마케팅 발상의 대전환

 

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마케팅 발상의 대전환

저자

폴 R. 갬블, 앨런 탭, 안소니 마셀라, 멀린 스톤 지음

출판사

한스컨텐츠 | 2007-04-20 출간

카테고리

경제/경영

책소개

이제 기업들은 안일한 자기 만족에서 벗어나 고객의 삶 속으로 파...

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1. 마케팅 혁명이 필요한 이유

- 마케팅은 판매보다 더 광범위하며 지엽적인 전문활동에만 머물지 않는다. 마케팅은 최종적 결과, 즉 고객의 시각에서 바라몬 전체 비즈니스이다. (피터 드러커)

- 마케터가 관여하는 회사의 핵심적 프로세스

(1) 고객이 요구하는 바, 그리고 필요로 하는 바에 맞춰 비즈니스 목표를 설정하는 전략 프로세스

(2) 사람들이 원하는 새로운 제품과 서비스를 끊이지 않고 창출해내는 이노베이션 프로세스

(3) 효율적 운영 프로세스

(4) 광고, 판매, 채널, 서비스, 관계관리 프로세스

2. 마케팅 혁명이란

- 마케팅 효율성에 깊은 관심을 기울이게 된 데에는 고가치 고객을 확보해야 할 필요성을 많은 기업들이 깨닫기 시작하고 있다는 점이 배경으로 작용. 1위기업과 2위기업 그리고 3위 기업의 차이는 매우 적은 숫자의 고가치 고객 가운데 몇을 자신의 고객을 확보하느냐로 판가름이 남.

- 보통 마케터들의 신조는 이러함. "똑똑한 우리 마케터들은 그대 고객들로부터 데이터를 수집한다. 수집한 데이터를 분석하여 그대들의 프로필을 그려낸다. 이를 바탕으로 이제 그대들이 다음번에 무엇을 원하는지 그대들에게 일러준다." 이 철학을 바탕으로 나온 마케팅 가운데 최첨단 마케팅 이론이 이른바 유인마케팅임. 하지만 유인 마케팅은 고객의 과거행위에 관한 데이터에 의존할 뿐 고객의 계획에 대해서는 무관심. 불행히도 유인마케팅은 다수의 고객에 대해서 제대로 효과를 발휘하지 못함. 그 고객들은 마케터를 고객의 요구에 귀기울이지 않고서 제멋대로 고객에 대해 예단하는 주제넘은 존재로 여김. 많은 고객들은 고객의향 데이터를 기업에 내주려 하지 않음. 그 데이터가 제대로 사용되지 않을 것이라는 사실을 잘 알고 있기 때문. 보관을 제대로 못하는 정도면 다행이고 최악의 경우는 잘못된 제품을 판매하는 구실로 삼음. 감지대응 마케팅에서 기업은 고객을 감지함. 즉 그들이 누구이고, 어떤 행동을 하고, 어떤 생각과 의향을 갖고 있는지 감지해냄. 그런 다음에 회사는 감지를 통해 얻어낸 정보를 구체적 목표로 전환. 기업은 적합한 대응을 취하는데 그 대응이란 고객이 원하는 것과 앞으로 원할 것을 적절한 때에 적절한 가격으로 제공하는 것임. 감지대응 마케팅이 활성화된 환경에서 고객은 기업을 감지함. 어떤 기업이 자신들의 요구를 충족시키는 제품 또는 서비스를 제공해줄 것인지 파악해내기 위해 눈과 귀를 열음. 어떤 기업이 고객정보를 적절히 사용해 자신들의 요구에 부응할 수 있는지 알아냄. 고객은 기업이 제시하는 제안과 그 제안을 인도하는 채널과 가치 그리고 사전 서비스 및 사후 서비스에 대해 상세한 정보를 얻음. 이런 감지활동을 통해 얻은 정보를 활용하여 고객은 문의하고 구매하고 정보를 내주고 관계를 맺음.

- 마케팅 기능혁신을 시작하는 다섯 단계

 

- 고객 적합성 향상관련 수치

(1) 기업쪽에서 시작한 마케팅 중심의 접촉에서는 접촉건수 대비 판매비율이 3%에 불과. 대다수 산업에서 이런 낮은 수치를 보임

(2) 고객데이터를 바탕으로 한 사건 중심의 접촉에서는 접촉건수 대비 판매비율이 20%임

(3) 고객쪽에서 시작한 관계중심의 접촉에서는 접촉건수 대비 판매비율이 40%에 이름. 만일 고객이 자신들이 원하는 바를 이야기해주고 기업은 그 이야기에 귀기울인다면 수치는 100%까지 올라갈 수 있음.

3. 고객통찰

- 대기업과 공공서비스업체가 설정한 목표와 성과측정 방식은 지난 몇년 동안 더욱더 복잡해지고 있으며, 또 그것에 지나치게 의지하는 경향을 보이고 있음. 측정이 가능하면 관리도 가능하다는 생각은 마치 암처럼 곳곳에 퍼져나갔음. 그에 따라 대규모 고객만족도 조사와 목표달성 도표, 비교대조표가 생겨났지만 고객충성도와 전반적인 만족도는 떨어진 실정. 고객에게 원하는 제품이나 서비스를 제공하기 보다는 비교대조표 상의 점수를 올리는 데 힘을 기울였음. 이러한 현상이 고착되면서 임원을 비롯한 전체 조직이 고객을 우선해야 한다는 당위에서 멀어졌음. 비교대조표와 계량은 스트레스를 불어옴. 이러한 계량은 비용 절감과 관리에만 집중하도록 하기 때문에 직원들에게 전혀 동기부여를 하지 못함. 기업이 성공하려면 이노베이션과 대담한 발상이 필수적이지만 그러한 상황에서는 이노베이션이나 대담한 발상을 기대하기 어려움.

- 내부계량과 기업의 존재이유 사이에 괴리가 있을 때면 직원들은 스트레스를 받음. 마땅히 해야할 일을 하지 않고 있다는 사실을 알고 있기 때문에 직원들은 어쩔 수 없이 스트레스를 받게 됨. 기업은 눈앞에 있는 목표만을 겨냥하기 때문에 멀리 내다보지 못함. 고객은 고객대로 그 회사와 거래할 때마다 직원들이 느끼는 불편함을 그대로 느끼기 때문에 결국 만족감을 얻지 못함.

- 이제는 고객이 감언이설에 쉽게 현혹되지 않고 제품이나 서비스에서 진정한 편익을 찾으려 한다는 점을 고려할 때, 복잡한 수치를 앞세워 0.5%의 수익증대를 무리하게 올리려는 생각은 어리석기 그지 없음.

4. 전략계획을 통한 혁명

- 할리우드는 종적으로 통합된 거대조직에서 고도로 네트워크화된 산업으로 탈바꿈했음. 결국에는 모든 지식산업은 그와 같이 원자화된 형태로 바뀔 것임. 할리우드는 다만 그런 탈바꿈을 한 최초의 사례일 뿜임. (조엘 코트킨)

- 전략계획이 제대로 작동할 수 있는 세가지 유형의 구조

(1) 관료체제(bureaucracy) : 공식적 구조와 조직구성 도표로 표현되는 권한 배분이 있고 각자에게 부여된 역할과 책임이 존재

(2) 애드호크라시(adhocracy) : 특정 업무를 추진하기 위해서 회사 전체에서 사람을 선발하여 구성한 조직. 특정 업무를 마치고 나면 프로젝트 팀은 언제라도 구성될 수 있음

(2) 이데오크라시(ideocracy) : 참여자들이 그 조직의 존재성을 믿기 때문에 존재하는 조직. 가상조직, 전략적 제휴, 네트워크 조직.

5. 세분화를 통한 혁명

- 세분화는 자신의 비즈니스를 명확히 규정하는 데서 시작. 어떤 시장을 겨냥할 것인지, 내부 핵심역량이 무엇이 되어야 할지 결정해야 함. (5.1)

- 시간기준 세분화와 관련하여 세부적을 살펴볼 사항

(1) 주어진 특정한 시간에 어떤 특성이 세분집단을 만들어 내는가

(2) 고객이 얼마나 자주 구매할 것인가

(3) 고객이 얼마나 오랜기간 구매할 것인가

(4) 반복구매주기에서 고갱이 어느 시점에 위치해 있는가

(5) 현재 고객의 성향은 어떠한가

(6) 앞으로 일주일, 한달, 혹은 일년 동안에 고객의 요구는 어떻게 바뀔 것인가

(7) 고객의 잠재적 가치는 시간에 따라 어떻게 변할 것인가

6. 브랜드를 활용을 통한 기업혁신

7. 고객관계 관리

8. 고객통찰에서 고객 행동으로

9. 기능분석역량 창출

10. 혁명적 사고와 계획을 행동으로 옮긴다

11. 인적자원을 통한 혁명

12. 사례연구