인 사업인가를 평가. 일단 매력적인 사업이라고 판단되면 2단계로 그 매력적인 사업이 회사 실정에 적합하다고 판명되면 3단계로 어느정도 성공확률이 있는가를 평가. 과거 사업평가로부터 사업의 성공률과 BMO평가법의 평가결과와의 상관성을 X축(성공도), Y축을 사업도(매력도+적합도)로 한 성공곡선을 통해 경험적으로 산출. 이 성공률이 회사의 기준에 만족한다면 그 사업에 참여할 필요가 있다고 평가함. 많은 기업이 이용하는 신규사업 평가방법을 조사해보면 매력도만을 기준으로 평가하는 경향이 있음. 단순히 시장 크기와 시장 성장률만으로 사업을 평가하며 그 사업이 자사분석결과 적합한지에 대해서는 대부분 무시하는 경향이 없지 않다. 동업종의 경쟁자가 참여함으로 자사도 참여할 수 밖에 없다는 결정은 매우 위험하며, 대부분의 경우 매력도와 적합도가 혼재된 경우가 많음. 그러나 보통 사업의 매력도와 적합도는 별개 사항임. BMO평가법은 평가항목을 회사의 내외부적 요인으로 분리하고 사업을 매력도와 자사의 적합도로 구분하여 정량적으로 평가함
- 기술전략분석법(STAR법) : Strategic technology assessment review program은 기업이익에 기여할 수 잇는 개발테마의 선택과 효율적 개발투자를 위한 연구개발과 사업전략을 효율적으로 관리하여 연구개발 활동의 효율을 높이기 위한 프로그램. 기술전략분석법은 개발 프로젝트에 대한 효과를 무리하게 수치와 금액을 나타내는 대신 수입, 원가, 리스크 등에 영향을 미치는 여러 요소들을 검토하여 개발 프로젝트의 성격과 특징을 이해하는 한편 어떠한 성격과 특징을 갖고 있는 개발 프로젝트인가를 파악하여 기업의 이익에 직접 공헌할 수 있는 프로젝트인가를 평가하는 기법. ATAR법의 평가오소는 리스크분야 2요소와 사업특성 4요소 등 총 21종류의 평가항목으로 구성되어 있으며 이들 6가지 요소가 균형있게 높은 평가를 얻는 것이 유망한 개발테마의 전제조건
* 리스크 요소
** 외적 불확실성 : 시장불확실성으로 시장 및 경쟁에 관한 정보분석
** 내적 불확실성 : 기술 불확실성으로 연구개발 리스크와 기술개발 리스크로 구분되며, 연구개발 리스크에는 기술의 어려움, 조직내부의 반발가능성 등이 있고, 기술개발 리스크에는 연구개발비, 필요인재, 핵심역량 등이 있음
* 사업특성요소
** 예상수입규모 : 수요의 크기, 진입장벽, 채용속도 등
** 수입지속성 : 대체품 출현, 경쟁에 의한 모방가능성, 표준화 가능성 등
** 제품화 원가 : 기존생산시설 및 판매규칙의 활용가능성
** 상품화 원가
- 미래 유망산업의 세부평가요인은 구체적 정량적 데이터에 의해 상대적, 절대적 평가가 가능한 요인들과 분석자의 주관이 반영되는 정성적 요인들이 혼재되어 있음. 이들 평가요인들을 종합하여 특정 산업의 유망성을 평가하기 위해 미래 유망산업 후보군에서 절대적, 상대적 위치를 계량화하여 평가함. 평가기준 시점은 미래 유망성에 대한 판단이라는 점에서 적어도 현재시점으로부터 4~5년 뒤의 현상을 보는 것이 적합함. 따라서 현재 연도를 평가의 기준시점으로하고 각 세부평가 요인별 결과를 10점만점으로 하여 별도의 세부기준을 마련함