경영의 대가들

 

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경영의 대가들

저자

에이드리언 울드리지, 존 미클스웨이트 지음

출판사

더난출판사 | 2012-07-11 출간

카테고리

경제/경영

책소개

경영 구루(Guru, 전문가, 권위자)와 컨설팅 기업, 경영대학...

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- 이책에서 주장하는 핵심
(1) 경영구루들은 막후권력과도 같다. 빅토리아 시대 엘리트 계급이 고전문화를 통해 소양을 쌓았던 것처럼 오늘늘 글로벌 엘리트 인재를 육성하는 태도는 경영이론임.
(2) 경영이론은 아직 성숙하지 못한 학문으로 다른 분야에 비해 돌팔이 이론가가 활개를 칠 여지를 남기고 있으며 태생적으로 유행에 민감할 수 밖에 없음.
(3) 그럼에도 불구하고 경영이론은 많은 장점을 갖고 있음. 목표관리, 린 생산방식, 저비용 혁신 같은 혁신을 향한 노력은 이 세상을 더 나은 곳으로 만드는 데 일조.

도입. 공인되지 않은 입법가
- 어떤 학문과 비교해도 경영이론 만큼 공포와 탐욕이라는 인간의 주요 본능을 능수능란하게 이용하는 것은 없음. 그러나 경영이론이 직접 혹은 간접적으로 우리 모두에게 영향을 미치는 세가지 종류의 혁명과 긴밀한 관련을 맺고 있는 것 역시 부인할 수 없으며, 이는 기업의 변혁, 커리어의 변혁, 그리고 국가의 변혁임.
- 드러커는 대중이 경영의 구루라는 단어를 사용하는 것은 단지 사기꾼(charlatan)의 철자법을 모르기 때문이라는 농담을 종종 하곤 했음. 헨리 민츠버그는 "원숭이가 더 높이 올라간다 한들 엉덩이만 더 많이 보여줄 뿐이다"라는 격언을 벽에 붙여 놓았음. 분명 경영이론계에는 "1만달러만 내면 단 사흘만에 당신의 기업을 바꾸어 드립니다."라고 열변을 토하는 사기꾼들이 필요이상으로 많음. 이들 사기꾼은 섹스나 다이어트 분야의 컨설팅 업계가 발 디딜 틈 없는 포화상태에 이르자 경영이론이라는 새로운 분야로 뛰어든 것일 뿐임.
- 기업을 한 방향으로 이끌려는 경영이론이 하나 있다면, 기업을 그 반대방향으로 이끌려는 경영이론이 두개는 있다고 봐도 무방함. 한순가 경영구루는 총체적 품질 관리를 외치며 품질 모니터링과 결함 줄이기를 강조하다가도 그 다음 중요한 것은 속도 혹은 혁신이라고 주장. 기업 경쟁력의 원천은 기업문화이며 고유의 독특한 문화를 구축할수록 더 좋다고 말하다가도, 사회전체를 반영할 수 있는 다문화적인 기업이 될 필요가 있다고 주문하기도 함. 하나의 비전만을 쫓는 것은 자살행위나 다름없는 불확실성의 시대가 왔다고 경고. 오늘은 기업에게 쓸모없는 직원은 잘라버려라의 완곡한 표현인 리엔지니어링을 할 것을 재촉하다가 내일은 기업의 사회적 책임의 중요성에 대해 역설함.
- 경영이론은 글로벌화, 노동이 본질, 그리고 기업구조의 변화와 같은 중대한 주제에 대한 담론을 형성했음. 미성숙한 학문으로서 사춘기의 방황을 보이기도 했지만 효과적인 이론을 탄생시킴. 일본 제조업체가 80년대 미국 경쟁업체를 완파할 수 있었던 것은 품질경영을 실천했기 때문. 오늘날 인도기업이 거대 아웃소싱 업체로 성장할 수 있었던 이유중 하나는 원래 제조업체를 위해 고안된 경영기법을 서비스 부문에 접목시키는 노하우를 축적했기 때문.
1부. 경영산업은 어떻게 작동하는가
1. 리엔지니어링에서 CSR로
- 리엔지니어링의 효과는 일부 있었음. 번거로운 업무 프로세스를 간소화하고, 노후한 조직을 새로이 조율하며, 불필요한 인력을 정리하는 데 효과적이었음. 그러나 이전에 유행했던 그 어떤 경영이론보다도 리엔지니어링은 자만과 둔감이라는 덫에 걸려 호된 시련을 겪게 됨. 리엔지니어링 이론의 신봉자들은 조직이 단순한 기계부품의 조합이 아닌 인간과 같은 유기체의 성질을 갖고 있는 것을 간과. 리엔지니어링을 도입한 기업들은 얼마 지나지 않아 일부 핵심인력을 정리하는 과정에서 기업 영양실조에 걸렸다는 사실을 깨달음. 또한 가지치기 작업에서 살아남은 사람들이 경영진에 등을 돌리면서 기업의 신뢰도에 치명적 타격을 입음. 대두수에게 있어 리엔지니어링은 천하가 아닌 악마의 사역에 가까웠음.
- 리엔지니어링이 궁극의 하드웨어적 경영기법이었다면, CSR은 소프트웨어적 측면에 좀더 초점을 맞춘, 말랑말랑한 내용을 담고 있는 이론. 리엔지니어링이 조직을 더욱 기계화 하고자 노력했다면, CSR은 기업이라는 자본주의 기계에도 영혼이 있음을 증명하고자 하는 시도임. 사실 두 이론은 놀랄만큼 닮음. 모두 고전적인 유형의 경영기법이라는 점에서 그러함. 즉 진실을 일부 포함하고 있으나, 이것이 야심적인 구루와 컨설턴트에 의해 과도하게 부풀어지면서 결국 비현실적인 광풍과 지나치게 높은 기대의 무게를 견디지 못하고 몰락하는 수순을 밟게됨. 또한 두이론 모두 반쪽의 진실을 갖고 이를 온전한 진실인 양 주장함. 리엔지니어링은 효율성에 집착했으며, CSR은 사회공헌의 중요성을 과대포장. 그리고 두 이론의 운명은 묘하게 맞물려 있음. CSR의 발전이 리엔지니어링의 과도함에 힘입은바 크다면, CSR이 안고 있는 문제는 리엔지니어링이 다시한번 부흥하는데 일조할 것임. 차입경영이 대세였던 2000년과 2009년 사이, 대부분의 소비자들은 공정무역 커피를 마시는 것이 당연하다고 생각했고 CSR은 모든 기업의 회의장에서 빠질 수 없는 화두였음. 그러나 긴축의 시대가 도래한 오늘날 소비자들은 허리띠를 졸라매고 기업들은 다시한번 가지치기를 할 준비를 하고 있음.
- CSR산업이 결코 리엔지니어링만큼 부패했다고 볼 수는 없지만, CSR에도 회전문 현상과 은밀한 거래는 존재. 다국적 기업이 CSR을 이행하지 않는다며 질타하는 비정부 조직 운동가들은 바로 이 기업들로부터 돈을 받고 자문을 제공함. 다국적 기업의 사업행태를 비난하는 책을 펴낸 진보주의 교수들은 컨설팅 기업을 차려 다국적 기업들에게 향후 사회공헌과 관련된 질타를 피해갈 수 있는 조언을 제공.
- CSR의 이례적 성공을 어떻게 설명할 수 있을까? 소수일뿐인 괴짜의 공상으로 치부되었던 아이디어가 어떻게 대중화될 수 있었을까? 가장 간단한 답은 기업의 평판관리 때문.
- CSR은 기업들이 스마트한 사업적 결정에 덧씌우는 친절한 가면에 불과. 왜 홀푸드 매장은 유기농 식품과 천연세제로 채우져 있는가? 답은 경쟁사인 자이언트보다 더 책임감 있는 기업이기 때문이 아니라 수익성 있는 틈새시장을 공략하기 위해서임. 왜 스타벅스는 바리스타에게 건강보험을 제공하는가? 이는 바리스타의 이직률을 낮추고 싶어서임. 왜 마스와 캐드버리는 지속가능한 코코아 공급에 목을 매는가? 이들 기업이 종교적 신념이 있어서가 아니라 코코아 공급원이 동이 날까 걱정이 되어서임. 이런 시각에서 볼 때 많은 유형의 기업이 CSR을 찬성하며 가장 강력한 이유로 내세우는 점인 CSR 자체가 정말로 똑똑한 사업이라는 것이 오히려 CSR이 착시현상에 불과함을 보여주는 증거임. CSR을 공격하는 좌파의 주장에는 문제가 있음. 우선 기업의 이익과 사회전체의 이익은 서로 충돌관계에 있다는, 이에 따라 기업은 무모한 그린워싱과 윈도우 드레싱의 게임에 빠질 수 밖에 없다는 잘못된 가정에 근거하고 있다는 점에서 그러함
- 소비자와 투자자는 말과는 다르게 CSR이 활발한 기업제품에 지갑을 열거나 투자하려 하지 않는 것으로 드러남. 윤리적 투자펀드는 일반시장에 비해 매년 31% 저조한 실적을 기록. 윤리적 제품 시장은 시장 조성자라기 보다 틈새시장으로 보는 것이 맞음.
- CSR은 기업의 가장 가치 있는 자산의 하나인 집중력을 잃게 유도. 구시대 주주 자본주의에서 기업의 성과를 측정하는 방식은 간단명료했음. 그러나 CSR은 온갖 변수를 도입. CSR 컨설턴트의 말을 듣다보면 기업의 사회공헌 정도를 측정하는 수단이 수십가지가 됨. 기업이 집중력을 잃으면, 자본주의는 활력을 잃고, 자본주의가 활력을 잃으면 아무리 고통스럽더라도 결국 사회전체를 이롭게 하는 결정을 내리기가 더욱 힘들어짐
- 우려되는 바는 CSR이 서구권 비영리기관(빈곤층이 직면하는 종류의 선택에 대해 거의 이해하지 못함), 서구권 노조(글로벌 경쟁을 억제하려는 의도를 가짐), 서구권 미디어기업(도덕적 분노를 이용해 수익을 올림), 그리고 글로벌 다국적 기업(신생기업의 진입 억제를 누구보다도 반김)간의 잘 드러나지 않는 음모에 의해 좌지우지된다는 점.
- CSR은 기업이 사회에 속하는 면죄부를 돈으로 사는 것으로서만 영업권을 획득할 수 있다는 믿음을 제도화함. 사실 기업존재의 정당성은 기업 행위 그 자체에서 비롯하는 것인데도 말이다. 또한 CSR은 무수히 많은 반기업 압력단체의 탄생을 야기함
- 2000년대 가장 큰 열풍을 일으킨 경영이론과 90년대 가장 큰 열풍을 일으킨 경영이론 사이에는 생각보다 많은 공통점이 존재. 오늘날 CSR이 빛이 바래는 동시에 리엔지니어링은 가끔은 예전과 다른 형태로 등장하며 잃어버렸던 입지를 회복하고 있음. 그러나 현실을 보면, CSR와 리엔지니러링 모두 화려한 외관을 벗는 대신 실재적 내실을 다지고 있음. 유용하나 완벽하지는 않은 수많은 경영기법 중의 하나로 자리잡고 있음
2. 경영이론 산업
- 많은 기업이 다시 컨설팅 기업으로 발걸음을 돌리는 이유는 경영자들이 가진 지위에 대한 불안감 때문. 경영대학원이 애초에 탄생한 배경은 기업가들이 당당하게 변호사나 의사와 대등한 위치에 올라설 수 있도록 하기 위해서였음. 프레드릭 테일러의 전성기 시절 과학적 관리법이 각광을 받은 이유는 어중이더중이에 불과한 부하직원의 지원을 끌어내기 위해서는 과학적 접근법이 필요하다고 판단한 경영자들 때문이었음.
- 인터넷의 등장으로 노동자의 정보접근성이 개선되고 의사결정이 일선 노동자에게로 위임되면서, 전통적으로 경영자의 권위를 창출했던 근간이 사라지고 있음. 이는 혼란뿐만 아니라 조직 전체에 만연한 고뇌로 이어짐. 알고 봤더니 경영자 세계의 탑독(승자)은 오들오늘 떠는 치와와에 불과했음. 경영구루들은 종종 세상의 온갖 복잡성에도 불구하고 자신을 가이드로 삼아 나간다면, 실제로 너무나 단순명료한 해결책을 찾게될 것이라는 환상을 창조. 모든 분야의 경영구루들은 세상의 복잡성을 핵심역량과 같은 간단한 문구 혹은 다섯가지 힘과 여섯가지 트렌드와 같은 필수사항 리스트로 단순화하고자 노력해왔음.
2부. 예언자와 전도사
3. 피터 드러터 : 구루중의 구루
- 드러커는 GE에서 두차례의 경영혁명을 일으켰는데, 첫번째는 50년대 분권화의 개념을 실천한 것, 둘째, 80년대 특정분야에서 1위나 2위기업이 되지 못한다면 사업을 접어야 한다는 드러커의 경영원칙을 기반으로 잭 웰치가 GE의 구조조정을 단행한 것임
- 기업의 개념은 기업 CEO의 관심을 끌었으며, 특히 분권화라는 주제가 그러함. 드러커는 어떻게 GM이 분산화된 구조를 통해 전시에서 평시로의 전환과 같은 어려운 도전과제에 대응할 수 있었는가에 대해 설명. 이후 분권화의 개념이 일반적으로 적용될 수 있는지에 대해 확신할 수 없다는 드러커의 경고를 가볍게 한 귀로 흘려버리고 포드, GE와 같은 여타 조직들이 GM의 사례를 모방하기 시작.
- 권한이양의 개념을 주창한 인물이 이처럼 경직된 접근법(MBO)을 받아들였던 이유는 무엇일까? 드러커는 인본주의 학파와 이성주의 학파 각각이 가진 최고의 장점을 결합시키고자 했던 것 같음. 최선의 경우 목표관리는 권한이양의 원칙을 전복시키기보다 보완하는 역할을 할 수 있었음. 경영진은 아래 직원을 위한 전체적 목표를 설정하되 아래 직원들이 목표를 달성하기 위한 방법을 결정하도록 허가해야 함. 드러커는 본능적으로 두 학파를 모두 취합하고자 했던 것 같음.
- 드러커가 보여준 역사는 교과서에서 볼수 있는 부류의 역사가 아님. 그의 관심사는 과거 역사에 등장하는 왕이나 왕비 혹은 현대사회의 자본주의자나 프롤레타리아주의자 모두 아님. 바로 경영자와 조직이었음. 드러커의 영웅은 드러커의 주장에 따르면 민족국가의 개념을 창시한 장보댕, 그리고 독일의 도제제도를 발명한 아우구스트 보르지크였음. 파노라마 풍경을 중간에 잘라 결말을 이끌어내는 능력은 드러커의 전매특허였음. 한순간 자동차 산업의 부흥에 대한 폭넓은 일반화를 전개하다가, 다음 순간에는 헨리포드의 잊힌 동업자에 대한 일화를 풀어내는 식임. 드러커는 과거를 일반화하고 더 나아가 미래를 예측하는 데 주저함이 없었음. 비록 실수를 저질렀다 해도 드러커의 평균타율은 대부분의 경우보다 더 높았음. (특히 민영와와 소련 몰락)
4. 톰 피터스 : 경영의 대중화
- 피터스를 가장 혹독하게 비판하는 이들이라도 다음 두가지는 그 공로를 인정해야 함. (1) 피터스는 경영처럼 지루한 주제를 재미있게 풀어내는 데 대단한 재주를 갖고 있음. (2) 피터스는 기업 생리에 대해 속속 알고 있음. 미국뿐만 아니라 아시아, 유럽, 그리고 구 소련에 이르기까지, 이사회의실 뿐만 아니라 마케팅부서와 공장현장에 이르키까지, 3M이나 IBM과 같은 대기업뿐 아니라 그 누구도 알아낼 수 없을 것 같은 수많은 중소기업에 이르기까지 기업에 대한 피터스의 지식은 이 모두를 망라함. 호텔에 체트인할 때도, 비행기를 타고있을 때도, 주차를 할 때도 피터스의 카메라는 흥미로운 경영사례를 포착하기 위해 셔터를 눌러댐.
- 피터스의 업적에 대한 두가지 결함. (1) 순간의 안락을 위해 틀린 판단을 한 사례가 많음. 초우량 기업의 조건이 출간되고 2뎐 뒤, 비스니스 위크는 이제 초우량 기업은 누구인가? 라는 제목의 기사를 실었음. (2) 평균적인 정치인보다도 더 자주 자신의 말을 번복. 위의 두가지 문제점을 함께 놓고보면, 피터스가 내놓은 경영서들은 모두 우려될만큼 실체가 없이 공허하고 단시일적인 시각을 내포하고 있는 것처럼 보임. 여기서 피터스는 경영이론이 아닌 행적으로 더 흥미를 이끈 인물이라는 의심스러운 평가가 나옴.
- 피터스가 경영대학원을 다닌 시절, 경영은 여전히 숫자가 지배하는 세계였음. "우리 대다수가 진짜 데이터로 여긴 유일한 것은 수치를 부여할 수 있는 것들이었다." 경영학 교육은 정량적 분석의 미덕을 찬양하고, 어리석은 인본주의와 비과학적 직감에 콧방귀를 뀌었으며 모든 결정에 대한 공정하고 분석적이며 엄격한 정당화를 추구. 즉 반드시 기술적 인재가 경영의 책임을 맡을 수 있도록 함. 이성주의 모델의 가장 영향력 있는 주창자는 2차대전에서 미국을 승리로 이끌고 이후 포드 자동차의 구조조정을 주도한 일단의 전략적 분석가들 이른바 whiz kids(젊은 귀재)들이었음. 피터스와 또래의 세대들의 눈에는 신음하는 미국의 산업계와 더 나아가 절망적인 외교 정책에서 이러한 경영접근법의 끔찍한 약점이 선명하게 드러남. 위즈키즈 중에서도 단연코 빛을 발했고 피터스가 한때 넉살좋게 펜타곤의 드러커라 불렀던 맥나마라는 포드사 사장직을 그만두고 미국방부 장관이 되었으며 베트남전에서 승리를 거두기 위해 적군의 사상자수를 늘리는 전략을 시도. 피터스와 워터만은 82년 이성주의 모델은 "위험한 오류를 저지를 수 있을만큰 우파편향적이며, 논란의 여지는 있으나 심각한 정도를 우리를 잘못된 길로 이끌었다."라고 넋두리를 했음.
- 초우량 기업의 조건은 세가지 면에서 이성주의 모델을 반박. (1) 이성주의 모델은 재무분석에 너무 중점을 두는 반면 노동자의 동기부여나 고객만족에는 거의 신경을 쓰지 않음. 비용절감에 대한 집착은 기업으로 하여금 품질과 가치를 저평가하고 신제품을 개발하기보다 기존 제품을 짜깁기하며 노동자를 가치창출의 근원이 아닌 생산비용으로 취급하게 만듬. (2) 이성주의 모델은 기업가 정신의 혁신을 희생하는 대신 관료주의적 순응주의를 조장.
5. 세계는 평평하다. 티핑 포인트. 그리고 롱테일 경제학
- 2000년 이후 경영이론 산업은 두가지 부류의 새로운 구루가 도래하면서 혁명적 전환기를 맞음. 거대 미디어 세계의 전직 기자 출신 구루가 하나이고, 경영대학원 교수들이 생뚱맞은 부류라고 여길법한 학자출신 기업가들이 다른 하나임. 톰 피터스가 대중을 위한 경영이론이 수익을 낼 수 있다는 사실을 발견했다면, 톰 프리드먼과 동료들은 경영대학원과 컨설팅 기업이라는 전통적 공급업체를 우회해 수익성 높은 비즈니스 시장에 접근할 수 있다는 사실을 발견. 경영이론 산업의 용어를 빌려와 설명하자면, 최초로 톰 피터스가 B2B사업을 B2C사업으로 변모시켰고, 그 다음 새로운 기업가 세대가 등장해 기존의 공급업체를 배제하고 소비자와 직거래를 하기 시작.
- 프리드먼이 우리시대 가장 중요한 발전상인 글로벌화를 설명하는데 재능이 있었다면, 글래드웰에게는 우리 삶의 흔한 일상의 단면을 새로운 시각으로 보도록 하는 힘이 있음. 프리드먼은 글로벌화의 담론을 재치 있는 문구로 알기 쉽게 풀어내는 재주를 갖고 있음. 글래드웰의 스토리텔링 기술은 제 아무리 지루한 심리학이라도 생기를 불어넣어 재미있게 들리는 힘을 발휘했음. 최소한 기자출신 구루들은 전반적인 경영부문 글쓰기의 기준을 높였으며, 많은 구루들로 하여금 애매모호한 은유를 쉽게 풀어내고 일화와 펜화 같은 기법을 통해 다채로움을 더하도록 했음.
3부. 3대 경영혁명
6. 기업을 다시 생각하다
- 린 생산방식과 적기생산은 규모에서 적시성으로 패러다임의 핵심을 이동시킴. 가장 최근의 것으로 클라우드 컴퓨팅의 발전을 포함해 일련의 기술적 진보 덕분에 중소기업이 과거 큰형들의 전유물이었던 자원에 대한 통제권을 행사할 수 있게 됨. 규모의 경제가 제공하는 이점이 줄어들면서 그 단점은 증대. 거대기업은 관료주의의 팽배를 낳고, 거대한 공장은 작업현장의 단절을 야기하며, 많은 대기업이 창조적 노동자를 유인하는데 실패하거나 유인한다 해도 이를 제대로 활용하지 못함. 그 결과 다운사이징, 즉 인원삭감과 사이비 다운사이징이 유행병처럼 돌게 되었음. 거대기업은 조직계층을 줄였으며 큰 덩치를 작은 덩치로 나누었고, 사업부를 도시한복판의 호화로운 고층빌핑에서 교외의 평범한 상업지구로 옮겼음. 그러나 이 주장은 과장되기 십상임. 거대기업은 여전히 소매에서 정보기술에 이르는 모든 부문에서 막강한 힘을 행사하고 있음.
- 슬로이안이즘 기업의 핵심역량이 수직통합에 있었다면 하이브리드 기업의 핵심역량은 의미의 공동체를 조직하고 수천명의 열정을 이용하여 이들의 아이디어를 일관된 상품 혹은 서비스로 전환시키는 데 있음.
7. 넘쳐나는 창업가들
- 가장 어리석은 정부정책 중 대다수는 이른바 "실리콘 밸리 염증"을 앓고 있음. 즉 기업가주의를 장려하기 위해서는 각국마다 독자적 실리콘 밸리가 있어야 한다는 논리. 그래서 뉴욕에는 실리콘 앨리, 스코틀랜드에는 실리콘 글렌, 그리고 심지어 런던에는 실리콘 라운드어바웃이 있음. 그러나 실리콘 밸리를 모방한 대부분의 계획은 실패로 끝남. 실로콘 밸리를 구성하는 뛰어난 자원, 즉 스탠퍼드와 버클리라는 두 세계적인 대학과 샌프란시스코의 주요 금융센터가 없다면, 제2의 실리콘 밸리를 구축하는 것은 무의미. 대신 그 무엇이 되었든 간에 각국 나름의 강점에 집중하는 것이 훨씬 나음
- 혁신에 대한 오랜 고정관념 역시 도전에 직면해 있음. 서구에서는 서구권의 기업이 자국 내 연구실에서 새로운 아이디어를 만들어내고 이를 개도국으로 수출한다고 믿고 싶어함. 그래야만 제조업 일자리가 개도국으로 빠져나가는 현상을 받아들이기가 더 쉽기 때문. 그러나 이러한 믿음이 사실이 아님이 하루가 다르게 증명되고 있음. 서구권 기업은 전 세계로 연구개발 센터를 분산시키며 다중심적 혁신을 포용하고 있음. 그리고 비서구권 기업들이 이동통신에서 컴퓨터에 이르기까지 모든 분야에서 혁신의 강국으로 거듭나고 있음.
8. 거꾸로 뒤집힌 세계
- 성공율이 높은 비용절감 방식
(1) 아웃소싱을 늘리는 방법. 인도의 휴대폰 사업자인 바티 에어텔은 업계 최저수준의 통화료를 보장하면서도 300억 달러의 가치를 자랑하는 기업인데, 통화료를 청구하는 핵심업무 이외의 모든 것을 아웃소싱. 통신 네트워크 운영은 에릭슨에, 비즈니스 지원은 IBM에, 송전탑 관리는 독립사업체에 아웃소싱함. 이러한 모델을 구현하기 위해 바티에어텔은 협력사들도 자시의 비즈니스 모델을 재고할 것을 요구. 예를 들어 에릭슨은 통신설비의 판매 및 설치대금을 받는 것이 아니라 분당 통화시간에 따라 대금을 결제하는 방식에 동의해야 했고, 바티에어텔의 경쟁업체들은 송전탑을 단독으로 소유하기보다는 바티 에어텔에게 대여하는 방식을 택해야 했음.
(2) 기존 기술을 새롭고 창의적인 방식으로 활용. TCS는 휴대폰을 이용해 텔레비전을 인터넷에 연결하는 방법을 연구. 인도에서 개인 컴퓨터는 아직은 비교적 희귀한 물건이지만 텔레비전은 집마다 보유. TCS는 휴대폰을 통해 텔레비전을 인터넷에 연결하는 박스를 설계.
(3) 대량생산기술을 새롭고 예상치 못한 분야에 적용. 위프로는 지속적 개선을 강조하는 도요타의 생산방식을 소프트웨어 개발에 적용. 쉐티 박사는 규모의 경제와 전문화의 조합을 통해 심장수술비를 대폭적으로 낮춤.
- 신흥시장 기업들이 기업매수에 접근하는 방식이 서구의 기업과는 다름. 이들 기업은 시너지, 효율성 증대, 직원감축을 통해 비용을 절감하는 데는 큰 관심이 없음. 이러한 문제는 인수대상 기업의 사업을 자국의 저비용 생산체제와 연결함으로써 얼마든지 해결할 수 있기 때문. 이들 기업에게 더욱 중요한 것은 세계 일류기업으로 거듭나기 위한 기술, 브랜드, 유통망을 손에 넣는것. 많은 면에서 이는 역혁신을 보완하는 역 M&A라고 할 수 있음. 개도국의 저비용 생산기지를 사들였던 서구기업대신 이제는 신흥시장 기업들이 서구의 고도화된 기업시스템을 사들이고 있음. 인도의 알루미늄 기업인 힌달코는 주도면밀하게 계획한 일련의 M&A 계약을 이용해 글로벌 기업으로 변신했으며, 7년만에 5억달러에서 150억 달러의 매출증가를 기록. 이는 단순히 고속성장을 추구하거나 혹은 공급과잉을 해결하기 위해서가 아니었음. 대신 내부의 약점을 찾아내고 이를 체계적으로 제거하기 위한 작업이었음.
- 개도국으로 자본주의를 수출했던 부유한 선진국 기업들이 아시아 출신의 더욱 혁신적 기업들에 굴욕을 당할 날이 머지 않았으며, 한때 글로벌화를 이득이라 여겼던 선진국 유권자들이 자국의 제품 시장이 하나둘씬 신흥시장 기업에 의해 전복되는 상황을 지켜보며 결국은 글로벌화에 등을 돌릴 것. 그러나 파괴는 선진국에 문제뿐만 아니라 편익또한 가져올 것임. 역엔지니어링을 통한 의학장비는 의료의 질을 낮추지 않으면서도 보건의료비용을 대폭 낮출 수 있음. 연비가 높은 소형차는 환경에 해를 덜 미치면서도 사람들의 이동성을 보장할 것임.
4부. 위대한 담론
9. 지식, 학습, 혁신
10. 전략의 제왕
- 60/70년대 전략적 계획 수립은 경영학의 핵심 그 자체로 간주됨. 기업은 전략적 계획 수립만을 전담하는 부서를 따로 두었음. 전략컨설팅 기업은 이를 이용해 돈을 벌었음. 그러나 80년대 이후 전략은 끊임없는 유동적 상태를 유지해옴. 다음달 수익이 어떻게 될지 예측할 수 없는 불확실성의 시대에 장기적 계획수립의 개념은 많은 경영자들에게 다소 사회주의적인 생각으로 다가옴. 그러나 성취가능성이 다소 낮고 보다 단기적인 것이라 할지라도 무언가 지향하는 목표가 있다는 것에 대한 매력은 여전히 존재함. 따라서 전략은 주로 비전이라는 새로운 용어로 다시 탄생
- 문제는 계획수립의 효과가 점점 감소했다는 점. 계획수립은 각 부서의 대표가 모여 자원을 최대한 많이 확보하기 위해 각축을 벌이는 현학적인 연례적 절차로 전락했고 실질적인 전략적 사고는 사라짐. 또한 계획수립은 숫자의 유희로 전락. 엘리트 계층의 의견은 전략계획수립에 반대하는 쪽으로 단호히 기울었음. 민츠버그는 계획수립을 모순어법이라고 일축했음. 포터는 계획수립이 거의 모든 부분에서 전략적 사고에 기여하는 데 실패했다고 불만을 토로함. 제임스 브라이언 퀸은 기업이 수립하는 계획의 상당부분이 "의례적으로 기우제를 지내기 위해 추는 춤"에 불과하다고 주장.
- 60년대 중반 전략적 계획수립이라는 고물차가 완전히 퍼져버리고 말았지만 완전히 새로운 자동차가 번쩍이는 광을 내며 굉음과 함께 전략이라는 단순한 이름으로 등장. 이 번쩍거리는 자동차를 만드는 데 그 누구보다 더 많은 공헌을 한 사람은 브루스 헨더슨이었음. 헨더슨의 지휘아래 BCG는 새로운 형태의 컨설팅을 창조(경험곡선, 매트릭스). 맥킨지가 고객사의 CEO와 친밀한 관계를 맺는데 주력했던 반면, BCG는 우아한 지적모델을 만드는데 초점을 둠.
- 기존 컨설팅 기업은 골프를 치며 고객사와의 관계를 공고히 다짐. 그러나 BCG는 대신 최신 비즈니스 아이디어를 살펴보는 간행물인 Perspective를 보내거나 비즈니스 컨퍼런스를 개최했음.
- 80/90년대 BCG의 혁명이 제도적으로 자리잡음. 맥킨지는 지적으로 무력했던 상태를 떨치고 일어나 전략적 혁명에 나름대로 공헌하기 시작. 일단의 젊은 컨설턴트와 경영학 교수들이 헨더슨의 아이디어를 새로운 방향으로 적용하기 시작. 이러한 혁명이 낳은 두명의 경영이론가가 주목할만한데 바로 빌 베인과 마이클 포터임. 베인은 컨설팅에 지성을 적용하는 것 외에도 컨설턴트들이 고객과 깊은 관계를 맺어야 한다고 주장. 고객사의 관리자와 수년동안 함께 일하며 심지어 자신이 제공하는 컨설팅 서비스의 결과물에 대해서도 재무적 이해관계를 가져야 한다는 논지였음. 마이클 포터는 전략연구에 극도로 엄격한 지적 기준을 적용함.
- 전통적 전략가들은 기업을 제품과 사업단위의 집합체로 보았음. 그러나 하멜과 프라할라드는 기업을 기술 혹은 역량의 집합체로 봐야한다고 주장. 전통적 전략가들은 어떻게 하면 조직을 기존 시장내에서 가능한 한 전략적으로 좋은 위치에 포지셔닝할 수 있을까를 고민. 하멜과 프라할라드는 기업이 비전을 좇아 산업 전체를 재창조하기 위한 고민을 해야 한다고 주장. 전략은 조정이 아닌 파괴이며 단순히 세계를 이해하는 것이 아닌 세계를 바꾸는 것. 하멜과 프라할라드의 관점에서 볼때 점점 불확실성이 더해가는 세계에 대처하는 최선의 방법은 단기적 시각에 안주하기보다 10년후 혹은 그 이후 시장이 어떻게 변화할지 상상하고 그 변화한 시장에 다다르기 위해 필사적으로 노력하는 것.
- 90년대 중반 프라할라드와 하멜이 그랬던 것처럼 해당 분야를 예리하게 파악한 일들은 없지만, 이제 이들 구루는 다음과 같은 세가지 명제를 중심으로 전략적 사고를 재구성하고 있음.
(1) 가장 성공적인 전략은 보통 제품이 아닌 플랫폼을 기반으로 함. 세계에서 가장 성공적인 기업은 일련의 제품과 서비스를 제공하기 위한 발사대이며, 고객과 단단히 연결하는 갈퀴고리임. 플랫폼 기반 전략하에서 경영자는 제품보다 전체 비즈니스 생태계에서 더 많은 신경을 써야 함. 이는 제품을 완전히 무시해도 된다는 의미가 아님. 형편없는 제품을 생산하는 기업이 소비자로 하여금 자사의 플랫폼으로 옮겨오라고 유혹할 가능성은 적음. 그보다는 세계 시장을 제패하는 상품을 끊임없이 내놓기 보다 오케스트라를 지휘하듯 관계를 조율하는 데 더 많은 관심을 기울여야 함을 의미
(2) 푸시 전략 만큼이나 풀 전략 역시 강력한 효과를 발휘함. 많은 소비자 기업들은 프로토타입의 제품을 내놓고 시장의 반응을 살핀 후 양산할지 철수할지를 결정. 풀 전략을 더욱 확대 적용하는 기업들도 있음. 리앤펑은 본질적으로 수만개의 기업이 모인 네트워크라고 할 수 있으며 소비자의 수요에 따라 이들 기업의 능력을 탄력적으로 활용.
(3) 전략이 상명하달 방식으로 위에서 내려오는 것이 아니라 아래에서 탄생해 위로 확산되어야 함.
- 전략적 계획수립의 지지자라고 보기 힘든 민츠버그는 점진주의가 쉽사리 마비를 가져올 수 있다고 지적하며 다음과 같이 말함. "끊임없이 전략을 재평가하는 조직은 끊임없이 자신의 직업 혹은 결혼생활을 재평가하는 사람과 같다. 이 두 경우 모두 사람들은 스스로 미쳐버리거나 혹은 무기력한 상태에 빠져버릴 것이다."
11. 글로벌화는 무엇을 의미하는가?
12. 회의실의 폭풍
- CEO로서의 삶이 고달프게 된 데는 보다 근본적인 이유가 있음. 바로 명령과 통제의 사고방식이 붕괴되었다는 것. 슬론이 주름잡던 시절, 조직의 보스는 꽤 명확한 책임을 갖고 있었음. 최고 경영자가 할 일은 전략을 세우고, 구조를 설계하며, 통제를 하는 것이었음. 슬로아이즘 모델의 몰락은 모든 것을 애매모호하게 만들었음. 리더는 과거보가 훨씬 덜 권위주의적이어야 하고 동시에 무언가 잘못되면 그에 대한 책임을 져야 했음. 또한 다른 직원들의 창의력을 발산시켜야 할 의무를 갖고 있으면서도 이러한 창의력이 올바른 방향으로 발산될 수 있게 하는 책임을 맡게 됨. 그 결과 리더십의 실제 의미는 점점 더 모호해지고 있음.
- 그 어떤 기관도 천재나 슈퍼맨이 경영해야 하는 조직이라면 살아남을 가능성이 거의 없다. 기관이란 완벽히 보통수준인 인간의 지휘아래서도 운영될 수 있도록 조직되어야 한다. (드러커)
- 나는 그 어떤 바보라도 경영할 수 있는 회사에만 투자한다. 왜냐하면 언젠가는 어떤 바보가 그 회사를 경영할 날이 올 것이기 때문이다. (워렌 버핏)
- 21세기가 시작되고 10년이 흐르는 동안 슈퍼맨 CEO의 추종에 대해 강력한 반발이 생겼고, 점점 더 많은 기업들이 바보는 아닐지라도 '완벽하게 보통 수준인 인간' CEO 모델을 받아들이고 있음.
- 합리적인 사람은 자신을 세상에 맞춘다. 비합리적인 사람은 세상을 자신에게 맞추기 위해 노력한다. 따라서 모든 진보의 성공은 비합리적인 사람에게 달려 있다. (조지 버나드 쇼)
13. 레비아탄 경험하기
- 측정과 책임성? 민츠버그는 측정과 책임성이라는 원칙이 일류 인재를 이류인재가 되도록 강제한다고 지적. 공무원은 전통적으로 오래내 교육을 통해 함양된 공통의 가치를 통해 통제력을 행사해왔음. 그러나 측정과 책임성은 이런 자기주도성을 명령과 통제로 대체. 권한을 이양받은 전문성을 지닌 공무원들을 정부라는 거대한 기계의 한낱 톱니바퀴로 전락시켜 버림
- 성과연동급여? 민츠버그는 오늘날 공공부문을 경영하는 냉정한 기계와도 같은 이들이 많은 사람들이 공무원이 되고자 하는 이유는 세상을 보다 나은 곳으로 만들고 싶다는 포부가 있기 때문이라는 사실을 간과한다고 주장. 성과연동급여는 결과적으로 공공심에 호소할 수 있는 힘을 약화시켜 공무원을 채용하기 위해서 과거보다 더 높은 급여를 제시해야 하는 상황을 초래.
5부. 세계의 노동자
14. 평범한 두꺼비
15. 지식 노동자 쟁취 전쟁
- 맥킨지는 미국경제의 일자리 유형을 세가지로 나누었는데, 첫째는 천연자원을 추출하거나 이를 완성품으로 변환하는 변형적(transformational)일자리, 둘째는 쉽게 계획하거나 자동화할 수 있는 상호작용을 일컫는 업무적(transactional)일자리, 셋째는 높은 수준의 판단력을 요구하는 복잡한 상호작용을 일컫는 암묵적(tacit)일자리임. 지난 6년 동안 암묵적 일자리의 수는 업무적 일자리 수에 비해 2.5배 이상, 그리고 일반적 일자리에 비해 세배 이상 빠르게 증가.
16. 스스로를 경영하라.
결론. 경영의 대가 되기