책정리

- 다른 삶을 선택할 수 있었다면 젠슨 황 !" Hi"은 아마도 교 육자가 되었을 것이다. 그가 가장 좋아하는 도구는 화이트보드다. 1993년 엔비디아를 공동창업한 후 지금까지 계속 엔비디아 의 CEO인 젠슨은 회의에 참석할 때마다 자주 자리에서 일어나 자신이 사랑하는 보드마커를 손에 들고 문제를 도식화하거나 아이디어를 스케치해서 사람들에게 보여준다. 다른 사람이 말하 고 있거나 화이트보드에 뭔가를 쓰는 중이라 해도 마찬가지다. 실제로 그는 교사와 학생의 역할을 번갈아 맡으며 직원들이 생각을 발전시키고 눈앞의 문제들을 해결할 수 있는 협력적 분 위기를 만들어낸다. 젠슨의 스케치는 아주 정확해서 기술 문서에 바로 사용해도 될 정도라고 한다. 동료들은 화이트보드로 복잡한 개념을 누구나 이해할 수 있게 설명하는 능력을 칭송하며 그를 '젠슨 교수'라고 부른다. 엔비디아에서 화이트보드는 그저 회의에서 소통하기 위한 도 구가 아니다. 가능성과 변화의 유동성을 동시에 상징한다. 즉, 아 무리 뛰어나고 훌륭한 아이디어라 해도 끝내는 사라지고, 새 아 이디어가 그 자리를 차지하게 된다는 믿음을 보여주는 것이다. 캘리포니아 주 산타클라라에 있는 엔비디아의 본사 건물 두 곳의 회의실에는 화이트보드가 설치되어 있다. 이는 매일의 모든 회의가 새로운 기회이며, 혁신은 선택이 아닌 필수임을 상징 하는 장치다. 준비 없이 화이트보드만 사용해서 설명하려면능 동적 사고가 필요하며, 이를 통해 직원이든 임원이든 그 주제를 얼마나 깊이 이해하고 있는지, 또는 얼마나 모르고 있는지가 여 실히 드러난다. 화이트보드 앞에 선 직원은 실시간으로 자신의 사고 과정을 입증해야 하며, 그럴듯하게 작성된 슬라이드나 세 련된 마케팅 영상 뒤에 숨을 수 없다. 화이트보드는 엔비디아의 독특한 문화를 가장 잘 드러내는 도구일 것이다. 

- "너무 높은 기대를 품은 사람들은 대체로 회복력이 부족합니다. 안타깝게도 성공의 키는 회복력이거든요." 그는 나중에 이렇 게 말했다. "위대함은 지능에서 나오지 않습니다. 위대함은 인격에서 나옵니다." 그리고 젠슨이 보기에 인격은 오직 좌절과 역경을 극복한 결과 다. 그에게 있어 일의 본질은 힘든, 종종 압도적이기까지 한 역경에 맞서 끈질기게 버티는 몸부림이다. 이것이 바로 누군가 성공에 대한 조언을 구할 때마다 그가 수년간 꾸준히 해온 답이다. "당신이 충분한 고통과 시련을 통해 단련되기를 바랍니다."

- 그래픽 산업의 한계를 혁신 하려던 엔비디아의 새로운 그래픽카드는 세계에서 가장 인기 있 는 게임을 제대로 플레이해내지 못했다. 제대로 호환되는 게임 이 부족했고, 대부분의 게임개발사가 비록 기술적으로는 열위에 있지만 더 널리 보급된 기존 기술 표준을 계속 고수했기 때문에 NV1은 침몰하고 있었다. '우리는 위대한 기술과 위대한 제품을 만들었다고 생각했어 요. 알고 보니 우리가 만든 건 위대한 기술뿐이었어요. 위대한 제품은 아니었죠." 말라초프스키는 이렇게 회고했다. 매출은 처참했고, 연말 크리스마스 시즌에 판매되었던 대다수 제품이 반품되었다. 1996년 봄까지 다이아몬드 멀티미디어 는 주문했던 칩 25만 개를 거의 전부 반품했다. 젠슨은 엔비디아가 NV1을 만들 때 포지셔닝부터 제품 전략 에 이르기까지 여러 중대한 실수를 저질렀다는 사실을 깨달았 다. 실제로는 아무도 신경쓰지 않는 기능들을 그래픽카드에 넣 어 불필요한 설계를 적용했다. 궁극적으로 시장이 원하는 바는 그저 최고의 게임을 가장 빠른 그래픽으로 합리적인 가격에 플 레이할 수 있는 것이었다. 그 외의 기능들은 중요하지 않았다. 컴 퓨터 제조업체들도 비디오와 오디오 기능을 하나의 칩에 넣은 것은 엔비디아가 계약을 따내는 데 오히려 걸림돌이 된다고 지적했다. 
"아이러니하게도 NV1을 망친 건 제일 중요한 요소였던 그래 픽이 아니었어요." 당시 엔비디아의 마케팅 이사였던 마이클 하 라는 말했다.? "오디오가 망쳤죠. 당시의 게임들을 위해서는 사운 드블래스터 호환성이 있어야 했는데 NV1에는 그게 없었어요. '당신들의 그래픽 기술이 정말 마음에 들어요. 그러니까 만약 오디오 기능을 빨 생각이 있다면 다시 연락해주세요." 마이클 하라는 이런 애기를 여러 번 들었다고 한다. NV1은 더 좁은 목적으로 설계된 다른 그래픽카드와 경쟁할 수 없었다. 엔비디아는 고객이 추가비용을 지불하지 않을 기능 들을 개발해서는 안 된다는 것을 배웠다. "너무 많은 영역에 손대다 보니 장점이 희석됐어요." 젠슨은 회상했다.의 "파워포인트에서는 멋져 보여도 너무 많은 일을 하는 것보다 더 적은 일을 잘해내는 것이 낫다는 걸 배웠어요. 아무도 다용도 맥가이버 칼 을 사러 매장까지 찾아가지는 않죠. 그런 건 크리스마스 선물로나 받는 거예요." 엔비디아는 NV1 개발에 약 1,500만 달러를 투자했다. 이 자금은 초기투자자인 서터 힐과 세쿼이아에서, 그리고 SGS-톰슨과 세가에서도 나온 것이다.프 엔비디아는 NV1의 매출이 잘 나 면 이 개발비용 대부분을 회수해서 다음 칩을 개발하는 것으 로 나아갈 수 있을 거라 생각했다. 그러나 결과가 좋지 않았기 때문에 엔비디아는 현금유동성 위기에 직면하게 되었다. 젠슨, 프리엠, 말라초프스키는 더 많은 자금을, 그것도 빨리 조달해야 했다. 그러지 못하면 그들의 꿈은 갑자기, 그것도 자업자득에 가 까운 이유로 끝나버릴 판이었다. 
 
- 사람들은 자신의 세계관에 들어맞 지 않는 것을 거부하고 보지 않으려 하는 경향이 있다. 따라서 논리와 이성으로 그들의 마음을 바꾸기는 어렵다. 그러나 감정 은 빨리 바뀔 수 있기 때문에 능숙한 마케터라면 회사 차원에 서 올바른 메시지를 이용하기만 해도 사람들이 제품에 대해 특 정한 방식으로 느끼게 하도록 유도할 수 있다. 저자들에 따르면 잠재고객들은 설득당하기를 원하지 않는다. 그저 매혹되기를 원 한다. 그러나 고객을 매혹하기 위해서는 단순한 메시지가 필요하다 NV1에서 엔비디아의 메시지는 너무 복잡했다. NV1은 경쟁제 품에 비해 명확하게 우수하지 않았고, 어떤 상황에서는 실제로 오히려 열위에 있었다. 

- 젠슨은 빛의 속도'를 원했다. 엔비디아를 세운 이후 젠슨은 모든 엔비디아 직원이 빛의 속도로 일해야 한다고 주장했다.르 그는 업 무를 제한하는 요소는 내부 정치나 재정적 제약이 아니라, 오직 물리법칙의 한계뿐이어야 한다고 믿었다. 모든 프로젝트는 세부 작업으로 나눠야 하고 그 세부 작업에는 지연, 대기, 또는 장애 가 없다고 가정했을 때 완료될 수 있는 목표 시간이 있어야 한 다. 물리적으로 그 이상의 속도가 될 수 없는 이론적 최대치인 빛의 속도를 설정하는 것이다 '빛의 속도를 목표로 하면 시장에 더 빨리 진입할 수 있습니 다. 경쟁자들이 그보다 더 잘 해내기란 정말로 어렵거나 진짜로 불가능해요." 한 전직 엔비디아 임원은 말했다. "얼마나 빨리 일을 할 수 있는지, 그리고 그만큼 빨리 못하는 이유가 무엇인지를 묻는 원칙입니다. 
이것은 단순한 비유적 목표가 아니었다. 젠슨은 실제로 직원 들의 성과를 평가할 때 이 기준을 사용했다. 그는 목표를 설정 할 때 엔비디아의 이전 선례나 현재 경쟁자들의 수준을 기준으로 목표를 설정하는 부하직원들을 질책하곤 했다. 젠슨은 그가 다른 회사에서 볼 수 있었던 안주하는 분위기를 방지해야 한다 고 생각했다. 썩어가는 회사들에서는 직원들이 개인의 성공을 우선하면서 안정적이고 지속 가능한 성장을 하는 것처럼 보이 도록 프로젝트를 조작하고, 실제로는 장기적인 관점에서 회사에 해가 되는 미세 개선만 하고 있었다. '빛의 속도'라는 목표는 엔비디아가 이런 샌드배깅(의도적으로 목표를 낮게 설정하는 행위)을 결코 용납하지 않도록 했다 

- 엔비디아의 빠른 생산 주기는 젠슨이 표현한 대로 "이 경쟁은 앞으로 항상 닭 쫓던 개와 같은 상황이 될 것이다."라는 결과를 낳았다. 움직이는 표적의 머리를 노리지 못하고 뒤에서 쫓아야 하는 추격자처럼 다른 그래픽 칩 제조사들은 뒤처질 수밖에 없 었다. 엔비디아에서는 너무 많은 칩들이 너무 빨리 출시되었다 엔비디아의 경쟁사들은 정말 단순하게 압도당했다. "어떤 제품이든 가장 중요한 기능은 '일정'입니다." 젠슨은 이 에 대해 나중에 이렇게 말했다.쯔 1999년 말까지 엔비디아는 3팀 2시즌 전략에 맞춰 설계 모델 과 생산 모델을 재구성했다. 엔비디아에는 다른 회사들이 무엇 을 하고 있는지나 엔비디아가 과거에 성취했거나 실패했던 사례 를 기준으로 삼지 않고, 물리적으로 가능한 한계를 기준으로 성과를 측정하여 직원들을 빛의 속도로 일하게 하는 철학이 있었다. 

- 젠슨은 시장 하단에서 시작되는 공격을 방어할 방법을 찾기 위해 다른 선도 기업들의 비즈니스 전략을 연구했다. 그는 인텔 의 펜티엄 CPU 시리즈가 프로세서 성능의 주요 지표인 클럭 속 도dock sped를 기준으로 꾀 넓은 범위의 제품군을 운영하고 있지 만 모든 펜티엄 CPU의 코어는 동일한 칩 설계를 공유하여 이론 적으로는 동일한 기능과 성능을 가진다는 사실을 알아차렸다 "인텔은 그냥 똑같은 부품을 만들어요. 속도 테스트 분류ed bi를 해서 고객들에게 다른 제품으로 판매하고 있는 것뿐이 죠." 그는 높은 속도에서 품질 테스트를 통과하지 못한 부품을,. 그 부품이 제대로 작동하는 낮은 속도의 제품군으로 분류해서 판매 대상으로 삼는 방식에 대해 이렇게 언급했다. 
- 이 전략은 '소 한 마리 다 팔기'라는 이름으로 불리 게 되었다. 정육점이 소 한 마리에서 안심이나 갈비와 같은 고급 부위만이 아니라 소의 코에서 꼬리까지 거의 모든 부위를 다 활 용하는 방식을 나타내는 표현에서 따온 말이다. "이 전략은 매우 강력한 도구가 되어 우리의 제품군을 더 세 밀하게 다듬을 수 있게 해줬죠. 고급 제품 제조 과정에서 수율 이 낮은 부품을 만들어내면서 동시에 4개에서 5개의 서로 다른 제품 재고를 쌓쌍을 수 있었어요. 덕분에 평균판매가도 올릴 수 있었죠." 제프 피셔는 말했다.크 게다가, 고성능을 위해 추가 비용을 지불할 의향이 있는 열성 게이머들을 대상으 로, 더 비싼 최상위 제품에 대한 수요를 테스트할 기회도 얻을 수 있었다. 그래픽 업계의 다른 회사들도 곧 엔비디아를 따라야 했다. 특히 엔비디아의 소 한 마리 다 팔기' 전략은 경쟁사 중 하나인 S3그래 픽스를 파산 직전까지 몰고 갔다. '소 한 마리 다 팔기'는 이제 그래픽 업계에서 아주 당연하 게 여겨지지만 당시에는 큰 격차를 만들어낸 중요한 전략이었어요." 엔비디아 이사회 멤버였던 텐치 콕스는 말했다.

- 실제로 CUDA는 정말 놀라운 성공신화를 만들었다. 오늘날 500만 명 이상의 CUDA 개발자, 600개의 AI 모델, 300개의 소프트웨 어 라이브러리, 3,700개 이상의 CUDA GPU 가속 애플리케이션 이 존재한다. 시장에서는 CUDA를 지원하는 엔비디아 GPU가 약 5억 개나 사용되고 있다. 이 플랫폼은 하위 호환성을 지원하 므로, 개발자들은 자신들이 공들여 작성한 소프트웨어가 나중 에 나올 집에서도 쓰일 수 있음을 신뢰할 수 있다. 젠슨은 말했다. "엔비디아 제품에서 개발한 기술적 발명은 계 속 축적됩니다. 이 생태계에 일찍 들어와 자신과 이 생태계가 함께 성공하게 돕는다면, 결국 당신을 중심으로 구축된 이 모든 네트워크의 네트워크, 이 모든 개발자와 고객을 얻게 될 것입니 다." 엔비디아는 초기부터 딥러닝에 막대한 투자를 감행하며 CUDA 지원 프레임워크와 도구 개발에 상당한 자원을 배정했 다. 이런 선제적인 접근 덕분에 2020년대 초의 인공지능 호황기 에 그 효과를 톡톡히 누릴 수 있었다. 당시 엔비디아가 이미 모든 AI 개발자들이 선호하는 선택지로 자리 잡고 있었기 때문이 다. 개발자들은 가능한 한 빠르게, 기술적 위험을 최소화하며 AI 애플리케이션을 구축하고 싶어 하는데 엔비디아 플랫폼에서는 기술적 문제가 휠씬 더 적게 발생하는 경향이 있었다. 이미 10년 이상 사용자 커뮤니티가 활성화되어 버그를 해결하거나 최적화 방법을 찾아내고 있었기 때문이다. 다른 AI 칩 공급자들은 사실상 경쟁할 기회조차 갖지 못했다. 

- 일반적인 CEO 는 주요 임원 회의를 할 때 회의실에서 8명에서 9명 정도의 인원 과 함께하는데, 젠슨의 회의는 많은 인원이 넓은 공간을 꽉 채웠 다. "젠슨이 임원진에게 무엇을 이야기하는지 모두가 들을 수 있 었습니다. 모든 임직원이 동기화될 수 있었죠." 중요한 정보를 공유해야 하거나 사업 방향에 변화가 있을 예 정일 때, 젠슨은 엔비디아의 모든 직원에게 동시에 알리고 피드 백을 요청한다고 한다. 젠슨은 말했다. "일대일이 아니라 다수의 직접 보고를 늘렸더니 조직은 수평적으로 만들어졌고, 정보는 빠르게 전파되고, 직원들은 더 많은 권한을 받게 되었습니다. 이 알고리즘은 참 잘 설계됐어요. 

- 대부분의 대기업 조직은 서로 경쟁하는 임원들이 관리하는 여러 사 업 조직으로 나뉘어 있다. 이런 개별 조직들은 장기 전략 계획에 묶여 있고, 자원을 확보하기 위해 내부에서 서로 다투어야 한다. 그 결과, 조직은 느리게 움직이게 된다. 우유부단함이 생긴다. 대 규모 프로젝트는 여러 이해관계자와 의사결정 계층의 승인을 기 다리느라 정체된다. 어떤 의사결정자가 정치적 속내 때문에 일 방적으로 진행 속도를 늦출 수도 있다. 어려운 시절이 되면 회사 는 예산 목표를 맞추기 위해 최고의 성과를 내는 직원들까지 포 함해 직원들을 줄여야 한다. 이 모든 요소가 회사 전체 차원에 서 근시안적 사고와 정보 독점을 키운다. 보통의 기업 조직구조 는 회사를 원팀으로 만들지 않고 일종의 유해한 환경을 형성해 유능한 인재들이 회사를 떠나게 만든다. 
젠슨이 표현한 대로 "회사의 크기는 일을 잘 수행하는 데 필 요한 만큼 커야 하지만, 동시에 가능한 한 작아야 한다." 그리고 과도한 행정요소나 절차 때문에 발목이 잡혀서는 안 된다. 젠슨은 이렇게 하기 위해 관리와 감독만 하는 영구적인 전문 관리자 계층에 의존하지 않고, 엔비디아가 비즈니스 목표에 집 중하도록 만드는 휠씬 더 유동적인 조직 체계를 만들기로 했다. 그리고 젠슨 스스로가 장기적 관점을 가진 사람이었음에도 회 사에서 장기 전략을 세우는 관행을 없애기로 했다. 때로는 가던 길에서 벗어나 우회로를 찾아야 하는데, 이미 계획이 있으면 그 럴 때도 정해진 길을 따르게 되는 문제가 있기 때문이다. 

- '전략은 미사여구가 아닙니다. 전략은 행동입니다. 우리는 주기적인 계획 체계로 움직이지 않습니다. 그 이유는 세상 자체가 살아 움직이기 때문입니다. 우리는 그저 계속 계획을 세우면서 일하는 겁니다. 5년 주기 계획 같은 건 존재하지 않습니다." 젠슨 의 말이다 또한 젠슨은 직원들에게 그들의 '궁극적인 상사는 임무 그자 체'라고 말한다. 무언가를 결정할 때는 상사가 출세하는 길을 뒤 기 위해서가 아니라 고객의 이익을 위해서 결정해야 한다는 뜻 이다. "임무가 곧 상사라는 개념은 참 합리적이에요. 우리는 특 정 임무를 수행해 목표를 실현하기 위해 여기 있는 것이지, 어떤 특정 조직을 위해 존재하는 게 아니거든요. 사람들로 하여금 조직이 아닌 일에 대해, 위계가 아닌 일 자체에 대해 생각하게 만 들었어요."

- "엔비디아는 사람들을 계속 해고하고 다시 채용하는 짓을 하지 않아요." 글로벌 필드 운영 책임자인 제이 푸리는 말했다.프 "이미 있는 사람들을 활용해서 새로운 임무에 맞게 재배치하 죠." 엔비디아의 관리자들은 영역싸움을 하려는 의식이나 휘하 직원을 '소유'한다는 생각을 버리고, 직원들이 다양한 업무 그룹 사이를 이동하는 일에 익숙해지도록 훈련받았다. 덕분에 대기업 에서 가장 큰 마찰의 원인 중 하나를 줄일 수 있었다 '관리자들은 더 큰 조직을 이끌어야 힘을 가진다고 생각하지 않았어요." 푸리는 이어서 말했다. "엔비디아에서는 놀라운 일을 해내야 힘을 얻습니다. 젠슨은 이런 변화가 엔비디아를 휠씬 더 빠르고 효율적으로 만들었다고 생각한다. 직원들이 직급에 관계없이 모든 결정에 기여할 권한을 부여받자 의사결정이 보다 신속하게 이루어졌다. 논쟁이 있는 경우 결론은 오직 정보, 데이터, 이익 수준을 근거 로 결정되었다. 리더가 승진하거나 보너스를 언고자 하는 속내. 그런 리더가 다른 사람들을 구워삶거나 압력을 넣는 재주에 따 라 결정되는 일은 없었다. 무엇보다도 이런 수평적인 구조 덕분에 젠슨은 자신의 귀중 한 시간을 영역 다툼을 중재하는 데 쓰지 않고, 회의에서 자신 의 결정에 대한 근거를 설명하는 데 쓸 수 있게 되었다. 그는 조 직구조의 평평함이 엔비디아의 전략적 조화를 유지하고 모두를 임무에 집중시키는 핵심 요소라고 생각했다. 그리고 저연차 직 원들에게 고위 리더가 어떻게 문제를 고민하고 해결하는지 보여 줄 수 있는 기회라고 생각했다. 엔비디아에서 직원들은 이렇게 말해요. '근거를 말씀드릴게 요'라든가 '왜 제가 저렇게 했는지 설명하겠습니다'라고 하죠. 또 는 '이런 아이디어들을 어떻게 비교하고 대조할 수 있을까요?'라 고도 해요. 이렇게 관리자 역할을 하는 자체가 정말로 직원들에 게 권한을 위임하는 것입니다." 젠슨은 말했다. 

- 모든 것이 회의에서 전달될 수는 없었다. 젠슨은 엔비디아처럼 크 고 분산된 조직을 운영하면서, 동시에 모든 임직원이 올바른 우선순위로 일할 수 있도록 회사 내부에서 무슨 일이 일어나고 있 는지 어떤 식으로든 계속 확인해야 했다. 다른 회사에서라면, 아 마 임원이 부하직원에게 시켜 형식을 갖춘 현황보고서를 받아 확인할 것이다. 그러나 엔비디아의 경영진은 이런 현황보고서가 지나치게 미화된 좋은 말만 담고 있어 쓸모없는 경우가 많다고 생각했다. 끓고 있는 갈등을 암시하는 모든 내용 즉, 현재의 문제, 예상되는 장애물, 인사 관련 문제 등은 삭제하고 하하호호 하는 화목하고 조화로운 모습만 의사결정권자에게 전달되곤 했 던 것이다 그래서 젠슨은 모든 직원들에게 이메일을 써서 자신이 작업 중인 '탑5(상위 5가지)' 항목과 자신이 시장에서 최근 관찰한 내 용을 상세히 기술하도록 했다. 후자에는 고객의 불만 사항, 경쟁 사의 움직임, 기술 개발, 프로젝트 지연 가능성 등이 포함될 수 있었다. 엔비디아 초창기 직원인 로버트 송고르는 이렇게 말했다. "이 상적인 탑5 이메일 형식은 5개의 목록 기호를 넣고 첫 번째 단 어에 행동을 나타내는 단어를 쓰는 겁니다. '마무리하다, '구축 하다, '확보하다' 같은 단어로 시작하는 거죠."프 젠슨은 이메일을 더 쉽게 분류하기 위해 이메일 제목란에 주 제를 태그 형식으로 기재하도록 지시했다. 예를 들면, '클라우드 서비스 제공업체, 'OEM', '헬스케어', '소매시장'과 같은 식이었 다. 이렇게 함으로써 젠슨은, 예를 들어 최근에 받은 '하이퍼스 케일러bpemale 고객계정에 대한 이메일을 전부 보고 싶을 때 키워드 검색으로 쉽게 찾을 수 있게 한 것이다. 

- 화이트보드 방식에는 그 이상의 의미가 있다. 화이트 보드 방식은 사람들에게 철저함과 투명성을 요구한다. 발표자는 화이트보드 앞으로 나갈 때마다 항상 아무것도 없는 깨끗한 상 태에서 시작해야 하기 때문에 자신의 생각을 가능한 한 명확하 고 빈틈없게 그려내야 한다. 발표자가 뭔가를 생각하지 못했거 나 잘못된 가정에 기반해 논리를 쌓았다면 즉시 드러날 수밖에 없다. 반면, 슬라이드 방식의 프레젠테이션에서는 완성되지 않은 아 이디어들을 화려한 서식이나 속기 쉬운 텍스트를 내세워 숨길 수 있다. 그런데 화이트보드 앞에서는 숨을 곳이 없다. 그리고 발표자의 생각이 훌륭했다 하더라도 화이트보드 발표가 끝날 때는 전부 지우고 새로 시작해야 한다 

- CEO들은 자신의 자리를 지키고 싶어 한다. 따라서 자연스러운 본능으로 자신보다 더 총명하거나 잠재적으로 자신을 대체 할 위험이 있는 직속 부하를 두고 싶어 하지 않는다. 그래서 자 신보다 약간은 덜 영민한 사람을 선택하는 경향이 있다. 그리고 CEO가 자리에서 물러나면, 현재 이사회와 평화롭고 친근한 관 계를 유지하는 평소 호들갑스러운 인사를 나누는 성격의 임원이 CEO 자리로 승진하게 되고 '비#적자생존' 현상을 이어간다. 그리고 이 새로운 CEO도 비슷한 주기를 반복한다. 지난 수십 년 동안 나는 기술과는 거리가 있는 경영이나 사업 쪽 배경을 가진 사교적 성향의 임원이 핵심 테크기업의 CEO가 된 경우를 여럿 보았다. AOL 타임워너와 제럴드 레빈의 조합처 럼 그 결과는 그저 평범하거나 그 이하였다. 마이크로소프트의 스티브 발머가 전형적인 사례다. 발머는 P&G(프록터 앤 갬블)에서 마케팅 매니저로 시작해 스탠퍼드에서 MBA 과정을 밟고, 1980년 마이크로소프트에 입사했다. 그는 빌 게이츠가 고용한 최초의 비즈니스 매니저였으며 운영, 영업, 고위 경영직 직무를 거쳤지만 기술 쪽의 실질적 경험은 거의 없었다. 

- 엔비디아가 계속해서 주요한 위치를 유지하려면 끊임없이 경계심을 가져야 한다. 겔싱어는 젠슨이 가속화 컴퓨팅이라는 비전을 절대 포기하지 않았다는 점에 대해 찬사를 보냈다. "저는 젠슨을 매우 존경합니다. 그가 자신의 사명에 계속 충실했기 때문입니다. 이것은 단순히 전략적 비전의 문제가 아니다. 엔비디아는 단 순 투자용 법인이 아니라 여전히 기술 중심의 회사로 운영되고 있다. 이윤이나 수익성에 치중하느라 혁신적 기술 개발을 소홀히 하지 않는다. 심지어 그런 혁신이 엔비디아의 재무적 수익성 면에서 발목을 잡게 되더라도 마찬가지다. "투자를 해야 계속 중요한 위치를 유지할 수 있습니다." 젠슨 은 이렇게 말한 적이 있다. "이 업계에서는 투자를 하지 않으면 순식간에 사업에서 밀려나게 됩니다." 즉, 그는 첨단기술이 필요 한 칩 산업에서는 재무적 지표들보다 혁신적인 엔지니어링이 휠 씬 더 중요하다고 믿는다. 이 신념이야말로 젠슨을 다른 경영자 들과 차별화하는 가장 중요한 요소일 것이다. 

- 실제로 엔비디아는 다른 많은 조직에서 의도적이든 아니든 커지는 경향이 있는, 구성원 간 서로를 짓밟는 경쟁적인 문화가 생 기지 않도록 적극적인 조치들을 취한다. 직원들은 목표를 달성 하는 데 어려움을 겪고 있거나, 기술적인 문제에 직면했을 때 주 변에 도움을 요청하라고 교육받는다. "만약 우리가 실패한다면, 그건 당신이 도움을 받지 못했기 때문이 아니어야 합니다. 우리는 함께 일합니다. 아무도 혼자 실 패하지 않습니다." 젠슨은 엔비디아 직원들에게 자주 이렇게 조 언한다.? 예를 들어, 특정 지역을 담당하는 영업 임원이 할당량을 충족 하지 못할 위험에 처했다면, 빨리 팀에 알려서 도움을 받을 수 있어야 한다. 젠슨부터 고위 엔지니어링 임원들까지 포함해 회사 내부 자원들이 그 문제의 해결에 동원될 수도 있다.