1부 |선구자
01. 케네스 앤드루스
- 기업전략을 회사의 목표, 목적을 결정, 선언하고, 이 목표들을 성취하기 위하여 주요정책과 계획을 만들어내고, 회사가 추구해야 할 사업의 범위, 현재 또는 미래에 의도하는 경제적 및 인간적인 조직의 유형, 주주, 종업원, 고객, 수용사회 등에 제공하고자 하는 비경제적 공헌을 규정하고 있는 회사의 결정 패턴이라고 정의
- 전략평가에 대한 10가지 중요한 질문
(1) 이 전략을 말이나 실천으로 분명히 입증할 수 있는가?
(2) 이 전략은 어떤 점에서 독특한가?
(3) 이 전략이 국내 및 국제환경의 기회를 충분히 이용하는가?
(4) 이 전략이 기업의 현재 역량, 자원 또는 계획된 역량, 자원에 일치하는가?
(5) 이 전략의 주요 규정들과 전략을 구성하는 주요 정책 프로그램이 내부적으로 일치하는가?
(6) 선택된 위험수준이 경제적 및 개인적 조건에 적합한가?
(7) 이 전략이 주요경영진의 개인적 가치나 열망에 적절한가?
(8) 이 전략은 기업이 원하는 사회에 대한 공헌에 적절한가?
(9) 이 전략이 조직의 노력과 헌신에 자극요소가 될 것이 분명한가?
(10) 시장이나 시장 세그먼트가 이 전략에 어떻게 반응할지 암시하는 초기지표가 존재하는가?
02. 이고르 앤소프
03. 앨프레드 챈들러 2세
- 구조는 조직의 설계도라고 정의할 수 있고, 기업은 그것을 통해 관리됨. 이 설계도는 두가지 측면을 갖고 있음. 먼저 각기 다른 관리본부와 관리책임자 사이의 권한과 소통의 방향이 포함되고, 두번째로 이러한 권한과 소통의 방향으로 흘러가는 정보와 데이터가 포함됨.
04. 마이클 포터
05. 헨리 민츠버그
- 민츠버그가 정의한 7가지 조직유형
(1) 기업가적 조직 : 대개 보스와 다른 나머지 사람들로 구성된 단 하나뿐인 단위로 이루어져 있으므로 사실상 거의 구조가 존재하지 않음. 이 조직은 유연할 수 있고, 직접 감독, 조정하는 CEO에 의해 개인적으로 통제됨. 이 조직은 관료조직보다 영리할 수 있으므로, 역동적 조건에서 적응하기 쉬움. 대체로 이 조직은 젊고 소규모이며 빠르게 성장가능함. 반면에 대규모 조직은 방향전환이 요구되는 위기의 시기에 이 형식을 채택한 경우가 많음
(2) 기계적 조직 : 업무를 표준화한 대단히 형식화, 전문화, 집중화되어 있는 고전적 관료조직. 다른 모든 이들의 작업계획을 짜는 기술스태프와 PR, 법률자문, 우편업무와 같은 도움을 제공하는 지원스태프의 보조를 받으면서, 많은 수의 미숙련 노동자들을 통제하는 중앙집중의 라인체계를 갖고 있음. 이 구조는 대량생산 또는 대량서비스 기술을 갖고 있는 안정적이고 성숙한 산업들에서 전형적으로 나타남.
(3) 다각화조직 : 단 하나의 사업이 아니라 많은 사업을 영위하고, 각 사업부는 자체구조를 갖게 되지만, 대개 기계적 형식을 취함. 이 반자율적 단위들은 주로 중앙본부가 관리하는 재부시스템에 의해 통제됨.
(4) 전문가 조직 : 의사, 실험실 연구자, 대학교 강사와 같은 전문가들이 지배. 높은 기술을 요하나 대개는 표준화된 작업을 안정적인 상황에서 수행하기 위해 고안된 구조. 전문가들 간의 전반적인 조정을 자신들의 동료들에게 무의식적으로 기대하는 데 의존하는 반면 서로에 대해 주로 독립적으로 수행하도록 분산되어 있음
(5) 특별임시조직 : 복잡한 방법으로 혁신을 해야하는 우주항공, 영화제작과 같은 산업에서 발견됨. 다양한 전문가들을 프로젝트 팀으로 융함. 이 조직은 상임위, 태스크포스, 매트릭스 구조와 같은 것들의 도움을 받아 전문가들이 서로의 활동을 조정할 수도 있음.
(6) 선교조직 : 기꺼이 협력을 도모하고, 거의 어떤 직무전문화도 필요하지 않고, 라인 경영자, 스태프집단, 운영종업원이 거의 구별되지 않을 정도로 강력하면서도 보편적으로 받아들여지는 문화가 지배함. 이 공통 가치체계는 상당한 정도로 행동자율권을 개인에게 부여할 수 있음을 의미함. 따라서 거의 순수에 가까운 분산화 형태를 취함
(7) 정치조직 : 지배요소가 없어서 어떠한 안정적 권력체계도 갖고 있지 않은 조직. 그러므로 갈등에 휩싸여 통제를 상실할 수 있고, 각기 다른 부분들로 분해될 수 있는 특징을 가짐.
- 민츠버그의 결론은 전략결정은 본질적으로 창조적 활동이고, 따라서 모든 창조적 활동이 그러하듯 온전히 설명하기 어렵다는 것임. 그는 전략결정이 주로 오른쪽 뇌가 수행하는 것으로 보이는 직관을 이루어지며, 판단력을 활용해야 하고, 하드 자료와 아울러 소프트 자료를 사용해야 한다고 주장.
- 목표 또는 이해관계자의 욕구의 분명한 형식화든, 강점과 약점에 대한 형식화된 평가든, BCG의 소, 개 등의 가축우리의 조작을 통한 비즈니스 포트폴리오의 형식적 결정이든, 미래 조짐과 같은 것들을 다루는 앤소프의 준 분석적 시스템이든, 전략결정을 형식화다는 것은 전혀 옳다고 느껴지지 않는다
- 이 같은 주장의 요점은 분석이 종합을 만들어내지 못한다는 점. 즉, 아무리 분석을 엄격하게 체계화하더라도 그것을 보다 창조적으로 만드는 데 아무런 공헌을 하지 못한다는 뜻. 민츠버그는 전략계획이 실패했고, 그 이유가 전략계획이 바로 그 자체의 본질상 범주들을 규정, 유지할 뿐이기 때문이라고 말함. 반면에 창조성은 범주들을 만들어내거나 수립된 범주들을 재편성 함. 그 결과 형식적 계획은 다른 수단에 의해 창조성이 생겨날 때 창조성을 제공할수도, 다룰수도 없음. 그리고 이것이 민츠버그가 플래닝 학파의 거대한 오류라고 이름 붙인 것임. 즉 분석은 종합이 아니므로, 전략계획은 전략수립이 아니다.
2부 |컨설턴트
06. 로버트 버젤과 브래들리 게일
07. 브루스 헨더슨과 보스턴컨설팅그룹
- 헨더슨은 장기융자에서의 부채/자기자본 양 측면을 고려하면서 특유의 솔직한 태도로 더 많은 부채를 쓰거나 사업을 그만둬라는 명령문으로 논의를 시작함. 그리고 그는 부채란 기업이 경쟁하기 위한 또 하나의 요소라고 봄. 헨더슨은 저비용 회사가 그렇지 않은 회사들보다 더적은 위험으로 더 많은 부채, 즉 레버리지의 이용으로 더 커다란 이윤으로 전환되거나, 동일한 이윤수준에서 더 낮은 가격으로 전환될 수 있는 부채를 지는 것이 가능하다고 주장. 이 양자는 경쟁자들로부터 위험을 감소시키고 경쟁보다 더 낮은 위험수준을 유지시킴. 그러므로 이러한 상황에서 더 많은 부채를 쓰지 못한다는 것은 자신의 경쟁자들보다 낮은 위험수준에서 자기 소유 이윤을 증대시키는데 실패했음과 아울러 경쟁에서 실패했음을 뜻함.
- BCG가 이끌어낸 교훈은 일본인들이 시간중심의 경쟁에 숙달되어 있다는 것. 즉 소니, 혼다, 마쓰시다, 도요타같은 일본 회사들은 낮은 임금과 규모 또는 집중이라 부르는 낡은 비용중심의 정책을 추구하는 대신, 다양성을 증가시키고 혁신을 북돋우는 유연한 제조법, 신속한 대응 시스템의 사이클을 채택. 비용중심의 경영진은 규모의 경제를 획득하거나 운영활동을 가장 경제적인 영역에 집중하기 위해 생산을 저임금 국가로 이동시켜 새로운 시설을 세우거나 아웃소싱해서 낡은 공장에 합체시키는 반면에, 시간중심의 경영진은 가장 이익이 많이 나는 고객을 끌어들이기 위해 시장과 가까운 곳에 공장을 세우고 모든 유형의 제품지체를 감소시킬 수 있는 조직구조를 창출함.
- 고유의 영역에서 성장이 둔화되면 다각화가 그 해답이라고 믿었던 많은 복합기업의 경영자들은 과거 20년 동안의 실망스러운 경험을 통해 비관련 인수기업들을 팔아치우고 핵심사업으로 되돌아가는 것이 나을수도 있음을 깨닫게 되었음. 다시말해 전략적으로 집중할 수도 있고, 다각화할수도 있음. 그러나 이 둘을 함께 시도해서는 안되고, 먼저 전자를 선호해야 했던 것임. 그러나 역량경쟁은 양자의 이점을 모두 획득하는 방법을 제공한다고 스토크와 그의 동료들은 주장함.
08. 벤저민 트리고와 존 짐머만
- 이들의 생각에서 근본적으로 중요한 것이 전략과 장기 경영계획의 구별임. 그들은 장기경영계획이 전략에 종속되어 있을 때만 유용한 도구로 쓰일 수 있다고 봄. 그러나 장기경영계획이 전략을 대체할 때는 많은 단점이 존재함. 장기경영계획은 현재 운영과 관련되어 있는 미래 설계에 근거하는 경향이 있음. 그 결과 경영자들은 전략적으로 사고하지 않음. 즉 어떤 조직이 되기 원하는지 생각할 필요가 없게 됨. 미래 목적을 세우는 일부터 시작해야 한다고 촉구하는 경영학 서적의 경고에도 불구하고, 많은 경영자들은 어떻게 해야할 지 몰라 미래 목적을 세우지 않음. 그 결과 방향감각이 계획을 결정하는 대신에 그들이 세운 계획이 회사의 방향을 결정함. 장기경영계획은 기초적인 데이터를 어디서 찾아야 할 것이냐로부터 시작하는 상향식의 프로세스가 되는 경향이 있음. 계획은 회사의 모든 관련 부분들에서 나와 회사 전체로 합쳐짐. 그러나 이렇게 합쳐질 때쯤이면 그 구성부분을 조절하는 고위경영자들의 역량은 근본적인 면에서 크게 줄어듬. 그리고 계획의 결과를 평가하는 전략이 없다면, 고위 경영진은 계획에 지시된 방식으로만 자원을 할당하는 욕구를 갖게 됨. 장기경영계획은 옹호자들이 인정하는 것보다 단기적임.
09. 오마에 겐이치
- 전략의 유일한 목적은 회사가 경쟁자들보다 뛰어나고 지속가능한 경쟁력을 효율적으로 획득하는데 있다. 보다 큰 수익, 보다 나은 훈련, 보다 능률적인 조직과 같은 성과에서의 일반적이고 일상적인 개선과 혼동되는 것을 피하기 위해 전략이라는 용어를 경쟁자들의 강점과 관련하여 자사 강점의 변화를 직접적인 목적으로 하는 행동이라고 규정
- 내부약점의 보완이 중요하긴 하지만 회사의 존속에는 결정적이지 않다고 봄. 내부 약점은 적어도 일정기간 동안 참고 견딜 수 있는 것인 반면 경쟁상의 전략적 결점은 회사의 미래를 즉각적으로 위험에 빠뜨릴 수 있어 주의를 요하기 때문.
- 전략가는 핵심성공요인을 찾을때 생산원료에서부터 판매후 서비스에 이르는 전체 수직사슬을 자세히 살펴야 함. 그 목적은 회사운영을 모두 포괄하는 기업전략을 고안하기 위해서가 아님. 그렇게 할 경우 회사의 경영자원이 감당할 수 없을 것이기 때문. 대부분의 사람들은 하나의 복잡한 조각보만을 인식하므로 실제적으로 운영을 구성하는 개별단계들을 혼동하는 데 반해, 전략가는 전체 수직사슬을 알고 있으므로 전반적 패턴을 식별할 수 있음. 오마에는 다행히도 경쟁우위의 포지션을 확립하기 위해서는 하나나 둘 정도의 기본단계들을 통제하는 것만으로도 충분할 것이다라고 덧붙임. 그러나 핵심성공요인을 확인하는 것만으로는 충분치 않음. 그러고 나서 오마에가 일종의 도박이라고 칭하는 전략결정에서 생겨하는 위험들을 받아들이는 일이 필요함.
- 오마에는 PPM이 논쟁적인 주제임을 거리낌 없이 인정하면서도, PPM에는 적지않은 이점이 있다고 말함. 어떤 사업이 나인셀 매트릭스에서 왜 특정한 위치에 있게 되는지 이해하려고 노력한다면, 그리고 매트릭스 자체를 각 비즈니스에서 창의적인 아이디어를 발생시키는데 이용한다면, PPM은 대단히 유용할 수 있음. 그러나 너무나 많은 기업의 임원들과 계획가들이 조급한 야망을 가지고 있어서, 원래는 내부 투자의 우선순위를 결정하기 위해 고용된 것이 순전히 재무적 결과들을 최대화하기 위해 어떤 사업은 중단하고, 어떤 사업은 촉진하는 등 미국의 다각화회사들이 거대복합화를 서두르는 것을 정당화하는 메커니즘으로 악용되었음.
3부 |학자와 연구자
10. 데렉 아벨
11. 조셉 바우어
12. 리처드 해머메시
- 대부분의 기업은 수익성이 하락하고, 현금위기가 시작되고 나서야 포트폴리오 플래닝을 도입함. 이런 상황에서 잘 들어맞는 이유는 다음과 같음. 포트폴리오 플래닝은 현금의 필요와 그 사용에 균형을 잡아주는 정확한 자본할당 지침을 제공함. 대체로 포트폴리오 플래닝은 고수익의 전망이 거의 없는 현금고갈 사업의 매각으로 귀결됨. 그러나 해머메시는 다시 이윤이 나기 시작하고 현금흐름이 개선되고 있는데도 왜 기업들이 포트폴리오 플래닝에 집착하는지 물음. 그는 조사를 통해 CEO들이 다음과 같은 다수의 다른 쓸모(이 쓸모는 회사의 비즈니스와 CEO의 의도에 따라 변함)를 찾아냈음을 밝혀냈음.
- 포트폴리오 플래닝을 매각과 기업구조조정을 촉진하기 위해 사용하는데, 이는 회사 내부가 아니라 오히려 바깥에 주의를 집중하는 대단히 위험한 애플리케이션임
- 포트폴리오 플래닝은 결함과 불균형에 대한 초보적 이해를 촉진하기도 함
- 사업단위 전략의 질, 특히 예컨대 과거에 시장점유율이나 현금흐름과 같은 목표와 연관하여 전략에 독특함의 결여라는 흠이 있는 경우, 그 질을 개선하기 위해 포트폴리오 플래닝을 사용해 왔음.
- 포트폴리오 플래닝 기법은 기업이 채택하는 전략에 어떤 영향을 미치는가? 포트폴리오 플래닝이 회사가 경쟁할 사업에 대한 결정과 그 사업에 투입할 자원에 대한 결정이 매우 큰 영향을 미쳤음. 그러나 오히려 거꾸로 그 영역내에서는 회사가 경쟁하지 말아야 하는 사업과 관련된 결정에 그 영향이 훨씬 더 컸음. 이와는 대조적으로 내부성장과 사업발전에는 그다지 큰 영향을 미치지 못했음.
- 현금흐름과 시장점유율이 건전한 경영전략의 분석과 개발로 대체되서는 안되고, 현금흐름과 시장점유율을 전략행동의 목적이 아닌 결과로 보아야 함
- 최고경영자들은 포트폴리오 플래닝을 전반적 전략과 동일시하는 우를 범해서는 안되고, 세유형의 전략(제도적 전략, 기업전략, 사업전략) 모두에 동일한 주의를 기울여야 함.
- 경영자들은 포트폴리오 플래닝이 기업전략에 같는 특유의 응용가능성으로 인해 그 유일한 목적이 회사의 여러 운영에 장기적인 책임과 성실성을 제공하는 것임에도 불구하고 사업을 사고파는 것이라고 믿게 만들수 있음
- 경영자들은 포트폴리오 플래닝 결함을 알고 있어야 하고, 그것들을 다른 기법, 프로세스, 접근법으로 상쇄시켜야 함
- 최고경영자들은 포트폴리오 플래닝이 회사의 어떤 목적에 도움이 되고, 어떻게 적용할 것인지 규정해 놓아야 함. 포트폴리오 플래닝은 용도가 다양하기 때문에 단순가헤 전략개발을 위한 도구로만 간주할 수 없음. 그러나 포트폴리오 플래닝은 최고경영자가 자신의 목적와 전략을 이행할 수 있게 해주는 하나의 도구라는 점을 잊어서는 안됨.
- 포트폴리오 플래닝을 도입할 때는 모든 사업단위가 정보와 분석에서 공통된 접근법을 확보할 수 있도록 문서자료를 통일해야 함. 그후 이 기법에 대한 경험이 쌓이면, 형식채우기보다는 각 단위의 중요 문제와 결정에 시간을 할애하는 편이 나음. 이렇게 하면 당연히 기획자의 역할은 그다지 눈에 띄지 않게 됨. 그러나 이것은 회사가 전략적으로 사고하는 데 익숙해짐에 따라 그들이 적응하게 된 결과임.
13. 리처드 루멜트
- 거의 관련이 없거나 비관련 영역으로의 다각화를 통해 안정을 찾는 기업들은 단지 위험을 평균화하는 것에 불과하고, 기껏해야 경제전체가 경험하는 수준정도로 불안정성을 줄이는 것에 불과함.
14. 말콤 솔터와 울프 바인홀트
15. 올리버 윌리엄슨
16. 로버트 버겔만과 레너드 세일즈
4부 |전략경영을 발전시킨 이들과 교사
17. 레스터 디그먼
18. 제이 갤브레이스와 로버트 카잔지안
19. 찰스 호퍼와 댄 쉔델
20. 존 피어스 2세와 리처드 로빈슨 2세
21. 아서 톰슨 2세와 로니 스트릭랜드 3세
22. 게리 존슨과 케번 스콜스
5부 |점증주의자
23. 제임스 브라이언 퀸
24. 찰스 린드블롬
25. 게리 하멜과 C. K. 프라할라드
6부 |쇠퇴기와 전략: 종반전과 턴어라운드
26. 캐서린 루디 해리건
27. 스튜어트 슬래터와 데이비드 로베트
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