- 살아있는 기업의 4대 성공요인
(1) 환경에 대한 민감성은 기업의 학습 및 적응능력을 나타냄
(2) 결속력과 정체성은 기업이 스스로 공동체와 인격체를 형성할 수 있는 내재적 능력의 측면들임
(3) 관대함과 그 당연한 귀결로서 분권화는 생태학에 대한 기업인식의 표시이자 조직의 안과 밖에서 다른 실체들과 건설적인 관계를 형성할 수 있는 기업의 능력임
(4) 보수적 자금조달은 아주 핵심적인 기어의 속성 중 하나이며, 기업의 성장과 발전을 효과적으로 통제할 수 있는 능력임
- 근본적인 변화가 선견지명에 의해서만 가능한 것인가? 실제로 이는 경영자가 변화의 신호를 적시에 볼 수 있을 때만 가능한 일. 여기에서 적시란 회사가 선택대안을 잃어 버리는 지점까지 상황이 악화되기 전을 의미. 결론적으로 기업이 선견지명을 가지고 행동하기 위해서는 고통보다는 신호에 따라 움직여야 함. 결국 근본적 변화를 위한 유일한 길이 위기를 통해서 얻어진다는 학자들의 견해는 받아들이기 어려운 비관적 견해임
- 우리는 이미 상상속에서 만들어 놓은 미래에 대한 선택 대안들에 적합하지 않은 외부의 신호들을 인식하지 않을 것임. 우리가 "미래에 대한 기억들"을 더욱 개발하면 할수록, 우리는 외부 세계로부터의 신호들에 대해 더욱 개방적이고 수용적이 될 수 있음.
- 쉘은 67년 통합기획 시스템(unified planning machinery)이라고 불리는 기획시스템의 가동과 함께 전문화된 기획모델을 갖게 됨. 모든 관리자들이 참조할 수 있도록 두툼한 교본으로 작성되어 있었고, 재무예측 시스템의 최신기법들이 총망라되어 있었음. 목표설정 방법과 성과통제 절차들이 포함되었고, 상하쌍방향으로 운영되었으며, 100여개 국가에 산재되어 있던 쉘 그룹의 모든 계열사에 적용됨. 추정치들과 예측치들은 전세계의 지사들로부터 런던과 헤이그에 있는 두 본사의 조정담당 부서로 모아짐. 이렇게 집계된 예측치들은 최종적으로 경영이사 위원회와 이사회에서 발표되고, 공식저긍로 차기연도이 예산과 운영계획으로 승인받게 됨. 이러한 기획과정은 오늘날 까지도 지속됨.
- 경영자로서 부하들을 신께서 창조한 그대로 받아들여야 함. 그리고 그들과 함께 일하는 것을 배워야 함. 다른 사람들과 일할 경우, 부하들의 불완전함이 더 열심히 일하거나 더 오래 일함으로써 보충하려는 것은 아주 비효율적임. 그럴경우 한정된 기간내에서 25~30%정도 성과를 증가시킬 수도 있으나 만약 10명이 각각 10%씩 더 성과를 증진시킬 수 있는 여건을 만들어낸다면 연간 한사람 몫을 얻어낼 수 있음
- 100년 이상 지속되어 온 장수기업들의 창업자들이나 경영자들은 그들의 가치를 특정제품이나 서비스에 연계시키지 않았음. 그들은 일 공동체 생애사명이 특정 상품이나 서비스를 만들어내는 데 있는 것이 아니라 생존하는 것, 즉 일 공동체로서 자신을 영속시키는 것임을 알고 있었음. 그들의 선언문은 오늘날의 사업원칙 선언이나 종교적인 신조와 유사한 가치와 윤리적 규칙들을 담고 있었음. 현재와 미래의 회사구성원들은 이러한 가치와 윤리적 규칙들을 자신의 것으로 만들어야 하며, 그렇지 않을 경우 그 회사에서 일할 자격이 없음.
- 윌슨 교수의 이론에 의하면 가속적인 구조적 진화는 다음 세가지 특별한 특성을 가진 종들에게서 발생
(1) 혁신 : 개체로서든 공동체로서든, 이 종들은 새로운 행동을 창출해내는 능력(또는 적어도 잠재력)을 갖고 있음. 그들은 자신들의 환경을 새로운 방식으로 이용할 수 있게 하는 기술들을 개발할 수 있음.
(2) 사회적 전파 : 개체에서 공동체에게로 특정기술을 전파하는 확립된 과정이 존재. 유전적 경로가 아닌 직접적 의사소통을 통해서 전파함
(3) 이동성 : 종의 개체들은 돌아다니는 능력을 갖고 있고, 더욱 중요한 것은 실제로 그것을 활용한다는 것. 그들은 고립된 영역에서 홀로 지내기보다는 함께 모이거나 무리를 지어 이동하는 성향을 지니고 있음.
- 마치 자동차를 사려는 사람이 새 차가 이미 알려진 예측가능한 방식대로 움직여주기를 기대하는 것과 같이, 경영자는 회사가 예측가능한 결과들을 산출하고, 위험한 경로에 들어섰을 때는 때맞추어 경고가 주어지기를 바람. 자동차 구매자나 경영자 모두 새 자동차나 회사에 자신의 삶을 맡기기에 앞서 받아들일 수 있는 정도의 통제를 요구함. 이러한 통제에 대한 필요성은 너무나 기본적이어서 지난 100여 년동안 경영학 문헌들을 지배해왔음. 재무통제 시스템과 효과적인 관리통제를 위한 조직이론에 관한 책들이 아주 많이 있음. 그 정점은 50년대 테일러리즘, 즉 과학적 관리와 시간-동작 연구의 폭넓은 수용과 함께 왔음. 사람과 자본 자산의 결합으로서 기업들은 기계로 전락. 경영자들도 기계 운전자로 전락하고 말았음. 그러나 총체적인 통제의 추구는 지속될 수 없었음. 모든 적응이 위계구조의 최고수준으로부터 하달되어야 하는 기업의 경우, 군집성과 혁신없이 기업을 유지하는 비용이 너무 엄청났음. 오늘날에는 대부분의 경영자들이 그 비용을 인식함. 거의 모든 사람들이 분권화와 권한위임을 선호. 다시 말해 자유를 증진시키기를 원함. 그러나 심지어 오늘날에도 통제의 상실에 수반될 위험을 감수하려는 경영자들은 거의 없음.
- 심지어 단기적 수익을 희생시키면서 생사날인에 의도적으로 다양성을 도입하고 활동들이 변두리에서 방해받지 않고 이루어질 수 있는 가능성을 현저하게 높여왔음. 이러한 시스템들은 관대해씀. 관대한 시스템이 살아남음. 겉보기에는 다양성에 대한 관대함이 결속력의 필요성에 상반되는 것처럼 보일지 모름. 그러나 결속력 그 자체는 다양성에 의해 향상됨. 로열 더치 쉘은 독일 쉘과 쉘 브라질간의 차이에도 불구하고 더 강한 것이 아니라, 그 차이 때문에 더 강한 것임. 계열기업들 간의 차이는 글로벌 모기업으로 하여금 힘을 더욱 강화하도록 만듬. 모기업이 균열없이 이 모든 차이점들을 담아낼 수 있을 만큼 강한 그릇이 되어야 하기 때문.
- 지난 시절의 다각화가 왜 그렇게 파괴적이었는가? 60년대와 70년대에 걸친 대부분의 다각화들은 공식적 명령에 의해서 시작됨. 다각화는 기업 최상층에 있는 중앙통제소에 의해 주도되었고, 신규사업 투자라는 명목으로 상당한 자금이 배정됨. 그와 반대로 쉘에서 연구한 장수기업들은 점진적 방식으로 언제나 고객들의 욕구를 예상하면서 변화를 이루어왔음. 신규사업들은 기존의 사업들과 연관성을 가질 필요가 없었음. 더욱이 다각화에 대한 중앙통제도 전혀 없었음. 신규사업들은 최소한의 자금이 지원되었거나 자체적으로 자금이 조달됨. 종종 신규사업들은 회사내 발명가들에게 실험할 시간을 주고 위험을 감수하게 하고나서 자연스럽게 얻어진 결과물이기도 했음. 역사적으로 보아도 변두리에서의 활동들에 대한 관대함에 의한 다각화가 명령에 의한 다각화보다 훨씬 나은 성과를 기록함. 그렇다면 회사의 최상부는 위기때를 제외하고는 다각화를 주도하기에 적합하지 못한 곳인가? 장수기업들의 기록을 바탕으로 판단해보건대 정상적인 조건에서 기업의 최고경영자들은 사업 자체에 대해 가능한 한 최소한의 결정을 내려야 함. 대신 회사내의 다른 사람들이 사업에 관해 훌륭한 결정들을 내릴 수 있는 여건을 조성하는 데 집중해야 함.
- 상반된 두가지 목표를 함께 추구한다는 것이 쉬운일은 아님. 따라서 이러한 특별한 딜레마에 빠져 있는 동안 가짜 해결책이 나타나는 것은 놀랄 일이 아님. 소위 전략기획이 그것임. 듣기에는 명쾌함. 어디로 가야할지 알려주는 전략을 가지고 있다면 통제를 잃는 것에 대해 크게 걱정할 필요가 없음. 그러나 전략기획에 대한 실망이 곧 이어짐. 민츠버그가 전략기획의 흥망성쇠에서 기술하고 있는 바와 같이 전략기획에 대한 불평과 원망이 73년 무렵 나타나기 시작했으며, 70년대와 80년대에 이르러 비판이 고조됨. 더욱이 전략기획의 옹호론자들도 성공사례를 꼽기가 어려웠음. 심지어 군대에서도 전략기획의 신뢰도가 땅에 떨어짐. 소위 맥나마라 국방장관의 기획예산제도가 월남전 패배의 부분적 책임이 있다고까지 비난 받았음. 이는 전략이라는 단어가 잘못 사용되어 왔기 때문. 이 단어는 명사가 되어서는 안됨. 당신은 조직이 따르는 문서의 의미에 전략을 가져서는 안됨. 전략은 동사이어야 함. 전략이란 갖고 있는 것이 아니라 행하는 것임.
- 경영자들이 편안히 앉아 추상적이거나 지적인 의미에서 계획을 세우는 경우는 거의 없음. 오히려 전략들은 일상적인 경영활동에 대한 의견교환으로부터 나옴
- 인생이란 걸으면서 개척해나가는 항로이다. (Life is a path that you beat while you walk it)(시인 마차도) 당신은 미리 정의된 목적지를 향해 항해하지 않는다. 당신은 알지 못하는 미래로 한번에 한발짝씩 내딛는 것임. 그 앞에는 어떤 길도 놓여 있지 않음. 결국 우리의 걸음걸이가 길을 내는 것이지 길이 우리를 걷게 하는 것이 아님.
- HP는 성장에 필요한 자금을 장기부채를 통해 조달하기를 거부함으로써 연평균 20% 성장에 필요한 자금을 전적으로 내부에서 마련하는 방법을 배우도록 스스로를 강제함. 이런 메커니즘은 자금압박을 받고 있는 소규모 기업에서나 볼 수 있는 수준의 경비절감과 효율성으로 무장한 경영자들을 가진 기업을 만들어냈음.
- CEO는 마치 기업이 전쟁중에 있는 것처럼 지도하고 조종하려고 해야 하는가? 경영이사 위원회실을 아우스터리츠에 설치한 나폴레옹의 막사에 비유해야 하는가? 모든 위기들과 마찬가지로 전쟁은 조직을 구성하는 개인들에게 충분히 생각할 시간을 주지 않음. 전시에는 중앙집권적인 의사결정을 요구. 명령이 하달되고 실행되기까지 매우 짧은 시간이 걸림. 또한 전시에는 의사결정자와 실행자가 구분됨. 정보는 위로만 올라가고 명령계통에서 벗어난 누구와도 공유되지 않음. 이런 특성들이 기업이 위기에 처했을 때는 적용될 수 있을지 모름. 그러나 잘 발전된 진화의 단계에 있는 기업에게는 전혀 맞지 않음. 비록 우리가 이따금 기업경쟁을 전투로 묘사하기도 하지만, 이것은 실저의 위기와 전혀 거리가 멀다. 더 중요한 것은 권력의 집중이 살아있는 기업을 운영하는 데 전혀 적절하지 않다는 것. 그것은 조직의 학습능력을 약화시킴. 그 대안은 분산된 권력의 윤리성을 개발하는 것.
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