1. 과학적 경영이라는 거짓말
- 컨설턴트는 고객이 가지고 있었지만 제대로 분석해본 적이 없는 데이터를 갈기갈기 헤쳐서 새롭고 뚜렷한 해답을 찾는다. 경영컨설팅은 그 최고의 순간에 현실을 양적인 본질로 인식한다. 수많은 인문대 졸업생들은 숫자에 대한 날카로운 관찰이 우리 주변의 세상의 구조에 대해 많을 것을 설명한다는 사실을 너무나 쉽게 간과함
- 효율성의 도그마 : 테일러의 접근 방법은 경영은 항상 효율이라는 단일한 목표를 지향한다고 암시함. 그러나 효율은 경영이 추구하는 여러 목표가운데 하나일 뿐임. 수익성, 고객만족, 공동체와의 우호적 관계 유지와 같은 목표는 효율보다 더 중요한 목표임
- 단일척도의 도그마 : 보편적 과학에 관한 테일러의 개념은 경영의 모든 행동이 수로 표시되는 하나의 척도에 의해 판단되어야 함을 가정함. 예를 덜어 오늘날의 비즈니스 스쿨은 주주가치를 단일척도로 제시함. 그런 이런 단일척도는 정보의 수준과 미래에 대한 확실성의 정도가 높지 않은 극단적 환경에서만 합리성을 유지할 수 있음.
- 형식성의 도그마 : 테일러는 베슬리헴 철강에서 피그아이언 경영의 관건은 정확한 시간재기라고 믿었음. 그래서 시간-동작 연구에 문화적/심리적으로 조금 더 세심했더라면, 더욱 가치 있는 결과가 나왔을 것이라는 사실을 간과했음.
- 기능적 사회계층의 도그마 : 테일러는 기획과 실행은 구분되는 기능으로, 출신학교, 옷차림, 말하는 방식이 다른 두계층의 사라들에게 나누어 맡길때 가장 나은 성과를 낼 수 있다고 믿었음. 제저업에서 기획하는 사람과 실천하는 사람을 분리하는것은 간혹 옳기도 함. 그러나 일본 자동차 회사들이 미국업체들을 누른 것을 보면 노동자를 기획에 참여시키는 것이 품질을 높이고 비용을 낮추기도 함.
- 노동과 자본을 모두 이기는 새로운 경영질서에 대한 테일러의 유토피아적 비전은 장구한 시간에 걸쳐 성립되어 온 합리주의와 궤도를 같이함. 플라톤은 지식의 진전은 사회적 갈등을 소멸시킨다고 믿었음. 그는 지식을 가진 자들이 사회를 평화적으로 인도하는 유토피아를 꿈꾸며, 통치자는 일반인과는 본질적으로 다르다고 주장했음. 유토피아로 가는 길을 쉽게 하기 위해 플라톤은 '철학자 통치자는 우수한 종류의 광석에서 진화했다'라는 신화를 제공함. 테일러는 머리를 가진 사람과 근육을 가진 사람과의 심리적 구별에서 경영지배층의 정당성을 찾았음. 플라톤과 테일러의 차이는 고대철학자는 고귀한 거짓말에서 유토피아의 근거를 찾았던 반면, 과학적 경영의 아버지는 끝까지 과학적 사실에 근거하고 있다고 주장한 점이라 할 수 있음. 테일러의 궁극적 목표는 경영 엘리트가 아니라 엘리트 내의 엘리트, 즉 관리전문 특수 핵심그룹 또는 컨설턴트 집단의 이익을 진전시키는 것이었음. 자기 이해관계는 테일러 연구의 중심이었고 오류의 가장 완고한 근원이었음. 즉, 과학적 경영은 과학이 아니라 비즈니스 였음.
- 컨설턴트들은 일을 잘하려며 비밀의 장막을 치는 것이 중요하다는 말을 많이 들음. 그렇게 하기 위해서는 성직자를 흉내내야 함. 왕족과 사제들이 행사를 할 때 옷을 차려입는 것과 마찬가지로 컨설턴트들도 그래야 함. 비행기 일등석을 타고 다니며 최고급 식사를 하는 것도 일의 일부분임. 도저히 정당화 될 수 없는 정도의 과도한 자기확신은 무속인에게 그런 것과 마찬가지로 컨설턴트에게도 전문가인체 하는 데 도움이 됨. 이 점은 많은 젊은 MBA 출신들, 특히 최고의 컨설팅 회사에 취직한 MBA출신들의 기이한 자존심을 설명하는 데 도움이 됨. 자신은 항상 옳다는 흔들림 없는 확신은 다른 사람의 주목을 끌게 되고, 종종 효과적인 지도력을 갖게 해줌.
2. 인간중심 경영이라는 거짓말
- 메이오의 업적이 사회과학의 역사에 미친 영향은 적지 않음. 호손공장 실험 이전, 사회과학자는 좌절과 부러움 뿐이었음. 물리학자에게 레이더와 같은 눈부신 세계가 있었고, 화학자에게는 신비의 신약이 있었지만, 사회과학자들에게는 게임의 법칙을 바꿀만한 발명은 없었음. 그러나 사회과학자들은 호손 실험을 통해 핵물리학자가 원자에 대해 했던 것과 같은 역할을 할 기회를 얻게 됨. 그들은 즉시 메이오의 작업을 사회과학 학문 연구의 황금률로 찬양했음. 57년 막 정치학 교수로서의 경력을 시작한 드러커는 호손 실험에 대해, 메이오와 조수들이 쓴 연구 결과들은 인간관계학에서 가장 진전되고 완성도가 높은 최고의 작업이라고 선언했음. 메이오의 든든한 후원자였던 하버드 경영대학원 학장 던햄은 호손 보고서가 비즈니스 가치 문제에서 가장 유용한 사례라고 단언했음. 호손실험이 경영에 대한 가장 영향력 있는 사회과학 연구라는 공감대도 만들어졌음. 뢰슬리버거와 딕슨의 보고서를 통해 호손실험은 비즈니스 측면에서 사회과학적 토대가 되었고, 곧 조직행동론이라는 이름으로 학문이 됨. 호손실험은 사회과학의 근원 이야기로 너무나 중요하게 작용했기 때문에, 과학적 원리의 고유명사가 됨. 호손효과라는 용어는 50년대 사회과학자들이 만들었음. 처음에는 실험실 환경에서 노동자에게 관심을 주는 단순한 행동에서 나온 생산성 향상으로 정의됨. 곧, 실험 대상들이 실험되고 있다는 사실을 인지하는 데서 나오는 일체의 의도되지 않은 보통은 긍정적인 결과를 말하는 것으로 바뀌었다가 사람ㅇ르 포함한 모든 실험에서 나온, 의도되지 않은 결과를 말하는 것으로 확장됨. 간단히 말하면 인간에 관해 설명이 되지 않는 모든 것을 설명하는 원리임. 호손효과는 지금은 환경의 변화로부터 나오는 예상치 못한 행동상의 변화를 의미하는 용어로 사용됨.
- 그리스어로 표현하면 경영은 기술 또는 술책을 의미하는 테크네(techne)와 에토스 두가지에 모두 의존함. 테크네가 일반적으로 효율을 목표로 하는 데 반해, 에토스는 주로 신뢰형성과 관련됨. 신뢰는 기술의 경이가 생산성의 증가로 이어지는 인프라임. 신뢰가 없다면 효율은 불가능함. 따라서 비효율은 신뢰를 잠식함. 물론 어느정도 까지는 테크네는 에토스와 연결됨. 에토스는 개인의 특성과 집단내의 신뢰를 만드는 데 확실한 도움이 되는 기술의 술책 또는 중심부임. 그리스어에는 이 술책을 뜻하는 단어가 있음. 바로 에틱스(ethics)임 에틱스는 에토스와 테크네의 결합에서 나옴. 에틱스를 통달한 사람은 프로네시스(phronesis)라고 불리는 일종의 실질적 지혜를 주장할 수 있음. 이 실질적 지혜인 프로네시스는 경영의 자연적 목표임. 그것은 경영의 대가들이 우리에게 재촉하는 이상임.
- 메이오식 관리자 권위주의가 테일러식과 다른 점은 아마도 테일러가 몰랐던 인간의 심리에 대한 통제를 추구했다는 점. 테일러가 생각하는 사람과 행동하는 사람으로 나누었다면 메이오는 생각하는 사람과 느끼는 사람으로 나눔. 테일러가 노동자를 관리자에게서 자세하고 세부적인 지시를 받는 기계와 같은 근육의 집단으로 생각했다면, 메이오는 한 걸음 더 나아가 노동자를 관리자에 의해 조작되는 데 적합한 흔들리는 감정의 묶음으로 생각했음. 메이오의 입장에서 보면 테일러는 플래카드를 흔들며 노동자를 이끄는 대장처럼 보임. 과학적 경영의 아버니는 노동자를 마차나 황소로 여겼음. 그러나 인센티브 기준으로 성과급을 사용한 것을 보면, 짐승이지만 물질적 이해에 따라 경제적 결정을 내리는 능력을 가지는 짐승으로 생각했음. 하지만 메이오의 세계에서는 세상의 노동자들은 스스로의 이해에 따라 합리적으로 행동할 능력조차 없었음.
- 심리학적으로 말하면 우리와 같은 조직의 근본적 실체는 피라미드임. 피라미드는 잉여를 만드는 노동자와 그것을 가로채는 소유자가 같은 웅덩이에서 진화하는 일종의 게임임. 순수한 형태의 피라미드는 완전한 사기업에서 나타나지만, 기업의 경영자들이 전통적인 주주의 권한을 대신해 버리면, 계층제 기업에서 나타나는 특징이 나타나게 됨. 어떤 의미에서 이것은 대부분 사회의 기본 모델임. 피라미드에서의 기본적 요소는 위험임. 성공하기 위해서 플레이어는 계속해서 피라미드의 위로 올라가야 함. 깔때기가 좁아지면 올라가지 못한 플레이어는 냉혹하게 버려짐. 결국에는 게임의 플레이어 모두가 루저가 됨.
3. 전략적 경영이라는 거짓말
- BCG매트릭스는 컨설팅에 대한 헨더슨의 생각을 내보임. 컨설턴트는 대상 회사의 비즈니스에 대하여 특별한 지식을 가질 필요가 없다. 비즈니스는 그들이 알아서 하도록 하라. 컨설턴트는 비즈니스에 공통적인 전략의 일반적 원리를 전해주면 되는 것이다. 이제가지 컨설팅 시장을 지배해오던 맥킨지 역시 항복 선언을 하고 BCG 매트릭스를 모방했음. 맥킨지는 전략 컨설팅 회사로 명성을 얻게 해준 M형 조직 다이어그램을 헌신짝처럼 버렸음. 대신 새로 부상하는 경쟁자에게 뒤처지지 않으려는 필사적인 노력의 일환으로 맥킨지 매트릭스를 발표했음. 산업매력도와 사업의 강점을 복합적으로 측정하여 사업을 분류한 3X3 매트릭스 였음.
- 포터의 책은 전략이라는 주제에 대해 공부하고 싶어하는 교수와 학생들에게 가뭄의 단비가 되었음. 그때까지 전략은 모든 사람의 초미의 관심사이긴 했지만 초점도 없고 확고한 이론적 토대도 없었음. 보스턴 컨설팅 그룹과 같은 컨설턴트들의 자료는 통찰력은 있었으나, 체계적이지 못했고, 앤소프 군단의 전략기획 시스템은 아주 체계적이었으나 전략에 대한 질문만을 제기하고 있었음. 학생들이 배우고 교수들이 가르치고 싶어하는 것은 질문이 아니라 대답이었음. 학교에서는 어떤 전략이 이익을 창출하고 어떤 전략은 그렇지 못한지 설명을 해주는 이론이 필요했음. 그 일을 포터가 해냄. 전략학에서 포터는 마치 형이상학에서 아리스토텔레스가 이르렀던 자리를 차지함. 포터 덕분에 지금 전 세계의 경영대학원 학생들은 그러면, 당신의 경쟁우위는 무엇인가요?를 주제로 토론할 수 있게 됨.
- 생활에서나 비즈니스에서나 가장 신뢰할 수 있는 전략은 세단계의 경로를 따름. 처음이자 가장 중요한 단계는 영광으로 가는 길은 때가 맞아야 한다는 것. 사실 좋은 집안에서 태어나는 것보다 중요한 일은 없음. 우디 알렌이 말했듯이 인생에서 성공의 80%는 그저 자기 자신을 보여주는 것임. 마키아벨리는 명성의 절반은 운명에 달려 있고, 나머지 절반은 운명이 던져주는 일에 대해 어떻게 반응하느냐에 달려 있다고 했음. 때를 맞춰 잘 태어났다면, 성공적인 전략의 두번때 단계에서는 크게 베팅하는 것임. 특히 다른 사람의 돈이라면 무모하게 크게 베팅하라. 시와 때를 잘 타고나고 가진 모든 것을 걸었다면, 마지막으로는 열심히 일하는 것임. 당신이 바보가 아니라는 것을 확실히 증명할 수 있도록 아주, 아주 열심히 할 것. 잭 웰치는 이런 상황을 머리에 쏙 들어오는 말로 표현했음. "실제 생활에서 전략은 아주 간단하다. 방향을 선택하고 죽을 힘을 다해 실천하라"
- 앤소프의 개념적 프레임워크에서 가장 곤란한 문제는 기획자를 특별한 전략을 향해 기울게 하거나 또는 은연중에 특정한 기업조직 형태를 선호하는 도그마임. 전략기획 아이디어는 전략 선택을 위한 합리적인 토대를 제공하는 것이 아니라 어느정도 이미 선택된 전략을 합리화함. 그리고 그 전략을 선호하는 사람의 권한도 합리화함
- 앤소프가 생각하는 이상적 세계는 관리된 세상임. 자본시장은 계획의 안전성을 갖지 못한 것이 현실임. 앤소프가 생각하기에 혼란이란 길들여져서 궁극적으로 청산되어야 하는 좋지 못한 것임. 물론 실제 세상에서는 그 반대가 사실에 가까움. 혼란은 시장환경에서는 하나의 상수임. 반대로 가장 잘 변하는 것은 사름의 계획임.
- 사람들은 앤소프를 경영전략의 아버지라고 부르지만, 그에게는 테일러의 그늘이 짙게 깔려 있음. 차이가 난나면 테일러의 행동하는 자는 순전한 육체 노동자였는데, 전략이론에서는 중간 관리층으로 바뀐 것임. 하지만 테일러가 경영진에게 피그 아이언 운반공들을 통솔하는데 필요한 측정기준을 제공한 것과 꼭 같은 방법으로 앤소프 군단은 최고 경영진들에게 중간관리자를 통제하는 데 필요한 측정 기준을 줌. 전략기획은 중간 관리층을 지배하는 최고 경영진의 권력을 정당화하는 전문성의 탈을 쓴 수사임.
- BCG매트릭스에서 가장 놀라운 것은 그것이 분석도구로서 정말 터무니 없다는 것. 매트릭스는 거대한 사업의 운명을 시장점유율과 성장율이라는 두가지 요소만으로 결정하라고 제안함. 대부분의 사람들은 어떤 영화를 보러갈지를 정할 때에도, BCG 매트릭스가 수천명의 일자리가 달린 상황을 분석하는데 사용하는 변수보다 더 많은 변수를 사용함. 시장을 구성하는 것이 무엇인지, 그리고 성장율과 점유율을 측정하는 방법이 무엇인지, 그리고 높고 낮음을 나누는 선이 어디인지에 대한 일관적 기준을 정하는 것은 불가능함. 그 매트릭스와 회사이름을 딴 포트폴리오 분석의 허구성을 증명하는 가장 좋은 증거는 결과의 무작위성임. 실제 회사에서 매트릭스 분석을 적용해보면 매트릭스의 한 박스에서 다른 박스로 옮기는 일은 일도 아님. 가정을 임의로 약간만 변경하면 도그를 스타로 바꿀 수 있음. 다른 프레임워크와 마찬가지로 공허할 뻔했던 매트릭스는 비밀스런 전략적 특성을 가지고 있음. 시장점유율을 비즈니스 평가의 중요한 한 축으로 두기 때문에 매트릭스는 태생적으로 확장 편향적임. 매트릭스에서 수익률은 그 자체로 변수가 아니므로, 은연중에 수익은 고려하지 않고 시장점유율을 선호함. 이런 점에서 매트릭스는 어떤 비용을 지불하더라도 시장점유율을 획득해야 한다고 주장하는 경험 곡선의 개념을 따름.
- 포터의 밝혀지지 않은 이론들은 성공적 전략의 본질만이 아니라 성공적 전략결정 과정의 본질을 지배함. 포터의 접근법에 암시되어 있는 아이디어는 전략결정은 모든 행동에 선행하여 아주 독립적으로 일어나는 의사결정과정이라는 것임. 앤소프에서 그랬듯이, 이런 과정의 산출은 특수한 종류의 시장과 제품에서 특수한 방법으로(저비용, 차별화된 제품 등으로) 사업하는 일련의 결의 표명임. 어떤 전략결정은 이런 방법으로 이루어질 수도 있지만 대부분은 그렇지 못한 것 같음. 많은 성공적인 전략은 행동을 통해 나옴. 그것은 지나고나서 보면 명쾌해짐. 이런 되는대로 식의 전략결정은 예지력이 없어서가 아니라, 세상이 너무 복잡해서 하나의 계획으로는 충분하지 않다는 건전한 인식에서 나온 것임.
4. 경영대가들의 거짓말
- 드러커는 언제나 옳은 말만 하고 대가에 걸맞은 과감한 반전에도 능숙했음. 하지만 신분제 전통이 남아 있던 유럽에서 출생했고, 젊은 시절 대기업 본사에서 근무한 경험 때문인지, 드러커는 경영사상의 전통적 하향식 관점을 벗어나지 못했음. 이에 반해 피터스는 유능한 심리학자이며 청중을 잘 이해함. 그는 사람들의 아픔에 공감함. 그는 본사의 변덕스러운 야만성에 진저리를 치는 변방 사무실 말단 직원의 입장에서 경영을 봄. 피터스는 기업 세계에서 인간의 깊은 감정이 어디에 있는지를 잘 파악하고선 그것을 확 잡아당김.
- 초우량기업의 조건 방법론에서 첫번째 명백한 오류는 신뢰할만한 비교그룹을 제공하지 않는다는 것임. 조건을 충족하고 실패할 확률은 없을까? 조건을 아무것도 충족하지 않지만 성공한 회사는 없을까? 물론 8가지 조건 중 어떤 것이 성공을 위해 반드시 있어야 하는지도 알 수 없음. 두번째 명백한 오류는 상관관계와 원인관계 사이의 기본적 혼동임. 저자들은 초우량 기업의 공통적 특성은 다른 회사에서도 성공을 예측할 있는 특성이라고 가정했음. 그들은 그 특성들이 초우량 기업과는 특별한 관계가 없거나 초우량 기업의 원인이라기 보다는 결과일 수 있다는 논리적 가능성을 고려하지 않았음.
- 대가들은 경영에 대한 전문성이 자신들의 작업을 의미있는 전체로 융합하는 아이디어라고 생각하기 때문에 전문성이 있는 척하려고 기를 씀. 그러나 대가들이 학계를 철저하게 경멸하고 있음에도, 그들은 테일러가 만들고 지금까지 유지한 신화에서 벗어나지 못하고 있음. 즉, 경영은 시간의 흐름에 따라 진화하고 특정 계층의 전문가들에 의해 보존된 특수한 지식이나 전문적 기술의 집합체라는 생각에서 헤어나오지 못함. 사실 대가들은 이런 새로운 종교의 주요한 선전요원들임. 드러커는 자신만만하게 스스로를 경영을 발견한 사람, 또는 최소한 경영을 학문 또는 연구분야로 확립한 사람으로 칭했음. 하지만 사실 드러커는 물론 거의 후계자 누구도 경영을 학문분야로 확립하지 못했음. 단지 학문분야의 아이디어로만 주창했을 뿐임. (그리고 이 아이디어를 처음으로 주창한 사람은 드러커가 아니라 테일러였음)
- CEO들은 대가의 책도 읽지 않고 조언에도 별로 신경쓰지 않지만, 자신들의 부하들이 대가의 지도에 따르도록 기꺼이 동의함. CEO들이 이것이 좋은 거래라고 믿는 이유는 충분함. 마르크스의 말처럼 종교가 인민의 아편이라면, 경영사상은 일종의 각성제라고 할 수 있음. 경영사상은 사람들을 흥분시키고 이리저리 날뛰게 함. 하지만 더 큰 부작용은 사람들이 실제보다 더 효율적이라고 느낀다는 것임.
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