- 전략계획은 왜 먹혀들지 않는가?
* 시장이 안정되어 있다고 착각하게 한다
* 리스크 회피가 오히려 리스크를 초래한다
* 계획과 실행이 일치하지 않을 때가 많다
* 지나친 분석이 직관의 방해물이 된다
* 헌신하는 구성원보다 순종하는 구성원을 양산한다
- 다음 질문에 대답해 보자. 흥미를 갖고 지속적으로 기업의 비전을 수립하는 첫번째 과정이 아래 질문에 답하는 것이다.
* 어떤 사업을 할 것인가?이 사업에서 우리는 어떤 경쟁력을 갖추고 있는가?
* 그 사업에 어떻게 뛰어들 것인가? 신규사업을 창출할 것인가, 제휴를 맺서나 기업매수를 할 것인가, 아니면 라이센싱을 할 것인가? 시기는 언제가 적당한가?
- 당신이 할 수 있는 것, 혹은 할 수 있다고 믿는 것이 무엇이든 일단 시작하라. 대답하게 도전하다 보면 타고난 재능과 힘, 그리고 마법같은 놀라운 에너지가 당신을 도와줄 것이다. (괴테)
- 덴마크 냉난방기 제조업체 댄포스는 자사의 사업영역 중 한 분야인 자동 공기정화기 제조를 '깨끗한 공기와 관련된 모든 제품분야의 기술적 리더'로 다시 정의. 이에 따라 그들은 현대인들이 깨끗한 공기를 마시며 살 수 있게 하자라는 비전을 새롭게 작성. 또 SKF베어링은 볼 베어링 공급업체에서 '기계 고장 걱정 없이 공장을 운영할 수 있는 제품'으로 시장을 확장. 이를 통해 베어링 교체, 먼지처리, 기름칠 등 예방정비 영역으로 시장을 이동시킴. 스위스 로잔에 위치한 IMD도 경영자 교육사업 부문에서 이와 유사한 과정을 밟음. 현재 이 대학원의 비전은 '다국적 기업과 함께 전략을 개조하자'임. 이에 따라 IMD의 프로그램 중 워크숍, 2주간의 세미나 등 기업고객을 위한 맞춤형 프로그램이 절반이상을 차지. 이는 기존 경영대학원 대다수가 자유입학방식으로 운영되고, 프로그램 또한 학생들과 기업고객의 구분없이 동일하게 이루어지는 것과 비교했을 때 명백한 변화라고 할 수 있다. 즉 교수들은 교육자에서 조력자로, 프로그램은 보고서 위주에서 사전 프로그램과 사후 프로그램 점검 위주의 워크숍으로 변화
- 시그널과 상징을 나타내는 수단
* 존재감 : 당신은 어디서 누구와 시간을 보내는가
* 짚고 넘어갈 이슈 : 어떤 주제를 논할 때 시간이 가장 오래 걸리는가, 당신이 집요하게 추진하는 아이디어는 무엇인가, 어떤 일이 더 급한가
* 언어 : 주로 어떤 말을 사용하는가
* 상호작용 : 주로 누구를 만나는가, 어떤 질문을 하는가, 특정 사안을 어떻게 밀어붙이는가, 강연할 때 무슨말은 하는가, 누구에게 무엇을 축하하는가
* 설치물 : 당신의 사무실과 자동차, 의상, 명함, 직급은 무엇을 축하하는가
* 회의조정 : 누구를 참석시키는가, 누가 발언하는가, 어떤 주제가 어떤 순서로 논의되는가
* 임명 : 누구를 승진시키는가, 이런 결과가 다른 직원들에게 어떤 영향을 주는가, 누구에게 축하인사를 건네는가
- 본사 규모는 기업 전략에 따라 달라짐. 재무관리 분야는 규정제정분야보다 조정할 필요성이 적음. 사실 사업부가 엄청나게 다각화되어 있다는 것은 기껏해야 한가지 경영모델만 재창조할 수 있다는 것을 의미. 하지만 본사의 기본적 역할은 첫째, 식시 시그마처럼 그룹 전체에 영향력을 행사하는 주요활동을 지원하고, 둘째, 한가지 경영모델을 개발하여 비전을 뒷받침하는 다양한 활동을 하나로 아우르는 것이다. GE의 사내대학이 핵심역할을 수행할 수 있었던 것도 이 때문이다. 국제그룹 경영자는 IT, 마케팅 등 일부 특정 분야만 조정할 수 있다. 하지만 규정제정자는 전 세계적으로 유사한 사업분야를 재생산하기 때문에 조정의 필요성을 더 크게 느낀다. 본사는 이런 다양한 역할의 차이점을 인지하고, 적절한 통제를 바탕으로 사업체들을 아우르면서 규정을 공식화할 필요가 있다. 또한 본사의 규모는 본사가 얼마나 많은 권한을 갖는지, 각 사업부를 운영하면서 규정을 얼마나 조정해야 하는지와 관련이 있다. 본사는 각 사업체를 적절히 통제하고 시너지 효과를 얻기 위해 많은 권한을 가질 필요가 있다. 특히 각 사업부끼리 영향을 주고받는 정도가 미미한 기업이라면, 사업부별로 각자의 비전을 내세우기보다 본사를 따라할 가능성이 더욱 크다.
- IBM내부에서 조직을 재편할 필요가 있다는 의견이 제기될 당시, 루 거스너가 새로운 CEO로 임명되었다. 그는 본사의 역할과 책임, 구조를 완전히 바꾸었는데, 그 중에서도 가장 먼저 수많은 직급체계를 없앴다. 그는 프로세스 중심이 아닌 시장중심 기업을 만들겠다는 목표를 세우고, 이를 위해 중앙 집중화 전략, 고객에게 초점 맞추기, 다양한 의견을 바탕으로 새로운 조직 고안하기 등 여러 실험을 강행. 그 결과 IBM은 글로벌 산업팀을 중심으로 조직을 재편성. 또한 고객중심 업무를 성실히 수행하는 직원들에게 충분한 보상을 하기 위해 인센티브 제도를 수정. 보너스는 부서별 성과가 아닌 조직 전반의 성과를 기준으로 지급했다. 또한 기업문화를 바꾸는 데에도 주력. 루 거스너의 "나는 단기적으로는 승리를, 장기적으로는 신바람나는 일을 추구하는 의욕적인 직원을 원한다"라는 말은 변화된 IBM의 인재상을 단적으로 보여준다. 이 사례는 한가지 사실을 명확하게 보여줌. 비전을 실행하기 위해 기업이 어떤 노력을 기울이느냐에 따라 그 기업의 구조와 문화가 완전히 바뀔수도 있다는 점. 당신 회사의 비전이 새로운 시장을 차지하는 것이라면, 당신 회사가 할 일은 IBM이 한 일과 다를 것이다. IBM은 시장을 차지하는 것보다 조직이 고객중심으로 운영되는 것을 더 중요하게 여겼기 때문이다.
- 계획이 잘 세워졌는지 확인하는 법. 계획이란 무엇인가? 내일 실행하기 위해 오늘 내리는 의사결정이다. 이 정의대로라면 대다수 기업이 내리는 의사결정은 이미 부적합한 것이다. 이 결정들은 의사결정이라기보다 예측에 더 가깝기 때문이다. 그렇다면 계획을 제대로 세웠는지 어떻게 확인할 수 있는가? 전략계획, 운영계획, 예산편성을 확인하면 된다. 이 세가지 요소는 계획을 제대로 세웠는지 여부를 평가하는 튼튼한 지지대 역할을 한다.
(1) 전략계획
- 전략계획(3~10년) : 우리가 왜 이 사업을 하는가에 관한 두가지 근본적 질문, 즉 어떤 사업을 해야 하는가와 이 사업을 위해 어떤 경쟁력을 개발해야 하는가에 대한 답을 준다
- 운영계획(2~5년) : 사업과 관련된 핵심적 방향을 제시. 마케팅 의사결정, 연구개발, 생산, 투자 등이 여기 포함됨
- 전략계획과 운영계획은 비전을 바탕으로 세워야 함. 즉 하우스 모델이 기중에 기초해야 함. 각 기둥의 가장 윗부분에 적힌 내용이 경쟁력의 원천이며, 행동방침과 이정표들은 세부적인 운영계획으로 바뀔 핵심요소라는 것을 기억하라
- 연간예산계획은 자원배분과 관련이 있다. 여기에는 당신이 마케팅, 인력개발, 직원채용 등에 얼마만큼의 자금을 쓸 것인지가 포함됨
- 계획은 통제 메커니즘과 같다는 사실을 명심하라. 통제는 계획을 올바로 세웠는지, 그러지 못했다면 바로잡기 위해 무엇을 해야하는지 판단하도록 도와준다. 어떤 계획을 세울 때는 구체적으로 어떻게 평가할 것인지도 함께 고민해야 함
(2) 예산편성
- 처음 계획했던 것과 실제 시행한 것으로 비교해보고, 아래 사항을 점검하는 것이다.
* 우리의 계획을 예산에 맞추어 완수했는가?
* 우리가 예상한 금액만큼 지출했는가? 지출한 액수가 예산보다 더 많거나 적지는 않은가?
* 예산은 한정되어 있는데 직원을 너무 많이 채용하지 않았는가?
(3) 운영계획
- 운영계획은 주로 핵심성과지표로 평가. 생산부문의 경우 생산물, 품질, 기한엄수여부 등이, 마케팅은 시장점유율, 브랜드, 브랜드 인지도, 고객만족도 등이, 연구개발분야는 신제품 개수와 특허출원 개수 등이 해당됨. 이런 성과지표는 운영상의 목표를 달성하는 데 있어 당신이 올바른 방법을 수행하고 있는지, 아니면 잘못된 방법을 수행하고 있는지를 나타내는 명확한 지표가 됨. 하지만 전략과 비전을 측정할 수 있는 지표는 없다. 우리는 종종 전략의 성공여부를 판단하기 위해 핵심성과지표에 의존하는 경향이 있다. 하지만 규율을 좀더 면밀하게 세우기를 원한다면, 각각의 계획은 자체지표를 갖추고 있어야 함. 그렇지 않으면 목표를 달성하지 못한 원인을 잘못 파악할 수도 있음. 직접적 지표를 적용할 수 없다면 대리지표를 활용하라.
