전략의 원칙

- 20년 이상 게이츠, 그로브, 잡스를 관찰한 결과 전략숙달 능력은 타고나는 것이 아님. 대부분 위대한 CEO들은 더 전략적으로 사고하는 법과 더 나은 리더가 되는 법을 학습한다. 사업 초기 그로브는 최전선에 있는 관리자들, 즉 고객과 가장 가까이 있는 사람들이 회사의 전략을 결정해야 한다고 생각했다. 시간이 지난 뒤 그는 전략에는 상향식 접근법뿐 아니라 하향식 접근법도 필요하다는 사실을 깨달았다. 게이츠는 인터넷의 부상에 무방비 상태로 놓여 있었고, 넷스케이프와의 브라우저 전쟁에서 거의 패배 직전까지 몰렸다. 그러나 젊고 비교적 경험이 적은 몇몇 직원들의 재촉 덕분에 재빠르게 대응했고, 그 결과 잠재적 재앙으로부터 회사를 구할 수 있었다. 잡스는 처음 애플의 CEO가 되었을 때 회사를 거의 파산시킬 뻔 한 뒤에야, 단지 위대한 제품을 만드는 것만으로는 부족하다는 사실을 배움. 결국 잡스는 애플이 살아남고 궁극적으로 번영하기 위해서는 더욱 광범위한 업계 파트너십을 구축하고 경쟁자들과 협력해야 한다는 사실을 깨달음
- 첨단기술 시장에는 분명 독특한 특성이 있음. 게이츠, 그로브, 잡스는 이런 특성을 학습해야 했다. 기술이 주도하는 비즈니스는 대개 개별제품보다는 산업 전반에 걸친 플랫폼을 중심으로 돌아감. 플랫폼이란 윈도PC 또는 아이폰처럼 기반이 되는 제품이나 기술을 말하며, 얼마나 많은 사람을 끌어들이는지, 얼마나 많은 제3자 기업이 보완제품과 서비스를 만들어내는지에 따라 성공과 실패가 갈림. 사용자와 보완기업의 수가 늘어나면 네트워크 효과 또는 네트워크 외부성이라 불리는 강력한 피드백 고리가 생겨남. 더 많은 소비자와 보완기업이 플랫폼을 채택하면서 네트워크 효과는 기하급수적으로 가치를 증가시킬 수 있다. 더욱이 플랫폼 시장은 하나의 승자에게 급속히 기울 수 있기 때문에 가장 우세한 기업조차 현 상황을 역전당할 위험이 늘 존재. 이런 역동성 때문에 첨단기술 업계의 관리자들은 극도로 복잡한 결정을 재빨리, 그것도 미래에 대한 확신이 별로 없는 상태에서 내려야 함. 만약 그들의 결정이 옳다면 커다란 보상이 있을 것이고, 틀렸다면 참담한 결과를 맞을 수도 있다.
- 전략은 근본적으로 미래지향적이다. 다시 말해, 미래를 위한 계획을 세우는 일이다. 물론 과거의 교훈을 배우는 것도 중요하지만 미래가 과거와 유사하리라는 가정하에 계획을 수립하는 것은 위험함. 앤드 그로브는 종종 아인슈타인의 말을 인용해 다음과 같이 언급했다. "미래를 내다보려면 과거에서 배우되 그 한계에서 벗어나야 한다."
- 일류 전략가들은 접근법이 다름. 그들은 뒤를 돌아보고 앞을 따져보는 것이 아니라 먼저 앞을 내다보고 현재를 되짚어 본다. 게임이론가나 체스 고수같은 자질을 지니고 있는 위대한 전략가들은 미래의 특정 시점에 회사가 어떤 위치에 있어야 할지를 결정하기 위해 앞을 내다본다. 그런 뒤 이 방향으로 사업을 이끌어 가려면 어떤 조치들을 취해야 할지 파악하기 위해 현재를 되짚어 본다. 특히 변화의 속도가 빠른 산업에서는 이처럼 미래를 예측하고 만들어 나가는 데 중점을 두는 일이 중요. 이런 산업에서는 기업이 반걸음 앞서 있는지 아니면 제자리에 머물러 있는지가 성공과 실패를 가름하는 요소. 게이츠, 그로브, 잡스가 성공한 데는 이처럼 고객과 경쟁자보다 앞서 나가는 남다른 능력이 큰 역할을 했다. 이런 능력을 예지력과 혼동해서는 안됨. 일류 전략가들이라고 해서 수정구슬로 미래를 들여다보는 것은 아니다. 게이츠, 그로브, 잡스가 미래를 잘못 판단했다고 밝혀진 경우도 있었다. 그러나 일류 전략가들은 끊임없이 미래에 초점을 맞춘다. 그들은 새로운 정보가 주어지고 경쟁자들이 움직이거나 의도를 드러내면 그에 따라 자신의 예측을 지속적으로 조정해 간다.
- 앞을 내다보고 현재 무엇을 해야 하는지 되짚어 보라
* 미래의 비전을 세우기 위해 앞을 내다보고 한계와 우선순위를 정하기 위해 현재를 되짚어 보라
* 고객의 니즈를 예측하기 위해 앞을 내다보고 자사의 역량에 맞추기 위해 현재를 되짚어 보라
* 경쟁자들의 움직임을 예측하기 위해 앞을 내다보고 진입장벽을 맞추어 고객을 묶어 두기 위해 현재를 되짚어 보라
* 산업의 변곡점을 예측하기 위해 앞을 내다보고 변화에 대처하며 끝까지 버티기 위해 현재를 되짚어 보라
- 그로브는 매년 SLRP(Strategic long-range planning)라는 2~3일짜리 경영진 회의를 개최했는데, 여기서 특유의 편집증을 마음껏 발휘. 그는 근본적인 질문에 대답하기 위해 이 회의를 열었다. 바로 내일의 문제를 해결하려면 오늘 나는 무엇을 해야 하는가?라는 질문. SLRP가 열릴 때마다 그는 경쟁사와 비교해 인텔이 어떤 위치에 있는지에 대해 두시간이 넘도록 이야기함. 예컨대 91년에 그는 인텔을 사방으로 경쟁자들에 포위된 성으로 묘사. 더 나아가 잠재적 경쟁자들이 어디로 침입해 오는지, 새로 진출하는 기업들이 어디에서 새로운 접근방식을 선보이는지, 그리고 그것이 인텔에 의미하는 바가 무엇인지를 설명. 인텔은 이런 식의 경쟁자 분석과 병행하여 미래 제품을 위한 로드맵을 작성. 이를테면 자사의 제품라인에서 AMD같은 경쟁자들이 치고 들어올 수 있는 잠재적 헛점을 발견했을 때, 그로브는 경쟁사보다 먼저 그런 공백을 메울 로드맵이나 신제품을 서둘러 개발하라고 지시.
- 전략가라면 누구나 부딪히는 문제 가운데 가장 어려운 것은 산업의 구조를 근본적으로 바꿀 수 있는 변화를 발견하고 대비하는 것. 이 10배의 변화는 어떤 기업이라도 맞닥뜨릴 수 있는 최대의 기회이자 최대의 위협이기도 함. 어떤 산업에서는 이런 변화가 20년, 혹은 30년, 심지어 100년만에 찾아오며, 또 어떤 산업에서는 5년이나 10년마다 발생. 예를 들어 07년 이후 스마트폰과 태블릿은 통신과 컴퓨터 산업 전반에 태풍급 바람을 일으켰다. 더 거슬러 올라가면 애플2와 매킨토시는 개인용 컴퓨터 산업에 유사한 충격을 불러왔고, 그 후 개인용 컴퓨터 산업은 마이크로소프트와 인텔같은 수평집중형 경쟁자들이 수직통합형 거대기업들을 대체하면서 또 한번 근본적 변화를 겪었다. 이런 10배의 변화를 재빨리 예측하고 대응하지 못한 DEC와 모든 미니컴퓨터 기업들은 몰락했고, IBM와 애플 역시 PC산업에서 존재감이 크게 줄어들었다. 애플의 경우, 소비재 전자제품 회사로 대성공하기 전까지느는 PC시장에서 보잘것 없는 점유율을 유지하며 부진을 면치 못했다. 이와 대조적으로 마이크로소프트와 인텔은 이 엄청난 변화를 기회로 바꿔 비즈니스 역사상 가장 위대한 기업이 되었다. 이 10배의 변화를 크리스텐슨의 용어를 빌려 파괴적 혁신이라 부르든, 그로브의 말을 빌려 전략적 변곡점이라 부르든, 이런 변화의 기간에 대처할 전략을 수립하는 것이 일류 전략가들이 해야 할 역할. 지나고 난 뒤에야 10배의 변화를 알아차리는 것은 파멸을 불러오는 길. 이를 제때 알아차리면 늘 시장을 주시하면서 적절한 시기를 노리고 준비를 갖추어야 함. 그로브가 편집광만이 살아남는다에서 언급했듯이 당신은 모든 것이 알려지지는 않았을 때, 데이터가 아직 들어오지 않았을 때 행동해야 한다. 심지어 경영에 대한 과학적 접근방식을 믿는 사람들조차 직감과 개인적 판단에 의존해야 한다. 이와 같은 판단은 극히 어려운 일이다. 이런 순간에는 유용한 정보에 비해 무익한 정보의 비율이 매우 높다. 결국 일류 전략가들은 경험을 근거로 한 판단과 직관에 의존해야 한다
- 크게 베팅하되 회사의 존립을 위협하지는 말라
* 게임의 판도를 바꾸기 위해 크게 베팅하라
* 회사의 존립을 위협할 정도의 베팅은 하지 말라
* 자사의 비즈니스를 잠식하라
* 추가손실을 줄여라
- 제품만 만들지 말고 플랫폼과 생태계를 구축하라
* 제품만 생각하지 말고 플랫폼을 생각하라
* 플랫폼만 생각하지 말고 생태계를 생각하라
* 자사의 보완제품을 직접 만들어라
* 보다 나은 새 플랫폼을 만들어라
- 그로브는 뛰어난 차세대 기술을 따라가야 한다는 함정을 피함으로써, 제품전략이 아닌 플랫폼을 지지하는 데 결정적 한표를 던졌다. 이와 같은 조치는 장기적으로 제품의 호환성을 유지하는 것이 플랫폼의 핵심적 부분이며, 그 플랫폼을 전체 산업에서 매우 가치있게 만드는 방법이라는 사실을 그가 마침내 이해했음을 보여주었다. 향후에는 그런 호환성을 유지해나가고 더 광범위한 PC생태계 구축을 위해 파이를 키우는 작업이 인텔의 전략과 비즈니스 모델의 초석이 되었다.
- 윈도 사용자들을 목표로 삼겠다는 결정은 04년부터 11년까지 애플의 폭발적 성장을 이끈 주요 원동력. 그러나 잡스는 결코 산업 플랫폼 전략으로 완전히 기울지는 않았다. 그는 본능적으로 계속 플랫폼보다 제품을 우선시. 물론 이런 접근법에도 나름의 논리는 있었다. 잡스는 직원들이 새로운 시장에 최적화된 기기를 만들도록 독려. 만일 기존 애플 플랫폼과의 호환성을 희생해서 더 나은 제품을 만들어낼 수 있다면, 잡스로서는 충분히 받아들일만한 선택이었다. 우수한 디자인과 성능은 늘 애플 제품라인의 특징이었기 때문. 잡스의 전략 덕분에 아이폰과 아이패드는 어마어마한 매출과 이익을 창출하는 제품이 되었지만, 광범위한 산업플랫폼으로서는 그다지 성공적이지 않았다. 대중 시장 플랫폼이 점점 많은 수의 사용자와 보완기업을 끌어들이고 이를 통해 중요한 네트워크 효과를 만들어내려면, 고객들이 저렴한 가격에 쉽게 이용할 수 있어야 함. 더욱이 성공한 산업 플랫폼은 대부분 비교적 개방적이고 모듈식으로 되어 있어서, 보완제품이나 서비스를 만드는 기업들이 자사의 혁신을 좀더 쉽게 추가할 수 있었다. 가격, 개방성, 모듈방식이라는 관점에서 아이폰과 아이패드는 구글의 안드로이드 운영체제에 기초한 폰과 태블릿에 비해 낮은 평가를 받았음. 아마도 가장 중요한 사실은, 안드로이드 소프트웨어가 오픈소스이며 자유롭게 라이선스를 사용할 수 있는 반면, 애플은 어떤 가격에도 iOS의 라이선스를 주지 않는다는 점. 이른바, 폐쇄적이면서 폐쇄적이지 않은 플랫폼 전략에서 비롯한 애플 앱스토어의 성공은 아이폰과 아이패드를 매킨토시의 성취를 훨씬 뛰어넘는 플랫폼으로 만드는 데 기여. 그러나 잡스는 생태계에 대한 애플의 강력한 통제를 유지했음. 아이폰과 아이패드를 위한 앱은 오직 애플 앱스토어에서만 구입할 수 있었으며, 개발자들은 엄격한 방침을 따라야 할 뿐 아니라 애플에 30%의 수수료를 지불해야 했다.
- 마이크로소프트는 게이츠의 개방적인, 그러나 개방적이지 않은 플랫폼 전략 덕에 엄청난 이득을 보았다. 모두를 위해 전체 파이를 키우는 데 대규모 투자를 한 그로브, 애플의 독점성과 지배력을 유지하기 위해 싸웠던 잡스와 달리, 게이츠는 매우 오랜기간 양쪽 방식의 최고장점만을 취했다. 그는 수많은 보완기업을 끌어 모으고 산업 플랫폼의 위치를 공고히 할만큼 개방적이면서, 동시에 경쟁하는 애플리케이션 개발자들보다 우위를 유지할 수 있을만큼 개방적이지 않도록 균형을 맞추면서 마이크로소프트를 경영
- 90년대에 마이크로소프트의 윈도 부문을 이끌었던 폴 마리츠에 따르면, 본인과 게이츠, 그리고 회사의 다른 사람들이 새로운 플랫폼이 필요하다는 사실을 몰랐던 것은 아니다. 그들은 분명 알고 있었다. 그러나 윈도와 오피스를 소비자와 기업에 판매하며 막대한 수익을 올리고 있는 상황에서 기존의 사업을 포기하기는 어려웠음. 마이크로소프트의 임원들은 오직 PC라는 렌즈를 통해서 다가오는 시대의 변화를 인식했을 뿐이며, 새로운 기기들이 현재의 비즈니스보다 더 시급하다고 생각하지는 않았음. 마이크로소프트가 PC중심에서 벗어날 용기를 발휘한 적인 꼭 한번 있었음. 바로 90년대말부터 개발해 2001년 처음 출시된 엑스박스 게임플랫폼. 마이크로소프트는 인텔과 마찬가지로 다음 10년을 이끌어갈 새로운 플랫폼 가운데 상당수를 놓치거나 그 플랫폼에 관련된 비즈니스를 늦게 시작. 디지털 미디어 플레이어, 스마트폰, 태블릿, 그리고 서비스형 소프트웨어와 클라우드 컴퓨팅이 대표적인 사례. 이 시기 가장 민첩하게 새로운 플랫폼을 내놓은 기업은 애플이었다. 이는 잡스의 제품우선 성향을 고려하면 다소 역설적으로 보일지 모른다. 그러나 사실 애플의 새로운 플랫폼들이 성공한 데에는 애플 구형 플랫폼들의 취약성이 직접적 요인으로 작용. 잡스와 여러 임원들은 과거와 결별해도 별로 잃을 게 없었기 때문에 철저하게 혁신을 도모하는 편이 더 쉽다는 것을 알았다. 90년대와 2000년대 매킨토시는 겨우 전세계 시장의 3~5%를 차지하며 컴퓨팅 분야에서 1등에 한참 뒤진 2등이었다. 이 때문에 애플은 플랫폼 호환성, 자기잠식, 또는 비교적 적은 수의 생태계 파트너와 고객에 미칠 영향을 크게 걱정하지 않고 새로운 제품 유형으로 과감하게 옮겨갈 수 있었다. 또한 잡스는 과거와 호환성을 유지하는 데 별로 관심이 없었기 때문에 새로운 플랫폼을 지원하기도 더 수월했다.
- 플랫폼 시장은 기반기술과 네트워크 효과를 특징으로 하며, 이는 사용자와 보완제품과 서비스의 수가 증가하면서 더욱 효력을 발휘함. 비디오 녹화기, 개인용 컴퓨터 또는 스마트폰 등 어떤 분야든 관계없이, 역사적으로 이런 시장에서는 최고의 제품이나 최초의 제품이 아닌 최고의 플랫폼이 장기적으로 승리하는 경우가 보통이다. 빌게이츠와 그로브는 오늘날 이런 시장에서 고전적인 전술로 여겨지는 규칙을 만들었다. 첫째, 디자인, 성능, 가격에 대한 핵심적인 결정을 내릴 때는 제품보다 플랫폼을 우선으로 생각하라. 둘째, 보완 기업들의 강력한 생태계가 성장할 수 있도록 그들의 성공을 독려하고 당신의 플랫폼에 쉽게 접근할 수 있게 하라. 셋째, 자체적으로 일부 보완제품을 만들어 닭이 먼저냐 달걀이 먼저냐라는 문제를 해결하고 새로운 플랫폼 버전에 대한 수요를 이끌어내라. 마지막으로, 고객들이 계속 구입한다고 해도 너무 오랫동안 현 상태를 유지하면서 구형기술을 판매하는 데 만족하지 말라. 특히 회사의 지위를 위협하는 경쟁사에서 얻은 새로운 아이디어와 특징들을 받아들여 점진적으로라도 플랫폼을 발전시켜라.
- 유도와 스모처럼 지렛대 원리와 힘을 활용하라
* 세상의 주목을 피하라
* 경쟁자를 가까이 두어라
* 경쟁자의 강점을 포용하고 확장하라
* 두려워하지 말고 권력을 휘둘러라
- 게이츠와 잡스는 모두 코피티션의 대가가 되었다. 코피티션이란 다른 회사들과 경쟁하는 동시에 협력하는 것. 마이크로소프트 초창기에 게이츠는 PC플랫폼의 미래를 개척하기 위해 IBM과 경쟁하면서, 동시에 이 거대 컴퓨터 기업과 협력하는 방안을 찾아냈다. 또한 게이츠는 맥용 애플리케이션을 만들기 위해 잡스와 긴밀하게 협력했다. 협력과정에서 게이츠는 GUI를 개발하기 위한 핵심적 아이디어를 배웠고, 나중에 이를 윈도개발에 활용했다. 잡스의 경우에는 97년에 빌 게이츠 및 마이크로소프트와 일시적으로 화해하고 마이크로소프트가 맥용 플랫폼에서 돌아가는 애플리케이션을 계속 개발하도록 했을 때 전술적인 성공을 이룬 셈이었다.
- 빌게이츠는 놀랍도록 코피티션에 능숙했음. 우리는 마이크로소프트를 독보적이고 강력한 회사, 다른 모든 다윗 회사들과 싸우는 소프트웨어 골리앗이라고 생각한다. 그러나 2장에서도 언급했듯, 80년대에 마이크로소프트는 컴퓨터 업계의 거인IBM과 불안한 관계를 맺고 있는 신참 파트너에 불과했다. 하지만 게이츠는 10년만에 자신이 늘 잠재적 경쟁자라고 간주했던 IBM을 눌렀다. 그의 방식은 친구들을 가까이 두고, 적들은 더 가까이 두라는 격언을 생각나게 한다. 규모와 자원, 영향력이 막강했던 IBM은 전통적으로 업계의 표준을 결정하는 역할을 해왔다. 따라서 IBM이 초기에 자체적인 PC운영체제를 만들었다면 마이크로소프트를 따돌릴 수도 있었다. 실제로 80년대 중반에 IBM은 그렇게 하려고 했다. 마이크로소프트를 타도하라는 마음으로 뭉친 회사 임원들은 CP도스라는 새로운 운영체제 개발을 밀어붙였다. 또한 IBM의 엔지니어들은 탑뷰라는 제품도 개발하고 있었다. 탑뷰는 윈도의 잠재적 경쟁제품으로 게이츠는 훗날 이를 두고 우리를 파산시키기 위한 프로젝트중 하나라고 평했다. 이런 조치들에 대한 대응으로, 게이츠는 도스와 윈도의 차기버전과 관련한 마이크로소프트의 계획을 IBM에 열심히 홍보했다. IBM은 마이크로소프트의 로드맵을 지지하지는 않았다. 그러나 IBM은 결국 CP도스 프로젝트를 마이크로소프트의 도스계획과 합치기로 결정했고, 게이츠로서는 위협요소 하나를 제거한 셈이었다. 또한 두 회사는 새로운 운영체제를 만들기로 공동개발 협약을 맺었다. 이를 통해 87년에 OS/2가 탄생했다. 게이츠는 이 공동개발 프로젝트를 추진하는 동안에도 윈도를 동시에 개발해 나갔음. 스티브 발머는 윈도를 포기하고 OS/2에만 전념하라고 게이츠를 설득했으나, 게이츠는 이를 거부. 게이츠는 전면적 경쟁국면을 피하기 위해 IBM과 계속 협력하고자 했지만, 두 회사의 문화와 비전이 근본적으로 다르기 때문에 협력이 장기간 이어질 가능성은 희박하다는 사실을 알고 있었다. 86년에 열린 마이크로소프트 애플리케이션 수련회에서 게이츠는 다음과 같이 역설했다. IBM은 헛발질을 하고 있습니다. 우리 모두 IBM이 헛발질한다는 것을 알고 있습니다. 우리가 향후 수년간 할일은 미로 속에 빠진 쥐처럼 행동하는 것입니다. 즉 막다른 골목에 이를 줄 뻔히 알면서도 겉으로는 이런 관계를 계속 원하는 듯이 이일 저일을 반복해서 시도하는 것이다. 실제로 게이츠는 불가피한 대결을 준비하면서도, 치명적 공격을 피하기 위해 가능한 한 오랫동안 IBM과 협력관계를 유지하는 데 성공했다.
- 언제 세상의 주목을 피해야 하는지, 언제 경쟁상대와 협력해야 하는지, 언제 경쟁자들의 강점을 포용하고 확장해야 하는지, 그리고 언제 자신의 힘을 휘둘러야 하는지를 아는 것만으로도 성공과 실패가 극명하게 갈릴 수 있다. 이런 판단을 어느정도 자연스럽게 내리는 CEO도 있지만 모든 CEO가 그런 것은 아니다. 어떤 CEO들은 시점에 맞추어 적절한 기술을 활용한다. 즉 회사가 비교적 작을 때는 유도전술을 사용하고, 회사의 규모와 시장지위가 커졌을 때는 스모전술에 의존한다. 게이츠, 그로브, 잡스는 CEO로 일하는 내내 당면한 어려움에 따라 네가지 방식을 모두 활용했고, 그 능력과 의지는 남다른 면모가 있었다. 유도전술과 스모전술은 각기 다른 사고방식에서 출발하기 때문에 이 둘은 적절히 결합하기란 쉽지 않다. 유도전술에는 마음의 유연성, 타협하는 능력, 회사의 자존심을 접어두고 경쟁사의 주도권을 따르는 결단력이 필요하다. 한편 스모전술에는 무엇보다 강인함이 필요하다. 스모선수들이 상대방에게 얼마나 두려움을 불러일으키는지에 따라 승리여부를 판단할 수 있다는 말은 결코 과장이 아니다. 그로브는 90년 SLRP프레젠테이션에서 영향력(모두가 우리를 두려워하는 것)에 관한 한, 우리는 이를 아주 많이 갖고 있어야 한다고 말했다.
- 조직이 CEO의 강점과 너무 동일시되면 이에 따른 부작용이 나타나기도 함. 특히 한 사람에게 너무 의존하면 행동에 나서고 변화에 적응하는 조직의 능력이 제한될 수 있다. 선박의 닻이 그렇듯, CEO의 개인적 닻은 회사의 변화를 막고 새로운 방향으로의 이동을 가로막음. 정도는 다르지만 마이크로소프트, 인텔, 애플은 모두 이런 딜레마에 직면했다. 그러나 게이츠, 그로브, 잡스는 회사를 맡는 동안 자신들의 약점을 비교적 잘 파악했고, 이런 결함을 메워 줄 파트너와 동료를 찾아낸다. 너무 많은 혼자서 처리하려는 CEO들이 많다. 게이츠, 그로브, 잡스도 초기에는 이런 실수를 저질렀다. 그러나 시간이 지나면서 그들은 몇몇 핵심영역과 경영에 집중했고, 탄탄한 힘을 구성해 나머지 일을 과감하게 맡겼다. 그들은 중요한 제품 및 운영과 관련된 부분은 디테일한 곳까지 극도의 주목을 기울였지만 잘 모르는 영역에 대해서는 권한을 위임했다. 또한 자신이 가장 크게 기여할 수 있는 영역에서는 일선에 뛰어들어 직원들과 함께 하기도 했지만 대체로 큰 그림, 즉 더 차원높은 전략적 목표를 설정하고 제품에 대한 포부를 펼치는 데 집중했다. 그들은 회사의 최고인재들이 크고 중요한 문제를 처리하며 경험을 쌓기를 원했고, 그래서 조직을 샅샅이 뒤져 직위나 나이에 상관없이 가장 뛰어난 지식을 가진 사람을 찾아냈다. 다시 말해, 단지 돈을 추구하지만은 않았다. 그들은 지식을 추구했다. 그리고 게이츠가 언급했듯이 사람들을 아이디어와 결합시켰다.
- 강력한 기업을 만들고 가치를 창출하기 위해 필요한 규칙은 바뀌지 않았다. 무엇보다도 비즈니스와 관련하여 모든 시도에는 사람이라는 요소가 필수적이다. 당신에게 완벽한 제품과 생산계획, 마케팅 자료가 있는지는 중요하지 않다. 그렇다고 하더라도 그 계획을 추진하고 실행할 최적의 사람들이 필요할 것이기 때문이다. 경영을 하다보면 금방 이러한 교훈을 배우게 된다.
- 개인적인 닻을 바탕으로 조직을 만들어라
* 자기 자신을 있는 그대로 파악하라
* 디테일에 극도로, 단 선별적으로 주목하라
* 절대 큰 그림을 놓치지 말라
* 지식이 있는 사람들에게 권한을 부여하라
- 탁월한 관리에서 그로브는 관리자들이 직원들에게 최대한도의 성과를 이끌어낼 때만 조직을 최상의 수준으로 운영할 수 있다고 주장. 이에 따라 그로브는 사람들을 평가하고 동기부여하는 일뿐 아니라 개인적 생각과 의견을 개진할 수 있도록 힘을 실어주는 일에도 관심을 쏟았다. 또한 자신의 시간을 어떻게 쓰는 것이 효과적일지, 경영자로 영향력을 어떻게 높일지에 대해 고민했다. 그는 비즈니스의 우선순위를 명확하게 하는 것이 중요하다고 강조했다. 우리는 모든 것에 집중한다면 어떤 것에도 집중하지 못한다는 사실을 인식해야 하고, 이런 인식에 따라 행동해야 한다. 극도로 엄선된 소수의 목표가 있다면, 우리는 무엇에 대해 '네'라고 말하고, 무엇에 대해 '아니오'라고 말해야 할지 명확히 알 수 있다. 이런 식의 엄밀함은 그의 핵심적 경영스타일이 되었다.
- 게이츠와 잡스는 각각 소프트웨어와 디자인에 열정을 발휘한 반면, 그로브는 엄밀함을 갖춘 사고에 열정을 보였다. 그로브는 마케팅과 영업, 생산능력계획, 기술 로드맵 같은 분야를 깊이 연구했고, 이를 통해 어떤 기술을 개발해야 향후 인텔제품이 경쟁제품보다 시장우위를 점할 수 있을지 알아내고자 했다. 그는 현재의 운영상황을 파악하고, 최선의 결정을 내리기 위해 되도록 많은 데이터를 입수하려 했다. 또한 중요한 디테일들은 자신이 완전히 파악하고 있어야 엄밀함과 효과적인 실행을 보장할 수 있다고 확신했다. 인텔은 매주 화/수/목요일에 비즈니스 검토회의, 그룹 검토회의, 전략검토회의를 열었다. 그로브는 이 회의에서 늘 어렵고 날카로운 질문들을 던졌다. 그는 질문에 대한 대답 자체보다는 대답을 도출한 사고과정이 어떠했는가를 더 중요하게 생각했다. 만약 누군가가 허점을 보이면 회의실은 그야말로 아비규환으로 변했다. 구성원들이 문제를 처리하는 방식에 그로브가 만족해야만 무사히 넘어갈 수 있었다. 그로브를 멘토로 두었던 팻 겔싱어는 그가 일하는 방식에 대해 다음과 같이 설명했다. "그로브는 사람들의 사고방식에 이의를 제기하곤 했습니다. 따지고 캐묻고 몰아붙였지만요... 그는 어떤 저략에 대해 줄곧 따지면서 사람들에게 그 전략이 왜 타당한지 입증하라고 요구했어요. 그가 바닥까지 샅샅이 캐고 들어가도 여전히 논리가 정연하고 탄탄하다면, 그 전략은 아마도 괜찮은 것이겠죠." 그로브는 또한 회의 말미에 AR(Action required)을 발행하는 것으로 유명했다. 그는 지적한 사항에 대한 후속조치가 제대로 실행되는지 확인하고 싶어했고, 보좌진은 그 실행 상황을 계속 체크했다. 심지어 그로브가 자신의 상사인 인텔 공동 창업자 밥 노이스와 고든 무어에게 '발행'한 AR에 대해서도 마찬가지였다. 아무도 준비없이 회의에 참석하려 하지 않았고, 아무도 AR과제를 완수하지 않고 회의에 참석하려 하지 않았다. 최고의 실행이란 이를 두고 하는 말이다.
- 87년 CEO가 된 이후, 그로브의 해결책은 우리가 살펴본 SLRP회의의 프로세스를 완전히 변화시키는 것이었다. 이때부터 그는 1년에 한두번 정도 기술보좌역과 함께 몇주 정도의 시간을 투자해 새로운 내용을 공부하고 프레젠테이션 자료를 준비했다. 당시 만들어진 프레젠테이션 자료 중에는 200페이지가 넘는 것도 있는데, 그로브와 기술보좌역은 경영진들에게 로드맵을 제시하기 위해 상당한 시간을 들여 논쟁하고 연구했다. 그로브는 현업 관리자들의 의견을 먼더 듣는 대신, 기존보다 많은 사람들이 참여한 확대 경영회의에서 경영환경에 대한 자신의 견해를 이야기했다. 그런 다음 토론과 개선을 거쳐 회사의 전략, 그리고 고차원의 전략적 당면과제를 네개 정도 발표했다. 그러면 인텔 직원들은 전세계 사업장의 거의 모든 벽을 이 당면과제로 도배했다. 그로브는 다음과 같이 설명했다. "나는 위에서 아래로 매우 명확하게 전략적 방향을 지시했다. 이를 통해 모든 그룹이 전략을 분명히 이해하게 되었고, 여러 사업부에 속한 다양한 직급의 관리자들에게 전략적 프레임워크가 제시되었다." 그러나 그로브는 중간관리자들이 직접 중요한 결정을 내릴 권한을 가져야 한다는 믿음을 버리지 않았다. 이 새로운 전사적 차원의 SLRP 회의는 그룹단위로 추진되는 전략기획의 토대가 되었다. 각 부서의 관리자들은 그로브의 전사적 목표에 맞춰 개별부서에서 추진해 나갈 전략과 전술을 만들어냈다. 각 그룹은 전사적 전략목표에 기초해 제품라인에 대한 상세계획을 수립했고, 이를 그로브와 경영진에게 설명했다. 그로브는 이런 과정을 모두 거치며 훌륭한 전략적 사고에는 서로 다른 관점이 필요하고, 관점의 차이를 명확히 파악하려면 경영진과 회사 안팎의 특정 분야 전문가들 사이에 치열한 논쟁이 필요하다는 확신을 갖게 되었고, 그에 따라 행동했다. 그로브가 불어 넣은 이런 분위기를 묘사하기 위해 인텔 내부에서 사용되는 말이 바로 건설적 대립이다. 그로브는 자신의 역할을 이렇게 설명했다. "저는 제 입장을 방어하기도 하고, 상대방에게 이의를 제기하기도 했습니다. 또 열심히 공부했습니다. 절대 준비없이 회의에 들어가지 않았습니다." 그는 전략에 관한 논쟁이 마치 "사진사가 사진을 현상할 때 명암대비를 선명하게 하는 과정"처럼 되기를 원했다. 이를 통해 나오는 더 또렷한 이미지는 경영진이 좀더 정보게 근거한 결정을 내리는 데 도움을 주었다. 90년대 초반 인텔의 내부문서들을 보면, 당시 인텔의 기획프로세스는 감독이 스포츠 팀을 관리하는 방식과 비슷했다. 전사 SLRP프로세스는 벤치에서 선수들에게 보내는 지시와도 같았다. 제품 그룹의 기획문서는 선수들이 지시를 받아들이거나 또는 목표를 달성하기 위한 조금 다른 방법을 제안하면서 감독에게 다시 보내는 신호와 유사했다. 이처럼 지시와 신호를 주고받는 프로세스를 통해 선수들에게 정보와 의견을 이끌어낼 수 있었고, 인텔의 전사적 전략을 수립하고 실행하는 과정에서도 대화의 길이 열렸다. 또한 감독이 전략적 방향을 설정한다는 사실도 분명해졌다.
- 95년 5월 인터넷 해일이라는 글은 게이츠가 생각주간에 쓴 글 가운데 가장 유명한 메모이다. 유비쿼터스 온라인 네트워크를 만들기 위한 최고의 전략에 대해 수년간 내부토론을 거친 뒤, 게이츠는 자신의 생각을 구체화하기 우해 생각주간 동안 깊이 공부하고 생각을 거듭했다. 그는 이 과정에서 혁신적인 전략을 생각해냈고, 회사의 모든 직원에게 당장 행동할 준비를 하라는 지침을 전달하기 위해 메모를 작성했다. 90년대 초에 MSN 그룹을 이끌었던 러스 지글먼은 당시 게이츠가 어떤 생각을 했는지에 대해 다음과 같이 말했다. "그는 시장이 어떻게 움직이고, 사람들이 왜 물건을 구입하며, 우리가 경쟁에서 어떻게 이길 수 있을지에 대한 자신의 지식을 기술에 대한 독특한 통찰과 결합했습니다. 그가 작성한 메모를 주의깊게 읽어보면 기술에 대한 이야기가 아니라는 사실을 알 수 있습니다. 보라, 이 사람들은 오늘날 우리가 알고 있는 모든 것을 중간의 매개자 없이 주고받을 것이다. 모든 것이 세분화될 것이다. 우리 모두는 스스로를 위한 신문가판대가 될 수 있을 것이다. 게이츠는 누구보다 먼저 이를 내다 보았어요. ... 그것이 그가 끊임없이 했던 일이고, 메모를 통해 전달한 핵심메시지였습니다. 나는 미래를 볼 수 있다. 우리의 미래는 비즈니스 모델과 기술의 결합이다. 우리는 그 지점에 도달해야 한다." 그가 생각주간에 내렸던 다른 결론들과 마찬가지로 게이츠의 메모는 마이크로소프트의 전략이 지닌 다른 모든 측면을 자세하게 담고 있지는 못했다. 마이크로소프트의 전략은 또한 회사내 다른 고위 리더들의 수많은 연구와 분석을 거쳐 도출된 것이다. 그러나 게이츠가 쓴 이 메모, 인터넷 해일은 향후 수년간 마이크로소프트가 가야할 방향에 대한 핵심내용을 담고 있었다. 이런 주제에 대해 결정을 내릴 수 있는 이는 오직 CEO뿐이었다.
- 기술 로드맵을 세운 인텔, 3개년 계획을 세운 마이크로소프트와 달리 애플의 기업전략은 잡스 개인의 비전과 제품계획에서 생겨나 한번에 하나씩 실행되었다. 그리고 제품계획 역시 고객들이 무엇을 원하는지를 간파한 잡스의 감각에서 나옸다. 잡스는 애플의 97년 세계개발자회의에서 다음과 같이 말했다. "제가 늘 생각하는 것은 고객이 무엇을 경험해야 하는지 생각한 후에 기술차원으로 돌아와 작업해야 한다는 사실입니다. 먼저 기술에서 시작해 그 기술을 어디에 팔아야 할지 생각해서는 안된다는 말입니다. 그리고 저는 아마 이곳에 모인 누구보다도 이런 실수를 많이 한 사람일 것입니다."
잡스는 이처럼 한번에 하나의 제품에 집중하는 방식을 강화하기 위해 지나치게 복잡하다고 여겨지던 애플이 제품-사업부 구조를 단순한 기능부서별 구조로 변경. 역설적이게도 사업부 구조는 잡스가 몇년전 리사와 매킨토시 사업부를 애플2 사업부와 분리하려고 도입한 조직체계 였다. 하지만 이제 그는 행동을 전환하기 위해 조직구조를 활용하고자 했다. 각 사업부별로 작성하던 손익계산서는 회사 전체에 대한 단일 손익계산서로 바뀌었다. 이처럼 조직을 단순화한 덕에 잡스는 사업부별 임원들을 거치지 않고도 새로운 제품에 대한 자신의 아이디어를 전사적 핵심경영활동으로 더 쉽게 전달할 수 있었다. 새 조직체계에서 그는 중간단계 없이 기능부서의 관리자들과 일을 하면 그만이었다. 또한 손익계산서가 하나로 통합되었으므로 고위 경영진들은 특정제품의 성과보다 회사 전체가 어떻게 수익을 올릴지에 더 많은 주의를 기울이게 되었다. 잡스는 또한 매주 경영진 회의를 주재. 비록 사람들의 의견을 하나로 모으기 위해서는 잡스의 능력이 절대적으로 필요했지만, 이 회의는 조직이 순조롭게 돌아가고 밀접하게 통합되도록 하는 데 기여. 잡스 밑에서 소매부문을 이끌었던 론 존슨은 이렇게 회고했다. "임원들은 매주 만나서 순조롭게 협려했습니다. 그러나 이 회의가 아니면 경영진 사이에는 별다른 소통 통로가 없었습니다. 스티브는 이들을 하나로 묶는 역할을 했습니다. 여러면에서 그토록 완벽해 보였던 것도 이 때문이지요. 애플이 하나의 브랜드로서 모든 면에서 거의 완벽에 가까워 보였던 이유말입니다."
- 직원들을 임명하는 방식을 보면, 그로브는 자신이 막강한 조직의 힘을 지니고 있지만, 지식의 힘 만큼은 다른 사람들이 더 뛰어나다는 것을 인식. 96년 그는 편집광만이 살아남는다에서 이 딜레마를 다음과 같이 설명했다. "인텔을 처음 시작할 때부더 우리는 지식의 힘을 가진 사람들과 조직의 힘을 가진 사람들 사이의 벽을 허물기 위해 줄곧 노력했다. 고객들을 잘 아는 영업사원, 그리고 최신기술에 능숙한 컴퓨터 설계자와 엔지니어는 지식의 힘을 보유하고 있다. 또 자원을 모으거나 배치하고, 예산을 편성하고, 프로젝트에 직원을 배정하고 빼내는 사람들은 조직의 힘을 지니고 있다. 양측 모두 뛰어난 전략적 성과를 거둘 수 있도록 최선을 다해 회사를 이끌어야 한다. 가장 이상적인 상태는 양측이 서로에게 기여하는 부분을 존중하고, 상대의 지식이나 지위에 겁먹지 않는 것이다."