책정리

- "나폴레옹은 전쟁의 정석대로 싸우려 하지 않는다" 1805년 울름전투에서 나폴레옹에게 대패한 오스트리아 마크 장군이 개탄하며 한 말이다. 나폴레옹은 전쟁에는 고정된 전략이란 있을 수 없다며 경이로울 정도의 변화무쌍한 전략으로 상대를 완벽히 제압. 알렉산더와 한니발, 카이사르, 나폴레옹에 이르기가지 서구의 역사를 바꾼 전략가들은 모두 고정된 전략을 고집하지 않고 상황에 대응한 전략을 활용했다는 공통점이 있음. 물론 이는 비단 서구에만 국한된 것이 아님. 중국 청나라 전략가 주배는 청나라 황제인 강희제와 전략에 대해 대화하면서 이렇게 말했다. "마속이 병서를 숙독하여 이론으로도 제갈량도 능가할 정도였음에도 전쟁에만 나가면 참패를 당하기 일쑤였습니다. 이는 전쟁에는 선례가 없고, 병사를 다루는 데도 정해진 틀이 없기 때문입니다. 병법이론서는 적들도 읽기 때문입니다." 세계 최고의 병법서로 인정되는 손자병법을 쓴 손자 역시 한번 전쟁에서 이긴 전술을 다시 쓰기 말아야 하며, 하나의 고정된 전술로는 늘 승리할 수 없음을 주장. 전쟁론의 클라우제비츠도 쉴새 없이 변화하는 전투환경에 적응하는 것이야말로 전략의 핵심이라고 했음. 경영전략도 마찬가지. 상아탑과 고급 사무실의 살균된 환경에서 만들어진 전략은 진정한 전략이 아님. 컨설팅사가 제안한 전략을 떠받들다 경영환경의 변화에 제대로 대처하지 못하다가는 낭패를 볼 수 있음. 또한 과거 성공을 가져다준 기존 전략에만 집착하는 것도 실패의 지름길. 그럼에도 사람들은 성공을 가져다줄 화려한 전략을 갈구한다. 최신의 경영기법과 유명 성공사례로 무장한 경영전략들이 유행하는 것도 다 그런 연유에서 기인. 누구에게나 확실한 성공을 안겨다 줄 것 같은 만병통치약이 이내 별 효과가 없다고 판명되고 나면, 또 다른 만병통치약을 찾으로 다닌다. 이제는 그런 접근법을 버릴 때가 되었다. 완성도 높은 전략에 집착하는 대신 변화하는 상황에 대응하고 자신의 역량에 맞추어 실행할 수 있도록 맞춤형 전략개발에 집중해야 함. 또한 수립한 전략을 제대로 실행할 수 있도록 전략개발보다 전략실행을 우선에 두어야 함. 이를 통해 전략 수립부터 실행, 평가에 이르기까지 모든 조직 구성원들이 참여하여 전략적으로 경영해 나가는 전략집중형 조직으로 탈바꿈 해야 함
- 가장 심각한 실수는 잘못된 대답이 아니라 잘못된 질무을 던지는 것에서 비롯된다. (피터 드러커)
* 7개의 전략질문과 체크리스트
(1) 핵심고객이 누구인지 제대로 알고 있는가?
- 핵심고객이 무엇을 중요하게 여기는지 모든 임직원이 알고 있는가?
- 고객에게 최고의 가치를 제공하기 위해 어떻게 조직을 구조화했는가?
- 다른 이해관계자들에게 할당하는 자원을 최소화하고 있는가?

- 여러분 모두 아침마다 이불이 땀에 흠뻑 젖을 정도로 두려움에 떨며 일어나야 합니다. 여기서 두려움의 상대는 경쟁사가 아니라 고객입니다. 돈을 가진 사람은 바로 고객이니까요. (제프 베조스)
- 맥도날드는 핵심고객이 누구인지 명확히 정의했음. 맥도날드의 핵심고객은 매장에서 음식을 먹는 당신도 나도아닌 부동산 개발업자와 매장점주였다. 맥도날드는 대부분의 자원을 이런 개발업자들과 매장 점주들의 니즈를 충족시키는 데 집중 투입하여 해마다 무려 1700여개의 신규매장을 개점. 이런 방식으로 해마다 큰 폭으로 성장했으며, 수십년 동안 성공가도를 달림. 하지만 21세기에 들어 맥도날드는 위기에 봉착. 각 매장의 매출이 감소하고 신규점포 개설을 통한 성장도 서서히 멈춤. 맥도날드의 마법은 더이상 효과를 내지 못했다. 전세계 시장이 포화상태였고, 사람들은 맥도날드의 표준화된 음식에 싫증을 느꼈다. 이런 위기 속에서 CEO로 부임한 짐 캔달루포는 맥도날드를 다시 일으켜 세워야 했다. 그는 상황을 분석한 후 중대한 결정을 내림. 그는 "앞으로 맥도날드의 새로운 보스는 소비자입니다."라고 선언. 핵심고객을 재정의하는 결정은 기업이 내릴 수 있는 가장 전략적이고 중차대한 결정이다. 핵심고객을 어떻게 정의하느냐에 따라 자원을 어떻게 할당해야 할지 결정되기 때문. 기본개념은 단순하다. 핵심고객의 니즈를 충분히 만족시키도록 가능한 한 모든 자원을 집중하겠다는 결정. 다시 말해 직접적이든 간접적이든 핵심고객을 위한 가치를 창조하지 못하는 활도에는 들어가는 자원을 최소화하겠다는 의미. 맥도날드는 부동산 개발업자가 핵심고객이었던 지난 수십년 동안 자원을 어떻게 할당했을까? 맥도날드는 대규모 본사 중앙조직을 구축하여 부동산 개발과 매장개점, 물품조달을 집중지원하였다. 하지만 핵심고객을 소비자로 수정한 이후 자원배분은 달라짐. 소비자의 입맛은 미국내 지역마다 다를 뿐 아니라 맥도날드 매장이 있는 수많은 나라마다 상당히 다름. 이에 맥도날드는 전면적 개편을 단행. 먼저 맥도날드는 본사 중앙조직의 획일적 방식에서 벗어남. 그 대신 자원의 상당부분을 지역 관리자들에게 할당하여 그들이 해당 지역의 특성에 맞게 메뉴와 매장 편의시설을 변경하도록 지원. 그 결과 오늘날 맥도날드는 지역 입맛에 맞는 제품은 물론 샐러드와 사과 슬라이스처럼 몸에 좋은 건강식도 제공. 아침식사 메뉴로 영국에서는 오트밀 죽이, 포르투갈에서는 수프가 제공됨. 프랑스에서는 프랑스산 치즈가 들어간 버거가 제공됨. 또한 맥도날드는 다리가 고정된 노란색 플라스틱 의자를 디자이너가 설계한 연두색 가구와 가죽커버로 교체. 파리에 있는 맥도날드 디자인 센터에서는 지역과 소비자를 고려한 맞춤형 매장장식을 할 수 있도록 9가지 디자인 옵션이 제공됨.
- 밥 나델리는 01년부터 07년까지 홈디포 CEO를 지냄. 그는 일반 소비자를 대상으로 하는 주택개조시장이 포화되었다는 결론을 내리고, 전문도급업자에게로 눈을 돌림. 이제 홈디포의 핵심고객은 일반 소비자뿐만 아니라 전문 도급업자도 포함되었다. 그런데 도급업자를 고객으로 한 건자재 도매사업에 자원을 투입하기 위해서는 기존 사업을 축소할 수 밖에 없었음. 이에 홈 디포는 1900여개 매장에서 오렌지색 앞치마를 두르고 일하던 상당수의 매장직원들을 해고. 또한 주택 소유자의 문의에 대응하기 위해 고용했던 전문 배관공과 전기기술자, 목공 등 전문가들을 시간제 근무직원으로 교체. 이렇게 구조조정을 통해 절감한 비용을 토대로 도매업체 30곳을 80억불에 인수. 물론 이런 공격적 인수를 통해 홈디포의 매출은 2배정도 증가했음. 하지만 두마리 토기를 잡으려는 이런 자원배분 방식의 결과는 분명했다. 모두에게 돌아갈 자원이 충분하지 않았고 일반소비자의 요구도, 전문 도급업자의 요구도 제대로 충족시키지 못함. 나델리가 재임하는 동안 홈디포의 고객만족도는 큰 하락세를 보임. 더구나 신설된 도매사업부는 원래 이윤이 낮은 사업일 효율성 확보가 필수적인데, 이에 투입되어야 할 자원을 충분히 공급받지 못한 실정이었다. 밥 나델리를 대신해 CEO로 취임한 프랭크 블레이크는 홈디포의 초점을 다시 맞추었다. 그는 일반 주택 소유자들이 다시 핵심고객이 될 거라고 천명. 도매업체를 매각하고 오렌지색 앞치마를 두르고 매장에서 일하는 직원수를 늘림. 고객에게 조언하는 전문가들도 다시 고용. 그 결과 고객만족도와 매출, 이윤이 다시 증가하기 시작. 하지만 블레이크는 항상 일반소비자의 니즈에 집중했던 경쟁사인 로우스로 돌아선 고객들의 신뢰를 회복하려면 시간이 걸린다는 점을 인정했다.
- 메리케이 화장품의 핵심고객은 메리케이 제품을 구입하여 사용하는 소비자가 아니다. 메리케이는 회사와 판매대리인으로 계약을 맺은 뷰티 컨설턴트들의 니즈를 충족시키는 데 자원의 대부분을 할당. 교육훈련 제공, 제품지원, 물류센터 운영 등을 통해서 말이다. 개인사업가라고 볼 수 있는 그들은 메리케이 화장품을 구매하여 그것을 소비자에게 되판다. 메리케이 화장품은 자원을 최종 소비자의 니즈를 직접 충족시키는 데 할당하기 보다는 뷰티 컨설턴트들에게 집중함으로써 성공을 거둠
- 당신도 성공을 쟁취하고 싶다면 제프 베조스처럼 핵심고객에게 집중해야 함. 그럼 핵심고객에게 자원을 집중할당하려면 제일먼저 무얼해야할까? 그 대답은 조직에 있음. 기업은 조직을 통해 자원을 할당하기 때문. 여기서 리더인 당신에게 중요한 질문을 던져 보겠다. 당신은 고객에게 최고의 가치를 제공하기 위해 어떻게 조직을 구조화했는가? 만약 핵심고객을 중심에 두지 않고 조직을 구축했다면 다시 고민해 보라. 고객에 따라 최적의 조직구조는 다르기 때문이다. 비슷해 보이는 두 기업인 비나와 마스터카드를 예로 들자. 두 기업은 같은 분야에서 경쟁하지만 각각 다른 부류의 핵심고객을 선택. 그 결과 이들은 아주 상이한 방식으로 조직을 구축. 마스터카드는 JP모건 체이스와 시티그룹같은 글로벌 대형은행들을 핵심고객으로 선정. 이들은 낮은 비용을 중시함. 그래서 마스터카드는 전반적인 효율성을 극대화하고 거래비용을 낮추기 위해 중앙집중식으로 조직을 구축. 이와 대조적으로 비자는 작지만 자신의 영역에선 강한 현지 은행들을 핵심고객으로 선택. 비자는 이들의 다양한 니즈에 맞추어 맞춤형 프로그램과 카드혜택을 제공. 그렇기에 비자는 중앙집중식이 아닌 지역별로 조직을 구축함

(2) 핵심가치에 따른 우선순위가 명료하게 정해져 있는가?
- 핵심가치에 따른 우선순위에 따라 내렸던 어려운 결정들은 무엇인가?
- 핵심가치에는 다른 이해관계자에 대한 책임도 내포되어 있는가?
- 모든 직원들이 핵심가치를 따르며 행동하고 있는가?

- '직원, 고객, 주주가운데 누가 가장 중요한가?'라는 질문은 기업경영에서 난제로 여겨집니다. 그런데 우리는 그것을 난제로 여긴 적이 한번도 없습니다. 좋은 대접을 받은 직원은 고객을 잘 대접합니다. 그리고 좋은 대접을 받은 고객은 단골이 되어 결국 주주에게 행복을 안겨주죠.(허브 켈러허) 켈러허는 이런 생각을 납득시키려고 다음의 문구가 담긴 신문광고를 내기도 했다. '직원먼저, 고객은 다음, 주주는 세번째'
- 핵심가치에 따른 우선순위를 결정하는 일은 핵심고객을 선택하는 일과는 별개의 문제. 핵심고객의 니즈를 이해하는 것은 조직을 구추갛고 자원을 할당하는 방식에 영향을 줌. 반면에 핵심가치는 선택의 결과가 한 그룹에게는 이익이 되지만 다른 그룹에게는 손해를 끼치는 상황에서 어떤 선택을 내려야 할지에 영향을 끼침. 핵심가치를 모호하게 정의하다 보면 전략적으로 우왕좌왕하다 몰락을 자초할 수 있음. 사실 미국 국책 주택담보금융업체인 페니 메이가 겪은 실패의 원인도 핵심가치에 대한 혼동 때문. 페니 메이는 주주와 고객가운데 누구의 이익을 우선시했을까? 페니메이 경영진은 정치인들의 요청에 따라 다른 곳에서 대출을 받지 못하는 사람들에게 대출을 해줌으로써 누구나 자신의 집을 마련하게 해주는 사업에 자원을 집중
- 주주와 직원, 고객 가운데 우선순위 대상을 정했다고 해서 우선순위가 아닌 이해관계자들에게 손해를 끼치는 행동을 해도 되는 것은 아니라는 점. 셀레브렉스를 계속판매한다는 화이자의 결정으로 주주들은 이익을 얻었다. 하지만 이 회사는 제품에 블랙박스 경고를 부착하여 환자와 의사에게 셀레브렉스의 효능뿐만 아니라 위험성도 제대로 알렸다. 그러므로 핵심가치에는 우선순위뿐만 아니라 다른 이해관계자에 대한 책임도 포함되어야 한다. 그럼 어떻게 그 책임을 명시해야 할까? 한가지 방법은 모든 직원에게 의사들이 하는 히포크라테스 선서처럼 해를 입히지 말라는 책임을 지우는 것이다. 다시 말해 직원들에게 다른 이해관계자들에게 손실을 입하는 행동을 하면 안되는 의무가 있다는 것을 인식시켜야 함
- 리더인 당신이 어떤 일이 있더라도 핵심가치를 지키는지 파악하려면 다음 두가지를 살펴보면 된다. 첫째, 당신이 지금까지 어떤 어려운 결정들을 내렸는지 살펴보면 된다. 예를 들어 건강에 해로울 가능성이 있지만 잘 팔리는 약을 철수할지의 여부, 극심한 경기 침체기에 직원수를 그대로 유지할지 여부, 주주즤 이익을 위해 실적이 저조한 부서를 매각할지의 여부를 어떻게 결정했는지 살펴보는 것이다. 둘째, 당신이 승진가 보상과 관련해 내리는 결정을 보면 핵심가치가 실현되고 있는지 알 수 있다. 만일 당신이 입으로는 구구절절 옳은 말을 하고 고무적 가치관을 공표하면서 핵심가치에 맞지 않는 행동을 한 직원을 승진시키고 상여금을 준다면 여기저기서 냉소가 쏟아질 것이다. 사실 리더가 어떤 사람들을 승진시키는지 보면 그가 실제로 따르는 가치관이 무엇인지 분명하게 드러난다.

(3) 평가에 반영되는 주요성과변수는 무엇인가?
- 당신의 가치창조 이론은 무엇인가?
- 당신의 전략을 실패로 돌아가게 만들 수 있는 요인은 무엇인가?
- 성과에 대한 책임을 어떻게 부여하고 있는가?

- 훌륭한 기업의 경영자는 매일 타이어를 발로 차보며 차를 점검하는 태도로 임하는 사람들입니다. 그런데 우리는 타이어를 발로 찰 생각은 고사하고 그것이 어디에 있는지도 모르고 있었습니다. (폴라 레이놀즈, AIG부회장)
- 성과표에 많은 변수와 평가지표를 넣을수록 혁신은 어려워진다. 과거 맥도날드는 프랜차이즈 확장과 음식 표준화를 가장 중요하게 여겼다. 당시 현장 컨설턴트들은 분기별로 각 매장을 방문하여 정해진 운영기준을 잘 따르는지 평가했다. 그들은 500가지가 넘는 기준에 따라 분석하여 25페이지에 달하는 보고서를 작성. 이런 운영기준으로 인한 제약 때문에 매장 관리자들에게는 운영방식에 대한 자유가 없었다. 그래서 혁신을 하거나 고객 선호도 변화에 대응할 기회가 없었다. 수많은 평가지표로 말미암은 결과는 표준화된 평범함 뿐이었다. 사실 성과표에 너무 많은 지표가 들어가면 이와 유사한 문제가 발생하기 마련. 지표가 너무 많으면 일을 해야 하는 방식이 규정되면서 자율권이 줄어듬. 직원들은 자유가 제한된 상태에서 일할수밖에 없음. 추가하면 좋은 것에 불과한 지표들이 너무 많으면 직원들은 큰 부담과 좌절감을 느끼게 됨
- 재무지표에는 관심이 없을 것 같아 보이는 애플도 재고회전율과 현금흐름관리, 대차대조표상의 자산계정을 중시함. 애플의 팀쿡은 자연적으로 상품가치가 매주 2%씩 감소하는 업계에서 재고는 기본적으로 악이라고 언금. 애플 경영진은 재고자산 회전일수를 몇개월에서 며칠로 줄임. 팀쿡은 이렇게 설명했다. "우리는 재고를 다이어리 업계처럼 관리해야 합니다. 유효기간이 지나면 애물단지가 되어버리기 때문입니다." 이를 다른 측면에서 보면 재무관리가 제대로 되지 않는 기업은 곧바로 의심해야 한다는 의미

(4) 전략적 통제 경계를 어디까지로 정했는가?
- 기업 브랜드 가치를 위험하게 만드는 것은 무엇인가?
- 모든 임직원들은 어떤 행동이 금지되는지 알고 있는가?
- 전략상 어떤 일들을 피해야 한다고 명시하고 있는가?

- 사람들은 집중의 의미를 반드시 해야 할 일에 '예스'라고 말하는 거라고 생각합니다. 하지만 전혀 그렇지 않습니다. 그것은 다른 100가지 좋은 아이디어에 '아니오'라고 말하는 것을 의미합니다. (스티브 잡스)
- 리더는 반드시 넘지 말아야 할 경계선을 부정적 언어로 알려주어야 함. 이렇게 하면 3가지 이점이 있다. 첫재, 조직 구성원들에게 하지 말아야 할 일을 구체적으로 고지함으로써 경계선이 어디인지 분명하게 제시할 수 있음. 이렇게 하면 구성원들이 오해할만한 모호함이 존재하지 않음. 둘째, 야심찬 새 비전과 전략을 말할 때보다 어떤 행동을 하면 해고될 수 있는지 알려줄 때 구성원들은 더 주의를 기울인다. 마지막으로, 조직에서 수용되지 못하는 행동을 분명히 정의해줌으로써 구성원들은 나중에 자신의 행동이 부적절하게 평가받을지 모른다는 걱정이나 평가의 불확실성에 대한 고민없이 자율적으로 행동하게 됨. 즉, 하지 말아야 할 일 외에는 목표를 달성하기 위해 어떤 일도 적극적으로 해보려고 할 것이다.
- 월마트는 직원들이 거래업체로부터 선물이나 호의성 대가를 받는 것을 엄격하게 금지한다. 심지어 커피도 금지시킨다. 실제로 월마트는 공짜로 식사대접을 받았다는 이유로 부사장을 해임하기까지 했다. 왜 이리 가혹하게 처벌했을까? 월마트 경영진은 자신의 비용우위 전략을 훼손시킬 수 있는 공급자들에게 특혜를 주는 것을 방지하기 위해 엄격한 금지가 필요하다고 믿음. 맥킨지는 직원들이 고객정보를 배우자를 포함한 그 누구에게도 말하면 안된다는 원칙을 고수. 맥킨지는 고객비밀 준수원칙을 어기다가 걸린 직원을 즉시 해고. 이런 편집증적인 태도에는 다 이유가 있다. 09년 맥킨지는 간부 한명이 고객의 인수계획에 대한 정보를 한 헤지펀드 업체에 누설한 혐의로 체포되었을 때 당혹스러워했다. 이 사건이 경제신문에 보도되면서 맥킨지의 모든 사업이 위험에 처했다. 고객들이 자신들에게 기밀 데이터를 제공해야 컨설팅할 수 있기 때문. 정보유출에 관여한 사람들을 모두 해고했지만 이미 회사의 브랜드 가치가 심각하게 훼손된 후였다. 구글이 검색엔진 업계에서 선두를 점하는 것은 순전히 객관성이 강하다는 명성 때문. 사용자들은 만일 구글에 돈을 내고 등장하는 광고주들이 검색결과에 편견을 심어준다고 믿는다면 곧장 구글의 경쟁 검색엔진으로 바꿀 수 있음. 이런 전략적 위험 때문에 구글은 직원들에게 명확한 경계를 명시했다. '어떠한 단기적 이익도 사용자들의 신뢰를 저버리는 행동을 정당화할 수 없다. 구글검색결과의 진실성과 관련해 어떤 타협도 없다. 우리 파트너를 검색 결과에서 상위에 랭킹되도록 절대 조작하지 않는다. 그 누구도 더 좋은 페이지 랭크를 구매하지 못한다.'
- 자유로움을 추구하며 승승장구하는 기업에게도 전략적 경계는 필요. 직원들의 자유분방한 행동으로 유명한 구글은 엔지니어들에게 업무시간의 20%를 자신이 맡은 주요 업무 외에 실험적 프로젝트에 쓰도록 권장. 하지만 다음의 4가지 요건을 충족시키지 못하면 실험 프로젝트를 즉시 포기해야 함. 첫째, 프로젝트는 고객들에게 친숙한 것이어야 함. 둘째, 프로젝트 제안자는 그 일에 동참할 다른 직원들을 끌어들일 수 있어야 함. 셋째, 프로젝트를 통해 크고 중요한 문제를 해결할 수 있어야 함. 넷째, 프로젝트가 회사 내부의 성과목표를 충족시켜야 함. 이렇듯 구글이 지원하지 않는 프로젝트를 명시하는 경계를 통해 자유를 허용함과 동시에 전략적 방향과 무관한 프로젝트의 낭비를 막는다

(5) 창의적 긴장감을 어떻게 조성하고 있는가?
- 직원들이 창의적으로 생각하도록 하려면 어떻게 동기를 부여해야 하는가?
- 부서 벽을 넘는 혁신은 어떻게 창출되는가?
- 너무 많은 위원회와 이중보고로 조직이 복잡하지는 않는가?

- 압박이 없었다면 혁신도 없었을 것입니다. 궁지에 몰린 쥐가 창의력을 발휘합니다. (밥 존스턴, J보트 창립자)
- 조직의 리더가 해야 할 중요한 일 가운데 하나는 구성원들이 창의적으로 생각하고 행동하도록 동기를 부여하기 위해 조직내에 외부시장의 압박이 느껴지도록 만드는 일이다. 인텔의 앤디 그로브는 이 부분의 중요성을 강조. "관리자의 가장 중요한 역할은 시장에서 승리하기 위해 직원들이 열정적으로 일할 수 있는 환경을 만들어주는 일입니다."
- 부하직원 각자가 통제할 수 있는 자원은 한정돼 있음에도 그들에게 고객만족이나 브랜드 매출 같은 광범위한 평가지표로 책임을 지우는 경영자들이 늘고 잇음. 권한 위임이 중요해진 시대, 기업가적 행동을 장려하려면 이 방법이 가장 적합. 하버드대 하워드 스티븐슨은 이렇게 말했다. "기업가적 행동은 개인이 현재를 통제하는 자원과 상관없이 개인적으로든 조직내에서든 기회를 적극적으로 추구하는 과정입니다." 그러므로 직원들이 기업가처럼 행동하기를 바란다면, 혁신을 이루기 위해 다른 부서의 사람들과 협동하기를 바란다면, 그들의 통제범위보다 폭넓은 책임범위를 설정해야 한다.
- 위원회를 구성하고 두명의 상사를 배치함으로써 다양한 시각을 수용하여 혁신을 이룰 수도 잇음. 하지만 의사결정 참여자가 너무 많으면 결정에 방해가 되기도 함. P&G의 글로벌 제품 관리자들은 신상품을 재빨리 출시하고 싶어했지만, 관련 지역의 책임자로부터 승인을 받아야 했다. P&G의 많은 직원들은 새로운 매트릭스 구조로 인해 의사결정 속도를 둔화시키는 거부권 행사자들이 너무 많아졌다고 믿었다. 이러한 의구심을 뒷받침이라도 하듯 시장점유율과 수익률이 계속 하락. 저조한 성과로 압력을 받은 더크 제이거 회장이 사임한 후 05년에 가서야 P&G는 매트릭스 구조를 버리고 글로벌 사업부 중심으로 전환. 이렇듯 매트릭스 조직을 채택한 대부분의 기업이 결국엔 이를 채택함. 칼리 피오리나의 후임으로 HP최고 경영자가 된 마크 허드 역시 매트릭스 조직구조를 해체. 의사결정 속도를 높이고 책임부여를 강화하기 위해서였다. 이처럼 매트릭스 조직은 혁신 바람을 일으키는 유용한 방안이기는 하지만, 어떻게 활용하느냐에 따라 오히려 성과를 저해. 그렇게 되는 결정적 이유는 바로 너무 복잡하게 얽히기 때문. 당신의 조직도 너무 많은 위원회와 이중 보고로 복잡하지는 않는지 고민해보기 바란다. 매트릭스 조직이 효과를 보려면 그에 맞는 조직설계와 뛰어난 리더십이 필요하다.

(6) 조직구성원들은 서로 돕기 위해 얼마나 헌신하고 있는가?
- 당신마의 동기부여이론을 갖고 있는가?
- 구성원 모두가 책임을 공유하는 분위기를 어떻게 조성하는가?
- 상여금 정책이 직원들의 협력을 끌어내는 데 어떤 영향을 주고 있는가?

- 조직의 최상위 계층에 있는 사람들은 여러 특전을 누리죠. 그러면서 비용을 줄이고 수익성을 높이라는 요구에 직원들이 왜 움직이지 않는지 의아해 합니다. (켄 아이버슨, 뉴코 전 회장)
- 군대 지도자들은 협력수준이 높은 조직을 만들려면 다음 4가지 특성이 갖추어져야 한다는 점을 안다. 바로 목적에 기반을 둔 자부심, 조직과의 일체화, 동료에 대한 신뢰, 누구에게나 적용되는 공평성이다.
- 정예 조직에 속해 있을 때 구성원은 자부심을 느낌. 이런 자부심이 있는 사람은 조직의 다른 사람들에게도 책임감을 느낀다. 해병대원들이 가장 먼저 충성심을 보여야 할 대상은 자신이 속한 부대이기 때문에 어떤 상황에서든 부대원을 먼저 돕는다. 해병대원은 자신이 정예조직의 구성원이라는 사실을 항상 상기하고 있다. 그래서 해병대의 슬로건이 바로 소수의 자부심(The few, the proud)이다. 미 육군 레인저 부대에는 "나는 절대 전우를 적에게 남겨두지 않는다"라는 신조가 있다. 이런 조직이라면 속하고 싶은 생각이 들지 않겠는가? 이런 바람은 협력을 유도하는 강력한 동기부여 요소가 된다. 소속부대와 동료들을 돕고 싶은 바람은 강력하면서도 단호한 영향을 발휘한다.
- 팀성과에 대한 보상은 직원들이 팀 내에서 서로 돕는 문화를 형성하는 간단하고 효과적 방법이 될 수 있음. 사우스웨스트 항공은 운항시간이 아니라 운항회수에 근거하여 기장과 승무원의 급여를 책정. 이는 모든 직원이 게이트에서 비행기 회전시간을 줄이려고 협력하게 만드는 동인이 된다. 사우스웨스트의 모든 직원은 자신이 개인이 아니라 팀원으로 성과를 창출한다는 것을 잘 알고 있다. 뉴코의 직원들은 일별 팀생산량을 기준으로 보너스를 받음. 공장 직원들의 기본급여는 업계평균보다 낮지만, 보너스는 상한선이 없어 기본급여의 3배가지 되는 경우도 흔함. 아이버슨은 이렇게 설명했다. "각 작업팀은 기준치를 넘기겠다는 목표를 설정하고 이것을 이루려고 열심히 일합니다. 그들에게 동기를 부여하는 것은 생산을 더 많이 할수록 돈을 더 벌수 있다는 사실입니다. 회사에 대한 그들의 이해관계는 단순하죠. 그들은 성공한 기업가들이 대부분 그렇듯 열정적이고, 에너지 넘치며, 자기일에 완전히 몰입합니다." 성과에 대한 압박과 일을 제대로 해야 한다는 부담감이 심하지만, 이런 부담감도 팀 전체가 느끼는 것이다. 만일 제3자가 뉴코 공장에 간다면 누가 상사인지 분별하기 어려움. 상사도 부하직원들과 똑같은 액수의 보너스를 받으므로 그들은 팀 목표를 초과달성하기 위해 기꺼이 서로 협력함. 이런 보상원칙은 뉴코 관리자들과 경영진에게도 똑같이 적용됨. 그들은 실적이 좋은 해의 이익과 실적이 저조한 해의 손실을 똑같이 분담. 어떤 위치에서든 기본급여는 업계평균보다 낮지만 보너스는 업계평균보다 높음. 부문 책임자들은 총자산수익률에 근거해, 경영진은 자기자본수익률에 근거해 보너스를 받음. 스톡옵션 형태의 주식소유권 역시 공동의 목표에 집중하게 만드는 효과적 동기부여제가 될 수 있음. 사우스웨스트 항공의 모든 직원은 스톡옵션을 받으며 언제든지 원하는 때에 그것을 팔 수 있다. 사우스웨스트 회장이었던 짐 파커는 이런 말을 했다. "스톡옵션을 지금 당장 팔 수 없다면 그것을 소유하지 않은 것과 마찬가지입니다."
- 직원들이 서로 협력하며 조직에 헌신하기를 바란다면 상여금을 공평하게 분배하도록 노력해야 함. 사우스웨스트 항공에는 경영진의 보수증가율이 일반직원의 보수증가율보다 크면 안된다는 원칙이 잇다. 경영진은 경기가 안 좋을 때 다른 직원들퍼럼 급여삭감을 감수한다. 이런 원칙을 고수한 결과 사우스웨스트는 경영자에게 지급되는 상여금 1달러당 매출액이 미국 대형 경쟁업체들과 비교할 때 10배가 넘는다. 경영자의 급여수준과 직원들 급여와의 비교수치는 회사가 어려울 때일수록 지대한 관심의 대상이 됨. 뉴코의 아이버슨은 포춘 500대 기업의 CEO가운데 가장 낮은 급여를 받는 것을 자랑스레 말한 적이 잇따. 당시 철강업계의 불황으로 인해 뉴코의 부서 책임자들은 최고 40%까지 급여가 삭감되고 임원들은 50%에서 60% 삭감된 반면, 아이버슨 자신은 75%나 삭감됨. 물론 이는 아이버슨이 내린 결정이었다. 그는 이런 말을 했다. "우리는 고통을 분담했습니다. 물론 경영진에게 가장 큰 몫을 분담하게 했죠." 모든 구성원들이 조직의 비전을 공유하기를 바라는 리더라면 사적인 이익보다 공평성과 공정성을 앞세울 수 있어야 함.

(7) 밤잠을 설치게 만드는 전략적 불확실성은 무엇인가?
- 어떤 방법으로 직원들이 전략적 불확실성에 주의를 기울이게 만드는가?
- 전략적 불확실성에 대응하기 위해 어떤 쌍방향 시스템을 이용하는가?
- 조직의 하부에서 상부에 이르기까지 정보공유를 어떻게 장려하는가?

- 구성원들이 모든일이 잘 돌아간다고 느낄 때 그들에게 변화를 요구하기란 굉장히 힘든 일입니다. (랄프 라센, 존슨앤존슨 전 회장)
- 조직구성원들에게 건전하고 생산적 걱정을 하게 함으로써 변화를 촉구하는 것은 리더가 해야 할 일이다. 여기서 구성원들의 걱정은 현재 전략을 무력화시킬 수 있는 것들에 초점이 맞추어져야 함. 리더라면 전략적 불확실성 즉, 현재 전략의 바탕이 된 가정을 무효화시킬 수 있는 위험과 만일의 비상사태를 늘 점검해야 함. 그렇게 해야만 정말 필요한 시기에 단호하게 행동함으로써 변화에 적응할 수 있음.
- 인텔의 앤디 그로브는 직원들은 상사의 반응이 두려워 나쁜 뉴스를 공유하려 하지 않는다는 사실을 리더들이 직시해야 한다고 강조. 그는 이렇게 말했다. 조직 내 카산드라(세상이 믿어주지 않는 예언자)의 중요한 역할은 회사의 전략적 변곡점에 주의를 기울이게 만든다는 점입니다. 경영자는 어떤 경우에도 나쁜 소식을 전해주는 메신저에게 화를 내선 안되며 관리자들에게도 그렇게 하도록 주의시켜야 합니다. 이는 아무리 강조해도 지나치지 않습니다. 전략적 논의를 저해하는 처벌의 두려움을 없애려면 경영진이 일관된 행동을 보이며 지속적으로 노력해야 합니다. 그렇게 노력해도 처벌이 단 한건이라도 발생하면 두려움이 조직을 뒤덮습니다. 처벌소식은 조직에 삽시간 퍼져 모든 구성원이 입을 다물게 되죠. 두려워하는 분위기가 만연하면 조직 전체가 경직되며, 알아야 할 나쁜 소식들은 차단되어 버립니다.

---

생각의 속도로 실행하라

저자

제프리 페퍼, 로버트 I. 서튼 지음

출판사

지식노마드 | 2010-01-20 출간

카테고리

경제/경영

책소개

우리는 아는 것 중 어느 정도나 실행으로 옮길까? 좋은 강의를 ...

---

1장 지식의 부족이 아닌 실행의 부족이 문제!
- 실행되는 지식은 독서, 경청, 생각을 통해 학습한 지식일 가능성이 낮음. 그보다는 행동을 통해 학습한 지식일 가능성이 높음. 이 책이 아무리 좋은 깨달음을 많이 전달한다 하더라도 독자를 위해 직접 해줄수 있는 일에는 한계가 있음. 이책의 주요 권고는 생각을 많이 한 후 행동하라는 것. 그런 행동을 더 자주하고, 조직 문제를 단순히 숙고하고 논의하는 데 쓰는 시간을 줄일 것. 행동이 경험을 낳고 경험이 배움을 낳음
- 영어에서 knowledge라는 명사는 지식이 독립적 객체 또는 축적물로서 위치가 정해질 수 있고 조작될 수 있는 사물임을 암시함. 따라서 지식을 포착하고 배포하고 측정하며 관리하는 것이 가능해 보임. 그 대신 knowing은 아는 자들의 행동인 동시에 아는자들로부터 분리가 가능한 프로세스임을 암시함(돈 코헨)
- 지식이 녹아든 곳은 공유공간들인데 그곳에서 사람들은 스스로의 경험이나 다른 사람들의 경험을 숙고함으로써 지식을 획득함. 지식은 무형임
- 전형적 지식경영 관행들이 지행격차를 악화시키는 이유
(1) 지식 경영 노력은 대부분 체계화된 정보의 전파와 기술을 강조
(2) 지식경영은 지식을 유형물, 축적물, 양으로 취급. 따라서 사물과 지식의 사용은 별개의 것이 되고 맘
(3) 공식적 시스템은 암묵적 지식을 쉽게 저장하거나 전달하지 못함
(4) 지식경영의 전파 및 이행 책임자들이 실제로 문서화되는 업무를 이해하지 못하는 경우가 빈번
(5) 지식경영은 구체적 관행들에 초점을 맞추는 반면 철학의 중요성은 경시
- 지행문제에 대한 답은 의심스러울 정도로 단순함. 과업을 실행하면서 새 지식을 획득하는 과정을 더 많이 뿌리내리게 하고, 효과가 떨어지기 쉬운 공식 훈련 프로그램의 비중을 줄일 것
- 외과의사, 군인, 항공기 조종사들은 교실교육도 받지만, 실행을 통한 배움 쪽으로 훈련의 방향이 곧 전환됨. 외과에서 레지던트가 새 절차를 어떻게 배우는지 들려주는 오래되고 진리에 가까운 말이 있음. "듣고, 보고, 하라" 이런 직업을 가진 사람들은 주로 행동함으로써 배우는데, 왜냐하면 외과의가 수술법에 대한 질문에 아무리 답을 잘해도 실제 할 줄 모른다면 아무도 자기 몸을 그 의사에게 맡기려 들지 않기 때문.
- 많은 조직과 경영자들이 문제와 결과에 직면해서 대처하기보다는, 그것들에 대해 말하고, 개념화하고, 합리화하는 방법을 선호. 마치 경영과 경영 교육 및 훈련에서는 "듣고, 보고, 말하라"가 진리인양 행세함. 역설적이게도 많은 기업에서 사람들은 똑똑하고 생산적인 것들을 실행하면서가 아니라 똑똑하게 말함으로써 남들을 앞서나감.
2장 말이 행동을 대신할 때
- 사명선언은 조직이 행동대신 말로 때울 때 사용하는 가장 뻔뻔스럽고도 통속적인 수단들 중 하나임
- 철학이나 핵심가치를 정하고 전시한다고 해서 사람들의 행동방식이 바뀔거라고 기대할 이유는 어디에도 없음. 그럼에도 경영자들은 이런 선언문들이 마법과 같은 힘이 있어서 고객을 만족시키고, 품질을 향상시키고, 직원을 더 행복하게 하고 더 생산적으로 만들 것이라고 기대함
- 말과 사명선언이 행동을 대체할 수 있듯이 기획도 운영과 실천과는 동떨어진 형식적 활동이 될 수 있음. 물론, 계획수립이 지식을 발전시키고 행동을 낳을 수도 있지만 항상 그런것도 아니고 종종 그 반대의 결과를 낳는 것도 사실임.
- 조직에 불행한 사실이 하나 있음. 똑똑하게 말하는 최상의 방법 중의 하나가 남의 아이디어를 비판하는 것임. 이 파괴적인 지적 반박은 때때로 학술적 게임의 본질적 부분이 되기도 하지만, 대학에서라면 빚어질 결과랄 게 별로 없어서 대체로 무해함. 그러나 놀랍게도 이런 지적 반박이 기업의 게임이 되는 경우가 많음
- 말이 중시되는 또 다른 이유는 말의 양과 질은 즉시 평가가 가능하지만 일을 해내는 능력, 리더십이나 경영 능력의 질은 많은 시간이 흐른 뒤에야 평가가 가능함. 더 많은 가시적 성과가 나올 때까지 평가를 미루는 것은 어려움. 첫째, 그 렇게 하는 것은 재빨리 첫인상을 결정하고 거의 동시에 사람을 분류하고 유형하하며 첫인상에 반하는 정보는 거부하려는 자연스러운 인간의 성향을 거스름. 둘째, 이것은 대부분 조직들의 성과 평가 및 경력개발 시스템의 시간표에 맞아 들어가지 않음.
- 단순한 말은 소중함. 행동을 이끌어낼 가능성이 높기 때문. 단순하고 직접적인 아이디어들은 사후에 결과를 놓고 비판하거나 반박할 가능성이 낮음. 단순한 아이디어나 단순한 철학에 이견이 있을 수 있겠지만 그런 것은 애초에 투명하게 드러남. 조직이 단순하고 직설적인 아이디어들과 언어를 기초로 운영될 때 사후비판과 책임공방의 가능성은 대개 처음부터 걸러짐. 단순한 언어의 사용과 복잡성의 회피가 갖는 장점은 단순한 철학, 관행, 아이디어들은 역설적이게도 갱쟁사들이 모방할 가능성이 낮음. 조직들 대부분이 복잡성에 대한 사랑에 사로잡혀 있기 때문에 단순한 전제들을 기초로 한 기업의 성공을 믿으려 하는 조직은 별로 없음. 결과적으로 그런 조직들은 성공적 조직이 하는 일들을 실행할 시도조차 하지 않음. 그들은 해결책이 그렇게 단순하다면 우리가 생각하지 못했을 리 없다느 생각을 하게 됨.
3장 기억이 생각을 대신할 때
- 사회심리학자들에 따르면 "인지적 폐쇄에 대한 요구는 질문에 대해 확고한 답변을 원하고 모호함을 피하려는 인간 욕구에서 비롯됨" 실험을 통해 확인된 이 폐쇄요구의 한 가지 결과는 영구성 성향임. 이것은 인간 대부분이 폐쇄를 추구하고, 과거 지식에 얼어붙듯 매달리며, 자신이 믿는 것을 긍정하지 않는 증거는 회피하려는 경향을 말함. 과거의 지식에 얼어붙듯 매달리는 경향은 (1) 데드라인이나 의사결정으로 중압감을 느끼거나 기타 시간에 쫓기는 상황에 처했을 때 (2) 피로 때문에 새 정보를 처리할 여력이 없을 때 (3) 신체적 불편 또는 두려움을 느낀다든지 정보처리를 어렵게 만드는 기타 상황에 처했을 때 (4) 인지적 폐쇄를 윗선에서 가치 있다고 생각할 때 커짐
- 모든 조직이 과거에 머무르고 단지 전에 했다는 이유로 똑같은 운명을 반복하는 운명에 처해 있거나, 새로운 것을 학습하거나 아는 것을 적용하는 데 있어 조직 역사의 제약을 받는 것은 아님. 첫째 모기업의 제약들과 역사로부터 자유롭도록 설계되고 독특한 정체성을 갖는 새로운 조직이나 새로운 서브유닛을 출범시킬 수 있음. 새 조직이 이용하는 관행들은 창설자들이 고안해내거나, 새턴에서와 같이 타 조직들의 관행들을 창의적으로 섞어 만들수도 있음. 둘째, 과거에 대한 과도한 의존으로 어려움을 겪는 조직을은 때때로 극적인 수단들을 통해 옛날 방식대로 일을 처리하는 것이 동반하는 문제에 대해 사람들이 주의를 기울이게 만들고, 옛날 방식의 사용을 어렵게 만들며, 새로운 일처리 방식을 창출하고 이해할 수 있음. 셋째, 이는 가장 드문 경우이긴 하지만 구성원들이 끊임없이 선례를 의심하고, 과거 방식에 대한 자동적 의존이 뿌리내리는 것에 저항하도록 하는 방식으로 조직을 구축, 관리할 수 있음.
4. 두려움이 지식의 실행을 가로막을 때
- 두려움은 조직에 두가지 치명적 영향을 끼침. 첫째, 두려움은 단기적 시각을 갖게 하여 장기적 문제를 일으킴. 실직, 감봉, 강등 또는 원치 않는 전근을 겪게 될지도 모른다는 무시무시한 전망이 사람들의 마음속에 먹구름처럼 드리움. 결과적으로 장기적 위협을 완화할 수도 있는 지식을 실천했다가는 당장 어떤 나쁜 결과가 찾아올지 모름. 두려울 때 사람들은 가까운 래만 보고 거기에만 초점을 맞춤. 단기 성과를 부풀리기 위해 각종 재무숫자 조작을 벌인 회사들에 두려움이 지배하고 있다고 보면 틀림없음. 둘째, 이런 종류의 공포는 집단보다는 개인에 집중하게 만듬. 빨라야 살아남는 게 아니라 다른 사람보다 더 빠르기만 하면 됨. 비슷하게 단기적 문제로 추궁당하는 데 대한 두려움이 팽배한 조직에서는 사람들이 집단의 이익보다는 제 한몸 사리기에 급급함.
- 조직에서 두려움과 몸사림을 몰아내는 법
(1) 상사에게 나쁜 소식을 전달하는 사람을 칭찬하고, 금전적으로 보상하고, 승진시켜라
(2) 행동하지 않는 것을 유일한 실패로 간주하라. 성공적이지 못한 행동이 아니라 복지부동을 벌하라
(3) 리더들에게 자신의 실패에 대해 말하도록 권장하라. 특히 실패로부터 무엇을 배웠는지에 대해 말하도록 권하라
(4) 열린 소통을 권장하라
(5) 사람들에게 두번째, 세번째 기회를 주라
(6) 다른 사람들에게 창피를 주는 사람들을 추방하라
(7) 실수로부터 배우고, 기뻐하라
(8) 새로운 것을 시도했다는 이유로 사람들을 벌하지 말라
- 역경의 상황에서 두려움 몰아내기
(1) 예측 : 자신에게 무슨일이, 언제 일어날지에 대한 정보를 사람들에게 되도록 많이 준다
(2) 이해 : 왜 그런 조치들을 취할 수 밖에 없는지에 대해 사람들에게 자세한 정보를 제공
(3) 통제 : 자신에게 무엇이, 언제, 어떤 방식으로 일어날지에 대해 사람들이 스스로 영향력을 행사할 수 있게 함. 자신의 운명에 대해 가능한 많은 의사결정을 하게 해줌
(4) 동정심 : 사람들이 겪는 혼란, 정서적 고통, 재무적 부담에 대해 함께 아파하고 걱정하는 마음을 전달
5. 숫자가 판단을 가로막을 때
- 조직에서 가장 공격적인 영혼들은 측정 시스템에 좀처럼 중점을 두지 않음. 리더들은 비전이나 전략 등에 집중해야 하고, 측정에 대한 걱정은 꼬장꼬장한 샌님들에게나 맡겨 놓으면 된다고 느낌. 이러한 태도는 문제가 있음. 왜냐하면 측정이 비전과 전략 모두의 핵심에 놓여 있는 문제이기 때문. 오늘날 대부분의 경영자들은 전해내려오는 측정 시스템을 그대로 사용하고 이런 측정 시스템은 비즈니스 전략을 왜곡하곤 함.
- 어떤 측정 시스템도 완벽하게 모든 주요 성과를 포착할 수 없음. 사람들이 조직의 성공을 위하여 해야하는 행위들도 마찬가지임. 측정법은 길잡이가 되어 행동의 방향을 잡아주는 역할을 해야지, 지식을 얻고 실천하는데 절실한 판단력과 지혜를 대신할 만큼 강력하게 시행되어서는 안됨. 측정 시행에 있어서 이러한 가벼운 접근 방식은 새로운 상황이 등장하거나 조직 성과 향상 방식에 대한 새로운 지식이 나오는 속력을 따라잡을 수 있을 만큼 신속하게 시스템을 바꿀 수 없을 때 더욱 중요해짐. 상황 변화와 새로운 지식의 등장과 시스템 진화의 주기가 이렇게 서로 다른 까닭에 성과 지식의 개발 및 이행을 제한하거나 억제하지 않는 측정 시스템이 기업들에게 필요함
- 대부분의 기업들이 이용하는 측정 시스테에 암묵적으로 내재된 행위 모델에서는 사람들이 사회적 존재가 아닌 원자적이고 경제적 존재들임. 이러한 원자적 관점은 개인에 대한 특정 항목을 두도록 함. 이러한 과정은 (1) 개인이 도달하는 결과는 개인의 의사결정과 행동에서 비롯하고 (2) 개인의 성과와 행위들을 자신이 통제할 수 있고 재량껏 할 수 있다고 가정함. 그래서 결과와 결정들이 합리적이고 믿을만한 수준으로 개인의 공적이나 책임으로 돌릴 수 있다고 봄. 그러나 조직이라는 시스템안에서 일어나는 행위들은 상호의존적이며, 누군가가 성취할 수 있는 것과 하기로 마음먹는 것 그리고 그 행위 방식은 개인이 홀로 통제할 수 있는 것이 아님.
6. 내부경쟁이 친구를 적으로 만들때
- 되풀이 되는 일상적 과업을 잘 하기 위해 필요한 것과 새로운 지적 과업을 잘하기 위해 필요한 것, 이 두가지를 사람들은 헷갈리곤 함. 이 혼동은 경쟁이 성과에 긍정적 영향을 미친다고 착각하는 또 한가지 원인임. 비즈니스 세계의 사람들, 특히 남자들은 일의 조직화 및 보상에 대해 생각할 때 각종 스포츠와 같은 신체적 경쟁을 끌어다 유추하곤 함. 사실 달리기와 같은 일부 신체적 과업들은 초시계로 기록을 잴 때보다 경쟁자와 함께 달릴 때 더 좋은 기록이 나옴. 그러나 비즈니스가 반복된느 신체적 과업보다는, 새롬과 복잡한 지적 과업들을 더 많이 필요로 하는 까닭에 스포츠를 비즈니스에 끌어들여 유추하는 것은 옳지 못함. 새로운 업무방식의 학습 및 아이디어를 요하는 지적 과업을 잘 하기 위한 조건에는 과거에 수없이 해왔던 과업들과는 완전히 달라야 한다는 것을 보여주는 연구가 많이 있음.
- 경영자들은 내부 경쟁역학이 주는 이득과 불이익을 주의깊에 고려해야 함. 경쟁은 상호의존도가 낮은 조건들에서 더 유용함. 그리고 학습을 많이 필요로 하지 않는 활동들에서도 유용함. 경쟁은 어떤 상황에서는 자극을 주고, 흥을 돋우고, 유용하지만 그러한 상황들은 조직에서 자주 일어나지 않으며, 경쟁을 널리 이용하는 것은 정당화될 수 없음.
7. 지행격차를 극복한 기업들
8. 지식을 실행으로 옮기는 방법
- 오래전 톰 피터스와 로버트 워터맨이 준비, 발사, 조준 접근법이 조직 운영에 좋은 점을 이야기 했음. 행동을 계획할 시간이 충분치 않더라도 일단 행동하고 본다는 이 원칙이 가지는 두가지 장점은 첫째, 실행을 통한 학습의 기회를 제공. 행동하지 않고는, 즉 실제 상황에 들어가 현실적인 부분에 직면하지 않는 학습은 어렵고 비효율적임. 실제 경험에 근거하지 않기 때문. 둘째, 쏘고 난 후에 조준한다는 아이디어는 다시 말해, 행동하고 나서 계획을 세운다는 이 아이디어는 행동이 소중하며 행동 없는 말고 분석은 용납될 수 없다는 문화적 기조를 확립하는데 도움이 됨.
- 측정가능한 것이 실행된다는 격언에서 회사가 많이 측정할수록 더 많이 성과를 이룩한다는 믿음이 생겨났음. 그러나 그것은 잘못된 믿음임. 사우스 웨스트 항공은 분실가방, 고객불평, 정시운항과 같은 결정적 측정항목에 초점을 맞춤. 이것들은 고객만족과 항공산업에서의 성공에 핵심적임. AES는 공장가동시간, 신규사업개발, 환경안전 준수, 발전소 사업 성공에 핵심적인 요인들에만 중점을 둠. SAS인스티튜트는 지적 자본 사업체에서 중요한 직원 유지율을 중요시함.
- 기업들은 과거를 측정하는 경향이 있음. 전형적인 정보시스템은 지금까지 일어난 일들에 대해서 말해줄 수 없음. 얼마나 많이 팔렸는가, 비용은 얼마나 들었는가, 자본 지출은 얼마나 했는가에 대해 답해줄 수 있음. 그러나 왜 그런 결과가 나왔는지를 결정하는데 유용한 정보는 좀처럼 제공해주지 않음. 가까운 미래에 일어날 일에 대해서도 마찬가지임. 우리는 너무 많은 회으에 앉아 있으면서 너무 많은 시간을 이미 일어난 일에 대해 토론하며 보냄. 과거와 다르고 과거보다 더 나은 미래를 창출하기 위해 무엇을 왜 할 것인지에 대한 논의에는 너무 적은 시간을 들임.

---

전략사전

저자

랄프 쇼이스 지음

출판사

옥당 | 2010-11-04 출간

카테고리

경제/경영

책소개

오늘날의 불확실한 경제 환경에서도 전략은 필요한가? 비즈니스 현...

---

1부 전략의 탄생
- 우리는 전략을 피상적으로만 바라보는 실수를 자주 함. 전략을 마치 만병통치약인 듯 대하다가 만족할 만한 성과가 가시적으로 드러나지 않으면 무용지물러 치부해버림. 그러나 전략은 그 자체로 완전무결한 비법은 결코 아님. 정말로 전략으로부터 무엇인가를 얻으려는 사람은 전략 슬로건 뒤에 숨어 있는 생각을 읽어야 함. 전략은 급변하는 비즈니스의 복잡성을 조금 더 구체적으로 파악하기 위한 생각의 도구이기 때문.
01. 전략의 개념 | 창조적인 생각 도구

- 진정한 탐험여행은 새로운 땅을 찾는 것이 아닐 새로운 눈을 가지는 것이다. (마르셀 푸르스트)
* 전략: 생각하는 것보다는 적고 믿는 것보다는 많은 것

- 일상적으로 말할 때에는 계획과 전략이 비슷한 의미로 사용됨. 하지만 경영학에서는 계획은 전략경영의 산물이지 그 내용은 결코 아님. 전략계획에는 분석이 중심에 서 있음. 그 말은 당면 문제점들을 상세하게 파헤쳐서 늘어놓는다는 의미. 반면 전략적 사고에는 그와는 반대의 사고과정이 요구됨. 즉 미래의 비즈니스 설계와 기업의 포지셔닝 등을 결정하기 위해 부분들을 의미 있는 전체로 합치는 종합적 사고가 필요.

- 전략은 다음과 같은 요소들을 포함

(1) 전략은 기업과 그 기업의 비즈니스 발전에 초점을 맞춤

(2) 전략은 장기적 성격을 가지고 미래지향적임

(3) 전략은 행동의 중점과 포지셔닝을 결정

(4) 전략은 자원들을 확정하고 이용함

(5) 전략은 가치, 기대, 힘의 관계 등에 의해 결정됨

(6) 전략은 지속적 관점에서 봐야 함. 다시 말해 전략은 개별사건에 의해 영향을 받지 않음

- 독일 경제학자 호르스트 슈타이만과 게오르크 슈라이외크는 전략이란 다음 세 질문에 대한 답이라고 말함

(1) 기업이 어떤 비즈니스 환경에서 활동하고 있는가?

(2) 이 비즈니스에서는 경쟁이 어떻게 이루어지고 있는가?

(3) 비즈니스 성공을 위한 우리의 장기적 핵심역량은 어디에 있는가?

- 민츠버그는 전략을 5P로 정의

(1) Plan : 기업의 미래를 하나의 명확한 행동의지로 정의. 달성하기 위한 목적과 경로를 정의.

(2) Pattern : 장기적 행동을 되돌아보고 관찰함으로써 찾아낼 수 있는 패턴. 이때 전략은 현재의 포지셔닝으로 이끌어온 모든 의사결정 및 행동패턴을 의미

(3) Position : 기업이 경쟁 및 시장환경에서 차지하고 있는 위치 그 자체. 성공하는 기업은 언제나 전략적으로 참여할 수 있는 매력적 시장상황 및 경쟁상황을 찾음

(4) Perspective : 상위차원의 관점이기도 함. 비즈니스와 환경을 어떻게 해석할 것인가에 대한 문제

(5) Ploy : 공격하는 경쟁자로부터 벗어나기 위한 책략 혹은 기만책
* 전략의 항해: 미래로부터 현재를 조종하다

- 규범경영(기업문화 경영) : 기본가치 위에서 출발하라. 관심주제는 비전, 가치관, 규범, 문화, 디자인, CI, 업계 관습, 비즈니스 규칙, 비즈니스 스타일, 당연한 것들

- 전략경영(성공 잠재력 경영) : 성공의 미래를 확고히 하라. 관심주제는 핵심역량, 경쟁우위, 상품/시장, 비즈니스, 경쟁 포지셔닝, 전략그룹, 비스니스 프로세스, 비즈니스 모델, 전략적 경쟁규칙, 가치경영

- 업무경영(성공경영) : 현재 비즈니스를 효율적, 능률적으로 완수하라. 관심주제는 현금흐름, 이윤, 수익률, 소요시간, 매출, 비용, 규모, 프로젝트, 목표/결과
* 전략의 진화: 전략적 사고의 전문화

(1) 재무계획과 예산계획의 시기 : 50년대에는 기업들이 안정적 비즈니스의 흐름과 예측 가능한 경제환경을 원하고 있었음. 이때는 전쟁이 끝난 후의 재건시기였으며 기업들은 비즈니스 흐름을 조종하는 도구로 재무계획과 예산계획을 활용

(2) 장기계획의 시기 : 60년대는 엄청난 경제호황기였음. 안정적 경제성장 시기가 여러해동안 지속. 기업에 대한 고객들의 수요와 욕구 역시 그들의 복지가 향상되는 만큼 증가. 그리고 소비성향도 갈수록 다양해지고 복잡해짐. 그러나 기본적으로 경제는 큰 변동 없이 지속적으로 발전했기 때문에 시장과 비즈니스의 발전을 쉽게 외삽할 수 있었음. 이 시기에는 기업은 운영함에 있어 가용역량, 자금, 기타 자원들을 장기적으로(~5년) 확보하기 위해서 여러해에 걸친 장기지향적 계획이 필요했음.

(3) 전략기획의 시기 : 70년대와 80년대초에는 오일쇼크가 세계 경제를 강타하면서 경제발전이라는 것이 얼마나 쉽게 망가질 수 있는 가를 보여줌. 이러한 불안정성 때문에 전략적 통제수단이 새롭게 생겨나야 했음. 이제 단순히 과거를 장기적 미래에 대입하는 방식만으로는 기업을 이끌어갈 수 없게 되었음. 또한 대형 투자와 같은 장기목표를 향해 가면서 동시에 시장과 고객의 단기적 변화에 유연하면서도 빠르게 적응하는 능력도 필요하게 되었음. 따라서 전략기획은 무엇보다 기업환경과 시장의 변화에 초점을 맞추어 기회와 위험을 미리 발견하고 전략적 사고에 포함시켜야만 했음. 그래서 포트폴리오 방법론, 시나리오기법, 장기계획 등 새로운 방법론이 다양하게 개발됨. 이 시기에는 사업부제 구조와 매트릭수 조직이라는 개념이 유행

(4) 전략적 경영의 시기 : 80년대 말과 90년대에는 경쟁이 전 지구적 차워에서 첨예화되고 ,수많은 세그먼트에서 치열한 생존경쟁이 진행됨. 기업들은 시장에서 그들의 이윤을 고수하는 데 더 강력하게 신경을 써야만 했음. 이 시기에 유행했던 마법의 단어는 차별화였음. 차별화는 각자 기업들이 가지고있는 특별한 핵심역량을 구축하고 활용함으로써 실행됨. 차별화를 통해 기업은 같은 시장에서 자시만의 경쟁우위를 확보하고 안정적으로 이윤을 창출할 수 있게 됨. 그래서 이시기에는 시장조사 및 예측기관이 호황을 누림. 시의적절하고 전문적인 기업경영 노하우에 대한 커다란 수요가 형성되어 있어서 전략 컨설팅 붐이 일어남. 모든 사람이 전략에 매료되어 있던 상황에서 이제는 전략을 만들어내고 구성하는 것이 어려운 일이 아니라 그것을 현실에 적용시키는 것이 가장 큰 과제라는 사실이 부각됨.

(5) 전략구상의 시기 : 이고르 앤소프는 이미 80년대 중반부터 높은 비연속성(단절)과 급격한 변화에 시달리고있는 비즈니스 세계에 전랴적 이슈관리를 제안. 이 개념은 특히 미약한 신호와 이 트렌드에서 나오는 기회와 위협을 인지하고 관리하는 것에 초점을 맞춤. 새 밀레니엄의 첫 10년은 불확실성과 불안정성이 경영과 전략개발에 있어서 고려해야만 할 확실한 요소가 되어버렸음. 급변하는 환경에 따라 전 지구적 전략, 아웃소싱, 오프쇼링. 다문화 경영, 네트워크 관리, 동적 핵심역량, 비즈니스 프로세스 네트워킹, 핵심 비즈니스 자원의 전략적 확보 등이 최근 중요 주제로 등장.
* 전략 학파: 이론과 전망

(1) 디자인 학파 : 의식적이고 이론적인 프로세스로서의 전략. 최고의 전략은 이론적이고 논리적인 프로세스를 통해서 단계적으로 개발해야 한다고 주장. 그러기위해서 전략모델과 실행 체크릿트를 설계. 기업의 내부상황을 기업환경과 시장에 대비시켜, 이 둘 사이에서 생겨나는 부조화를 통해 기업의 기회와 위험을 보여줌. 경영층은 이 결과를 바탕으로 논리적인 방식에 따라 그들의 전략을 체계적으로 구성.

(2) 계획학파 : 형식화된 계획으로서의 전략. 전략은 광범위하고 확고하게 구조화된 계획과정의 결과물임. 디자인 학파와 비슷. 계획하는 사람이 각 단계마다 명확하게 정해진 방법론에 따라 상황분석, 전략수립, 전략실천, 전략 컨트롤 등을 시행. 전략개발 과정은 풍부하게 준비된 방법론의 지원을 받음. 실제로 이런 방식은 기업현장에서 자주 사용

(3) 포지셔닝 학파 : 포지셔닝으로서의 전략. 전략은 출발 포지셔닝에 집중해야 하며, 따라서 업계의 향후 전개방향이 주요 관심사. 경쟁지향적이므로 경쟁자를 추월하거나 방어할 수 있는 방법론을 찾음. 이를 위해 포지셔닝 학파에서는 명쾌한 전략을 내놓으며, 기업들은 세가지 전략적 포지셔닝(가격주도자, 차별화, 특화)을 통해서 자기 위치를 확보할 수 있음. 전략적 행위들에 대한 광범위한 분석을 토대로 한다는 특징. 그래서 이 학파는 시장기반 전략이라고도 일컬어짐. 이러한 전략이론은 어떤 분야의 매력이 비즈니스의 성공에 결정적 영향을 미친다는 가정에서 출발. 시장의 구조가 기업의 행위를 결정한다는 것. 성공하려는 기업은 다음 세가지 질문에 대답해야 함. (1. 어떤 분야 혹은 시장이 특별히 매력적인가? 어떤 시장이 가장 매력적인 수익률을 제공하는가? 2. 나는 이 시장에서 어떤 위치에 자리매김 할 것인가? 가격주도자, 차별화, 틈새 3. 나의 위치를 강화하기 위해서 어떻게 다른 기업들이 이 시장에 진입할 수 없도록 장벽을 높일 것인가?)

(4) 기업가 학파 : 비전으로서의 전략. 강력한 리더의 비전이 기업의 발전에 방향성과 에너지를 제공. 광범위한 분석을 거부하며, 그 대신에 직관, 개인적 열정, 추진력을 강조

(5) 인식학파 : 사고연습으로서의 전략. 경영자가 어떻게 정보를 처리하고 전략적 질문에 대한 해답을 찾는가를 연구. 정신적 사고과정을 시각화하기 위해서 모델, 개념, 틀, 다이어그램 등을 꾸준히 개발. 전략에 대한 이해가 전략의 성공과 실패를 결정. 대부분 논리적이고 합리적으로 그리고 명쾌하게 계산적으로 의사결정이 내려짐.

(6) 학습학파 : 학습과정으로서의 전략. 기업의 발전을 장기적 시각에서 바라봄. 어떤 것은 작동하고 어떤 것은 작동하지 않는지를 관찰. 그런 관찰의 결과물로부터 어떤 결론을 이끌어 낼 수 있는지를 연구함. 미래에 대한 통찰과 학습을 통한 발전을 추구.

(7) 파워학파 : 추진력으로서의 전략. 전략은 기업의 내부에서 그리고 외부에서 관철되어야 하기 때문에 이 학파는 협상과정과 추진과정에 집중

(8) 문화학파 : 집단적 프로세스로서의 전략. 전략형성을 상호침투하는 사회적 과정으로 봄. 의사소통을 통해서 사람들은 하나의 함께할 수 있는 방법에 합의하고, 사회화(개인의 집단에 대한 적응)를 통해서 개개인은 기업의 기본원칙, 사업, 업계, 시장에 대해서 배움. 전략은 비즈니스의 미래에 대한 공동의 전망임. 이런 과정을 통해서 경쟁우위를 확고히 하기 위한 특별한 핵심역량이 구축되고 자원이 활용됨. 자원기반이론이라고도 불림. 자원기반전략은 시장기반전략과는 반대되는 시각을 가짐. 기업은 스스로 경쟁우위를 구축하며, 역량, 재증, 모든 사용 가능한 수단(자원)을 적절하게 투입함으로써 지속적인 경쟁우위를 유지할 수 있게 해줌.

(9) 환경학파 : 반응으로서의 전략. 경영을 수동적이라고 생각. 능동적이기보다 반응하는 것으로 봄. 전략경영이란 시장과 경쟁자의 변화에 반응하는 것. 기업의 발전을 해석하기 위해 진화이론을 적용

(10) 배치학파 : 이상적 패턴으로서의 전략. 한 기업의 시장상황과 경쟁상황 그리고 발전동력 사이에는 하나의 이상적 조합이 있음. 모든 상황에 유효한 전략은 존재하지 않음. 좋은 전략은 언제나 특성, 상황, 행동형식 면에서 특정한 패턴에 맞아야 함. 서로 어울리는 전체조합을 찾음.
* 전략표: 각각의 목적에 맞는 전략
- 선택하능한 전략방향을 모아놓은 것으로 빠르게 전략 전체를 살펴볼 수 있게 해줌.
02. 전략의 기본 | 내용과 방법론

- 세상에서 가장 어려운 일은 사람들에게 새로운 아이디어를 받아들이게 하는 것이 아니라 낡은 아이디어를 잊게 만드는 것이다.(톰 피터스)
* 전략의 근본: 기업의 가치관과 철학
* 전략의 차원: 기업전략, 경영전략, 실행전략
* 전략 분석: SWOT 분석

- 강점 : 현재의 성공의 원천은 무엇인가? 미래의 성공의 원천은 무엇인가?

- 약점 : 현재보다 더 큰 성공을 방해하는 것은 무엇인가? 무엇이 미래의 성공을 방해할 가능성이 있는가?

- 기회 : 어떤 비즈니스 기회가 열려 있는가? 우리의 비즈니스는 어떤 트렌드에 기대를 걸고 있는가?

- 위험 : 어떤 발전과정에 우리의 성공을 방해할 것인가? 경쟁자는 무엇을 하고 있는가?

- 평가 : SWOT 분석은 오래된 전략적 경영도구임. 이것은 더 시의적절하고, 더욱 능률적이고, 더욱 차별화된 분석틀을 제공할 뿐만 아니라 사업의 적절한 포지셔닝을 찾도록 도와줌. 또한 기업에 대한 광범위한 내적, 외적 관찰은 물론 각각의 시각들을 연관관계 속에서 볼 수 있도록 해줌. 이런 통합모델을 통한 전략적 분석은 경영진의 의사결정에 직접적 도움이 됨.
* 전략 계획: 전략 수립의 4단계

(1) 전략출발 단계 : 전략개발을 위한 자료와 정보가 수집되고 해석돔. 자기 기업의 전략적 성과 및 고객의 수요와 욕구를 경쟁기업의 것과 비교. SWOT분석과 5세력 모델 활용

(2) 전략구성 단계 : 출발 단계를 검토한 결과 다음으로 우리가 할 일은 무엇인가라는 주제를 다룸. 매력적 비즈니스 기회의 발견과 현재 진행되고 있는 비즈니스 모델이 미래에도 통용될 것인가에 대한 검토

(3) 전략실행 단계 : 전략적 목표들을 조직단위로 분배하거나 혹은 아래로 내리는 과정이 필요. 전략의 실행은 프로그램, 예산, 집행계획, 수많은 의사소통 등을 통해 이루어짐. 특정한 프로젝트, 구체적 사업, 조직단위 등에 필요한 자원이 배치됨. 전략실행은 경영 시스템에 대한 기업의 총체적인 통제와 경영을 포함. 이런 통제와 경영에는 환경 모니터링, 콘트롤링, 진척 단계 조정, 벤치마팅, 베스트 프랙티스, 계획, 예산관리, 목표합의, 직원 훈련 등이 포함됨

(4) 전략 업데이트 단계 : 이룩한 성과들을 전략적 로드맵에 기록해서 어느 정도나 설정한 목표치에 도달했는지를 평가
* 전략 목표: 주주가치와 이해관계자 가치
* 전략 의도: 미래설계냐 미래적응이냐?
* 전략적 창문: 유효기간 분석과 이상적인 탈출
- 전략의 쇠퇴에 대응하기 위한 질문(게리하멜)

(1) 현재의 전략이 경쟁사의 도전으로부터 현재 보유하고 있는 경쟁우위를 장기적이고 효과적으로 지켜낼 수 있는가? 그 전략이 여전히 특출한 금전적 성공의 기반이 되고 있는가?

(2) 새로운 정치, 사회, 기술, 환경의 변화로 인해 전략의 시의성과 의미가 감소하고 있지 않은가?

(3) 기업의 KPI의 성장속도가 느려지고 있지는 않은가?

- 모든 군사적 전략가는 전투가 시작되는 시점부터 출구전략을 세움. 부시행정부는 아프가니스탄 사태와 이라크 전쟁에서 출구전략을 세워놓지 않았기 때문에 강력한 비난을 받았음. 경영전략에서도 가능한 모든 탈출 혹은 중단의 조건들을 미리 정리해 놓아야 함. 언제 그리고 어떻게 시장 혹은 비즈니스로부터 물러설 것인가를 확정해야함. 그래야 현존하는 자산을 매각하거나 이윤이 좋지 않은 제품을 포기하거나 사업을 멈추거나 아직은 괜찮은 브랜드를 매각할 수 있음.
03. 전략의 원조들 | 역사를 지배한 전략가
* 위대한 영웅: 성공한 지도자의 보편적 특성
* 군대와 비즈니스: 두 가지 전략이론의 세계
* 손자: 싸우지 않고서 거두는 진정한 승리
* 클라우제비츠: 목적과 목표로서의 전략
* 나폴레옹 보나파르트: 관습을 뛰어넘는 창조적 전략
* 마오쩌둥: 게릴라 전략을 통한 성공

- 비즈니스 세계에서의 게릴라 전략 사례

(1) 블루재킹 : 블루투스를 이용해 광고 보내기

(2) 헤드버타이징 : 이마에 광고메시지 새기기

(3) 가격인하 : 극단적이고 단기적 가격인하 행사

(4) 게릴라 튜브 : 유투브 같은 곳에 광고영상 띄우기

(5) C 마케팅 : 블로그, 포럼, 뉴스그룹, 채팅 등의 커뮤니티에서의 마케팅

(6) 바이럴 마케닝 : 이메일, 문자메시자, 팟캐스트 등을 통한 광고 혹은 입소문 마케팅

(7) 게릴라 파트너 : 상품 매력도를 높이기 위해 다른 기업과 단기간 동맹 맺기

(8) 공격 : 경쟁자와 경쟁자의 상품에 대한 부정적 소문 퍼뜨리기

(9) 스카우트 : 관리직원 혹은 전문직원 빼내오기
* 잭 웰치: 활력곡선의 ‘20-70-10’ 모델

- 잭웰치의 시대(과거의 시대)와 다음 시대의 성공규칙

(1) 덩치가 큰 개가 거리를 지배한다 --> 큰 덩치가 약점이 된다. 민첩성이 핵심성공요소

(2) 당신이 운영하는 비즈니스에서 1등 혹은 2등이 되라 --> 틈새를 찾고, 틈새를 창조하라

(3) 대량판매 시장 : 규모, 영향력, 경쟁자 퇴출 등을 통한 지배 --> 틈새시장 : 혁신, 고객효용 창조, 고객중심사고 등을 통한 경쟁우위 확보

(4) 주주가치가 기업의 행동을 결정한다 --> 고객이 유일한 왕이다

(5) 감량경영을 하고 긴축하라 --> 시각을 기업내부에 국한시키지 말고, 밖으로 돌려 시장에 두어라

(6) 경영진을 공개적이고 명확하게 평가하라. A유형의 경영자를 선택하라 --> 열정적인 직원을 중용하라
* 책략: 도망가는 것이 최고의 전략

2부 전략의 실제

04. 시장전략 | 캐시카우에서 카피캣까지
* 4P 전략: 고전적인 마케팅 도구

- 하버드 마케팅 교수였던 제롬 매카시가 창안하고 필립코틀러의 저서로 유명해짐.

(1) Product 전략 : 제품들 사이에서의 차별화가 현대 마케팅의 핵심 도전과제. 제품의 기능, 제품 차별화, 디자인, 품질수준, 포장형태, 상표, 서비스, 고객지원, 보증 등 고객을 위한 맞춤 서비스를 어떻게 할 것인가에 대한 고민

(2) Price 전략 : 품목별 가격, 할인율, 심리적 가격설정, 가격할인 행사, 소비자 대출, 리징 등 가격책정에 관한 전략적 의사결정

(3) Place 전략 : 제품을 올바른 시간, 올바른 장소에 올바른 수량을 제공할 수 있는가에 대한 대답

(4) Promotion 전략 : 광고, 홍보, 판매, 직접 판매, 구두선전, 인터넷, 판매시점관리 등
* 7P 전략: 마케팅 도구의 확장

- 마케팅 전문가인 버나드 붐스와 메리 비트너가 개발

(5) People : 직원들의 서비스는 전체 서비스 상품의 일부분임

(6) Process : 진행과정 또는 조직흐름을 단순화해야 함. 고객에게는 효과적이고 기업에게는 능률적인 서비스 프로세스를 만드는 것

(7) Physical evidence : 서비스가 제공되는 환경이 고객의 경험과 인식에 영향을 미치므로 고객만족도를 높일 수 있는 물리적 환경을 조성해야 함
* 4C 전략: 고객중심전략

- 판매에서 벗어나 고객의 눈을 통해 비즈니스 관계를 새롭게 보는 것

(1) 상품전략 대신 고객가치 (Customer value) : 고객이 진정으로 원하는 것, 필요로 하는 것, 포기할 수 있는 것 등을 파악

(2) 가격전략 대신 고객측의 비용 (Cost to the customer) : 고객이 제품 및 서비스 구매시 제품 가격 외에 어떤 비용을 지불하는가를 눈여겨 봐야 함

(3) 유통전략 대신 편의성 (Convenience) : 어떻게 해야 제품이나 서비스를 더 편하게 이용할 수 있는가가 주요 고려대상

(4) 판매촉진 전략 대신 Communication : 고객과의 의사소통의 질을 높이기 위한 시각
* 제품생명주기: 전략의 방향성을 결정하는 기준

- 하버드대 시어도어 레빗 교수는 제품 생명주기를 고전적 전략도구로 발전시킴

- 도입기에 있는 모든 제품이 더 빠르게 성장할 수 있도록 동력을 제공하거나, 이미 포화기에 있는 제품에게 새로운 자극을 줌으로써 활력을 제공하기 위한 세가지 재포지셔닝 전략(하버드대 윤영미)

(1) 위장 포지셔닝 전략 : 대개 고객들은 새로운 제품에는 신뢰를 주지 않음. 그러므로 위장 포지셔닝 전략은 새 제품의 진정한 특성을 숨겨 고객의 부족한 신뢰를 극복하려 함. 특히 기술이 아직 성숙하지 않았다 혹은 여전히 너무 복잡하다는 편견에 시달리는 신기술이 접목된 제품들에게 이 전략이 적절.

(2) 후진 포지셔닝 전략 : 성숙기에 있는 제품들은 너무나 많은 기능으로 무장됨. 따라서 성숙한 제품을 다시 본질적인 것으로 단순화시키는 전략이 성공을 거둘 수 있음. 가구회사인 이케아는 의도적으로 제품의 기능과 서비스를 단순화시키고 새로운 추가효용과 결합시킴

(3) 분리를 통한 포지셔닝 전략 : 분리를 통해서 성숙기의 상품을 다시 성장기의 제품으로 되돌려 놓음. 상품을 새로운 시장에 자리매김하면서 마케팅 믹스 요소들을 똑같이 하지 않는 것. 상품의 디자인, 가격, 판매방식, 커뮤이케이션에 변화를 주어 새로운 고객군을 창조. 스와치 시계는 시계를 패션 액새서리로 자리매김함.

- 평가 : 제품들이 꼭 정해진 생명주기에 따라 발전해 나가지 않음. 제품들은 시장 도입기에 이미 사라져버리기도 하고 장기적 히트상품으로 자리잡을 수도 있음. 한 제품이 살아가는 것이 아니라 변화하는 시장상황과 경쟁조건에 따라서 적응하며 발전해 나감. 제품의 생명주기는 예측력을 갖고 있지 못하며, 생명주기가 보여주는 그래프 상의 모델은 어떤 법칙성도 대변하지 못함. 다시 말해 성장기에 있는 제품이 자동적으로 다음 단계인 성숙단계로 넘어가지 않는다는 의미. 모델의 한계를 정확히 알고 활용한다면 실질적으로 전략적 및 전술적 사고를 하는 데 커다란 도움이 될 수 있음.
* 이윤풀: 성공 원천의 탐색과 연결

- 베인앤컴퍼니의 오리트 가디시와 제임스 길버트가 주창. 경영자의 시각을 매출에서 이윤으로 돌림

- 평가 : 비즈니스 영역 주변에 있는 이윤과 매출의 원천을 확인할 수 있음. 이론상으로 매우 단순해 보이지만 실제로 전체 가치창출사슬을 따라서 이윤의 원천을 찾아내는 것이 쉽지 않음. 따라서 목표그룹, 판매채널, 제품 카테고리, 지리적 시장 등을 어떻게 나누느냐에 따라서 이윤 잠재력이 현저하게 차이를 보일 수 있음. 한 업계 안에 있는 기업의 비즈니스 방향을 이윤지향적으로 새롭게 전환시켜줌. 이윤풀 분석 덕분에 기업은 이윤을 많이 낼 수 있는 매력적 분야에 진출하거나, 현재 가지고 있는 분야를 매각하거나 구조조정할 수 있고, 최소한 현재 자신의 비즈니스 모델에 대해 심도있게 재검토 할 수 있음.
* 전략 실행: 경쟁자를 상대하는 전술

05. 규범전략 | 컨설턴트들의 처방
* PIMS 프로그램: 어떤 성공요소가 이윤을 가져다주는가?

- 전략적 아이디어와 조언들은 많이 있지만 어던 것이 진정으로 성공을 가져다 주는가? 어떤 전략적 조치들이 더 많은 이윤과 성장 혹은 더 높은 시장점유율로 이끄는가? PIMS(profit impact of market strategy) 프로그램은 이런 질문들에 답을 주려고 개발.

- 평가 : 전략과 그 전략의 재정적 성공을 수치화해서 양적으로 파악해낼 수 있다면 분명히 이상적일 것이지만 사업의 복합성은 끝이 없으므로 사실상 그러한 시도는 실패할 수 밖에 없음. 성공적 경영전략은 수학적, 통계적 방식에 있지 않음. 오히려 직관과 아직 분명하지 않은 기회를 활용하는 것과 관련이 있음. 따라서 성공적 전략이란 종종 좋은 감각 혹은 느낌, 일단 해보는 것에 있음. 유리한 순간을 활용하는 즉흥적인 행동이 사업에 날개를 달아줄 수 있음. 자동적으로 성공으로 이끌어주는 영리한 기업경영 방법론 혹은 데이터 베이스는 아직까지 존재하지 않음.
* 경험효과이론: 규모의 경제학

- 평가 : 일반적으로 경험효과마나 지향하는 전략관점은 진부한 것으로 평가됨. 우리는 다른 전략방향(품질, 혁신, 틈새)들도 매우 성공적 성과를 이루어냈다는 것을 알고 있음. 비용절감을 주도하는 전략만이 성공에 이르게 한다는 시각은 너무 편협하기도 하지만 전 지구적 비즈니스 차원에서 본다면 커다란 오류를 범하고 있음. 오늘날에는 비용면에서의 우위를 누적 판매량의 성장을 통해서만 추구하지 않음. 예를 들어, 제품 생산지에서 영리하게 아웃소싱을 하여 추격 불가능한 비용구조를 확보할 수도 있음. 그렇게 해서 중국이나 인도 혹은 다른 나라들도 노하우와 효율적 하부구조를 가지고 진정한 생산비용 절감자로 나서고 있음. 또한 추가로 시장점유율을 확보한다고 해도 생산비용은 언제나 잠재적으로만 감소. 기대했던 비용절감 효과가 나타나지 않을수도 있음. 시장 점유율을 임의로 확대시킬 수 있다는 생각은 희망사항일뿐임.
* 보스턴 포트폴리오: 의문부호, 스타, 캐시카우, 푸어독

- 평가 : 보스턴 매트릭스는 일찍부터 비판에 부딪힘. 전체 사업에 대한 전략적 선택을 하면서 단지 두개의 요소만 관심을 두기 때문. 그리고 시장점유율과 수익성 사이의 인과관계도 명확치 않음. 추가적 시장점유율을 얻기 위해 투자가 필요하기 때문. 오늘날 많은 시장은 일반적 제품생명주기의 방향과는 다르게 전개됨. 바로 이런 경우에 고전적 보스턴 포트폴리오 매트릭스는 어떤 전략도 제안하기 어려움. 또한 시장성장률은 외생변수에만 의지하는 것이 아니라 기업이 공격적 마케팅을 통해서 스스로 영향을 미칠수도 있음.
* 맥킨지 포트폴리오: 생산수단을 둘러싼 경쟁

- 평가 : 보스턴 포트폴리오와 비교했을 때 판단근거의 실용성과 확산이라는 측면에서 커다란 발전. 전략을 세우는 데 훌륭한 도구역할. 한 기업의 다양한 사업영역을 같은 기준에 따라서 전체적으로 평가할 수 있기 때문. 반면 규격화된 전략제안은 단지 흥미로운 제안 정도로만 생각하면 됨. 여기에서도 보스턴 매트릭스와 마찬가지로 성공적 기업전략이 어떤 방법론 혹은 기술 등의 적용을 통해서나 컴퓨터를 이용한 계산을 통해서 자동적으로 산출해낼 수 없다는 점을 인식해야 함. 맥킨지 매트릭스의 주요한 단점은 한 기업의 다양한 사업들 사이의 관계와 특별한 핵심역량, 즉 기업이나 사업단위의 특별한 능력을 고려하지 않는다는 데에 있음.
* ADL 포트폴리오: 제품생명주기에 따른 전략
- 전략적 의사결정을 할 때 사업의 미래를 평가하기 위해 생명주기도 함께 고려해야 한다는 점을 강조. 그렇지 않은 경우에는 역동적으로 발전하는 비즈니스의 자리매김에 대한 문제가 자주 무시되기 때문. 사업영역의 생명주기라는 주제가 너무나 적게 조명되면 흔히 주어진 기회를 놓치거나 잠재된 위험들을 간과하는 실수를 하게 됨. 생명주기의 각 단계는 극히 애매하게만 예측할 수 있음. 이에 더해 자체적 마케팅 행사 혹은 경쟁사의 노력을 통해 그 사업영역의 생명주기가 가시적으로 영향을 받을 수 있음. 표준이 존재할 수 없기 때문에 한 단계에서 다른 단계로의 이동도 명확하게 특정 지을 수 없음. 그러므로 사업영역이 현재 어떤 한 단계에 있는지 규정하기 어렵다는 단점. ADL매트릭스의 규격화된 전략제안은 실질적이고 구체적 적용에는 도움이 안되며, 컨설턴트가 필요함.

06. 성장전략 | 더 많은 사업영역으로 내몰다
* 성장전략: 더 많은 것이 더 좋은 것일까?
* 그레이너 성장 모델: 점진적 성장과 혁명적 성장

(1) 창의력을 통한 성장 : 신생기업, 기업가 정신이 충만한 기업, 형식 없는 의사소통, 직원들의 높은 의욕, 회사방침에 대한 높은 동질감, 적은 수익과 많은 작업이 특징. 관리의 위기 발생

(2) 관리를 통한 성장 : 지속적 발전, 첫번째 관리시스템의 안착(회계, 인사, 자본관리, 재무기획, 의욕고취 시스템)이 특징. 자율의 위기 발생

(3) 권력분산을 통한 성장 : 분산화된 구조, 실무자들의 책임과 권한 강화, 이윤센터, 비용센터, 금전적 자극, 주기적 전략 협력, 예외관리에 따라서 행동하는 최고경영층, 공식적 보고 및 의사소통 방식이 특징. 통제의 위기 발생

(4) 협력을 통한 성장 : 제품 그룹의 형성, 전략기획 시스템, 지원부문 집중화(인력, 기획, 자금), 사업단위 리더들의 ROI에 대한 책임, 수익 참여를 통한 의욕고취 등이 특징. 관료주의 위기 발생

(5) 네트워킹을 통한 성장 : 새로운 협업 방식 추구, 프로젝트 경영이 기업활동의 핵심으로 대두, 팀 활동의 증가, 매트릭스 조직, 통제의 단순화, 정보 시스템의 중요도 증가, 팀원들의 의욕고취 시스템 이 특징. 성장의 위기 발생

(6) 특별한 조직을 통한 성장 : 지주회사, 합병, 기업들 간의 완전한 네트워킹과 같은 발전이 이루어짐. 미지의 위기 발생

- 단순함과 높은 설득력 때문에 시스템 발전 연구분야의 고전이 됨. 기업이 처해 있는 각 단계마다 다른 종류의 경영능력이 기업을 성공으로 이끈다는 사실을 보여주었음. 방금 발견한 해결책이 종종 다음 단계에서는 극복되어야 할 문제로 부각됨.
* 앤소프 매트릭스: 기본 전략을 통한 성장

- 베인앤 컴퍼니는 2600개의 기업이 실천에 옮긴 성장전략을 분석하고 개별적으로 전략의 성공가능성에 대한 비용대비 효용관계를 계산해냄

(1) 시장침투전략 : 성공대 실패 50:50

(2) 제품개발전략 : 성공대 실패 1:5, 시장침투전략 대비 8배의 자원투입

(3) 시장개발전략 : 성공대 실패 1:3, 시장침투전략 대비 4배의 자원투입

(4) 다각화 전략 : 성공대 실패 1:20, 시장침투전략 대비 12~16배의 자원투입
* 확장을 통한 성장: 뿌리를 따라 성장하기
* 숨겨진 분야에서의 성장: 숨겨진 자산 활용하기

- GE의 M&A 부서가 좋은 사례. 10년 동안 170건이 넘는 기업인수 및 합병 업무를 수행하면서 이 분야에 대한 높은 역량을 축적. 경영층에서는 이런 사실을 인식하고 이 부서를 GE 캐피털로 독립. 이 회사는 독립기업으로서 전문적 자금조달, 투자, 대출 사업을 진행.
* 다각화를 통한 성장: 새로운 장 만들기
* 복제를 통한 성장: 하청 계약, 라이선싱, 프렌차이징
* 네트워킹을 통한 성장: 전략적 제휴, 합작투자, 인수합병
* 작은 것들을 통한 성장: 롱테일 전략

07. 경쟁전략 | 더 좋게, 더 크게, 더 빠르게, 더 싸게
* 8가지 경제 원칙: 경쟁우위의 원천
* 시장점유율 경쟁: 매력적인 경쟁우위
* 전략그룹: 경쟁에서의 위치 설정
* 포터의 5세력 모델: 경쟁 강도를 파악하고 조절하기

- 시장중심적 관점은 시장의 매력과 자신의 경쟁위치를 근거로 전략적 선택을 하는 것이 기업의 지속적 경쟁우위를 확보하기 위한 최선의 방법이라고 봄. 이런 관점은 산업경제학에 근거를 두고 있음. 산업경제학은 경쟁에서의 승리란 잠재적 경쟁자들의 시장진입에 대항해서 성공적으로 장벽을 쌓는 것이라고 주장.
* 포터의 경쟁전략 매트릭스: 경쟁우위를 위한 일반 전략

- 평가 : 경제학자들로부터 비판을 받음. 그 이유는 경험적 근거가 부족하고, 비즈니스의 성공을 규정하는 변수로 시장매력도만을 지나치게 강조하는 이론적 방법이기 때문. 디지털화 및 글로벌화, 규제폐지 등이 시장을 구성하는 근본적인 추진력이 되어버린 현시대에는 포터의 이론이 완벽하게 폐기되었다고 말하기는 어렵지만, 전략개발이라는 틀에서는 그 중심적 역할을 잃어버림. 마이클 포터에게 있어 비용우위 및 품질우위는 대안적 선택사항이었음. 그는 두 대안의 결합은 고려하지 않았음. 그러나 영리한 마케팅을 통해서 차별화된 기업으로 자리매김함과 동시에 대량생사으로 비교적 저렴한 가격에 제품을 공급하는 이케아, 자라, 베네통과 같은 기업들도 있음. 특히 현재와 같은 상황에서는 이런 형태의 혼합전략이 매우 유용. 기업내부에서는 비용우위와 대량생산 전략에 집중하고 시장에서는 차별화된 기업으로 포지션을 잡는 전략을 구사.
* 포터의 가치사슬: 비즈니스의 비용구조 분석

- 가치사슬은 비용 및 실적에 영향을 주는 기업의 활동을 체계화하는 데 기여

- 평가 : 경영일선에서 가치사슬 분석은 매우 번거롭고 비용이 많이 소요. 방법론적으로 그리고 시간적으로 대단히 많은 지출을 요구. 가장 큰 문제는 기존의 원가계산방식을 통해 계산된 비용이 전략적 관점에서 바라보는 비용과 일치하지 않는다는 데 있음. 그러므로 기존 방식으로 계산된 비용을 상당한 돈을 들여 활동비용계산 방식으로 옮겨야함 함. 하지만 많은 경우에 이렇게 막대한 비용을 지불하면서까지 분석할만한 가치가 없음. 하지만 가치사슬 개념이 전략적 사고를 위해서는 상당히 유용. 기업의 전 단계 혹은 다음 단계에 있는 파트너 기업들과의 가치사슬을 함께 분석하는 것도 도움이 됨.
* 아웃페이싱: 경쟁자를 뛰어넘는 법

08. 자원전략 | 핵심역량으로 정상에 서다
핵심역량: 성공을 지속하기 위한 전략 능력
트리모델: 비즈니스의 전략적 뿌리
핵심역량 포트폴리오: 역량 선도자로 가는 길
동적 역량: 급격한 변화에 대처하는 역량
전략이론들의 결합: 경쟁전략과 자원전략의 결합

09. 아시아식 전략 | 초지일관 길을 가라
* 일본식 전략: 시장전략이 성공을 가져오는가?

- 일본식 경영의 성공요소

(1) 전략 및 경영의 시각이 서양보다 장기지향적

(2) 기업문화는 기업과 경영자에 대한 광범위한 충성도로 특징지어짐

(3) 직원들의 노동 도덕성이 높고, 과업완수에 대한 책임감이 강함

(4) 급격히 국제적으로 확장하여 규모의 경제를 최대한 활용

(5) 비용구조가 유리함. 생산요소의 낮은 비용에도 있지만 경영층의 끊임없는 효율성 강조에도 있음

(6) 같은 목표를 지향하는 기업과 국가조직 및 협회 등의 협력.

(7) 제품기능의 첨단 혁신에 노력을 기울이기보다 저렴한 제품과 검증되고 탄탄한 품질에 집중

(8) 경영층과 직원들은 성공에 배고픔. 개인적으로 더 나은 내일을 위해 오늘 일정부분을 포기
* 7S 모델: 최고 기업의 성공요소

- 평가 : 단순하고 실용적이며 논리에 모순이 없음. 또한 기업상태를 조사하기 위한 매우 훌륭한 분석도구. 하드웨어적 경영요소들을 관찰할 수 있을 뿐 아니라 소프트웨어적 요소들에 대한 총체적 시각도 보장. 구조조정, 변동 프로젝트 또는 전략변경의 시기에는 많은 경영자들이 전략, 구조, 시스템과 같은 하드웨어적 S에만 집중함. 그러나 성공한 기업일수록 경영의 소프트웨어적 측면을 중요시함.
* 오마에의 3C: 전략 삼각형
* Z 이론: 일본 스타일의 비즈니스
* 도요타 경영 시스템: 완벽함을 향한 끊임없는 변화
* 호신칸리: 컴퍼스 바늘을 조정하는 전략

- 방침관리는 모든 직원과 경영층을 목표합의와 목표추구의 순환적 과정에 통합시키는 포괄적 기획 조정 시스템. 호신칸리의 뿌리는 데밍의 품질관리 사이클, 알프레드 슬로언의 업무세분화 원칙(부서화) 그리고 드러커의 목표관리 시스템 등에 있음.

- 80녀대 일본 표준협회가 국가경쟁력을 제고하기 위해 개발

- 평가 : 기업의 모든 부서를 핵심적 전략주제, 행동강력, 프로그램에 집중시킴. 커다란 강점은 제도화된 의사소통 방식에 있음. 다양한 관리층과 직원들 사이의 집중적 대화를 강제함. 구성원 모두의 참여를 의무화함으로써 개개인이 전략의 실현과정을 책임감을 가지고 지원하게 만듬. 호신칸리의 반복성을 통해 전략내용과 과정에 대한 학습능력을 지속적으로 향상시킴. 그러나 급변하는 시기에 전략적으로 꼭 필요한 행동의 유연성이 형식적 방법론에 의해 방해받을 수 있다는 단점.
* 부트스트래핑: 국경 없는 비즈니스, 국경 없는 학습

- 남의 도움을 받지 않고 어떻게든 혼자서 무언가를 이뤄내는 행동

- 평가 : 기존의 것, 전통, 관습에 대해서는 크게 고려하지 않음. 영리한 해결책을 통해서 현존하는 차이를 없앨 수 있는 길만을 찾음. 빠르게 배우고 빠르게 전진할 수 있는 단기적 학습사이클에 중점을 둠. 이제 세계 무대를 상대로 비즈니스를 하고, 또 성공하기 위해서는 혁신이라는 주제의 범위를 생산, 조직, 인력계발, 사고방식, 구매, 마케팅은 물론이고 특히 생각과 실천으로까지 그 영역을 넓혀야 함.

10. 감량전략 | 프로세스에서 답을 구하다
* 데밍 사이클: 품질로 승부할 수 없을 때
* 벤치마킹: 최고를 보고 배워 추월하는 방법
* 리엔지니어링: 효율성 증대를 위한 급진적 개선

- 평가 : 기업을 다시 가볍고 민첩하게 만들어서 성공으로 이끌기 위한 가치중립적이고 철저한 사고방식을 권장. 이때 모든 비즈니스 프로세스에 대한 검토기준은 고객의 효용임. 엄청난 변혁이 일어나고 있는 시기의 비즈니스계에서 과거의 성공사례는 제한적으로만 가치가 있음. 따라서 성공을 주어진 것으로 보는 것은 자신의 일을 방기하는 행위임. 불안정한 시기에는 성공의 법칙과 과정이 빠르게 변화. 따라서 고요하고 안정적 시기보다 경험을 신속히 감가상각해야 함. 최소한 계속해서 과거의 성공사례에 비판적 문제제기를 해야 함. 그러나 생각은 급진적이더라도 실천을 적절해야 함. 급진적 다운사이징 대신 라이트사이징으로 시각을 바꾸는 것이 좋음. 폭탄투여전략은 점진적 방식으로 보완되어야 함. 일본 산업계가 이런 방식을 모범적으로 실천했음.
* 감량경영: 경제법칙에 따른 경영
* 비즈니스 프로세스 경영: 감량경영에서 가치창출경영으로

- 기업의 민첩성, 적응능력 및 혁신역량에 대한 광범위한 효과 때문에 비즈니스 프로세스 경영은 기술발전에 근거한 단순한 유행을 훨씬 넘어서고 있음. 이제 정보통신 기술이 전략의 성공을 추진하는 요소가 되고 있으며, 정보통신기술이라는 강력한 도구를 활용하지 못하는 기업은 일부 특정한 전략은 전문적으로 활용할 수 없음. 가치사슬을 효율적으로 재구성 하기 위해서는 시대에 맞는 도구와 유연하게 분석가능하고 재구성이 가능한 데이터베이스가 필요하기 때문. 비즈니스프로세스 경영은 정보통신기술과 비즈니스의 핵심인 비즈니스 모델이 결합된 경영전략.

11. 동적 전략 | 혼돈의 경계에 선 비즈니스
* 비즈니스 동력: 새로운 세상, 새로운 사고

- 전략개발과 실행에 관한 고전적 절차와 실천방법은 수년전부터 그 한계에 부딪히고 있음. 경영층이 볼때 많은 이론들은 그저 형식적 절차로만 느껴짐. 따라서 전략을 하향식으로 개발하거나, 장기적 계획으로 확정하거나, 전략을 이상적 목표로 정의하거나, 회사의 가치체계를 천명하거나, 계획들을 세세하고 중앙집중식으로 세우는 행동들은 갈수록 의미가 줄어들고 있음. 계속해서 변화하고 있는 지형에서 인쇄된 지도를 따라 움직이는 것은 위험한 행동이 될 수 있음.
* 전략적 조기탐지: 어제의 예측, 오늘의 충격

- 전략적 조기예측 세대변화

(1) 70년대 초 : 수치시스템, 미래에 까지 확장해서 활용할 수 있는 기업 또는 비즈니스 환경의 발전에 대한 수치

(2) 70년대 말 : 전술적 조기인식, 기회와 위험의 인식 및 분석을 위한 지수 시스템

(3) 80년대 : 전략적 조기인식, 전문적 기회 및 위험분석과 약한 신호탐지

(4) 90년대 : 전략적 조기예측, 미래의 환경변화를 예측하고 대안을 도출해낼 수 있는 통합적이고 네트워크화된 방법론

(5) 2000년 이후 : 전략적 퓨처링, 미래의 전개방향을 파악하는 최신이론으로 1~4세대에 적용된 모델, 방법론, 기술 등을 활용하기도 하지만, 가능성 있는 대안적 미래를 설계하는 방법론을 사용하기도 함
* 전략적 전환점: 편집광의 승리
* 변화의 동력: 급진적 변화와 동적 안정
* 타이밍 전략: 개척자 vs. 후발주자
* 시스템 전략: 복합성 구축과 조정
* FAST 이론: 두 개의 관점 전략
* 전략적 학습: 장수기업의 성공비법
* 전략의 균형: 관료주의와 혼돈 사이의 이상적인 경계선

- 기업은 질서와 혼돈사이, 즉 계획된 행동과 즉흥적 반응 사이에서 생산적으로 발전해 나가야 함. 이런 관점에서 봤을 때 경영이란 기업이 경직되는 것과 혼돈스러워지는 것 사이에서 균형을 잡는 행위임

- 평가 : 동적전략이론은 구체적 전략도구라기보다 동적으로 변화하는 상황을 전략적으로 어떻게 장악할 것인가에 대한 답을 내려는 이론. 동적전략 이론은 하향식 전략개발 방식이 모든 상황에서 적합한 것은 아니라는 사실을 보여줌. 전략개발을 통해 풍부한 정보를 얻고, 인지능력을 강화하고, 반응속도를 향상하고, 비즈니스의 혁신능력을 강화하려 한다면 동적 전략이론이 성공할 확률이 더 높음. 동적전략이론의 특징은 기업의 미래생존능력을 위해서는 전략의 내용과 결과보다는 지속적 전략수립 프로세스 자체가 더욱 중요하다는 점을 강조하는 데 있음. 모든 고전적 전략이론의 모순은 계획과 시행의 격차에 있음. 새로운 동적 전략이론이 이러한 격차를 지워버림. 동적 전략이론의 전략 수행에는 계획된 것을 실천한다는 의미만 담겨 있는 것이 아니라, 다음 단계를 위한 정보 및 지식획득이라는 의미도 이미 포함됨.
* 브리콜레: 조립전략
* 패칭: 전략 업데이트
* 전략적 변화: 참여방법론

12. 혁신전략 | 큰 도약과 작은 발걸음
* 혁신: 좋은 아이디어를 뛰어넘는 그 무엇
* 창조적 파괴: 혁신의 선구자 슘페터
* 콘드라티예프 파동: 장기파동 타기
* 스컹크 워크: 혁신 인큐베이터
* 과대선전주기: 혁신의 어두운 그림자, 거품주기
* 혁신 패턴: 점진적 혁신이냐 급진적 혁신이냐?
* S 곡선: 혁신동력의 기본 패턴
* 혁신동력: 제품혁신과 프로세스 혁신
* 혁신이익: 혁신으로 이익을 창출하는 사람은 누구인가?
* 기술혁신: 수용의 단절 뛰어넘기
* 파괴적 혁신: 최고 기업의 딜레마
* 개방형 혁신: 혁신 프로세스의 민주화
* 혁신 유형: 개척자 vs. 증식자
* 혁신 건축: 부분 vs. 논리
* 비즈니스모델 혁신: 새로운 심장

13. 제휴전략 | 상생의 가치창출
* 협력: 파트너십에 의한 가치창출
* 게임이론: 제로섬 게임에서 윈윈 게임까지
* 밸류넷: 각자가 전체의 이익을 위해서 최선을 다한다
* PARTS 모델: 협력과 경쟁

- 협력전략을 다룰 때 PARTS 모델은 기존의 게임규칙을 어떻게 변화시킬 수 있는가에 대한 질문과 답을 줌

(1) Player : 게임참가자는 누구인가? 새로운 플레이어가 들어올 수 있는가?

(2) Added value : 협력이 어떤 부가가치를 가져다 주는가? 새로운 부가가치를 실현시킬 수 있는가?

(3) Rules : 협력에는 어떤 규칙들이 필요한가?

(4) Tactics : 게임 참가자들은 게임에 대해서 어떤 전술을 가지고 있는가?

(5) Scope : 게임의 끝은 어디인가?
* 페어런팅: 모기업과 자회사의 관계

14. 글로컬 전략 | 열린 세계, 새로운 기회
* 세계화전략: 국경 극복하기
* 아웃소싱 전략: 약점을 팔아라
* 평평한 전략: 비즈니스의 글로벌 오케스트라
* 피라미드의 하부: 제3세계 신흥시장을 위한 전략

15. 가치전략 | 신선한 비즈니스의 원천

- 나는 항상 내가 할 수 없는 것을 한다. 그렇게 하면 할 수 있게 되기 때문이다.
* 가치: 비즈니스의 핵심
* 가치영역: 가치창출의 전략적 영역
* 가치이동: 가치창출을 따라 이동하기

- 업계의 경계가 모호해지는 현상을 business migration 혹은 value migration이라고 함. 이는 매력적인 비즈니스 영역을 확장하려는 기업의 끊임없는 노력과 빠르게 변하는 고객의 요구와 바람 때문에 생김.
* 가치창출 구조: 업계의 경계에 있는 기회

- 해체된 가치창출 사슬 속에서 벌어지는 경쟁에서 기업이 성공하기 위한 4가지 구조(디터 호이스켈)

(1) 단계의 전문가(layer players) : 가치창출 사슬 중에서 업계를 넘나들 수도 있는 하나 또는 여러 단계에 관심을 집중. 대부분은 가치창출 사슬로부터 개별적 요소들을 분리해낸 다음에 특별히 그것에 집중. 전산분야나 청소대행 서비스 기업은 그들의 특별한 핵심역량에 집중. 어떤 기업에게는 비효율적이어서 퇴출된 것이 다른 기업에게는 집중해서 전념할 매력적 비즈니스가 되기도 함

(2) 시장조성자(market maker) : 기존의 가치창출 사슬을 보완해줌. 채워지지 못한 고객의 수요를 파악해서 지금까지는 존재하지 않았던 가치창출 활동을 함으로써 새로운 시장을 개척. 리스기업, SABRE예약 시스템, 블룸버그 금융정보 서비스, 이베이와 같은 인터넷 플랫폼

(3) 오케스트레이터(orchestrator) : 가치창출과정의 하나 또는 여러단계를 집중적으로 다루며 서로 조율. 모든 분야에서 역량을 발휘하지 않으면서도 기업의 전체 네트워크를 제어함. 아디다스, 푸마, 나이키는 모든 생산과정을 제3기업에 위탁. 이들은 스스로를 가상기업으로 발전시킴. 이들은 전체 가치창출 과정을 중앙집중식으로 통제하며 이들 비즈니스 파트너의 가치창출 역할을 조율

(4) 통합자(integrator) : 개별 단계에 투여되는 거래비용 절감을 위해 전체 가치창출사슬을 이끔. 이들은 모든 과정을 통제하려 함. 러시아 천연가스회사 가스프롬은 가스채취부터 최종사용자에게 전달하는 과정에 이르기까지 전체 프로세스를 직접 관리
* 가치혁신: 레드오션과 블루오션
- 새로운 시장을 개척하기 위한 6가지 방향

(1) 대체재 업계에서 기회를 찾는다 : 항공사는 다른 항공사와도 경쟁을 하지만 철도, 해운, 버스, 승용차 등과도 경쟁관계에 있음.

(2) 전략그룹에서 기회를 찾는다 : 같은 업계에서 경쟁관계에 있으면서도 비슷한 전략을 구사하는 전략그룹도 가치창출을 혁신을 위한 영감을 줄 수 있음. BMW는 다른 세그먼트로부터 고객의 중요한 의사결정 기준을 배워옴으로써 매우 큰 성공을 거둔 소형차 BMW mini를 개발

(3) 고객사슬을 따라 기회를 찾는다 : 기존의 고객그룹이 관심의 대상. 개별적이고 특별한 고객그룹의 요구사항에 관심을 가지고 그것을 해결할 방법을 찾아야 함

(4) 보완재에서 기회를 찾는다 : 고객행동을 전체적으로 연구함으로써 발견. 고객이 우리 상품을 사용할 때 우리 상품 사용이전과 이후 단계에서 무엇을 이용하는가? 항공권을 예약하며 공항을 오가는 교통편, 호텔, 렌터카, 여행용 읽을 거리 등등이 필요함.

(5) 고객의 인식에서 기회를 찾는다 : 전통적 시계상인들은 장인의 솜씨, 복잡한 기술, 고가의 재료 등이 특징이었음. 반면 스와치는 시계를 패션 악세사리로 만들어 다른 입지를 선택

(6) 트렌드에서 기회를 찾는다 : 트렌드를 빠르게 파악하고 선도해감으로써 새로운 시장을 개척

16. 관계전략 | 고객이 승리자를 선택할 때
* 클루트레인 선언: 전략적 사고가 지닌 약점들
* 고객관계관리: 고객은 미래를 위한 파트너이다
* 충성고객확보전략: 기존고객과 새로운 고객 중 누가 더 매력적인가?
- 새롭게 확보된 고객을 장기적으로 묶어 놓으려는 시도가 언제나 유익하지만은 않음. 고객의 유형에 따라서 고객관리, 고객지원 및 고객충성도 유지 등과 같은 적절한 정책들을 펼쳐야 함. 특정한 기존고객에 집중한다고 해서 더 큰 이익이 생기는 것은 아님. 새로운 고객과 기존고객 사이에서 전략적 균형을 잡아야 하며, 경우에 따라서는 적절한 수단이 차별적으로 투입되어야 함.

* 대량맞춤생산: 초이스보드의 중간 단계
* 마인드쉐어 전략: 관심의 경제학
* 사용자경험전략: 고객의 경험을 연출하라
* 정보 규칙: 제품에 사로잡히다

17. 미친 전략 | 새로운 난폭자
* 하이퍼 경쟁: 잔인무도해지는 비즈니스
* 혁명으로서의 전략: 급진적인 도약
* 거친 전략: 격동적인 시기에도 전략이 유용할까?
* 군집지능: 간단한 규칙들의 집합
* 민첩성: 적극적인 기다림의 전략
* 괴짜를 위한 전략: 비상식적인 비즈니스

18. 일상에서의 전략 | 전략지도를 들고 실행하기
* 전략 실행: 목표를 결과로 만들기까지
* 목표관리 시스템: 전략 이행의 기본 포맷
* 균형성과표: 균형 잡힌 제어
* 전략지도: 일상의 전략을 위한 지도
* 전략적 정렬: 전략집중형 기업이 되는 길
* 재생역량: 일류기업을 특별하게 만드는 것들
- 계획하고, 의도하고, 전략적으로 준비된 것처럼 보이는 모든 것들이 사실은 비즈니스의 흐름과정에서 그리고 수많은 작은 일상의 의사결정 속에서 자연스럽게 발생한 것. 진정한 기업의 성공은 한번의 커다란 전략적 시도에 의해서 이뤄지는 일이 거의 없음. 오히려 대부분의 경우 경영층의 포기할 줄 모르는 노력과 수많은 직원들의 열정에 의해 만들어짐.

19. 전략 비판
전략이 작동하지 않는 이유와 그래도 전략이 필요한 이유
전략의 허와 실: 즐거움과 절망 사이
비즈니스 패러다임: 진정한 적을 인식하라
전략 처방전: 성공을 위한 만병통치약?
전략이라는 굿판의 끝: 혁명가를 위한 전략

---

바로잉

저자

데이비드 코드 머레이 지음

출판사

흐름출판 | 2011-06-28 출간

카테고리

경제/경영

책소개

일단 빌려라. 그러면 창조는 쉬워진다! '모방은 창조의 어머니'...

---

- 르네상스는 새로운 방법과 질서를 열심히 찾아나선 문화이기도 하지만, 그 독창성의 뿌리를 과거에서 찾으려한 문화이기도 함. 16세기 모방 작업의 과제는 주어진 대상을 충실히 복사해서 그 대상의 영향력이 확실히 인식되도록 하는 동시에 결과물이 원본과는 다른 새로운 것으로 인식될 수 있도록 충분히 변화를 주는 것이었음. (리사 폰, 미술사학자)

- 돌이켜보면 문제를 해결하는 것보다 놓여 있는 여러 문제가 무엇인지 파악하는 게 더 어려운 작업이 아닌가 싶다. (찰스 다윈)

- 문제의 정의는 문제해결보다 훨씬 더 본질적이다. (아인슈타인)

- 당신은 문제를 해결하는 데 심취할지는 몰하도 문제를 정확하게 정의하는 데는 그렇지 않음. 생존경쟁 속에서 당신의 타고난 특성은 결정됐는데, 재빠른 결단은 정확성보다 더 중요함. 환경에 따른 이러한 선천적 특성 때문에 당신은 속도에만 집착할 뿐 정확성에는 신경쓰지 않음. 생각의 속도는 당신의 유전자 구성 속에 있음. 덕분에 당신의 조상들은 생명을 위협하는 문제들과 더불어 잘 살았지만, 지금은 당신이 직면한 생명을 위협하지 않는 문제들을 잘못 진단하게 만드는 원인이 되고 있음.

- 관찰은 어떤 양상들의 생성과 소멸을 연구하는 행위임. 창의적 천재들은 양상들을 인식하며, 이 양상들이 온갖 다양한 형태로 나타난다 해도 항상 그것을 의식함. 그리고 이 양상들이 형성되거나 소멸하는 것을 관찰함. 이런 행위를 아이작 뉴턴은 링커셔에 있는 어머니의 정원에서 한 것임.

- 외따로 떨어진 단일한 문제위에는 해결책을 세울 수 없음. 해결책은 높은 차원 및 낮은 차원에 존재하는 여러문제의 전체적이고 복합적인 틀위에 세워야 함. 단일한 문제위에 해결책을 세우는 것은 하나의 말뚝위에 집을 짓는 것이나 마찬가지. 이렇게 해서 세운 해결책은 효과도 없고 결국 불안정하게 흔들리다가 무너짐. 전체적인 위계체계를 구축해야 함. 이것이 당신이 선택한 문제의 범위를 이해하는 유일한 방법임. 범위라는 개념은 단일한 어떤 문제와 그것이 전체속에서 차지하는 자리 사이의 관계를 뜻함.

- 나는 언제나 모든 원천에서 온갖 아이디어를 빨아들인다. 그리고 보통 마지막 사람이 떠나고 난 그자리에서 그 일을 시작한다. (에디슨)

- 아이디어를 빌릴 때 자기 분야에서 벗어나기 위해 밟아야 하는 첫번째 단계는 반대방향으로 향하는 것임. 당신이 속한 시장에서 경쟁자가 큰 물건을 만들어 성공하고 있다면, 당신은 작은 물건을 만드는 시도를 해야 함. 인기가 있는 아이디어의 반대편을 취하는 것은 언제나 신기하고 새로운 접근법일 수 밖에 없음. 당신이 누군가의 아이디어를 훔쳤지만 그것의 정반대를 사용함으로써, 즉 그 아이디어를 사용함으로써 이런 사실을 숨긴다면 사람들은 당신을 창의적 천재라고 생각할 것임. 다윈이 자신의 분야에서 존재하던 기존의 사고에서 벗어나기 위해 시도한 첫번째 행동은 기존의 생각을 버리는 것이었음. 다른 현장생물학자들과 동일한 지적인 지위와 학문세계의 해적이 되는 것을 포기하고 반대쪽에 서기로 마음먹었음. 다른 생물학자들은 세계를 여행하면서 여러 식물과 동물종 사이에 존재하는 미묘한 차이점을 찾아내고 기술함으로써 다양한 생물종을 분류하고 목록을 만들었지만, 다윈은 정반대로 그들 사이에 존재하는 공통점을 찾아 나섰음.

- 먼저 베끼라. 그리고 창조하라. 아이디어를 빌린다는 것은 다른 사람의 아이디어들 위에 집을 짓는다는 뜻임. 따라서 창의력이란 어떤 문제를 정의하는 능력과 그 문제를 지도삼아 다른 사람들의 아이디어를 찾아내는 능력임.

- 사람이 태어날 때 대뇌피질은 배선체계가 거의 갖추어저 있지 않음. 각각의 뇌세포가 다른 뇌세푸와 연결되지 않은 채 독립적으로 존재한다는 의미. 이에 비해 뇌간과 변연계는 이미 배선체계가 완료되어 인간이 본능적으로 반응할 수 있도록 해주며, 이미 프로그램된 감정이나 생각을 제공함. 그러다가 아기가 성장하면서 대뇌피질은 스스로 배선작업을 하게 됨. 여러가지 아이디어를 자기 뇌에 복사해서 서로 연결된 신경세포에 보관했다가 어떤 생각을 하거나 회상할 때 이거을 경로로 사용함. 모든 경로가 다 그렇듯이 쓰면 쓸수록 매끄럽게 잘 닦임. 신경학자들의 표현을 빌면, 여러개의 뉴런이 동시에 흥분하면 이것들은 연결됨. 이른바 함께 점화하면 서로 연결이 됨.

- 잠재의식은 의식과는 다른 방식으로 생각함. 잠재의식은 다양한 문제에 대해 복수의 결합을 동시에 수행함으로써 대상을 분류하며 병렬처리 컴퓨터에 비유될 수 있음. 이 컴퓨터는 각 부분에서 여러개의 작업을 동시에 수행하며, 이 연산들을 최종적인 해결책으로 재구성. 병렬처리 덕에 연산은 혁신적일 정도로 빠르고 효과적으로 진행됨. 한편 의식은 선형적임. 연산을 한번에 하나밖에 처리하지 못함. 부분적이긴 하지만 창의적으로 생각하는 데 잠재의식이 의식보다 더 유능한 이유도 여기에 있음. 창의적 생각을 하려면 한꺼번에 수천개의 조합이 필요할 수도 있음.

- 잠재의식적 사고, 즉 그림자 자아와의 관계를 맺는데는 3단계가 있음. 첫번째가 입력단계로 잠재의식이 필요로 하는 재료들을 당신이 제공하고 또 일련의 질문을 던짐. 잠재의식은 당신에게 말을 함. 두번째 단계는 숙성인데, 이 단계에서 잠재의식은 의식의 표면아래에서 의식적인 생각의 간섭을 받지 않고 자기 할일을 함. 이것은 생각이 아님. 세번째 단계는 출력인데, 새로 구축된 아이디어를 인식함. 자기 자신이 하는 말에 귀를 기울이고, 이런 청취에 필요한 올바른 환경을 만들어내며, '아!'하는 발견의 순간을 신중하고 계획적으로 편성하는 단계임. 마음속 깊은 곳, 파티가 벌어지는 대형 연회장으로 들어가서 유망한 새로운 결합들을 의식의 밝은 빛으로 끌어내는 단계임

- 사람은 생각을 잠시 멈춤으로써 현재의 사고양상에서 벗어나 새로운 양상을 만들어내고 더 창의적인 생각들을 구축할 수 있음. 물길도 흐름이 막히면 새로운 길을 틈. 창의적 정지는 생각이라는 지적인 물길을 막아 아이디어들이 다른 방향으로 흐르게 만드는 시도임.

- 정지는 정신의 표면을 매끈하게 다듬어서 당신의 생각이 예전과는 완전히 다른 새로운 방향으로 흐르도록 해줌. 또한 잠재의식이 말을 하고 의식이 이 말을 들을 수 있도록 해줌. 이때 당신이 말을 한다면 잠재의식이 하는 말을 들을 수 없음. 정지가 있음에 잠재의식과 의식 사이의 대화가 나타남. 당신이 계속해서 지껄여댄다면 자아의 그림자는 말 한마디 거들 기회를 영영 잡지 못함. 정지에 덧붙여서 역사적으로 위대한 창의적인 사람들을 통해 검증된 창의적 숙성 방법의 하나는 잠임. 일단 잊어버리고 잠이나 자는 방법은 매우 유용함.

- 암흑시대는 창의적 과정이 거의 전무했음. 동시에 교회 권력과 정치권력이 하나였던 위대한 믿음의 시기였음. 그때는 교회이든 정치든 믿음은 필수적 요소였음. 의심은 배신행위였으므로 죽음으로 징벌해야 마땅한 죄였음. 그랬기 때문에 암흑시대는 배움과 창조가 멈추었음. 필요한 것은 오로지 성서에 다 들어 있었음. 이 책을 의심하는 자는 죽임을 당하리라. 그것이 전부였으며 믿음이 아이디어를 말살했음. 의심은 문 앞에 선 감시인을 물렁하게 만듬. 의심은 아이디어들이 당신과 당신의 그림자 사이를 자유롭게 흐르게 해줌.

- 창의적으로 생각하는 사람들은 부정적 회의주의자임. 혁시의 역사는 회의론의 역사라 할 수 있음. 창의성의 뿌리는 불신에 있으며, 창의성은 부정적 과정 없이는 존재할 수 없음.

- 창의적 과정은 실제로 6단계가 아님. 이것은 하나의 자기조직적인 과정이자 우연적 과정이고, 선형적인게 아니라 순환적 과정임. 이렇게 작동하는 원리는 모든 유기체가 구축되는 방식임. 아울러 자신의 정신이 자신만의 방식으로 구축되는 방식이기도 함. 왜냐하면 이런 방식은 생물학적으로 이미 우리 안에 내재되어 있기 때문.

- 아이디어를 구성하는 여러 요소가 상호작용해서 완벽한 조화를 이룬 무언가를 찾아낼 때 인간의 정신은 가장 기능을 잘함. 이것은 우뇌기술로 전체를 지각하고, 좌뇌기술로 각각의 부분을 바라본다는 뜻. 각각의 부분들은 긍정적인 것과 부정적인 것의 피드백을 제공하고 이들 사이에 어떤 균형점을 찾아내며, 빌려온 여러가지 생각들을 소재로 어떤 문제를 해결하는 아이디어를 완성함. 창의적 사고는 우뇌와 좌뇌를 모두 사용하는 전뇌적 사고 과정임. 각각의 부분들은 상호작용을 통해 전체에 딱 들어맞게끔 전체를 형성함.

- 창의적으로 생각하는 사람은 유연하게 사고하므로 기초를 다시 세우는 일을 성가시게 여기거나 두려워하지 않음. 단순한 수준이든 복잡한 수준이든 문제를 다시 정의하고자 한다면, 여러가지 선택 가능한 사항들 가운데서 얼마든지 어느 하나를 선택할 수 있음. 처음 정의한 문제의 내용은 바위에 새겨둔 것이 아니므로 언제든 지우고 다시 쓸 수 있음. 문제를 다시 정의할 때 발생하는 변화는 아주 작을 수 있지만 엄청나게 클수도 있음. 포드는 모델 T와 관련된 매우 특수한 문제를 세계에서 가장 저렴하게 생산하는 자동차라는 문제규정을 통해 해결했음. 한편 제너럴 모터스의 최고경영자 윌리엄 듀런트는 포드가 정의한 문제를 조금 수정해서 사람들이 어렵지 않게 살 수 있는 자동차라고 재정의. 제너럴 모터스는 더 비싼 자동차를 생산했지만, 1919년 할부금융회사인 GMAC를 설립함으로써 그 문제를 해결. 이런 아이디어를 사용해서 마침내 제너럴 모터스는 포드를 넘어섬.

- 조각가는 조각의 재료인 대리성게서 쓸데 없는 부분을 깎아냄. 제거함으로써 결과물의 품질을 높임. 애초의 설계에서 불완전한 부분을 제거하면서 단순하게 만듬. 이런 과정은 아이디어에서도 그대로 적용됨. 빼기라는 도구를 이용해 불완전한 것, 부정적인 것, 그리고 불필요한 것을 제거함을써 아이디어를 더 높이 끌어올릴 것. 이것은 해결책에 담긴 비본질적 요소를 제거해 본질적 특성을 드러내는 과정임.

- 결합은 창의성의 본질임. 결합이 없으면 창의성도 없음. 아인슈타인이 그랬던 것처럼 당신은 남에게서 빌린 탁월한 어떤 것을 수정해 그것이 원래 있었던 자리가 드러나지 않게 숨길수 있음. 그러나 아이디어가 진화하도록 이끌며, 자신이 저지른 절도 행위의 증거를 창조물의 유전자 속에 깊이 묻어버리는 궁극적인 힘은 결합행위임.

---

경영의 대가들

저자

에이드리언 울드리지, 존 미클스웨이트 지음

출판사

더난출판사 | 2012-07-11 출간

카테고리

경제/경영

책소개

경영 구루(Guru, 전문가, 권위자)와 컨설팅 기업, 경영대학...

---

- 이책에서 주장하는 핵심
(1) 경영구루들은 막후권력과도 같다. 빅토리아 시대 엘리트 계급이 고전문화를 통해 소양을 쌓았던 것처럼 오늘늘 글로벌 엘리트 인재를 육성하는 태도는 경영이론임.
(2) 경영이론은 아직 성숙하지 못한 학문으로 다른 분야에 비해 돌팔이 이론가가 활개를 칠 여지를 남기고 있으며 태생적으로 유행에 민감할 수 밖에 없음.
(3) 그럼에도 불구하고 경영이론은 많은 장점을 갖고 있음. 목표관리, 린 생산방식, 저비용 혁신 같은 혁신을 향한 노력은 이 세상을 더 나은 곳으로 만드는 데 일조.

도입. 공인되지 않은 입법가
- 어떤 학문과 비교해도 경영이론 만큼 공포와 탐욕이라는 인간의 주요 본능을 능수능란하게 이용하는 것은 없음. 그러나 경영이론이 직접 혹은 간접적으로 우리 모두에게 영향을 미치는 세가지 종류의 혁명과 긴밀한 관련을 맺고 있는 것 역시 부인할 수 없으며, 이는 기업의 변혁, 커리어의 변혁, 그리고 국가의 변혁임.
- 드러커는 대중이 경영의 구루라는 단어를 사용하는 것은 단지 사기꾼(charlatan)의 철자법을 모르기 때문이라는 농담을 종종 하곤 했음. 헨리 민츠버그는 "원숭이가 더 높이 올라간다 한들 엉덩이만 더 많이 보여줄 뿐이다"라는 격언을 벽에 붙여 놓았음. 분명 경영이론계에는 "1만달러만 내면 단 사흘만에 당신의 기업을 바꾸어 드립니다."라고 열변을 토하는 사기꾼들이 필요이상으로 많음. 이들 사기꾼은 섹스나 다이어트 분야의 컨설팅 업계가 발 디딜 틈 없는 포화상태에 이르자 경영이론이라는 새로운 분야로 뛰어든 것일 뿐임.
- 기업을 한 방향으로 이끌려는 경영이론이 하나 있다면, 기업을 그 반대방향으로 이끌려는 경영이론이 두개는 있다고 봐도 무방함. 한순가 경영구루는 총체적 품질 관리를 외치며 품질 모니터링과 결함 줄이기를 강조하다가도 그 다음 중요한 것은 속도 혹은 혁신이라고 주장. 기업 경쟁력의 원천은 기업문화이며 고유의 독특한 문화를 구축할수록 더 좋다고 말하다가도, 사회전체를 반영할 수 있는 다문화적인 기업이 될 필요가 있다고 주문하기도 함. 하나의 비전만을 쫓는 것은 자살행위나 다름없는 불확실성의 시대가 왔다고 경고. 오늘은 기업에게 쓸모없는 직원은 잘라버려라의 완곡한 표현인 리엔지니어링을 할 것을 재촉하다가 내일은 기업의 사회적 책임의 중요성에 대해 역설함.
- 경영이론은 글로벌화, 노동이 본질, 그리고 기업구조의 변화와 같은 중대한 주제에 대한 담론을 형성했음. 미성숙한 학문으로서 사춘기의 방황을 보이기도 했지만 효과적인 이론을 탄생시킴. 일본 제조업체가 80년대 미국 경쟁업체를 완파할 수 있었던 것은 품질경영을 실천했기 때문. 오늘날 인도기업이 거대 아웃소싱 업체로 성장할 수 있었던 이유중 하나는 원래 제조업체를 위해 고안된 경영기법을 서비스 부문에 접목시키는 노하우를 축적했기 때문.
1부. 경영산업은 어떻게 작동하는가
1. 리엔지니어링에서 CSR로
- 리엔지니어링의 효과는 일부 있었음. 번거로운 업무 프로세스를 간소화하고, 노후한 조직을 새로이 조율하며, 불필요한 인력을 정리하는 데 효과적이었음. 그러나 이전에 유행했던 그 어떤 경영이론보다도 리엔지니어링은 자만과 둔감이라는 덫에 걸려 호된 시련을 겪게 됨. 리엔지니어링 이론의 신봉자들은 조직이 단순한 기계부품의 조합이 아닌 인간과 같은 유기체의 성질을 갖고 있는 것을 간과. 리엔지니어링을 도입한 기업들은 얼마 지나지 않아 일부 핵심인력을 정리하는 과정에서 기업 영양실조에 걸렸다는 사실을 깨달음. 또한 가지치기 작업에서 살아남은 사람들이 경영진에 등을 돌리면서 기업의 신뢰도에 치명적 타격을 입음. 대두수에게 있어 리엔지니어링은 천하가 아닌 악마의 사역에 가까웠음.
- 리엔지니어링이 궁극의 하드웨어적 경영기법이었다면, CSR은 소프트웨어적 측면에 좀더 초점을 맞춘, 말랑말랑한 내용을 담고 있는 이론. 리엔지니어링이 조직을 더욱 기계화 하고자 노력했다면, CSR은 기업이라는 자본주의 기계에도 영혼이 있음을 증명하고자 하는 시도임. 사실 두 이론은 놀랄만큼 닮음. 모두 고전적인 유형의 경영기법이라는 점에서 그러함. 즉 진실을 일부 포함하고 있으나, 이것이 야심적인 구루와 컨설턴트에 의해 과도하게 부풀어지면서 결국 비현실적인 광풍과 지나치게 높은 기대의 무게를 견디지 못하고 몰락하는 수순을 밟게됨. 또한 두이론 모두 반쪽의 진실을 갖고 이를 온전한 진실인 양 주장함. 리엔지니어링은 효율성에 집착했으며, CSR은 사회공헌의 중요성을 과대포장. 그리고 두 이론의 운명은 묘하게 맞물려 있음. CSR의 발전이 리엔지니어링의 과도함에 힘입은바 크다면, CSR이 안고 있는 문제는 리엔지니어링이 다시한번 부흥하는데 일조할 것임. 차입경영이 대세였던 2000년과 2009년 사이, 대부분의 소비자들은 공정무역 커피를 마시는 것이 당연하다고 생각했고 CSR은 모든 기업의 회의장에서 빠질 수 없는 화두였음. 그러나 긴축의 시대가 도래한 오늘날 소비자들은 허리띠를 졸라매고 기업들은 다시한번 가지치기를 할 준비를 하고 있음.
- CSR산업이 결코 리엔지니어링만큼 부패했다고 볼 수는 없지만, CSR에도 회전문 현상과 은밀한 거래는 존재. 다국적 기업이 CSR을 이행하지 않는다며 질타하는 비정부 조직 운동가들은 바로 이 기업들로부터 돈을 받고 자문을 제공함. 다국적 기업의 사업행태를 비난하는 책을 펴낸 진보주의 교수들은 컨설팅 기업을 차려 다국적 기업들에게 향후 사회공헌과 관련된 질타를 피해갈 수 있는 조언을 제공.
- CSR의 이례적 성공을 어떻게 설명할 수 있을까? 소수일뿐인 괴짜의 공상으로 치부되었던 아이디어가 어떻게 대중화될 수 있었을까? 가장 간단한 답은 기업의 평판관리 때문.
- CSR은 기업들이 스마트한 사업적 결정에 덧씌우는 친절한 가면에 불과. 왜 홀푸드 매장은 유기농 식품과 천연세제로 채우져 있는가? 답은 경쟁사인 자이언트보다 더 책임감 있는 기업이기 때문이 아니라 수익성 있는 틈새시장을 공략하기 위해서임. 왜 스타벅스는 바리스타에게 건강보험을 제공하는가? 이는 바리스타의 이직률을 낮추고 싶어서임. 왜 마스와 캐드버리는 지속가능한 코코아 공급에 목을 매는가? 이들 기업이 종교적 신념이 있어서가 아니라 코코아 공급원이 동이 날까 걱정이 되어서임. 이런 시각에서 볼 때 많은 유형의 기업이 CSR을 찬성하며 가장 강력한 이유로 내세우는 점인 CSR 자체가 정말로 똑똑한 사업이라는 것이 오히려 CSR이 착시현상에 불과함을 보여주는 증거임. CSR을 공격하는 좌파의 주장에는 문제가 있음. 우선 기업의 이익과 사회전체의 이익은 서로 충돌관계에 있다는, 이에 따라 기업은 무모한 그린워싱과 윈도우 드레싱의 게임에 빠질 수 밖에 없다는 잘못된 가정에 근거하고 있다는 점에서 그러함
- 소비자와 투자자는 말과는 다르게 CSR이 활발한 기업제품에 지갑을 열거나 투자하려 하지 않는 것으로 드러남. 윤리적 투자펀드는 일반시장에 비해 매년 31% 저조한 실적을 기록. 윤리적 제품 시장은 시장 조성자라기 보다 틈새시장으로 보는 것이 맞음.
- CSR은 기업의 가장 가치 있는 자산의 하나인 집중력을 잃게 유도. 구시대 주주 자본주의에서 기업의 성과를 측정하는 방식은 간단명료했음. 그러나 CSR은 온갖 변수를 도입. CSR 컨설턴트의 말을 듣다보면 기업의 사회공헌 정도를 측정하는 수단이 수십가지가 됨. 기업이 집중력을 잃으면, 자본주의는 활력을 잃고, 자본주의가 활력을 잃으면 아무리 고통스럽더라도 결국 사회전체를 이롭게 하는 결정을 내리기가 더욱 힘들어짐
- 우려되는 바는 CSR이 서구권 비영리기관(빈곤층이 직면하는 종류의 선택에 대해 거의 이해하지 못함), 서구권 노조(글로벌 경쟁을 억제하려는 의도를 가짐), 서구권 미디어기업(도덕적 분노를 이용해 수익을 올림), 그리고 글로벌 다국적 기업(신생기업의 진입 억제를 누구보다도 반김)간의 잘 드러나지 않는 음모에 의해 좌지우지된다는 점.
- CSR은 기업이 사회에 속하는 면죄부를 돈으로 사는 것으로서만 영업권을 획득할 수 있다는 믿음을 제도화함. 사실 기업존재의 정당성은 기업 행위 그 자체에서 비롯하는 것인데도 말이다. 또한 CSR은 무수히 많은 반기업 압력단체의 탄생을 야기함
- 2000년대 가장 큰 열풍을 일으킨 경영이론과 90년대 가장 큰 열풍을 일으킨 경영이론 사이에는 생각보다 많은 공통점이 존재. 오늘날 CSR이 빛이 바래는 동시에 리엔지니어링은 가끔은 예전과 다른 형태로 등장하며 잃어버렸던 입지를 회복하고 있음. 그러나 현실을 보면, CSR와 리엔지니러링 모두 화려한 외관을 벗는 대신 실재적 내실을 다지고 있음. 유용하나 완벽하지는 않은 수많은 경영기법 중의 하나로 자리잡고 있음
2. 경영이론 산업
- 많은 기업이 다시 컨설팅 기업으로 발걸음을 돌리는 이유는 경영자들이 가진 지위에 대한 불안감 때문. 경영대학원이 애초에 탄생한 배경은 기업가들이 당당하게 변호사나 의사와 대등한 위치에 올라설 수 있도록 하기 위해서였음. 프레드릭 테일러의 전성기 시절 과학적 관리법이 각광을 받은 이유는 어중이더중이에 불과한 부하직원의 지원을 끌어내기 위해서는 과학적 접근법이 필요하다고 판단한 경영자들 때문이었음.
- 인터넷의 등장으로 노동자의 정보접근성이 개선되고 의사결정이 일선 노동자에게로 위임되면서, 전통적으로 경영자의 권위를 창출했던 근간이 사라지고 있음. 이는 혼란뿐만 아니라 조직 전체에 만연한 고뇌로 이어짐. 알고 봤더니 경영자 세계의 탑독(승자)은 오들오늘 떠는 치와와에 불과했음. 경영구루들은 종종 세상의 온갖 복잡성에도 불구하고 자신을 가이드로 삼아 나간다면, 실제로 너무나 단순명료한 해결책을 찾게될 것이라는 환상을 창조. 모든 분야의 경영구루들은 세상의 복잡성을 핵심역량과 같은 간단한 문구 혹은 다섯가지 힘과 여섯가지 트렌드와 같은 필수사항 리스트로 단순화하고자 노력해왔음.
2부. 예언자와 전도사
3. 피터 드러터 : 구루중의 구루
- 드러커는 GE에서 두차례의 경영혁명을 일으켰는데, 첫번째는 50년대 분권화의 개념을 실천한 것, 둘째, 80년대 특정분야에서 1위나 2위기업이 되지 못한다면 사업을 접어야 한다는 드러커의 경영원칙을 기반으로 잭 웰치가 GE의 구조조정을 단행한 것임
- 기업의 개념은 기업 CEO의 관심을 끌었으며, 특히 분권화라는 주제가 그러함. 드러커는 어떻게 GM이 분산화된 구조를 통해 전시에서 평시로의 전환과 같은 어려운 도전과제에 대응할 수 있었는가에 대해 설명. 이후 분권화의 개념이 일반적으로 적용될 수 있는지에 대해 확신할 수 없다는 드러커의 경고를 가볍게 한 귀로 흘려버리고 포드, GE와 같은 여타 조직들이 GM의 사례를 모방하기 시작.
- 권한이양의 개념을 주창한 인물이 이처럼 경직된 접근법(MBO)을 받아들였던 이유는 무엇일까? 드러커는 인본주의 학파와 이성주의 학파 각각이 가진 최고의 장점을 결합시키고자 했던 것 같음. 최선의 경우 목표관리는 권한이양의 원칙을 전복시키기보다 보완하는 역할을 할 수 있었음. 경영진은 아래 직원을 위한 전체적 목표를 설정하되 아래 직원들이 목표를 달성하기 위한 방법을 결정하도록 허가해야 함. 드러커는 본능적으로 두 학파를 모두 취합하고자 했던 것 같음.
- 드러커가 보여준 역사는 교과서에서 볼수 있는 부류의 역사가 아님. 그의 관심사는 과거 역사에 등장하는 왕이나 왕비 혹은 현대사회의 자본주의자나 프롤레타리아주의자 모두 아님. 바로 경영자와 조직이었음. 드러커의 영웅은 드러커의 주장에 따르면 민족국가의 개념을 창시한 장보댕, 그리고 독일의 도제제도를 발명한 아우구스트 보르지크였음. 파노라마 풍경을 중간에 잘라 결말을 이끌어내는 능력은 드러커의 전매특허였음. 한순간 자동차 산업의 부흥에 대한 폭넓은 일반화를 전개하다가, 다음 순간에는 헨리포드의 잊힌 동업자에 대한 일화를 풀어내는 식임. 드러커는 과거를 일반화하고 더 나아가 미래를 예측하는 데 주저함이 없었음. 비록 실수를 저질렀다 해도 드러커의 평균타율은 대부분의 경우보다 더 높았음. (특히 민영와와 소련 몰락)
4. 톰 피터스 : 경영의 대중화
- 피터스를 가장 혹독하게 비판하는 이들이라도 다음 두가지는 그 공로를 인정해야 함. (1) 피터스는 경영처럼 지루한 주제를 재미있게 풀어내는 데 대단한 재주를 갖고 있음. (2) 피터스는 기업 생리에 대해 속속 알고 있음. 미국뿐만 아니라 아시아, 유럽, 그리고 구 소련에 이르기까지, 이사회의실 뿐만 아니라 마케팅부서와 공장현장에 이르키까지, 3M이나 IBM과 같은 대기업뿐 아니라 그 누구도 알아낼 수 없을 것 같은 수많은 중소기업에 이르기까지 기업에 대한 피터스의 지식은 이 모두를 망라함. 호텔에 체트인할 때도, 비행기를 타고있을 때도, 주차를 할 때도 피터스의 카메라는 흥미로운 경영사례를 포착하기 위해 셔터를 눌러댐.
- 피터스의 업적에 대한 두가지 결함. (1) 순간의 안락을 위해 틀린 판단을 한 사례가 많음. 초우량 기업의 조건이 출간되고 2뎐 뒤, 비스니스 위크는 이제 초우량 기업은 누구인가? 라는 제목의 기사를 실었음. (2) 평균적인 정치인보다도 더 자주 자신의 말을 번복. 위의 두가지 문제점을 함께 놓고보면, 피터스가 내놓은 경영서들은 모두 우려될만큼 실체가 없이 공허하고 단시일적인 시각을 내포하고 있는 것처럼 보임. 여기서 피터스는 경영이론이 아닌 행적으로 더 흥미를 이끈 인물이라는 의심스러운 평가가 나옴.
- 피터스가 경영대학원을 다닌 시절, 경영은 여전히 숫자가 지배하는 세계였음. "우리 대다수가 진짜 데이터로 여긴 유일한 것은 수치를 부여할 수 있는 것들이었다." 경영학 교육은 정량적 분석의 미덕을 찬양하고, 어리석은 인본주의와 비과학적 직감에 콧방귀를 뀌었으며 모든 결정에 대한 공정하고 분석적이며 엄격한 정당화를 추구. 즉 반드시 기술적 인재가 경영의 책임을 맡을 수 있도록 함. 이성주의 모델의 가장 영향력 있는 주창자는 2차대전에서 미국을 승리로 이끌고 이후 포드 자동차의 구조조정을 주도한 일단의 전략적 분석가들 이른바 whiz kids(젊은 귀재)들이었음. 피터스와 또래의 세대들의 눈에는 신음하는 미국의 산업계와 더 나아가 절망적인 외교 정책에서 이러한 경영접근법의 끔찍한 약점이 선명하게 드러남. 위즈키즈 중에서도 단연코 빛을 발했고 피터스가 한때 넉살좋게 펜타곤의 드러커라 불렀던 맥나마라는 포드사 사장직을 그만두고 미국방부 장관이 되었으며 베트남전에서 승리를 거두기 위해 적군의 사상자수를 늘리는 전략을 시도. 피터스와 워터만은 82년 이성주의 모델은 "위험한 오류를 저지를 수 있을만큰 우파편향적이며, 논란의 여지는 있으나 심각한 정도를 우리를 잘못된 길로 이끌었다."라고 넋두리를 했음.
- 초우량 기업의 조건은 세가지 면에서 이성주의 모델을 반박. (1) 이성주의 모델은 재무분석에 너무 중점을 두는 반면 노동자의 동기부여나 고객만족에는 거의 신경을 쓰지 않음. 비용절감에 대한 집착은 기업으로 하여금 품질과 가치를 저평가하고 신제품을 개발하기보다 기존 제품을 짜깁기하며 노동자를 가치창출의 근원이 아닌 생산비용으로 취급하게 만듬. (2) 이성주의 모델은 기업가 정신의 혁신을 희생하는 대신 관료주의적 순응주의를 조장.
5. 세계는 평평하다. 티핑 포인트. 그리고 롱테일 경제학
- 2000년 이후 경영이론 산업은 두가지 부류의 새로운 구루가 도래하면서 혁명적 전환기를 맞음. 거대 미디어 세계의 전직 기자 출신 구루가 하나이고, 경영대학원 교수들이 생뚱맞은 부류라고 여길법한 학자출신 기업가들이 다른 하나임. 톰 피터스가 대중을 위한 경영이론이 수익을 낼 수 있다는 사실을 발견했다면, 톰 프리드먼과 동료들은 경영대학원과 컨설팅 기업이라는 전통적 공급업체를 우회해 수익성 높은 비즈니스 시장에 접근할 수 있다는 사실을 발견. 경영이론 산업의 용어를 빌려와 설명하자면, 최초로 톰 피터스가 B2B사업을 B2C사업으로 변모시켰고, 그 다음 새로운 기업가 세대가 등장해 기존의 공급업체를 배제하고 소비자와 직거래를 하기 시작.
- 프리드먼이 우리시대 가장 중요한 발전상인 글로벌화를 설명하는데 재능이 있었다면, 글래드웰에게는 우리 삶의 흔한 일상의 단면을 새로운 시각으로 보도록 하는 힘이 있음. 프리드먼은 글로벌화의 담론을 재치 있는 문구로 알기 쉽게 풀어내는 재주를 갖고 있음. 글래드웰의 스토리텔링 기술은 제 아무리 지루한 심리학이라도 생기를 불어넣어 재미있게 들리는 힘을 발휘했음. 최소한 기자출신 구루들은 전반적인 경영부문 글쓰기의 기준을 높였으며, 많은 구루들로 하여금 애매모호한 은유를 쉽게 풀어내고 일화와 펜화 같은 기법을 통해 다채로움을 더하도록 했음.
3부. 3대 경영혁명
6. 기업을 다시 생각하다
- 린 생산방식과 적기생산은 규모에서 적시성으로 패러다임의 핵심을 이동시킴. 가장 최근의 것으로 클라우드 컴퓨팅의 발전을 포함해 일련의 기술적 진보 덕분에 중소기업이 과거 큰형들의 전유물이었던 자원에 대한 통제권을 행사할 수 있게 됨. 규모의 경제가 제공하는 이점이 줄어들면서 그 단점은 증대. 거대기업은 관료주의의 팽배를 낳고, 거대한 공장은 작업현장의 단절을 야기하며, 많은 대기업이 창조적 노동자를 유인하는데 실패하거나 유인한다 해도 이를 제대로 활용하지 못함. 그 결과 다운사이징, 즉 인원삭감과 사이비 다운사이징이 유행병처럼 돌게 되었음. 거대기업은 조직계층을 줄였으며 큰 덩치를 작은 덩치로 나누었고, 사업부를 도시한복판의 호화로운 고층빌핑에서 교외의 평범한 상업지구로 옮겼음. 그러나 이 주장은 과장되기 십상임. 거대기업은 여전히 소매에서 정보기술에 이르는 모든 부문에서 막강한 힘을 행사하고 있음.
- 슬로이안이즘 기업의 핵심역량이 수직통합에 있었다면 하이브리드 기업의 핵심역량은 의미의 공동체를 조직하고 수천명의 열정을 이용하여 이들의 아이디어를 일관된 상품 혹은 서비스로 전환시키는 데 있음.
7. 넘쳐나는 창업가들
- 가장 어리석은 정부정책 중 대다수는 이른바 "실리콘 밸리 염증"을 앓고 있음. 즉 기업가주의를 장려하기 위해서는 각국마다 독자적 실리콘 밸리가 있어야 한다는 논리. 그래서 뉴욕에는 실리콘 앨리, 스코틀랜드에는 실리콘 글렌, 그리고 심지어 런던에는 실리콘 라운드어바웃이 있음. 그러나 실리콘 밸리를 모방한 대부분의 계획은 실패로 끝남. 실로콘 밸리를 구성하는 뛰어난 자원, 즉 스탠퍼드와 버클리라는 두 세계적인 대학과 샌프란시스코의 주요 금융센터가 없다면, 제2의 실리콘 밸리를 구축하는 것은 무의미. 대신 그 무엇이 되었든 간에 각국 나름의 강점에 집중하는 것이 훨씬 나음
- 혁신에 대한 오랜 고정관념 역시 도전에 직면해 있음. 서구에서는 서구권의 기업이 자국 내 연구실에서 새로운 아이디어를 만들어내고 이를 개도국으로 수출한다고 믿고 싶어함. 그래야만 제조업 일자리가 개도국으로 빠져나가는 현상을 받아들이기가 더 쉽기 때문. 그러나 이러한 믿음이 사실이 아님이 하루가 다르게 증명되고 있음. 서구권 기업은 전 세계로 연구개발 센터를 분산시키며 다중심적 혁신을 포용하고 있음. 그리고 비서구권 기업들이 이동통신에서 컴퓨터에 이르기까지 모든 분야에서 혁신의 강국으로 거듭나고 있음.
8. 거꾸로 뒤집힌 세계
- 성공율이 높은 비용절감 방식
(1) 아웃소싱을 늘리는 방법. 인도의 휴대폰 사업자인 바티 에어텔은 업계 최저수준의 통화료를 보장하면서도 300억 달러의 가치를 자랑하는 기업인데, 통화료를 청구하는 핵심업무 이외의 모든 것을 아웃소싱. 통신 네트워크 운영은 에릭슨에, 비즈니스 지원은 IBM에, 송전탑 관리는 독립사업체에 아웃소싱함. 이러한 모델을 구현하기 위해 바티에어텔은 협력사들도 자시의 비즈니스 모델을 재고할 것을 요구. 예를 들어 에릭슨은 통신설비의 판매 및 설치대금을 받는 것이 아니라 분당 통화시간에 따라 대금을 결제하는 방식에 동의해야 했고, 바티에어텔의 경쟁업체들은 송전탑을 단독으로 소유하기보다는 바티 에어텔에게 대여하는 방식을 택해야 했음.
(2) 기존 기술을 새롭고 창의적인 방식으로 활용. TCS는 휴대폰을 이용해 텔레비전을 인터넷에 연결하는 방법을 연구. 인도에서 개인 컴퓨터는 아직은 비교적 희귀한 물건이지만 텔레비전은 집마다 보유. TCS는 휴대폰을 통해 텔레비전을 인터넷에 연결하는 박스를 설계.
(3) 대량생산기술을 새롭고 예상치 못한 분야에 적용. 위프로는 지속적 개선을 강조하는 도요타의 생산방식을 소프트웨어 개발에 적용. 쉐티 박사는 규모의 경제와 전문화의 조합을 통해 심장수술비를 대폭적으로 낮춤.
- 신흥시장 기업들이 기업매수에 접근하는 방식이 서구의 기업과는 다름. 이들 기업은 시너지, 효율성 증대, 직원감축을 통해 비용을 절감하는 데는 큰 관심이 없음. 이러한 문제는 인수대상 기업의 사업을 자국의 저비용 생산체제와 연결함으로써 얼마든지 해결할 수 있기 때문. 이들 기업에게 더욱 중요한 것은 세계 일류기업으로 거듭나기 위한 기술, 브랜드, 유통망을 손에 넣는것. 많은 면에서 이는 역혁신을 보완하는 역 M&A라고 할 수 있음. 개도국의 저비용 생산기지를 사들였던 서구기업대신 이제는 신흥시장 기업들이 서구의 고도화된 기업시스템을 사들이고 있음. 인도의 알루미늄 기업인 힌달코는 주도면밀하게 계획한 일련의 M&A 계약을 이용해 글로벌 기업으로 변신했으며, 7년만에 5억달러에서 150억 달러의 매출증가를 기록. 이는 단순히 고속성장을 추구하거나 혹은 공급과잉을 해결하기 위해서가 아니었음. 대신 내부의 약점을 찾아내고 이를 체계적으로 제거하기 위한 작업이었음.
- 개도국으로 자본주의를 수출했던 부유한 선진국 기업들이 아시아 출신의 더욱 혁신적 기업들에 굴욕을 당할 날이 머지 않았으며, 한때 글로벌화를 이득이라 여겼던 선진국 유권자들이 자국의 제품 시장이 하나둘씬 신흥시장 기업에 의해 전복되는 상황을 지켜보며 결국은 글로벌화에 등을 돌릴 것. 그러나 파괴는 선진국에 문제뿐만 아니라 편익또한 가져올 것임. 역엔지니어링을 통한 의학장비는 의료의 질을 낮추지 않으면서도 보건의료비용을 대폭 낮출 수 있음. 연비가 높은 소형차는 환경에 해를 덜 미치면서도 사람들의 이동성을 보장할 것임.
4부. 위대한 담론
9. 지식, 학습, 혁신
10. 전략의 제왕
- 60/70년대 전략적 계획 수립은 경영학의 핵심 그 자체로 간주됨. 기업은 전략적 계획 수립만을 전담하는 부서를 따로 두었음. 전략컨설팅 기업은 이를 이용해 돈을 벌었음. 그러나 80년대 이후 전략은 끊임없는 유동적 상태를 유지해옴. 다음달 수익이 어떻게 될지 예측할 수 없는 불확실성의 시대에 장기적 계획수립의 개념은 많은 경영자들에게 다소 사회주의적인 생각으로 다가옴. 그러나 성취가능성이 다소 낮고 보다 단기적인 것이라 할지라도 무언가 지향하는 목표가 있다는 것에 대한 매력은 여전히 존재함. 따라서 전략은 주로 비전이라는 새로운 용어로 다시 탄생
- 문제는 계획수립의 효과가 점점 감소했다는 점. 계획수립은 각 부서의 대표가 모여 자원을 최대한 많이 확보하기 위해 각축을 벌이는 현학적인 연례적 절차로 전락했고 실질적인 전략적 사고는 사라짐. 또한 계획수립은 숫자의 유희로 전락. 엘리트 계층의 의견은 전략계획수립에 반대하는 쪽으로 단호히 기울었음. 민츠버그는 계획수립을 모순어법이라고 일축했음. 포터는 계획수립이 거의 모든 부분에서 전략적 사고에 기여하는 데 실패했다고 불만을 토로함. 제임스 브라이언 퀸은 기업이 수립하는 계획의 상당부분이 "의례적으로 기우제를 지내기 위해 추는 춤"에 불과하다고 주장.
- 60년대 중반 전략적 계획수립이라는 고물차가 완전히 퍼져버리고 말았지만 완전히 새로운 자동차가 번쩍이는 광을 내며 굉음과 함께 전략이라는 단순한 이름으로 등장. 이 번쩍거리는 자동차를 만드는 데 그 누구보다 더 많은 공헌을 한 사람은 브루스 헨더슨이었음. 헨더슨의 지휘아래 BCG는 새로운 형태의 컨설팅을 창조(경험곡선, 매트릭스). 맥킨지가 고객사의 CEO와 친밀한 관계를 맺는데 주력했던 반면, BCG는 우아한 지적모델을 만드는데 초점을 둠.
- 기존 컨설팅 기업은 골프를 치며 고객사와의 관계를 공고히 다짐. 그러나 BCG는 대신 최신 비즈니스 아이디어를 살펴보는 간행물인 Perspective를 보내거나 비즈니스 컨퍼런스를 개최했음.
- 80/90년대 BCG의 혁명이 제도적으로 자리잡음. 맥킨지는 지적으로 무력했던 상태를 떨치고 일어나 전략적 혁명에 나름대로 공헌하기 시작. 일단의 젊은 컨설턴트와 경영학 교수들이 헨더슨의 아이디어를 새로운 방향으로 적용하기 시작. 이러한 혁명이 낳은 두명의 경영이론가가 주목할만한데 바로 빌 베인과 마이클 포터임. 베인은 컨설팅에 지성을 적용하는 것 외에도 컨설턴트들이 고객과 깊은 관계를 맺어야 한다고 주장. 고객사의 관리자와 수년동안 함께 일하며 심지어 자신이 제공하는 컨설팅 서비스의 결과물에 대해서도 재무적 이해관계를 가져야 한다는 논지였음. 마이클 포터는 전략연구에 극도로 엄격한 지적 기준을 적용함.
- 전통적 전략가들은 기업을 제품과 사업단위의 집합체로 보았음. 그러나 하멜과 프라할라드는 기업을 기술 혹은 역량의 집합체로 봐야한다고 주장. 전통적 전략가들은 어떻게 하면 조직을 기존 시장내에서 가능한 한 전략적으로 좋은 위치에 포지셔닝할 수 있을까를 고민. 하멜과 프라할라드는 기업이 비전을 좇아 산업 전체를 재창조하기 위한 고민을 해야 한다고 주장. 전략은 조정이 아닌 파괴이며 단순히 세계를 이해하는 것이 아닌 세계를 바꾸는 것. 하멜과 프라할라드의 관점에서 볼때 점점 불확실성이 더해가는 세계에 대처하는 최선의 방법은 단기적 시각에 안주하기보다 10년후 혹은 그 이후 시장이 어떻게 변화할지 상상하고 그 변화한 시장에 다다르기 위해 필사적으로 노력하는 것.
- 90년대 중반 프라할라드와 하멜이 그랬던 것처럼 해당 분야를 예리하게 파악한 일들은 없지만, 이제 이들 구루는 다음과 같은 세가지 명제를 중심으로 전략적 사고를 재구성하고 있음.
(1) 가장 성공적인 전략은 보통 제품이 아닌 플랫폼을 기반으로 함. 세계에서 가장 성공적인 기업은 일련의 제품과 서비스를 제공하기 위한 발사대이며, 고객과 단단히 연결하는 갈퀴고리임. 플랫폼 기반 전략하에서 경영자는 제품보다 전체 비즈니스 생태계에서 더 많은 신경을 써야 함. 이는 제품을 완전히 무시해도 된다는 의미가 아님. 형편없는 제품을 생산하는 기업이 소비자로 하여금 자사의 플랫폼으로 옮겨오라고 유혹할 가능성은 적음. 그보다는 세계 시장을 제패하는 상품을 끊임없이 내놓기 보다 오케스트라를 지휘하듯 관계를 조율하는 데 더 많은 관심을 기울여야 함을 의미
(2) 푸시 전략 만큼이나 풀 전략 역시 강력한 효과를 발휘함. 많은 소비자 기업들은 프로토타입의 제품을 내놓고 시장의 반응을 살핀 후 양산할지 철수할지를 결정. 풀 전략을 더욱 확대 적용하는 기업들도 있음. 리앤펑은 본질적으로 수만개의 기업이 모인 네트워크라고 할 수 있으며 소비자의 수요에 따라 이들 기업의 능력을 탄력적으로 활용.
(3) 전략이 상명하달 방식으로 위에서 내려오는 것이 아니라 아래에서 탄생해 위로 확산되어야 함.
- 전략적 계획수립의 지지자라고 보기 힘든 민츠버그는 점진주의가 쉽사리 마비를 가져올 수 있다고 지적하며 다음과 같이 말함. "끊임없이 전략을 재평가하는 조직은 끊임없이 자신의 직업 혹은 결혼생활을 재평가하는 사람과 같다. 이 두 경우 모두 사람들은 스스로 미쳐버리거나 혹은 무기력한 상태에 빠져버릴 것이다."
11. 글로벌화는 무엇을 의미하는가?
12. 회의실의 폭풍
- CEO로서의 삶이 고달프게 된 데는 보다 근본적인 이유가 있음. 바로 명령과 통제의 사고방식이 붕괴되었다는 것. 슬론이 주름잡던 시절, 조직의 보스는 꽤 명확한 책임을 갖고 있었음. 최고 경영자가 할 일은 전략을 세우고, 구조를 설계하며, 통제를 하는 것이었음. 슬로아이즘 모델의 몰락은 모든 것을 애매모호하게 만들었음. 리더는 과거보가 훨씬 덜 권위주의적이어야 하고 동시에 무언가 잘못되면 그에 대한 책임을 져야 했음. 또한 다른 직원들의 창의력을 발산시켜야 할 의무를 갖고 있으면서도 이러한 창의력이 올바른 방향으로 발산될 수 있게 하는 책임을 맡게 됨. 그 결과 리더십의 실제 의미는 점점 더 모호해지고 있음.
- 그 어떤 기관도 천재나 슈퍼맨이 경영해야 하는 조직이라면 살아남을 가능성이 거의 없다. 기관이란 완벽히 보통수준인 인간의 지휘아래서도 운영될 수 있도록 조직되어야 한다. (드러커)
- 나는 그 어떤 바보라도 경영할 수 있는 회사에만 투자한다. 왜냐하면 언젠가는 어떤 바보가 그 회사를 경영할 날이 올 것이기 때문이다. (워렌 버핏)
- 21세기가 시작되고 10년이 흐르는 동안 슈퍼맨 CEO의 추종에 대해 강력한 반발이 생겼고, 점점 더 많은 기업들이 바보는 아닐지라도 '완벽하게 보통 수준인 인간' CEO 모델을 받아들이고 있음.
- 합리적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비합리적인 사람은 세상을 자신에게 맞추기 위해 노력한다. 따라서 모든 진보의 성공은 비합리적인 사람에게 달려 있다. (조지 버나드 쇼)
13. 레비아탄 경험하기
- 측정과 책임성? 민츠버그는 측정과 책임성이라는 원칙이 일류 인재를 이류인재가 되도록 강제한다고 지적. 공무원은 전통적으로 오래내 교육을 통해 함양된 공통의 가치를 통해 통제력을 행사해왔음. 그러나 측정과 책임성은 이런 자기주도성을 명령과 통제로 대체. 권한을 이양받은 전문성을 지닌 공무원들을 정부라는 거대한 기계의 한낱 톱니바퀴로 전락시켜 버림
- 성과연동급여? 민츠버그는 오늘날 공공부문을 경영하는 냉정한 기계와도 같은 이들이 많은 사람들이 공무원이 되고자 하는 이유는 세상을 보다 나은 곳으로 만들고 싶다는 포부가 있기 때문이라는 사실을 간과한다고 주장. 성과연동급여는 결과적으로 공공심에 호소할 수 있는 힘을 약화시켜 공무원을 채용하기 위해서 과거보다 더 높은 급여를 제시해야 하는 상황을 초래.
5부. 세계의 노동자
14. 평범한 두꺼비
15. 지식 노동자 쟁취 전쟁
- 맥킨지는 미국경제의 일자리 유형을 세가지로 나누었는데, 첫째는 천연자원을 추출하거나 이를 완성품으로 변환하는 변형적(transformational)일자리, 둘째는 쉽게 계획하거나 자동화할 수 있는 상호작용을 일컫는 업무적(transactional)일자리, 셋째는 높은 수준의 판단력을 요구하는 복잡한 상호작용을 일컫는 암묵적(tacit)일자리임. 지난 6년 동안 암묵적 일자리의 수는 업무적 일자리 수에 비해 2.5배 이상, 그리고 일반적 일자리에 비해 세배 이상 빠르게 증가.
16. 스스로를 경영하라.
결론. 경영의 대가 되기

---

세스고딘 생존을 이야기하다

저자

세스 고딘 지음

출판사

도서출판정혜 | 2011-11-15 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이 책은 진화론 관점에서 기업의 흥망성쇠 과정을 설명하고 있다....

---

- 지난 20여년간 일어난 비즈니스 부분의 중대한 4가지 구조적 변화
(1) 의사결정 속도가 비즈니스 속도의 한계를 결정하는 제약요인이 됨. 기업내에서 이루어지는 의사결정 들이 이제는 일들이 제대로 수행되도록 하기 위해서 반드시 거쳐야 하지만 지연되어선 안되는 애로경로 속에 포함됨. 예를 들어 구매, 생산, 배송 등의 업무처리와 관련된 리드타임은 점점 짧아지고 있음. 반면 기업에서 대기상태에 있는 것들은 생산, 배송과 같은 활동이 아니라 의사결정이 이루어지기를 기다리며 대기하고 있는 안건들임
(2) 네트워크는 정보를 거의 공짜로 획득할 수 있도록 만들었고 유비쿼터스 세계에 근접하도록 만들었으며 거기에다 네트워크 속도향상에 대한 욕구에 불을 질렀음.
(3) 90년대에는 유럽, 북미, 아시아 같은 지역단위 경제권이 확산되고 결과적으로 지역단위의 분리된 섬들이 만들어짐. 그러나 이제 그러한 섬드링 사라지고 있음. 이제는 단지 하나의 시장, 전세계가 하나로 묶인 시장이 존재할 뿐임.
(4) 메칼프의 법칙은 무한하게 적용될 것임. 전화, 팩스, 이메일, 웹, SNS네트워크는 우리 모두를 가상에 세계에서 서로 연결시키고 있음
- 주요 라디오 방송국들이 인기순위를 월단위가 아닌 주단위로 바꿈으로써 새로운 음반이 보다 자주 출시되도록 이끌었음. 만일 어떤 주방장이 매년 요리학교에 가서 수업을 받게 된다면 그가 근무하는 레스토랑의 메뉴는 보다 자주 변경될 것임. 다시 말해 zoom하는 기업들은 밈을 매우 빈번하게 진화시킴. 그들이 원하는 카드를 발견할 때까지 카드를 빈번하게 뒤섞으며 진화의 힘과 싸우지 않기 때문에 진화의 힘은 기업에게 영원히 발전할 수 있는 우위를 제공함
- 무엇을 변화시키길 원하든 결국 조직내에서 현재 진행하고 있는 것과 비교할 수 밖에 없음. 즉 새롭게 제안된 아이디어로 인해서 발생할 수도 있는 최악의 결과가 현재 기업에서 수행하고 있는 최상의 결과보다 더 좋은가를 비교하게 됨.
- 실제 기업을 설립하길 원하거나 또는 창업을 위한 투자를 확보하기 위해서라면 비즈니스가 주어진 특정 상황내에서 번창하는 방법을 이해하는 것이 핵심. 분석을 진리인 것처럼 의존하고 성공하기 위해서 맹목적으로 분석에 매달린다면 그것은 미친짓임. 너무나 자주 기업들은 하나의 성공전략에 기반하여 조직을 구조화하고 외부요인을 하나도 고려하지 못한채 계획에 의존. 결과적으로 이런 계획은 대혼란을 야기.
- 어떻게 보면 개인이 보유한 역량은 변화의 적. 왜냐하면 유능한 사람들은 변화에 저항하기 때문. 왜? 새로운 성공전략은 그들을 덜 유능하도록 만들기 때문. 유능한 사람들은 자신들이 항상 유능한 존재이고 싶어하는 자신이 밥 딜런이 되고자 노력하지도 않음. 그냥 현재의 유능함을 더욱 오래 발휘하고 싶기 때문에 현재 잘 작동되고 있는 자신의 성공전략에 집착.
- 조직구성원의 업무추진 유형
(1) 노예 : 지시받은 것만 한다
(2) 농부 : 회사가 보유하고 있는 성공전략 범위내에서 일하지만 그들의 노력을 능률적으로 증가시키는 피드백 루프를 사용하며 작동되고 있다는 것을 직접 확인한 후에 더욱 잘 활용한다
(3) 사냥꾼 : 현재의 성공전략을 기반으로 작업하지만 경영진에 의해서 지시되지 않았던 새로운 방법을 자발적으로 적용해본다. 이것은 자웅선택으로 간주할 수 있으며 최고의 짝을 찾고 자기가 보유하고 있는 유전자와 한통속이 되는 방법을 찾는다
(4) 마법사 : 기업이 보유하고 있는 mDNA에 중요한 돌연변이를 만들거나 완전히 새로운 성공전략 만든다. 가장 신뢰할 수 있는 생존전략은 아니지만 훌륭한 돌연변이는 그 종을 영원히 변화시킨다.
- 기업이 개인에게 지시된 업무보다 더 다양한 일을 스스로 찾아서 수행하는 사람을 권장하는 대신에 노예를 고용하는 이유는 기업의 기계중심관점이 그것을 요구하기 때문. 만일 조직이 거대한 기계라면 가능한 각자에게 주어진 역할만을 충실히 수행하는 인간으로 채워야 하는 것이 많음. 만일 어떤 기업이 더 넓은 시장을 지배하길 위해서 계속 성장하고 있다면 강력한 방침과 규칙 모두가 필요. 만일 모든 구성원 위에 군림하고 의사결정을 내리는 강력한 보스가 없다면 많은 작업자를 통제하기 위해서 방침과 절차가 필요. 그래서 기업은 똑똑한 사람들과 흥정하기를 원하지 않음. 기업은 성공전략이 활용되며, 각 방침이 무조건적으로 재사용되기를 원하고, 구성원들은 명력을 따르는 것으로부터 제공되는 안전함을 원함. 기업들은 상위하달 방식을 좋아하며 구성원은 안락함을 느끼는 것을 좋아함. 결국 윈윈 상황이 만들어지기 때문에 기업은 계속 노예를 고용하게 됨.
- 사냥꾼과 농부의 가장 큰 차이는 사냥꾼의 성공전략은 자유에 기반을 둔다는 것. 농부는 실험하고 tweak하지만 생활의 기반은 땅에서 옴. 웨이터는 매일 근무하는 레스토랑을 바꿀 수 없기 때문에 그의 무기고는 매우 한정된 범위 내에서 변화를 만들게 됨. 반면 사냥꾼은 항상 돌아다님. 만일 활동영역의 한계가 없어진다면 자유롭게 다른 곳으로 이동할 수 있음. 이렇게 증가된 자유는 성공전략을 확장하기 위해서 그들을 더욱 공격적으로 만들며 사냥꾼은 자신 앞에 나타난 동물을 사냥하기 위해 새로운 기법을 빠르게 시도하고 터득하면서 자신의 기술을 진화시킴. 비즈니스 세계에서 최고의 사냥꾼은 영업사원. 그들은 성공적 전략을 잘 수행하며 항상 새로운 방법과 새로운 활동영역을 찾음.
- 성공여부를 파악할 수 있는 진정한 지표는 24시간내에 테스트 결과를 확인할 수 있는 실험횟수다. (에디슨)
- 거대하고 중대한 프로젝트는 통제센터를 필요로 함. 하지만 진화가 제공한 교훈에 따르면 통제는 단기간에만 효과를 발휘할 수 있음. 전체 프로세스 중에서 많은 부분을 개별적으로 통제할 수 있지만 결과 그 자체는 통제할 수 없음. 통제라는 특징과 함께 거대한 프로젝트는 항상 다름 세가지 특징을 가짐
(1) 모든 달걀을 하나의 그릇에 담도록 만듬. 소수의 조직만이 거대한 복수 프로젝트를 동시에 시작할 수 있고 보통 대부분의 기업은 그렇게 하지 않으며 만일 진정으로 거대한 프로젝트라면 한번에 하나만 수행해야 함
(2) 엄청난 돈이 필요. 실패비용이 매우 높음
(3) 장기간에 걸쳐 프로젝트를 추진해야 하기 때문에 경영환경이 안정되어 있을 때 추진해야 하며 안정적 환경이 존재하지 않는다면 장기관점 계획은 유용하지 않음
진화하는 조직은 모든 달걀을 하나의 그릇에 담기를 원하지 않음. 모든 자원을 하나의 그릇에 담은 결과가 실패로 판명된다면 회복이 불가능하다는 것을 잘 알고 있기 때문.
- Perfet대신에 good을 추구한다면 기업은 보다 빠르게 진화할 수 있음. 기업은 정보가 완벽할 때까지 기다리기 위해서 시간을 잡아먹지 않고 의사결정을 할 수 있기 때문. 사람들은 당신이 성공할 수 있는 기회를 제공하게 될 것임. 또한 기업이 항상 옳아야만 한다는 책임에서 벗어날 수 있게 만들기도 함. 만일 완벽한 것이 나올 때까지 기다린다면, 이것은 신제품을 좀더 낫게 만들기 위해서 필요한 피드백을 얻기기 더욱 어려워지게 만듬.

---

살아 있는 것들은 전략이 있다

저자

서광원 지음

출판사

김영사 | 2014-04-11 출간

카테고리

경제/경영

책소개

인간은 자연의 일부, 경영도 삶도 자연법칙의 지배를 받는다. 불...

---

- 일급배우들은 사랑을 요구하지 않고 작품으로, 연기로 말한다. 관객의 갈채는 요구한다고 해서 받을 수 있는 게 아니라 자신의 연기가 가치있을 때 받을 수 있다는 걸 알기 때문. 반면에 묘한 중도파는 자신들에게 부족한 2%를 관객에게 요구해서 채움. 관객의 사랑에 호소한다. 이것이 평생 중도파로 남는 이유이고 될 듯 될 듯하다가 안되는 이유임. 이들은 왜 이런 공통점을 갖게 됐을까? 이들도 참 열심히 한다. 열심히 하는데 어느선에서 멈춘다. 열심히 하는데도 일이 생각되로 안되기 때문이다. 이럴 때 이들은 멈추면서 스스로를 위로함. 그래, 할만큼 했어, 최선을 다했으니 어떻게 되겠지. 하고 마음 정리를 해버린다. 최선이란 하고자하는 일을 이루기 위한 과정이자 수단일 뿐. 최선을 다한다고 하고자 하는 일이 이루어지지 않음. 하고자 하는 일, 다시 말해 목표가 필요로 하는 걸 해내야 함. 이 과정이 최선으로 나타나는 것인데, 마치 최선이 목표인 것처럼 나름대로 최선을 다한다음 안되면 거기서 멈춰 버리다보니 목표에 이르지 못함. 성공은 남의 일이 되고 본인은 될듯 될듯하다 안되는 비운의 주인공이 됨.
- 옛날 북미 인디언들은 어디론가 급히 갈때면 반드시 한번쯤 멈춰 주변을 돌아보는 훈련을 어릴적부터 시켰음. 몸이 너무 빨리 가면 영혼이 따라오지 못하기 때문이라고 했지만, 사실은 제대로 된 방향으로 가고 있는지 돌아보게 하는 지혜임. 너무 서두르다 뭔가를 놓치거나 누군가를 빠뜨리고 오지는 않았는지, 그저 달리는 속도에 취해서, 또는 어딘가를 가야 한다는 강박관념에 빠져 기계적으로 가고 있는 것은 아닌지 스스로를 점검할 시간을 가지도록 한 것.
- 주어지는 모든 일에 최선을 다하는 것은 학생이나 신입사원 시절에나 하는 것이다. 눈앞에 보이는 것이 전부인 양, 그것이 내 삶의 목적인 양 아무데나 목숨걸고 최선을 다하는 건 정말 중요한 것이 무엇인지 모르기 때문이다. 어느 것하나 놓치면 안된다는 생각에 일단 내손에 들어온 것은 놓지 못하는 것이다. 맛있는 사탕이 너무 아까워 꽉 쥔 손을 펴지 못한 원숭이들도 열심히 최선을 다해서 달려와 유리병 속에 손을 넣었고, 또 사탕을 잡은 손을 열심히 최선을 다해서 빼내려고 했다. 중요한 것은 무엇에 최선을 다하고 있는가이다.
- 거미에게 거미줄 흔들기는 알게 모르게 쌓이는 삶의 더께를 털어내는 중요한 일. 아무리 크고 튼튼한 거미줄을 만들었다 해도 잘 관리하지 않으면 금방 낡아 버리고 거미줄이 낡으면 당연히 삶의 낡게 됨. 그래서 노련한 녀석들일수록 자신의 터전을 흔들어본다. 흔들어서 필요없는 것들을 털어내고 부족한 점을 보완해 삶의 무게를 조절한다. 네트워크가 팽팽하게 유지될수록 삶도 탄력이 생기지만 풀어질수록 삶또한 느슨해진다는 것을 잘 알고 있는 것이다.
- 우연히 성공하는 경우는 있어도 우연히 실패하는 경우는 없다. 새들은 일어나자 마자 날개를 털고, 검객은 항상 칼날이 무뎌지지 않게 벼리며, 목수는 자기가 지은 집을 망치로 여기저기 두드려본다. 노련한 거미가 거미줄을 흔드는 것처럼 말이다. 행동은 다르지만 이치는 같다. 생명력을 만들어내는 과정을 확인하는 것이다. 제대로 된 리더는 가끔 어딘가를 푹 찔러보고 흔들어본다. 그냥 해보는 게 아니다. 평소 생각해둔 곳, 의심쩍은 한 부분을 확실하게 짚어보고 넘어간다. 살살 건드려보기도 하고 어느순간 확 흔들어보기도 한다. 툭툭 두드려보기도 하고 퍽 쳐보기도 한다. 느슨하면 조이고 필요없는 것들은 털어낸다. 이런 과정으로 생기는 긴장감이야 말로 삶의 탄력을 높이고 생동감을 만들어낸다.
- 테우트는 수와 산수, 기하학, 천문학, 주사위뿐 아니라 가장 위대한 발명이라고 할 문자를 만들어낸 주인공. 테우트는 이집트 왕 타무스에게 이것들이 이집트 전역으로 퍼져야 한다고 주장. 특히 문자에 대해 "이 기술을 익히면 이집트인들이 더 지혜로워지고, 기억력이 향상될 것" 이라고 함. 하지만 타무스 왕은 그렇지 않을 것이라고 반박한다.
"이 기술이 유해한지 유익한지 판단하는 건 발명자가 아닌 다른 사람들의 몫이오. 지금 그대는 문자를 창안했기 때문에 애정이 이끌려 사실과 다르게 말하고 있는데 문자는 사람들을 건망증에 걸리게 할 것이오. 스스로 기억하려고 하는 대신 남이 만든 표시들로 외부적으로 기억하려고 하니까 말이오. 그대가 발명한 것은 기억의 영약이 아니라 상기의 영약이오. 그대의 제자들은 제대로 가르침을 받지 않고도 많은 것을 읽을 수 있어, 대개는 아무것도 모르면서 자신들이 많이 알고 있는 것처럼 보일테니 말이오. 또 실제로 지혜롭기 보다는 그렇게 보이기만 할 것이니 상종하기 어려울 것이오"
- 고립된 섬은 그 안의 동물들을 작아지게 만듬. 별다른 일이 없으니 에너지 소모를 줄이는 방향으로 변화함. 조직과 사회도 마찬가지. 내부에서만 경쟁하는, 특히 기득권을 가진 계층과 계급이 자기네들끼리 경쟁하는 조직과 사회는 반드시 퇴보함. 고인물에서 살아남아야 하니 눈치보기가 성행하고, 좋은 게 좋은 것이라는 분위기 때문에 어렵지만 꼭 필요한 일을 추진할 수 없음. 이런 분위기가 되면 뭔가를 잘하려는 것보다 잘못하지 않으려는 쪽으로 무게중심이 기움. 잘하면 질투를 받지만, 잘못하지만 않으면 무난하게 살 수 있기에 다들 성장보다 처신에 신경을 씀. 청정한 호수는 항상 새로운 물이 흘러드는 덕분에 맑음을 유지한다. 우리 삶도 마찬가지다. 살아 있다는 건 매일 새로워지는 것이다. 새로운 것을 경계하고 두려워하면 새로운 것을 만들어내지 못한다.
- GM은 오랫동안 웬만한 일반직원에게까지 회사차를 무료로 주는 제도를 운영하고 있었음. 직원들은 원하는 차를 회사 내에 있는 사무실에서 주문. 보험도 무료이고 기름도 마음껏 넣음. 세계적 기업이라면 어디서나 제공할 수 있는 직원복지 혜택인데 뭐가 문제였을까? 불편을 너무 없앤 것이 문제. 직원들은 차를 고를 때 으레 한번쯤 하게 되는 부부간의 신경전을 벌일 일이 없었고, 타던 차를 팔거나 새 차를 살 때 가격을 흥정하느라 머리를 쓰지 않아도 됨. 자기 돈으로 찔끔찔끔 기름을 넣어본 적도 없음. 직급이 높아지면 귀찮은 서류작업을 회사에서 대신 해주고, 운전기사도 제공. 회사 사정이 나빠지며 임직원들에게 차량 무상지급을 없애고 차를 구입할 때 매월 250달러정도를 납부하는 것으로 바뀌었지만 이 제도는 파산신청을 할 때까지 살아남음. 서튼 교수는 GM에 위기가 닥치기 몇 년 전 이 회사 간부들을 만났을  때 이 제도가 회사 경쟁력을 갉아먹고 있으지 재고 해야 한다고 지적. 자동차 회사의 직원들이 차를 구입하고 관리하는 고객의 마음을 모르니 발전이 없다는 생각. 하지만 간부들은 한귀로 듣고 한귀로 흘림. 서튼 교수는 심지어 간부들이 자신을 미친 사람 취급했다면서 자기 일을 잘 아는 보스는 많아도 고객이 된다는 것이 어떤 느낌인지 모르는 보스들이 얼마나 많은지 기가 찰 노릇이라고 쏘아붙임. GM만이 아니다. 일본의 닛산자동차도 비슷한 일이 있었다. 판매가 저조하자 닛한 임원회의에서 나온 의견은 우리 차가 얼마나 좋은 지 고객을 교육시키자는 것이었음. 자신들은 차를 잘 만드는데 고객이 몰라준다는 의미. 닛산 역시 위기에 몰려 결국 르노사에 인수됨.
- 가장 중요한 급소는 살아있게 하는 힘을 만들어 내는 곳. 모든 생명체는 에너지, 즉 힘을 써서 살아가야 하니 당연히 이 힘을 생성하는 곳이 있음. 움직이는 동물에게는 심장이나 머리이고, 식물에게는 생장점임. 생장점은 세포를 증식시키고 각종 기관을 만들어내는 쉽게 말하면 성장을 하게 하는 곳. 예를 들어 파브르가 관찰한 거미의 가슴팍은 가장 중요한 제1급소임. 뒤집어놓고 보면 거미의 몸은 이 가슴팍을 중심으로 방사형 구조이며, 가장 중요한 신경이 가슴팍에 있음. 마치 서울 광화문 사거리나 강남여 사거리를 중심으로 길들이 뻗어 있는 것처럼 여기에 기관들이 모여 있음. 이런 교통 중심지가 막히면 교통대란이 일어나는 것처럼, 거미도 가슴팍을 공격당하면 힘을 잃음. 식물을 어떨까? 텃밭이나 화단을 꾸미려다보면 잡초들의 질긴 생명력을 알 수 있음. 아무리 제거해도 정말이지 줄기차게 솟아남. 솟아나온 녀석들을 모조리 다 없앴다고 한숨을 놓는 순간 어디선가 또 솟아남. 어떻게 해야 할까? 뿌리까지 뽑아야 한다. 이 다년생 풀의 생장점이 뿌리에 있기 때문이다. 반면 딱 1년만 살고 생을 마감하는 1년생 풀은 그냥 줄기만 제거해도 된다. 생장점이 줄기나 잎에 있기 때문이다. 나무의 생장점은 가지 끝에 있는 겨울눈이다. 큰 나무는 가지 몇개 꺾는다고 죽지 않지만, 가지가 하나밖에 없는 어린 나무는 가지가 꺾이면 끝이다. 야생염소나 사슴이 많아지면 숲이 사라져버리는 이유가 여기 있다. 영양가 높은 어린 나무의 싹을 모조리 뜯어먹기 때문. 나무들은 생장점, 곧 급소를 공격당해 살아가는 힘의 원천을 잃었기 때문에 죽을 수밖에 없음
- 두번째 급소는 살아가는 힘이 전달되는 통로에 있음. 힘은 생성되는 데서 멈추는 게 아니라 전달되어야 쓰일 수 있음. 힘의 원천이 산정상의 수원지라면 전달되는 통로는 굽이굽이 흐르는 물길이다. 중간에 둑을 쌓아 흐름을 막으면 물길은 생명력을 잃는다. 엄청난 폭발력을 가진 폭탄 또한 도화선을 끊어버리면 폭발할 수 없다. 마찬가지로 생명체의 각 기관사이를 연결하면서 정보를 전달하는 신경과 혈액을 전달하는 혈관, 그리고 뼈와 근육을 연결하는 힘줄 또한 살아있음을 유지하기 위해 없어서는 안될 긴요한 연결, 즉 급소다. 파브르가 개최한 대결에서 거미가 노렸던 벌의 급소, 그러니까 벌의 목덜미와 가슴이 맞닿는 부위도 뇌신경 마디가 지나는 통로였다. 조직적 행동을 해야하는 조직에서는 몸의 신경과 같은 기능을 하는 커뮤니케이션 통로가 중요 급소다. 현장의 상황이나 성과, 문제가 상부로 전달되고 지시가 하달되는 통로를 비롯해 조직적 행동을 위한 연결들이 모두 급소에 해당. 이 통로에 해당하는 라인에 문제가 생기면 조직은 허물어지기 시작. 그런데 이 커뮤니케이션 통로보다 더 중요한 통로가 있음. 에너지 전달 통로임. 생존의 기본인 먹고사는 것이 전달되는 통로, 월급이 나오는 통로이다. 커뮤니케이션이 조직력의 원천이라면 월급은 살아가는 힘의 원천이다. 당연히 에너지를 주는 사람이 생사를 흔든다. 이 에너지를 전달하는 사람들도 덩달아 영향력을 행사한다. 월급이나 각종 비용을 관리하는 재무부서 직원이나 구내식당에서 밥이나 반찬을 퍼주는 배식담당자의 목에 힘이 들어가는 것도 이런 이유. 전쟁에서도 마찬가지임. 전쟁에서 이기는 방법은 눈앞의 적을 무찌르는 것만이 아님. 적의 식량과 지원품을 전달하는 병참 보급선을 끊는 것 또한 실제 전투 이상으로 중요. 2차대전때 영국은 독일의 롬멜장군이 북아프리카에서 종횡무진, 승승장구하던 것을 보급선을 끊는 전략으로 대응. 그래서 지휘관들은 항상 이 급소를 보호하는 데 예민함.
- 마지막 급소는 생명체를 구성하는 중요 요소의 연결지점. 생명체에서는 머리와 몸체를 연결하는 관절이나 몸통과 팔다리를 연결하는 관절이 이에 해당. 몸의 각 부분들이 마디로 연결된 벌과 거미, 새우 같은 절지동물들은 이 마디마디가 급소임. 각 부분들이 원활하게 연결되어야 순발력 있게 움직일 수 있기 때문에 이 연결력은 생존과 직결됨. 우리 몸의 각 부분이 원활하게 협력해야 재빨리 움직일 수 있듯이 조직 내부의 부서와 부서의 연결이 원활할 때 조직적 행동이 가능. 하지만 문제는 눈에 보이는 것이 아닌 까닭에 우리 인간이 주로 발달시켜온 시각에 잘 포착되지 않음.
- 조직을 살아있게 하는 연결, 다시 말해 한 조직체를 이루는 구성요소들의 연결에서 부서 간의 연결만 중요한 것이 아님. 조직에는 조직을 살아있게 하는, 그러나 눈에 보이지 않는 중요한 연결지점과 연결고리가 의외로 많음. 현실과 목표가 만나는 지점이 그렇고, 실적과 보상이 만나는 지점이 그러함. 책임과 권리가 만나는 지점, 부하와 상사가 만나는 지점에서 문제가 생기면 어느 순간 치명적 영향을 주기 시작. 몸의 각부분을 연결하는 관절에 문제가 생기면 제대로 움직일 수 없고, 움직일 수 없으니 성장할 수 없음. 조직을 이끌어가는 리더들이 연결지점을 눈여겨 봐야 함.
- 호의를 베풀 때 유의할 점이 있다. 베풀어야 할 사람이 따로 있다는 것. 소크라테스는 호의를 베풀어야 할 두 유형의 사람을 다음과 같이 정의. 우선 우리가 마땅히 호의를 베풀어야 할 사람은 우리가 도와주지 않아도 훌륭하게 살아가는 사람이 아니라 사정이 궁한 사람이다. 이들은 현재 겪고 있는 고통에서 벗어나면 그 누구보다 자신을 구해준 은인을 고맙게 여길 테니 말이다. 특히 이 궁한 사람들 중에서 무조건 도움을 바라는 사람이 아니라 도움받을 자격이 있는 사람에게 베풀어야 한다. 어떤 사람에게 자격이 있을까? 소크라테스의 표현대로 하자면 "그대의 젊음을 즐기려는 자들이 아니라 그대가 더 늙어도 자신들이 좋은 것들을 나눠줄 사람들이고, 어떤 목적을 달성한 뒤에도 자시가 공을 세웠노라 남들에게 떠벌리고 다니는 자들이 아니라 어느 누구에게도 떠들고 다니지 않을 사람들이며, 잠시 그대에게 헌신적인 사람들이 아니라 평생 한결같은 친구로 남을 사람들이며, 그대의 청춘의 꽃이 지고 나서도 자신의 미덕을 입증해 보일 사람들"이다.
- 가드너 교수는 세계적인 리더들을 연구한 결과 이른 나이에 아버지를 잃은 사람이 많다는 점에 주목. 예를 들어 영국인들이 손꼽는 주요 정치지도자들을 조사해보니 그중 60%가 유년기에 부모 중 한사람을 잃었는데 특히 아버지를 잃은 경우가 많았음. 왜 이런 사람들이 리더가 되는걸까?
"정상적인 부모의 슬하에서 성장하면 부모의 태도와 행동을 보면서 사회성을 익히게 되는데, 어린 시절에 부모를 잃은 아이들은 사회성이나 도덕성 면에서 자신의 규율이나 행동양식을 스스로 규정해야 한다는 자극이나 압박을 받기 때문이다."
쉽게 말하면 어려운 상황을 헤쳐나가야 할 때 부모에게 의존하기보다 스스로 의지할 수밖에 없는 상황을 겪게 되는데, 여기서 만들어진 특성이 나중에 다른 사람을 이끄는 데 유리한 자질이 된다는 것.
- 처칠은 자신이 집필한 조상 존 처칠의 전기에서 다음과 같이 말함. "유명한 인물들은 대체로 불행한 어린시절의 산물이다. 어린 시절에 겪은 가혹한 환경, 역경의 고통, 멸시와 조롱의 아픔이 있었기에 끈질긴 지혜와 명확한 목표가 변함없는 불변성을 갖게 되는 것이다. 이것이 없다면 위대한 업적은 좀처럼 달성하기 힘들다."
- 타라우마라 부족의 무기는 활이나 창이 아니라 사슴이 쓰러질 때까지 쫓는 지구력. 사슴입장에서 보면 이 사냥꾼들은 정말 혀를 내두를 만큼 지독한 존재일 것이다. 이제 포기했겠지 싶으면 어느새 따라오고, 계속 추격해오니 어찌 지독하다 하지 않을 수 있겠는가? 그런데 그랜드캐년 북쪽의 반 숲 반 초원에서 살아가는 늑대, 그리고 위도가 좀더 높은 곳에 사는 오소리도 타라우마라 부족만큼 지독한 사냥꾼이다. 늑대들은 자기보다 몸집이 큰 엘크 사음인 무스들이 포기할 때까지 끈질기게 따라가고, 오소리들 역시 자기들보다 훨씬 큰 노루를 쫓아감. 특히 오소리들은 노루가 다니는 길목에서 몇시간씩 매복해 있다가 사냥감이 나타나면 지쳐 쓰러질때까지 쫓는다. 도중에 다른 노루가 눈앞을 스쳐가도 한눈팔지 않는다. 한눈을 파는 순간 둘다 놓친다는 것을 알기 때문에 원래 찍었던 놈을 끝까지 쫓아감. 눈에 보이는 엄청난 무기가 있어 성공하는 게 아니라 하나만 쫓는 집중력과 끝까지 쫓는 지독함으로 사냥에 성공하는 것. 쫓고 쫓기는 승부에서는 먼저 포기한 쪽이 진다. 그렇다면 이 세 사냥꾼 중에서는 누가 가장 끈질기고 지독할까? 늑대와 오소리도 대단하지만 타라우마라 부족을 따라갈 수는 없다. 늑대는 최장 20킬로를 쫓아간다고 알려져 있지만 대개 몇킬로 수준. 하지만 타라우마라 부족은 보통 이틀, 길게는 사흘가지, 거리로 치면 수백킬로를 끈질기게 쫓아감. 사슴입장에서 보면 그냥 지독한 정도가 아니라 지겨울 정도의 사냥꾼인 셈.
- 우리 인간은 눈앞에서 먹잇감이 사라지면 포기하고 마는게 아니라 사냥꾼이 주변에 남긴 흔적을 단서로 계속 쫓아가 결국 사냥을 성공시켰음. 그러다보니 이렇게 하면 먹잇감을 잡을 수 있다는 확고한 믿음을 갖게 되었고 계속 이 방식을 발전시켜 옴. 그런데 이 믿음이 악어가 간과 폐를 용도전환했던 것 같은 또 다른 용도를 만들어냈다. 잡으려고 했던 목표가 눈앞에서 사라져도 포기하지 않고 우리 마음속에 목표를 유지하면서 끝까지 그 목표를 이루고자 계속 노력하는 태도, 지구력이 그것이다. 인간은 이 지구력을 갖게 되면서 눈에 보디는 실재적인 거이 아니라 추상적 목표, 그러니까 눈에 보이지 않아도 어딘가에는 분명히 있을, 우리가 비전이라 부르는 것을 추구할 수 있게 되었음. 베른트 하인리히는 이렇게 말함. "이 지구력의 핵심은 흔히 알고 있는 것처럼 단순히 땀샘의 문제가 아니다. 지구력의 핵심은 비전(통찰력)이다. 참고 견디면 명확한 목표를 가질 수 없고, ... 미지의 상황을 추론하는 능력을 가질 수 있다. 눈앞에 보이지 않는 것을 염두에 두는 능력이 핵심이다. 우리는 이런 비전을 통해 미래에 도달할 수 있따. 그것이 영양을 자븐 것이든, 경주에서 신기록을 내는 것이든 말이다." 더구나 이 보너스는 또 다른 보너스를 불러왔음. 전략과 지식, 끈기가 필수적인 이 과정을 계속하다보니 여기에 열정을 불어넣으면 훨씬 효과적으로 목표를 달성할 수 있음을 알게 된 것임. 그러니까 보이지 않는 사냥감을 향해 달리면서 마음속의 장기적 목표를 추구하는 능력이 생겼고, 이것이 우리가 꿈과 희망이라고 부르는 삶의 원동력을 만들어낸 것이다. 인간을 인간이게끔 하는 꿈과 희망이 바로 여기서 탄생.

---

유저

저자

에런 샤피로 지음

출판사

민음사 | 2012-04-16 출간

카테고리

경제/경영

책소개

"우리의 임무는 완벽한 사용자 경험을 책임지는 것이다." ―스티...

---

- 디지털 시대의 소비자는 일반 경영서들이 손님은 왕이라든가 손님은 언제나 옳다 같은 말을 외치던 그 옛날의 소비자와는 차원이 다름. 오늘날, 기업은 소비자를 완전히 새로운 눈으로 바라보아야 함. 다시 말해 소비자를 사용자의 일부로서, 디지털 채널을 통해 활발하게 기업과 교류하는 다양한 유형의 존재로서 인식해야 함. 또한 모든 사용자는 자신의 삶을 더 편안하고 풍족하게 만들기 위해 디지털 기술을 사용하려 한다는 사실을 이해해야 함. 이제 비즈니스에서 성공하기 위한 열쇠는 보다 광범위한 사용자 기반에 집중하는 것. 그렇게 할 수 있다면 소비자들은 자연스레 몰려들 것
- 08년 갭은 다양한 브랜드들을 하나로 모으는 작업에 착수. 우선 대표브랜드인 갭, 바나나 리퍼블릭, 올드네이비, 그리고 온라인 신발 매장 파이퍼라임을 하나의 웹사이트로 통합했고, 이어 09년에는 여성 운동복 브랜드 애틀에타까지 추가. 처음으로 소비자들은 갭의 모든 브랜드를 하나의 장바구니와 한번의 배송료로, 다시 말해 원스톱 방식으로 쇼핑할 수 있게 됨. 쇼핑몰에 가기 위해 운전을 하고, 주차장을 찾아 헤매고, 커다란 쇼핑백을 들고 한 매장에서 다른 매장으로 걸어가야 하는 전통적 쇼핑방식의 불편함을 모두 없앰. 그 결과 웹사이트 트래픽이 즉각 8%증가했으며, 쇼핑을 한번 할때마다 이루어지는 구매량 역시 10%성장.
- 사용자 중심 경영방식은 사용자 목표, 기업목표, 기술적 실현가능성이라는 세 꼭짓점이 절묘하게 균형을 이루는 삼각형 모양을 하고 있음
(1) 사용자 목표는 사용자가 바라는 것으로 기업과 교류하면서 사용자들이 성취하고자 하는 과제, 그리고 디지털 경험을 통해 만족시켜야 하는 사용자들의 욕구를 말함
(2) 기업목표란 사용자와 관련된 구체적인 목표로, 예를 들어 독자들에게서 구독신청을 이끌어 내거나 평균 주문가격을 높이는 일이 됨
(3) 새로운 시도는 현실에서 구현가능해야 하기 때문에 기술적 실현가능성은 대단히 중요한 개념. 아이디어만으로는 충분하지않으며 주어진 예산 내에서 가용한 자원으로 실현가능해야 함
- 영감에 의존하는 애플의 접근방식, 그리고 분석에 집중하는 구글의 접근방식은 최대값(global maximum)과 극대값(local maximum)의 비유로 이해할 수 있음. 분석에 기대는 경우, 기존 시스템을 그대로 유지하면서 점진적 개선을 통해 가능한 최대의 편의성과 성과를 얻을 수 있음. 이것이 바로 여기서 말하는 극대값. 하지만 지속적으로조금씩 개선하는 방식으로는 절대 최대값에 도달하지 못함. 즉 한번도 경험한 적 없는 혁신적 방식으로 사용자 욕를 만족시키는, 거대하고 획기적 아이디어가 나올 수 없음. 그렇기 때문에 당신의 기업이 지금 극대값이 아닌 최대값을 꿈꾸고 있다면, 기존의 모든 규칙과 선입견, 그리고 사용자 행동에 대한 제한된 관점을 과감히 집어버리고 눈을 들어 큰 그림을 봐야 함
- 리더스 다이제스트의 집중적 조직 모델 적용 사례
(1) 디지털 중심부는 기반을 이루는 기술과 디자인을 포함. 디지털 중심부를 창조하고 관리하는 조직은 페이스북 사이트를 운영하는 직원들과 비슷한 존재임
(2) 전달자는 리더스다이제스트의 콘텐츠를 전달하는 역할을 맡고 있는 편집자, 작가, 지역별 관리자를 가리킴
(3) 청중은 리더스다이제스트 웹사이트를 방문하고 기사를 읽는 개인을 의미
- 쉽게 처분할 수 있는 기술이라고 하려면 전체를 바꾸지 않고서 부분을 수정할 수 있어야 함. 예를 들어 팬 벨트에 문제가 있다고 해서 자동차를 바꾸지 않음. 고장난 부분만 교체하면 됨. 타이어가 닳았다면 새로운 타이어로 교체하면 됨. 그리고나면 예전보다 좋은 승차감을 느낄 수 있음. 소프트웨어도 마찬가지. 기업은 그 안의 모든 개별요소를 쉽게 대체하고 업그레이드할 수 있도록 전체 시스템을 설계해야 함. 이는 실제로 소프트웨어 구조가 모듈 형태로 되어 있어야 한다는 의미. 그래야 전체 시스템을 바꾸지 않고서도 어떤 하나의 모듈을 교체할 수 있음.
- 쉽게 처분할 수 있는 기술이라고 하기 위해서는 사용자들은 물론 다른 웹사이트, 애플리케이션, 또는 내부시스템과 상호운용이 가능해야 함. 이를 통해 기업은 아주 빠른 속도로 발전을 도모할 수 있음. 왜냐하면 새로운 기술을 쉽게 받아들이고, 다른 기술과 연계하고, 최대한 개방상태를 유지하고, 제삼자인 개발자들이 적극적으로 시스템을 개선해 나가도록 자극할 수 있기 때문. 실제로 이는 기업이 전략적으로 선택한 기술이 조직의 내부와 외부에 존재하는 다른 시스템과 정보를 공유할 수 있도록 설계되어야 한다는 의미. 기술분야 전문가들은 이러한 특성을 API(application programming interface)라고 부름
- 온라인에서 사람들은 클릭 한번으로 사이트를 나가버릴 수 있음. 특히 속도에 관한 한 요즘 사용자들은 지독히도 참을성이 없음. 사람들은 즉각적인 반응을 원함. 즉 클릭하지마자 웹페이지가 떠야 함. 로딩중을 뜻하는 아이콘이 빙글빙글 돌아갈 때, 또는 브라우저에 빈페이지가 그대로 남아 있을 때, 이미 게임은 끝남. 예를 들어 페이지 로딩 시간이 100밀레 세컨드 줄어들 때마다 아마존 매출이 1%씩 증가한다고 함. 시장조사 업체인 에버딘 그룹은 이와 비슷한 연구를 통해 웹페이지 로딩 시간이 1초 증가할 때마다 페이지뷰가 11%씩 감소한다고 밝힘.
- 기술이 지속적으로 변화하고 대체될 것이라는 쉽게 처분할 수 있는 기술개념에 대한 인식을 기반으로 시스템을 구축함으로써, 기업은 기술문제를 더욱 효과적으로 관리할수 있음. 비즈니스를 이끌어나가기 위해 기술에 대한 투자는 장기적 관점에서 이루어져야 하지만, 실질적 기술투자는 대부분 단기적으로 추진해야 함. 이러한 접근방식은 몇년을 투자해 대규모 기술 플랫폼을 완성하는 과거의 일반적 방식과는 정반대되는 것임. 이를 통해 기업은 시장환경과 사용자 욕구가 변화하는 속도에 맞추어 지속적으로 기술을 개선해 나가는 민첩성을 확보할 수 있음.
- 이케아, 넷플릭스, 뉴트리시스템, 허먼밀러, 체이스 모두 제품 자체가 줄 수 있는 만족감 보다 훨씬 높은 사용자 욕구를 발견했고, 이를 직접 충족시킬 수 있는 방법을 찾아 혁신을 일구어냄. 이 기업들은 경쟁으로부터 자신을 차별화하고 시장의 강력한 범용화 흐름에 맞서기 위해 사용자에 초점을 맞춤. 이 기업들이 내놓은 솔루션은 특정한 비즈니스에만 적용되는 독특하고 고유한 전략으로 보이지만, 한발 물러나서 보면 이들을 포함한, 소명의식을 추구하는 모든 기업들의 전략이 네가지 공통전술가운데 적어도 한가지를 토대로 한다는 사실을 확인할 수 있음
(1) 의사결정 비즈니스를 창조
(2) 핵심제안을 보완해 서비스를 개발
(3) 완전히 새로운 제안을 창조하기 위해 아날로그 제품과 디지털을 통합
(4) 차별화를 위해 데이터를 활용
- 기술발전이 모든 제품과 서비스를 범용화의 흐름으로 몰아가고 있음. 경쟁을 막고 있던 지리적 장벽의 붕괴, 제품의 민주화, 가격 투명성, 온라인 제품 리뷰 등으로 인해 소비자들이 품질을 평가하는 능력이 높아졌기 때문.
- 사람들은 문제를 해결하기 위해 물건을 구매. 그럼에도 불구하고 많은 기업들이 소비자를 위해 특정 문제를 해결해주는 비즈니스가 아니라, 오로지 제품을 만들어내는 비즈니스를 한다고 착각. 기업이 해결해야 할 소비자들의 문제를 소명이라고 함. 소명은 기업이 제공하는 모든 제품과 서비스를 뒷받침하는 중요한 가치임
- 기업은 유틸리티 마케팅을 통해 사용자들의 참여를 유도할 수 있음. 여기서 사용자는 마케팅 메시지를 볼지 무시할지 결정하는 갈림길에 서 있는 것이 아니고, 그 브랜드와 교류하면서 그것이 제공하는 편의성과 혜택에 고마워하게 됨. 또한 다양한 소셜 네트워크 사이트를 기반으로 이를 적극적으로 공유하고, 그 과정에서 사람들은 브랜드의 마케팅 메시지를 자연스레 받아들임. 유틸리티 마케팅은 본질적으로 제품과 광고를 결합한 것이라고 할 수 있음. 광고는 사람들에게 메시지를 던짐. 기업은 메시지를 만들어내고 전달함으로써 의사소통을 하고 특정제품에 대한 소비자들의 욕망을 자극. 반면 제품은 그 반대편에 서 있음. 제품은 유용함. 사람들은 제품을 이용해 무언가를 한다. 유틸리티 마케팅은 이러한 편의성을 기반으로 욕망을 창조.
- 마케팅 예산을 검토하고 나서 콘텐츠를 빌려오는 것보다 직접 개발하는 편이 더 효과적임. 그리고 광고주가 되기보다 진정한 유틸리티 사이트가 되기로 선택. 더 넓은 배너광고 자리를 사거나 트래픽이 높은 사이트에 광고비를 투자하는 대신 이 기업들은 스스로 가치 있는 유틸리티 사이트가 되어서 기존의 광고예산을 그 사이트를 개선하는 데 투자하기로 결정. 이들 사이트를 통해 브랜드 충성도를 높일 수 있었을 뿐만 아니라 더욱 저렴한 비용으로 청중에게 강한 인상을 남기고 그들과 더욱 긴밀한 디지털 광고 비즈니스를 바꿀 수 있는 역량을 지닌, 그리고 전통적 마케팅과는 완전히 차별화된 비즈니스 모델을 갖춘 기업이 이런 사이트를 지배.
- 펩시는 사용자들이 리프레시 프로젝트에 기꺼이 가입하여 투표하고, 지인들에게 자신의 경험을 널리 알리도록 유도, 하우스로직은 유용하면서도 여기저기 알릴만한 콘텐츠를 생산해서 사람들이 이메일이나 소셜 네트워크 업데이트를 통해 자발적으로 받아보도록 했음. 기업은 목적지 사이트를 방문한 사람들이 전달 또는 좋아요 버튼을 눌러서 다른 사람들에게 자신의 경험을 널리 알리도록 만들어야 함. 여기서 무엇보다 중요한 목표는 더 많은 사용자들의 인박스로 들어갈 수 있는 권한을 확보하는 것.
- 장바구니의 목적은 단순함. 사용자에게 폭넓은 선택지와 충분한 정보를 제공함으로써 그가 적절한 제품을 선택할 수 있도록 도와주는 것. 하지만 결국 모든 길은 제품 페이지와 커다란 구매버튼으로 이어져야 함
- 전환통로 모델은 한정된 제품이나 서비스를 판매하는 기업들에게 효과적임. 집카사이트에서는 아무리 둘러봐도 장바구니를 찾을 수 없음. 그 사이트 전체가 하나의 거대한 결제흐름이기 때문. 이러한 유형의 사이트는 휴대전화 서비스 가입처럼 가입기반 비즈니스에 적합. 또는 항공권 구매나 피자주문처럼 여러 요소를 한꺼번에 조합해서 구매하는 비즈니스에 유리. 이러한 제품을 구매하는 과정에서 장바구니 기능은 별로 도움이 되지 않음. 장바구니에 담을만큼 제품 종류가 다양하지 않거니와, 일반적인 제품정보 페이지 이상으로 더욱 맞춤화된 아이템을 제안해야 하기 때문. 그래서 기본적으로 이들 사이트는 뚜렷한 가치제안과 결합된 거대한 단계별 형태를 취함. 또한 대단히 사용자 친화적임. 즉 왜 이 물건을 사야만 하는지 사람들을 설득하면서 구매를 향한 길로 안내함. 일단 사용자가 소비자로 넘어가고 나면, 전환통로 모델 사이트는 사용자가 자신의 구매현황을 직접 관리할 수 있도록 도와주는 맞춤 애플리케이션으로 바뀜. 집카 서비스에 가입한 사용자들은 웹사이트에 로그인해서 계정을 관리하고 렌터카를 예약할 수 있음.
- 프리미엄 모델을 활둉하는 기업들은 우선 사용자에게 광고가 들어가 있어가 제한된 형태의 디지털 제품이나 서비스를 무료로 제공. 그리고 나서 좀더 비싼 제품을 구입하도록 촉구하는 상향판매 방식을 활용해 그 사용자들을 유인함으로써 수익을 올림
- 완전히 자동화된 판매방식과 전적으로 인력에 의존하는 판매방식 사이에서, 성공하려면 제품과 구매과정에 관해 확실하고 풍부한 정보를 제공하고 대면 상호작용 요소를 최대한 표준화할 필요가 있음. 예를 들어 레드핀은 웹사이트를 통해 엄청난 양의 정보를 전달하면서, 동시에 특정 지역의 주택을 구입하는 전략을 사용자들에게 가르쳐주는 강좌를 정기적으로 열고 있으며, 구매자들이 제안을 할 수 있도록 제안 마법사 기능까지 제공. 부동산 중개업자가 관여할 때도 그들의 역할은 단지 집을 보여주고 거래에 필요한 서류를 준비하는 업무로 한정됨. 이러한 비즈 모델을 기반으로 레드핀은 10년전만해도 집약적이고 값비싼 면대면 소통방식으로 처리해야 했던 부동산 매매업무를 전자상거래 시장에 구현함으로써 효율성과 규모를 모두 만족시키고 있음.
- 고객서비스, 마케팅, 편의성 개념은 아주 밀접하게 연결되어 있기 때문에 따로 떼어놓고 생각할 수 없음. 편의성이 높은 사이트는 풀서비스를 기대하는 사용자들을 위해 전화번호를 크게 띄워놓고, 누구나 쉽게 접근할 수 있는 셀프서비스 콘텐츠를 풍부하게 올려놓고, DIY를 선호하는 사용자를 위해 다양한 기능을 풍부하게 제공하는 등 소비자들이 정말 필요로 하는 서비스를 자연스럽게 얻을 수 있도록 배려함.
- 사용자 중심 비즌니르슬 구축하기 위한 비결은 돈도 아니고 인재도 아니며 불굴의 끈기도 아님. 바로 사랑임. 당신 자신을 대하듯이, 사용자를 완전히 독립적이고 살아있고 신중하고 영리하고, 그저 더 행복하게 살기 위한 방법을 찾고 스트레스를 해소하고 인생의 즐거움을 만끽하고 싶어하는 인간으로 바라봐야 함. 당신처럼 사용자들은 언제나 그 무엇보다도 행복을 선택할 것임. 인터넷에서 사용자들은 폭넓은 선택권을 가지고 있고, 클릭을 할 때마다 그 권리를 행사함. 성공하기 위해서 당신은 자신이 기꺼이 사용하고 싶어하는 디지털 경험을 창조해야 함. 그러면 사용자들도 그것을 사랑하게 될 것임.