Not for free

 

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Not for Free

저자

Bermann, Saul J./ / 지음

출판사

Harvard Business School Press | 2011-02-01 출간

카테고리

인문/사회

책소개

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- 음반산업 바깥에 있는 사람들은 음반산업이 맞이한 불행을 어쩌혐 고소하게 생각할지도 모름. 그런 사람들은 대체로 미디어 산업이 와해된 이유가 단순히 그 업계의 독특한 사업환경과 경영부실 때문이라고 생각할 것임. 하지만 이는 오산이며, 실제로 미디어 산업을 공격하고 있는 내적, 외적 요인들은 미디어 산업만이 처한 독특한 환경이 아님. 미디어 산업은 모든 산업에 대해 위험경고를 알리는 석탄광산의 카나리아와 같음. 미디어 산업을 공격하는 외적 요소는 다음과 같음
(1) 저비용 유비쿼터스 커뮤니케이션
(2) 사실상 무제한에 가까운 저비용 대역폭
(3) 사실상 무제한, 저비용, 실시간 데이터 처리능력
(4) 개인화, 통제, 연관성, 즉각성에 대한 고객의 높아지는 기대치
(5) 빠르게 발전하는 기술과 경쟁적 혁신
- 비즈니스 모델 혁신을 위한 IBM의 프레림 워크
(1) 산업혁신 : 새로운 산업으로 이동하거나, 기존 산업을 재규정하거나, 새로운 산업을 만듬
(2) 수익창출혁신 : 기존의 자산과 더불어 새로운 수익창출의 물꼬를 찾음. 세부적으로 가격혁신, 지불자 혁신, 패키지 혁신
(3) 기업혁신 : 가치사슬에서 맡은 역할을 혁신
- 수익창출 혁신은 기존 자산에서 나오는 가치를 통해 수익을 창출하는 방법에 초점을 맞춤. 수익창출 부문에서 혁신을 이루려면 세가지 핵심문제를 해결해야 함. 첫째는 가치의 가격을 어떻게 매기느냐, 둘째, 가치를 어떻게 포장하느냐, 셋째, 그 가치에 대한 돈을 누가 지불하느냐. 최근에는 커뮤니케이션과 컴퓨터를 이용한 유비쿼터스의 전반적인 흐름과 정보력의 확대로 인한 고객의 기대치 상승을 통해 혁신의 기회를 찾으려는 쪽으로 관심이 집중되고 있음.
- 우리가 수익창출 혁신에 집중해야 하는 이유
(1) 간단함. 산업혁신, 기업혁신, 수익창출 혁신은 모두 복잡하고 성공적인 결과를 이끌어내기 쉽지 않지만, 개별적으로 보면 수익창출혁신이 다른 두가지 보다 덜 복잡함
(2) 산업이 빠르게 변화되거나 기업이 부도위기에 직면한 상황에서 또는 대규모 비즈니스 모델 혁신이 필요할 때 수익창출혁신은 다음과 같은 몇가지 주요한 혜택을 제공
* 기존의 자산에서 수익을 창출할 수 있는 새로운 자원을 찾아내어 더 큰 혁신으로 나아기기 위한 자금을 확보가능
* 고객과 시장의 변화를 파악할 수 있는 직관력을 제공해 앞으로 혁신 방향을 이끔
* 단기간에 시장에서 성과를 볼 수 있게 하고, 그렇게 함으로써 앞으로 대대적인 변화에 필요한 자신감을 심어줌
(3) 짧은 기간 동안에 소규모로도 실험이 가능. 이는 기업이 가진 역량이 무엇인지 알수 있게 해주고, 혁신을 시도할 때 나타날 예상치 못한 장애물들을 미리 알 수 있게 해줌. 또한 더욱 강력한 혁신에 적용할 수 있는 교훈도 줄 것임
- 미디어 산업 외부의 수익창출 혁신 사례
(1) 시장 세분화 : 자동화(베터 플레이스, 집카), 공공산업(온타리오하이드로), 소매식료품점(테스코, 코스트코), 카지노(헤라스)
(2) 가격혁신 : 의류(렌트더런웨이), 소매(아마존프라임), 제약(존슨앤존슨, 머크), 자동차보험(프로그레시브), 자동차렌탈(집카), 금융서비스(민트닷컴)
(3) 지불자 혁신 : 이동통신(블릭, O2), 소매점(월마트), 소비재(프록터앤갬블)
(4) 패키지 혁신 : 로지스틱스(베슬트랙커), 식품(네스프레소), 운동화(나이키, 컨버스), 가전(애플, 아마존, 구글), 바닥공사(인터페이스)
1. 시장세분화
- 수동다수층, 적극수용층, 적극활동층과 같은 행동에 다른 세분화는 자동차 산업과 기간산업을 비롯해 금융, 의료보험, 교육, 여행, 카지노 등 어느 산업에나 유용하게 적용할 수 있음. 이런 부분의 공통특징은 다음과 같음
* 제품이 정보로 구성되어 있거나 정보가 고객에게 전달되는 가치에 큰 역할을 함
* 기술이 빠른 변화를 만들어 냄
* 제품의 기능이 빠르게 변화
* 사용자로부터 정보를 가져올 여력이 있음
- 카지노 산업은 고객행동을 파악해 다음과 같이 다섯가지 유형으로 분류
(1) 인정중시형 : 자신을 알아봐주기를 원하고 특별한 서비스와 대우를 받고 싶어함
(2) 도피형 : 오로지 게임만을 즐기며 혼자 있고 싶어함
(3) 보상추구형 : 보상 프로긂을 통해 자주 카지노를 찾음
(4) 사교형 : 인맥을 중시하며 강한 충성도를 보임. 이들은 교류를 목적으로 카지노를 이용
(5) 프로페셔널 : 시스템을 이용해 돈을 벌어감
- 수익창출에 도움이 되지 않는 프로페셔널 집단과는 거리를 두고, 높은 수익을 가져다주는 사교형 집단은 자주 오게 만드는 고객별 대응을 시행(하라스엔터테인먼트)
- 작은 고객집단을 위한 새로운 수익모델을 혁신하라 특히 정보나 디지털에 민감하고 제품과 상호작용하면서 능숙하게 다루는 집단에 초점을 맞추어라. 이러한 실험은 잠재적인 수익창출은 물론 많은 혜택을 가져다 줌. 또한 새로운 경험이 될 것이고, 핵심 고객층의 행동이 바뀔 때 적용할 수 있는 수익모델을 미리 갖게 될 것임.
- 수익창출 모델을 혁신하려면 먼저 기업의 전략, 구조, 운영부분에서 함께 변화가 수반되어야 함. 시장세분화를 하기 앞서 다음과 같은 질문을 해보라
(1) 전략
* 고객세분화와 각 고객집단의 성격에 대해 완전히 이해하고 있는가?
* 제품, 채널, 수익창출 모델에 대한 고객의 선호도를 이해하고 있는가? 또 그것이 어떻게 브랜드와 서로 영향을 주고받도록 하는지 알고 있는가?
* 다양한 고객집단으로부터 수익을 높이기 위한 차별화된 전략을 가지고 있는가?
* 각 고객집단의 현재가치와 미래가치를 파악하고 있는가?
(2) 구조
* 기업은 고객이 행동을 바꿀 대 변화된 행동에 유연하게 대처할 수 있는가?
* 소규모 고객집단을 위해 새로운 측정기준을 개발하고 비용을 지불할 능력이 있는가?
* 디지털 채널을 통해 고객의 행동을 추적할 수 있는 시스템을 갖추었는가?
(3) 운영
* 고객집단을 나누기 위한 과정을 만들고 세분화에 맞추어 대응하고 있는가?
* 제품별, 지역별, 채널별로 집중하기 위해 조직을 정리했는가?
* 큰 고객집단을 대상으로 한 수익극대화와 작은 고객집단을 대상으로 한 맞춤수익에 모두 적응할 수 있을만큼 기업의 운영방식이 유연한가?
2. 가격혁신
- 이성적으로 보면 고객은 이미 손에 쥔 것에 대해서는 다시 돈을 내지 않을 것 같지만 현실은 그렇지 않다는 것을 보여줌. 미디어산업의 윈도잉 기법은 똑같은 콘텐츠를 다른 기기로도 보고 싶어 하는 인간의 욕구를 오랫동안 이용해 왔음. 사람들은 극장이나 케이블방송으로 이미 본 영화라도 DVD를 구매함. 영화는 물론이고 음악도 구현하는 기기가 달라지면 또 구매함
- 우리는 음반 회사가 앨범단위의 판매를 고집하다가 어떻게 되었는지 보았음. 케이블 TV 산업이 묶음가격제만 고집할수록, 다른 산업까지 경쟁상대로 불러들이는 결과를 초래할 것임. 점점 더 많은 사람들이 아이튠즈, 아마존, 넷플릭스를 통해 보고싶은 프로그램만 찾아서 볼 것임. 케이블, 인터넷과 같은 전통적 기기에서 콘텐츠를 다운로드 받아 하드디스크에 넣어주는 세즈미와 같은 신생기업도 나오고 있음. 또한 구글TV도 개인화가 가능한 대안이 되고 있음.
- 가격혁신을 실행하기 위한 질문들
(1) 전략
* 당신의 제품과 회사, 브랜드 가치에 대해서 고객집단은 제각각 어떻게 느끼고 있는가?
* 어떤 고객집단이 다른 가치를 인식하는가?
* 고객 중 특별히 활동적인 계층이 있는가?
* 당신의 기능중 특정 고객집단에 더 잘 들어맞는 것이 있는가?
* 당신의 회사나 브랜드는 고객과 가격이나 서비스 수준에 대해 합의를 했는가?
* 가치사슬 안에 있는 다른 참가자와 판매수익을 나누는가?
(2) 구조
* 소액결제, 구독제 혹은 보편적 접근법을 포함해 새로운 가격모델을 시행할만한 구조인가?
* 고객집단별 가격을 포착해 더 섬세한 가격혁신을 추진하는 원동력으로 삼을만한 능력이 되는가?
(3) 운영
* 주변 생태계에 가격변화를 어떻게 실행할 것인가?
* 재빨리 그리고 자연스럽게 가격을 바꿀 수 있는가?
* 직원들이 변동가격을 합리적으로 판매하고 고객지원을 할 수 있을만큼 지식과 의지를 갖추고 있는가?
3. 지불자 혁신
- 지불자 혁신을 통해 새로운 수익원을 만드는 방법
(1) 블릭이 이동통신시장에서 성공했듯이 역사적으로 직접수익에 의존했던 산업이나 제품에 간접수익 모델을 적용
(2) 전통적으로 일방적인 커뮤니케이션을 지향했던 광고주들이 디지털 플랫폼의 장점을 이용해 세분화된 고객집단이나 개개인에 맞는 커뮤니케이션을 시도함으로써 고개과의 상호교류에 초점을 맞추는 것.
(3) 엄청난 정보가 모아지고 나눠지는 소셜 네트워크와 같은 산업의 상품과 서비스에 간접수익모델을 적용해 보는 것
- 지불자혁신의 교훈
(1) 기준, 즉 기준가격을 어디에 둘 것인지 신중해야 함. 고객은 인터넷 하면 공짜를 떠올림. 그러나 콘텐츠를 생산하는 것은 공짜가 아니고 온라인 광고는 대부분 콘텐츠 제작에 필요한 비용을 지불할만큼 충분한 수익을 만들어내지 못함. 어떤 제품의 가격을 0원이라고 하는 것은, 고객에게 그 제품은 돈을 받지 않아도 될 만큼 가치가 없다는 의미. 따라서 기준가격을 공짜로 책정하기 전에 당신의 계획이 간접적인 수익원과 연관이 있는지 먼저 생각해 보아야 함. 한번 형성된 고객의 관념을 바꾸는 것은 당신이 생각하는 것보다 훨씬 어려움
(2) 간접적 수익모델로만 살아남은 기업은 거의 없음. 광고주난 스폰서에 목표를 부풀려 제시하면 잠재적인 수익을 극적으로 높일 수 있을지 모름. 하지만 그렇다고 수익이 가져다주는 기회의 총 크기를 과대평가해서는 안됨. 현명한 기업은 간접적 모델이 세분화 고객집단에 맞춰졌는지, 보완적 수익원으로 제공된 것인지 다각도로 분석함. 스포티파이와 훌루가 광고기반 수익모델과 구독모델을 모두 이용하는 것처럼 말이다.
(3) 직접적 수익모델과 간접적 수익모델의 갈등을 관리
- 지불자 혁신을 실행하기 위한 질문들
(1) 전략
* 제3의 지불자에게 가치를 보여줄만큼 고객에 대한 올바른 직관력을 가지고 있는가?
* 고객에게 연관성 있는 제안을 할만한 제3의 모델을 가지고 있는가?
* 경쟁자에 비해 차별적 광고전략을 적용하고 있는가?
* 다가오는 미래에는 제3의 지불자와 비교해서 어떻게 고객으로부터 직접적으로 수익을 창출할 것인가?
(2) 구조
* 실시간으로 고객의 행동을 분석해 제3의 지불자에게 전달할 수 있는가?
* 기업의 구조가 제3의 지불모델을 다양하게 제공하고 경험할 수 있도록 되어 있는가?
* 제3의 잠재적 수익을 향상하기 위해서 무엇을 하고 있는가(예를 들어 다각적으로 정보를 제공하고, 정보에 접근하도록 하고 있는가?)
(3) 운영
* 고객에게 친근하게 다가가기 위해 소비자 중심의 제3의 지불모델을 전달할 준비가 되어 있는가?
* 예상치 못한 상황에 유연성을 발휘할만한 파트너와 함께 일하고 있는가?
4. 패키지 혁신
- 인터넷과 디지털 제품에 가장 직접적으로 연관되는 패키지 혁신은 부분화임. 기존의 제품을 분할해 다른 용도로 사용할 수 있도록 형태를 달리 만들어 가치를 재창조하는 것. 제품을 한번 분할하면 다른 형태로 다시 재조립할 수도 있음. 이를 매시업이라고 하는데 이 용어는 새로운 가치제안을 위해 서로 다른 제품이나 서비스의 부분을 통합하는 것을 말함. 가치통합은 가치사슬 내에서 기회를 찾음. 베스트바이가 긱스쿼드를 인수한 것은 제품이 중심이 되는 소매점에 서비스를 묶어 가치를 통합한 것임. 이런식의 제품과 서비스의 통합은 기술산업과 제조산업에서는 오랜 역사를 갖고 있음. 기술산업과 제조산업에서 임대와 서비스에 대한 계야근 수십년 동안 산업의 일부분이 되어 왔음.
- 매시업은 처음 음반산업에서 시작. DJ들이 전혀 관련 없는 두개의 노래를 골라 믹싱해서 새로운 음악을 만들어냄. 음반산업의 매시업은 음반회사와 팬 양쪽 모두에게 빠르게 호응을 얻어냈음.
- 패키지 혁신의 실행을 위한 질문들
(1) 전략
* 고객들이 당신의 제품을 어떻게 사용하는가? 당신이 의도한 대로 사용하고 있는가?
* 당신의 어떤 산업에 종사하고 있는가? 3~5년 후에는 어느 산업에 있기를 원하는가?
* 제휴를 준비하고 있는가? 아니면 콘텐츠, 하드웨어, 소프트웨어, 서비스를 통합해 패키지 혁신을 만들어낼 수 있는가?
(2) 구조
* 고객의 행동이나 제품 사용법에 대한 트렌드를 파악하기 위한 분석방법을 가지고 있는가?
* 부분화, 매시업, 가치통합, 가치확장에 유연한 구조인가?
(3) 운영
* 물리적인 제품위주의 문화속에서 서비스를 추가할 수 있을만한(또는 서비스에 제품을 추가할 수 있을만한) 조직으로 진화하고 있는가?
* 어떤 제휴를 통해 고객에게 새로운 가치를 전달할 것인가?
5. 혁신을 시작하기 전에