- 전략 실행에 이르는 길 : 전략경영은 하나의 프로세스라는 점에서 전략계획이라고도 함. 일반적으로 기본계획, 전략계획, 운영계획, 운영계획의 조정과 통제라는 네 영역으로 나뉨
(1) 기본계획 : 경영자는 기본계획을 수립하면서 달성하고자 하는 미래의 상태, 즉 전략경영의 목표를 수립. 이와 관련하여 20세기 중반 이후 비즈니스 리더들은 기업의 유일한 목표였던 이윤의 극대화에서 다른 방향으로 눈을 돌리고 있음. 오늘날 기업들은 다양한 차원의 목표를 기반으로 활동하면서 공통된 핵심목표 범주를 갖게 됨. 이런 변화에 따라 목표들의 구조화와 포지셔닝, 상호연계성과 관련된 문제들이 부각되기 시작했다. 목표 포지셔닝 측면에서 기업의 종합적 목표가 다음과 같은 생존을 위한 세가지 필수요건을 충족시킬 때 사업의 장기성공으로 이어짐.
* 언제나 단기적 유동성을 갖추어야 함
* 적어도 장기적으로 수익성을 갖추어야 함
* 관련시장에서 성장률이 평균이상이어야 함.
이와 같은 세가지 조건을 충족하는 종합목표 아래에는 높은 수준의 목표군이 다수 존재하는데, 이들 목표군은 공식적 영리목표나 비영리목표를 의미함. 목표군은 흔히 수익성, 매출, 비용 등의 이익목표, 판매량, 고객, 시장 등의 시장중심 목표, 품질, 환경, 인력 등의 성과목표로 구성됨. 이중에서 특히 성과목표가 이익목표와 상충하는 경우가 종종 발생. 서로 경쟁관계에 있는 목표들로 구성된다 해도 각각의 목표군은 종합목표를 뒷받침한다. 목표군은 기본적인 정책목표, 즉 경영자나 고용주가 이런 목표들을 수립해도 되는지 판단하는 기준에 따라 구체화됨. 기업은 기본계획을 수립하는 초기단계에 있다 해도 먼저 전략의 개념을 체계적으로 이해해야 함. 정책목표는 대부분 소수의 경영진에 의해 수립되어 상의하달식으로 전달됨.
(2) 전략계획 : 미리 규정한 정책목표에 적합한 실행방안을 마련함으로써 전략의 실행계획을 수립하는 단계. 이 단계에서는 포괄적이고 장기적 관점에서 전략의 윤곽을 잡는다. 예를 들면 다음과 같은 접근법으로 전략계획을 세움
* 판매량을 30% 늘리기 위해 향후 2년 이내에 판매점을 50곳에서 80곳으로 늘린다.
(3) 운영계획 : 목표를 실행하고 달성하기 위한 실천계획을 세움. 따라서 구체적이고 단기적인 관점에서 전략의 실행방안을 마련한다. 예를 들어 다음과 같은 운영계획을 세울 수 있다
* 새로운 판매점 30곳을 개설할 지역과 개설순서를 정의하고 이와 관련된 여러 업무를 담당할 책임자를 선정한다
(4) 운영계획의 조정과 통제 : 전략수립을 마무리하는 전략계획의 마무리단계. 미리 결정한 목표의 달성유무를 정기적으로 점검하고, 필요하다면 대응책을 내놓음. 예를 들어 지정한 날짜에 신규점포들을 개설하기 어려운 경우 이에 대한 대책을 세워야 함.
- 전략계획의 개념은 전략이 늘 안정을 보장하지 않는다는 점을 분명히 암시. 한니발의 사례에서 볼 수 있듯이 상황에 맞는 전략계획은 반드시 필요하지만, 아무리 탁월한 전략이라 해도 기업의 미래를 영원히 보장해주지는 못함. 또한 전략계획을 체계적으로 세웠다 해도 창조성과 전문성을 무시하고 기능성과 통제의 측면만을 강조하는 원칙을 따른다면 운영의 효율성이 떨어질 수 있음. 상의하달식으로 목표를 제시하는 기업들의 경우 의사결정권자의 능력을 지나치게 과신하는 실수를 범할 수 있음. 이런 이유로 헨리 민츠버그는 그때그때 상황에 맞게 떠오르는 전략, 즉 창발적 전략과 전략계획을 구분함. 기업은 성공과 실패를 거듭하며 학습해나감에 따라 전략의 수준이 높아지게 됨. 어떤 기업이든 최고경영진은 종종 오류를 범하곤 함. 특히 기업의 연례보고서를 읽어보면 그런 사례를 쉽게 발견가능. 연례보고서를 보면 사업방향과 주주에게 알리는 사업목표 등이 나오고, 투자위주의 성장에서 고객지향 또는 가치경영 등으로 전략의 방향이 매년 바뀌는 것을 알 수 있음. 전략을 장기적 관점에서 실행한다면 연례보고서도 일관성을 유지하거나 점진적으로 바꾸어야 함. 그럼에도 불구하고 연례보고서의 전략이슈들은 매번 바뀌는 경우가 많다. 이는 한니발의 사례에서 보듯이 최고경영진의 전략이 늘 적중하지 않는다는 것을 의미
- SWOT분석을 실행할 때는 다음 네가지 사항에 유의할 필요.
(1) 분석결과는 꼼꼼히 서술해야 함. 수집한 정보들을 몇가지 핵심사항으로 요약한 뒤 섣부르게 결론을 내기 보다는 관점수준의 도구를 이용해 상세하게 분석하고 평가해야 함.
(2) 간혹 핵심이 명확하게 파악되지 않는 경우도 있다. 예컨대 미국 가정의 30%가 초고속 인터넷을 사용하고 있다는 것은 기회가 될수도 있고, 위협이 될 수도 있음. SWOT분석동안에는 핵심사항을 해석하기보다 기회와 위협이 되는 요소를 분류해야 함.
(3) 관련 시장에 대한 외부분석을 위한 정보를 철저히 검토한다. 대다수 기업들은 기업 내부의 관점에 치우친 나머지 사업단위에 대한 분석수준에 그치는 경우가 많다. 내부 분석자료들이 지나치게 많고 직원들의 의견 위주로 분석을 진행하기 때문. 그러나 인터넷 이외에 다른 경로를 활용하면 시장정보를 제대로 수집할 수 잇음. 이때 담당직원들이 경쟁사나 협회 또는 연구기관을 통해 정보를 얻는 활동을 기피하는 경우가 많은데, 이런 정보를 얼마나 많이 수집하느냐에 따라 외부분석의 질이 달라짐
(4) 내부분석과 외부분석을 명확히 구분해야 함. 전략을 실행할 때 약점은 곧 기회가 되므로 내부와 외부의 상황이 조화를 이룬다는 개념에 스스로 도취되는 경우가 많음. 하지만 이런 오류를 범해서는 안되며 외부적인 것은 순전히 시장의 관점에서 바라봐야 함
- BCG매트릭스의 이론적 원리
(1) 경험곡선 : 미국 반도체 산업에서는 시장점유율이 2배가 될 때 관련비용은 20% 이상 떨어짐. 관련 시장 점유율은 자사의 점유율과 최대 경쟁자의 점유율을 바타으로 계산. 시장점유율의 증가는 누적생산량이 급격히 증가함에 따라 사업 운영상에서 학습효과가 발생하고 이로 인해 비용이 절감되는 것을 의미. BCG매트릭스에서 시장점유율은 기업의 시장지배력, 즉 내부분석에 따라 도출된 기업이 강점과 약점에 해당함. 이때 매트릭스에서 기업의 포지션이 좋을수록 비용과 마진혜택이 증가하고 시장지배력도 커짐.
(2) 4단계 수명주기 이론 : BCG매트릭스에서 시장성장은 해당 시장의 매력도를 반영하며 외부환경의 기회와 위협을 나타냄. 이 원리에 따르면 이론상으로 신흥시장은 성숙시장보다 훨씬 매력적이지만 상당한 투자가 요구되며 위험이 따름.
(3) 자유현금흐름 : 기업운영에 필수적인 자유현금흐름은 수익은 아니지만 가용가능한 유동자산으로서 최적화해야 함. 자유현금흐름은 기업의 현금흐름 가운데 투자, 배당, 이자지급 등을 위한 몫을 제외하고 남은 현금흐름을 말함. 이런 유동성은 이익배당금의 형태로 분배하거나 사업다각화와 기업인수 등을 위해 사용가능
- 시장중심의 관점은 산업경제학의 SCP패러다임을 기반으로 함. SCP패러다임은 업계와 업계 구조가 시장경쟁자들의 행동과 시장의 잠재성을 결정한다는 이론. 이 이론에 따르면 업계 구조에 따라 기업의 행동유형이 달라짐. 소수 기업이 업계를 지배하는 시장구조에서는 기업들이 시장을 지배하는 행동으로 높은 수익을 얻는 반면에, 소규모 판매자와 구매자가 많은 시장구조에서는 경쟁이 매우 치열해 기업들의 수익이 낮아짐. 물론 높은 수익률로 인해 시장 진입자들이 늘어나고 그에 따라 시장구조와 기업행동이 변화하는 순환적 과정들이 존재. SCP패러다임은 구조-행동-성과라는 기본개념을 바탕으로 함. 90년대 초 철강산업은 높은 생산역량에 비해 수요가 낮아 수익성이 저하되었음. 인도, 중국에서는 수요충격이 일어나자 비로소 수익상승이 실현되는 수준까지 시장구조가 변화. 마찬가지로 다국적 석유기업들은 수십년 동안 독과점으로 엄청난 수익을 창출하고 있음. 이들 독과점 기업은 막대한 초기투자로 신규경쟁자의 시장진입을 거뜬히 차단할 수 있었음. 따라서 시장중심의 관점에서 개별기업들이 시장을 주시하며 수익성이 탁월한 비즈니스 기회를 포착해야 함. 포터는 SCP패러다임을 토대로 다섯가지 경쟁요인을 따져서 구조적으로 전략을 선정하는 프로세스를 소개. 이 프로세스에 따르면 시장의 기회와 위협의 맥락에서 실천 가능한 포지셔닝 옵션과 전략을 도출할 수 있다
- 시장중심 관점과 자원중심 관점은 모두 전통적 시장환경에서 생성되었음. 오늘날 기술이 급속히 발달하고 네트워킹이 온라인 세상을 지배하면서 시장과 비즈니스 환경의 역동성이 커지고 있다. 이런 상황에서 볼 때 이 두가지 관점과 거기에 기반을 둔 전략들은 갈수록 힘을 잃어가고 있다. 두가지 관점으로는 급변하는 환경에서 경쟁우위를 확보하기 위한 속도가 나지 않는다. 이와 같은 흐름 속에서 스탠포드 대학 경영대학원 캐슬린 아이젠하르트 교수는 90년대 말에 방대한 사례연구를 마친 뒤 급변하는 시장에서는 복잡한 전략도구가 아닌 단순한 규칙과 핵심 프로세스를 실행하는 기업이 성공한다는 사실을 발견. 아이젠하르트 교수가 말하는 단순한 규칙은 다음과 같은 다섯가지 범주로 구분됨.
* 실행방법 규칙 : 기업이 핵심 프로세스를 실행하고 고유의 것으로 만든다
* 경계 규칙 : 잡아야 할 기회와 버려야 할 기회를 효과적으로 결정할 수 있도록 비즈니스 기회를 관리하는 데 제한영역을 설정한다
* 우선순위 규칙 : 비즈니스 기회를 분석하고 우선순위를 결정한다
* 타이밍 규칙 : 시장의 역학과 비즈니스 기회를 제품개발 등의 내부 프로세스에 동기화한다
* 철수규칙 : 가치가 떨어진 비즈니스 기회를 적절한 시기에 버린다
이 접근법은 시장중심 관점이나 자원중심 관점보다는 단기적 비즈니스 기회를 포착하고 실행하고 버리는 부분에 중점을 둔다
- 고속성장 기업의 7가지 전략
(1) 혁신과 브랜딩
- 인텔은 기업경영에서 혁신과 브랜딩의 훌륭한 본보기. 60년대 말이후 마이크로프로세스를 개발하고 꾸준히 개선해나가면서 단기간에 급성장. 동시에 인텔은 인텔인사이드 로고와 징글로 글로벌 브랜딩을 달성. 미국 반도체 회사인 AMD같은 경쟁자들은 늘 인텔을 따라잡기에 바쁜 신세로 전락
(2) 규칙의 파괴
- 저가항공사 라이언에어는 항공시장에서 새로운 규칙을 발견한 대표적 사례. 라이언에어가 새로운 전략을 실행하기 전까지만 해도 항공시장은 비용집약적 노선을 운영하는 거대 국영항공사들이 주를 이루었음. 라이언에어는 이런 항송시장에서 저가 서비스를 제공하는 비용우위의 전략을 펼침으로써 시장의 규칙을 파괴. 라이언에어는 먼저 세계 곳곳에 위치한 공항들간의 복잡한 시스템을 따르지 않고 독자적으로 움직임. 편도요금제를 운영해 요금을 저가로 유지하고 한적한 지방공항을 이용해 항공기 체류시간을 줄이고 비행시간을 앞당김. 또한 동일한 기종의 항공기를 사용해 부품을 쉽게 구입하고 직원교육시간도 단축시킴. 비행기 티켓도 여행사를 통하지 않고 인터넷을 이용해 직접 판매하고 음식이나 음료수 등 기내에서 제공하는 식음료는 모두 별도로 판매. 이런 전략을 통해 라이언에어는 최저가의 요금으로 필수적인 서비스만 제공하면서 비행시간을 최대한 단축. 이는 라이언에어가 동일한 경로의 단거리 여행 고객을 대거 보유한 대형 항공사들에게 대항해 내놓은 대안이라고 할 수 있음.
(3) 글로벌화
- 영국 이통사 보다폰은 글로벌화 전략을 효과적으로 실천해 성장한 대표기업으로, 세계 각국의 대형통신기업들과 파트너십을 맺고 합병을 한 덕분에 글로벌 휴대전화 기업으로 발돋움할 수 있었음. 또한 보다폰은 93년과 94년 독일, 오스트레일리아, 영국, 피지, 남아고에 투자했고 95년에는 네덜란드, 프랑스, 홍콩의 합작회사들과 협력해 벤처를 설립. 01년에는 아일랜드의 에어셀을 인수하고 중국 최대 통신사인 차이나 모바일과 전략적 제휴. 02년에는 독일계 통신업체 마네스만을 인수하고 오늘날 미국 최대 통신사로 거듭난 버라이존을 설립. 07년 자료에 따르면 보다폰은 전세계 25개국에 자회사를 두고있고 40개국 통신사들과 전략적 제휴를 맺음
(4) 집중된 포트폴리오
- 집중된 포트폴리오는 핵심 비즈니스와 규모의 경제, 경험곡선 효과에 초점을 맞춤으로써 장기적 성장을 이룩하는 성장전략. 독일계 전력회사 에온이 이 전략의 좋은 사례. 에온이 이 전략의 좋은 본보기를 보여줌. 에온은 99년과 00년에 걸쳐 복합기업 페바, 피아그와 합병해 설립한 회사. 합병한 두 회사는 모두 전력 및 수력설비 뿐 아니라 여러 업종의 자회사를 거느리고 있었다. 이에 따라 에온은 통신, 화학, 석유, 부동산, 화물수송, 알루미늄, 유리, 정밀화학 등의 업종에 진출하게 되었다. 또한 합병을 계기로 에온은 다양한 사업부문을 매각하고 공익사업에 집중해 전력, 가스, 수도를 직접 공급하기 시작했다.
(5) 아웃소싱을 통한 수직적 통합 축소
- 독일의 스포츠카 제조업체인 포르쉐는 90년대 초에 구조조정을 단행한 데 이어 아웃소싱을 통해 수직적 통합을 축소하는 전략을 활용해 재도약의 길에 들어섰다. 오늘날 포르쉐는 수직적 통합이 가장 낮은 전기차 기업으로 통하는데, 대부분 아웃소싱으로 부가가치를 창출. 포르쉐는 마케팅은 물론 혁신과 제품개발에 집중해 세계에서 가장 수익성 좋은 자동차 기업으로 발돋움.
(6) 인수합병을 통한 시장 참여 및 통합
- 시장의 주요 경쟁자들을 인수해 시장점유율을 확대함으로써 시장지배력을 공고히 하는 것을 목표로 함. 90년대 중반, 유럽에는 3대 글로벌 석유기업인 로열더치셸, BP, 엑손모빌 외에 중간규모의 석유회사들이 난립. 당시 시장에서 위협적 존재로 떠오르던 프랑스 석유회사 엘프아키텐은 구동독 정부가 소유했던 미놀을 인수. 엘프아키텐이 토탈피나에프까지 인수해 프랑스 석유업계를 장악하는 것은 시간문제로 보였다. 토탈피나엘프의 경영진은 이런 위협으로부터 벗어나기 위해 98년 벨기에의 패트로피나를 120억 유로에 흡수합병해 업계 전체를 들썩이게 했다. 더 크고 강해진 토탈피나엘프는 불과 1년만인 99년에 경쟁사인 엘프아키텐을 490억 유로에 인수. 이렇게 탄생한 토탈피나는 2년만에 글로벌 시장에서 3대 글로벌 석유기업의 경쟁자로서 자타가 공인하는 업계 4위 기업으로 등극
(7) 네크워크, 파트너십, 가상화
- 성장률이 뛰어난 441개 기업 가운데 푸마는 네트워크, 파트너십, 가상화 전략을 제대로 실천한 기업으로 꼽힘. 놀라운 성공을 거둔 가상기업 구조 모델로 자주 거론되는 푸마는 독일(연구개발, 구매, 전략기획, 영업,유통, 물류), 미국(연구개발, 마케팅), 홍콩(구매, 마케팅)에 가상의 본사를 두고, 각각의 본사에 부여된 주요 기능을 중심으로 저마다 몇가지 부가기능을 수행하게 하고 있음. 또한 푸마는 자체 생산을 하지 않고 전세계 33개국의 생산기지에서 아웃소싱을 통해 제품을 생산해 푸마 브랜드로 마케팅하고있음. 상식적으로 푸마 브랜드는 국영기업들과 제조업체들간의 협력으로 만들어지는 엄브렐러 브랜드라 해도 그 자체는 가상 브랜드이다.
