V자 회복

- 개혁가가 효과적인 방법을 찾아내기 위한 첫걸음은 사실파악. 자신이 스스로 조직의 말단을 돌아다니면서 자기발로 현장의 세부적 내용을 확인하지 않으면 안된다. 거기서 보이는 풍경 안에는 반드시 개혁의 단추가 숨어 있음. 그것은 그에 걸맞은 사고방식과 경험을 쌓은 사람만이 구별할 수 있는 단추다. 개혁가는 많은 직원들과 만나서 새로운 사물을 보는 관점에 대해 이야기를 나눈다. 그 스토리가 명쾌하고 올바르다고 생각하면, 그제야 개혁가의 말이 강한 메시지로서의 기능을 발휘하기 시작. 이후 개혁가는 뜨거운 열정을 가진 직원들을 향해 엄지를 세우고 '여기 모두 모여라!'고 외치며 조직화를 추진하게 됨
- 활력이 넘치는 기업에서는 위 직급의 상사가 아래 직급의 횡적종적으로 발생하는 모순을 자신이 직접 신속히 처리. 조직 내에서 발생하는 줄다리기에 자신이 먼저 방법을 강구하는 것. 나아가 명확한 방침을 제시함. 활력이 넘치는 조직은 그런 사람이 존재한다는 바로 그 이유 때문에 지속적으로 활력을 유지할 수 있음. 아랫사람이 타협적인 안을 굳혀버리기 전에 아직 덜 익은 단계에서 적극적으로 개입해 전략의 방향성이나 기본적 방침에 대해 인식시켜야 함. 이런 행동이 바로 경영에 대한 리더십의 본질.
- 개혁의 성공여부는 구성원이 어떤 유형으로 분포되어 있는지, 개혁의 진행에 따라 어떻게 변화되어가는지에 달려 있음. 개혁가는 직원 각자가 어떤 유형에 속해 있는지를 판단하여 각 유형에 걸맞은 의사소통을 해야 함
1. 개혁선도자 (이노베이터)
1.1. 과격개혁형 : 구 체제를 과격하게 부정하고 개혁의 논리로 앞서 나가는 사람. 수천명의 직원 중 단 몇명뿐인 변종. 사상적 선구자지만 때때로 너무 돌출되어 조직의 지지를 받지 못함. 이런 유형은 구체적 실행방안을 만들어내는 실무능력이 부족한 경우가 많은. 강력한 리더 아래서는 강점을 살릴 수 있는 인재지만 방치하면 위험함. 이런 유형이 개혁리더가 되면 중간에 개혁활동이 통일성을 잃어버리기 쉬움
1.2. 실력추진형(개혁리더) : 강한 리스크 지향성을 갖고 있으며, 균형감각이 있고, 논리적/실무적으로 구체화 해가면서 개혁을 추진할 수 있는 사람. 여러 압박에 강하고 결정적 순간에는 기존 조직을 잘라낼 수 있는 용기가 있음. 낡은 체질의 회사에서는 이런 유형이 과격개혁형으로 오인되어 소외되거나 쫓겨나는 경우가 있음.
1.3. 적극행동형 : 개혁리더를 행동으로 지원. 아직 경험이나 역량이 부족하지만 장래의 개혁리더 후보군임. 이 유형은 경험이 부족한 상태에서 너무 일찍 리더가 되면 때때로 자신만 앞서나가면서 독선적이 되는 경우가 있음. 혹은 작은 성공에 도취해 거만해지다가 자멸하기도 함. 이런 유형의 사람들에게는 이런 실패가 홍역과도 같은 것이어서 이를 넘어서기만 하면 실력추진형이 될 수 있음. 경영자가 될 수 있는 인재 육성은 가능한 한 젊었을 때 이런 홍역을 경험하게 하는 게 열쇠임. 기업의 경영파워가 고갈되는 최대의 이유는 홍역의 경험을 늦추는 인사 시스템과 귀중한 홍역 경험자에게 오히려 실패자의 낙인을 찍어버리는 경우가 많은. 이런 유형은 중간에 리더와 생각이 서로 맞지 않게 되거나 자신의 이해에 반하는 상황이 벌어지면 일거에 개혁저항자로 돌변하는 경우도 생김
1.4. 적극사색형 : 개혁리더와 사상과 행동은 같이 하고 있지만, 자신이 리더가 되기에는 적합하지 않은 성격. 총명하고 다른 사람들과의 관계가 좋아서 개혁에 대한 저항을 부드럽게 만드는 사람, 혹은 조금 색다른 생각을 하는 성향이 강하지만 생각이 깊고 개혁과 관련한 지적 발상을 풍부하게 만들어주는 사람이 이 유형에 포함됨. 일반적으로 분석능력과 문장능력이 뛰어남. 강한 어조의 발언을 하지만 의외로 압박에 약한 사람이 많고, 막중한 책임을 지우면 먼저 지쳐버리는 사람이 이 유형. 때로는 매우 열심히 개혁에 동조하지만 구체적 업무로 들어가면 무능해져버리는 미워할 수 없는 사람이 이 유형에 포함되어 유형을 잘못 판단하게 되는 경우가 종종 있음.
2. 개혁 추종자(팔로워)
2.1. 심정적 찬성형(초기 팔로워) : 심정적으로 개혁에 대해 옳다고 생각하면서도 위험을 피해 상황을 지켜보는 자세를 보임. 때때로 부정적 단어를 입에 올림으로써 자신의 입장에 보험을 들어둠. 개혁이 잘 진행되기 시작하면 적극행동형, 적극사색형에 참여하는 개혁 예비군이다. 개혁의 준비단계에서 적어도 이 유형까지를 포함시켜두는 것이 중요. 입으로만 적극적으로 떠들면서 정착 책임이나 위험을 부하에게 넘기고 자신은 이 범부로 숨어드는 교활한 경영층이나 임원이 존재한다
2.2. 중립형(중기 팔로워) : 위기의식이 적고 현 상태에서 변화되기를 바라는 것에 대한 갈망도 약한 다수의 대중적 직원이 이 유형에 포함됨. 일단 어떻게 하는지 지켜보자는 태도를 취하고 개혁의 진행정도, 자신의 이해득실, 주위의 반응 등을 지켜보면서 긍정과 부정적 방향 중 어느 한쪽으로 움직임. 긍정적인 말과 부정적인 말을 동시에 언급하면서 보험을 들어놓음. 개혁이 성공하면 자신도 처음부터 바람직하다고 생각했다 하고, 실패하면 잘 안될 줄 알았다고 한다. 어느쪽으로 흐르든 자신은 관계가 없다는 식의 사람들로 죄는 없지만 개혁을 성공시키기 위해서는 이런 대중들을 동참시켜야 함. 개혁저항자들은 중립형이 되어 그저 조용히 있어주어도 고마운 일
2.3. 심정적 저항형 (후기 팔로워) : 공격적 태도까지는 보이지 않지만 개혁에 대해 명확히 거리를 둔다. 가벼운 면종복배형으로서, 개혁리더가 보이지 않는 곳에서는 적극행동형, 적극사색형을 비웃곤 한다. 성격적으로는 지극히 보통이다. 개혁이 진행되는 상황에 납득하게 되면 중립형으로 이동하여 결국에는 새로운 조직에 동화되어감. 개혁이 실패하는 방향으로 흘러가면 이 유형이 급격히 증가하여 확신저항형으로 이동하는 사람이 증가
3. 개혁저항가
3.1. 확신저항형(반 개혁리더) : 개혁을 옳지 않다고 단정하는 논리뿐만 아니라 개인적으로 개혁을 좋아하지 않는다는 감정을 함께 갖고 있음. 사실은 감정이 앞에 있고 논리는 나중에 만들어낸 경우가 압도적으로 많음. 이에 대한 확신이 깊어지면 과격저항형으로 옮겨가거나 퇴직함. 강현 면종복배의 행동을 보임. 야당의 강점을 이용하여 그럴듯한 말로 뒤에서 강한 비판을 늘어놓고 그것이 결국 개혁가의 귀에 들어가 관계가 이상해짐. 미국의 경우라면 퇴직하거나 해고감이지만 일본에서는 그렇게까지 되지 않고 조직에 남아 있는 경우가 일반적. 이 때문에 개혁에 성공하더라도 새로운 조직에 동화되지 못하고 한 구석에 얌전히 있을 수밖에 없는 존재가 됨. 일본기업에서는 유아적 성향을 가진 직원이 많기 때문에 자신이 어떤 부정적 영향을 미치고 있는지 자각하지 못하는 사람들이 있음. 개혁의 성과를 보고나서 아차하고 생각하는 사람도 있으나, 감정적 앙금이 남아 있기 때문에 회복이 어렵고 후회해봤자 이미 늦어버림. 이렇게 되면 아예 일찌감치 회사를 그만두면 되지만 그럴 용기는 없는 사람. 개혁가의 사전 의사소통 부족, 치졸한 시나리오, 추진력결여, 너무 급격한 추진 등은 확신저항형 등장 위험성을 높임. 서로에게 불행한 일이므로 양쪽이 서로 대화에 노력하고 다름을 인정할 필요. 그러나 개혁가가 이들을 모른척 하면 발목이 잡힌다. 이 유형의 사람이 부정적 언동을 지속하여 동참하려는 사람을 주저앉히고 쌓아놓은 개혁의 벽돌을 무너뜨리려 한다면 과감히 잘라내야 함
3.3. 과격저항형 : 개혁가에 맞서서 대결하고 경우에 따라서는 노조나 법적문제로까지 끌고들어가는 돌출행위를 함. 마지막에는 퇴직하거나 혹은 소송으로 이어지기도 함. 회사내부 지지자는 적지만 이런 유형이 나타나면 개혁의 열기가 식어버림. 개혁가와 개인적 원한이 있거나 사상적 배경 등이 얽혀 있지 않은 한 이런 유형은 많지 않음. 만약 회사내에 이런 유형이 출현한다면 개혁가는 절대 물러나지 말고 싸워야 함
4. 퇴진자
4.1. 담담형 퇴진자 : 자신의 책임을 인식하고 담담하게 후임에 대한 인수인계를 마치고 깨끗하게 퇴진
4.2. 저항형 퇴진자 : 자신이 그만두어야 하는 이유를 납득하지 못한 채, 개혁가에 대한 저항을 주위 사람들에게 퍼뜨리면서 퇴진
5. 방관자
5.1. 상위관계형 : 본사 인사, 경리부등 개혁에 견제기능을 가진 상위조직이나 회사 내부에서 거래관계를 갖는 상대방 부서의 사람들이 이 유형에 해당. 비공식적 정보의 매체역할을 하면서 때로는 본사의 여론형성에 영향을 미치는 무시할 수 없는 존재. 특히 개혁이 어려움을 겪는 단계에 들어서면 중요성이 증가. 본사 내에서 개혁 저항자에게 동조하는 의견이 승리하면 임원을 움직여서 개혁리더를 잘라내는 사태도 일어날 수 있음.
5.2. 외야석형 : 조직에 직접 관계는 없지만 과거에 그 부서에 근무한 적이 있는 직원, 회사내의 동기생이나 친구, 거래처 직원등이 이에 해당. 이중 최대의 존재는 바로 배우자다. 통상적으로 관계가 없지만 소문의 매체역이 되거나 가끔씩 중요한 관계가 되어 출현하기도 함
- 직원들 대부분이 이들 중 어느 유형에 속하는지 그 분포에 따라 개혁의 귀추가 달라짐. 그러나 그 분포는 시간과 함께 크게 달라짐. 분포의 이동은 개혁의 결과에 따라 자연발생적으로 일어나는 측면이 있으나 꼭 그런것만은 아니다. 성공하는 개혁의 경우 강한 개혁가가 분포의 이동을 자의적으로 만들어냄. 결연한 각오와 식견을 드러냄으로써 찬동하는 쪽으로 이동시키는 것이다. 그런 반응을 강하게 불러 일으키기 위해 필요한 것이 컨셉, 단순한 스토리, 뜨거운 설득.
- 이질적 관점과 태도의 차이가 부딪히면서 다양한 의사소통이 이루어졌다. 개혁의 첫걸음은 먼저 눈앞의 사실을 사실로 인식하는 것, 다른 견해와 다양한 가치관을 드러내고 그 차이를 서로 인정하는 것에서 시작. 이를 위해서는 현실과 마주하는 용기가 필요
- 70년대 미국에서는 대기업의 조직이 경직되고 관료화되었다는 비판이 강하게 제기되었다. 80년대에 들어서서 작은 조직와 자율창발형 조직의 중요성이 강조됨. 당시 미국기업은 훗날 일본의 대기업들과 마찬가지로 조직의 경직화와 관료화의 병에 걸려 있었던 것. "일본과의 경쟁에서 고통을 당한 미국기업인들은 일본의 경영기법이 어떻게 기업을 강하게 하는지, 처음에는 그 메커니즘을 잘 이해하지 못했습니다." 오늘날 일본 경영자들 중에도 왜 그런지를 모르는 사람이 많을 정도니 당시 미국인들에게는 당연히 의문일 수밖에 없어씀. 그래서 80년대 중반 지적 창조성이 뛰어난 미국 경영 컨설턴트들이 달려들어 도요타 생산방식을 연구하기 시작. 그 중에는 보스턴컨설팅 그룹도 포함. 미국의 우수한 컨설턴트들이 행한 분석작업은 기존 일본에서 이루어진 도요타 생산방식의 분석과는 전혀 다른 모습이었는데, 그들이 내린 결론은 전혀 의외였다. "간판방식이란 단순히 재고감소를 위한 기법이 아니다. 간판방식은 시간의 가치라는 새로운 전략요소를 추구하는 경영기법이다. 기업은 시간에 대한 전략을 추구함으로써 새로운 경쟁우위를 구축할 수 있다."
- 수작업으로 의자를 하나씩 조립하여 그것을 직접 판매하는 장인은 자신이 만든 의자에 대해 고객이 만족하는지에 대해 민감함. 고객이 만족하지 않으면 곧 자신의 아픔이 되기 때문. 그래서 장인은 기술을 연마하고 현대적 디자인을 직접 연구하면서 상품에 새로운 감성을 입히려고 노력함. 그러나 의자의 세계에도 아담스미스의 분업론이 도입되어 공장에서는 매일 의자의 다리만을 만드는 장인이 등장. 이들은 자신이 만든 다리가 다른 장인이 만든 부품과 딱 들어맞도록 회사가 정한 규격과 품질기준에 따르도록 요구되었다. 사람이 기계처럼 일하는 것이 중요해 진 것. 이렇게 되면 개인은 물건을 만드는 즐거움에서 점점 멀어지게 됨. 또 고객의 불만을 자신의 아픔으로 받아드이는 수준도 현저히 낮아질 수밖에 없음. 완성된 의자가 얼마나 팔리는지에 대해서는 관심이 없고 자신은 그저 할 일을 하고 임금만 받으면 된다는 사람이 늘어남. 산업혁명이후 공장 근로자들에게서 일어난 이런 현상이 20세기 후반 일본기업 화이트칼라에게도 일어나고 있는 것이다. 본사에서 원래는 경영의 중추로서 경영의 재미, 경영에 대한 고민과 연구로 보람을 찾아야 할 수많은 엘리트들이 아닌가. 그런 이들이 분업화된 기능별 조직에 갇힌 채 온종일 의자다리만을 만드는 부품장인으로 전락하고 말았다.  (둔한 회사를 민첩한 회사로, 루빈슈타인)
- 비대화된 조직의 10가지 폐해
1. 사업에 대한 책임이 불분명
2. 손익에 대한 책임이 불분명
3. 개발하고, 만들어서, 팔기가 융화되지 않음
4. 고객과의 거리감이 멀다
5. 소수의 인원으로 의사결정이 이루어지지 않음
6. 회사내 의사소통이 좋지 않음
7. 전략이 불명확함
8. 신상품이 성장하기 어려움
9. 회사내의 경쟁의식이 낮음
10. 경영자가 될 수 있는 인재가 육성되지 않음
- 태평양전쟁 중 일본은 영어를 적국의 언어라며 사용을 금지. 이와 대조적으로 미국은 활발하게 일본을 연구하여 일본군의 암호해독을 위해 노력. 적을 연구하여 제대로 아는 것이 승리로 이어진다고 믿었던 것이다. 마찬가지로 60년대부터 90년전후까지 약 30년간 미국인들은 불사조처럼 살아난 일본의 경영에 대해 필사적으로 그 기법을 연구하여 그를 바탕으로 반격을 위한 방법을 찾아내는 데 혈안이 되었다. 그동안 일본의 경영노하우와 전략적 기법은 진화한 흔적이 없었다. 오늘날 일본적 경영암호는 미국에 알려지게 되었고, 일본은 다시 미국이 주도하는 게임에서 겨우 역할하나를 맡는 지경에 이르게 됨
- 미국에 의한 일본해체서 작성 : 헝그리 정신으로 묻혀 있던 고도성장기, 일본인들은 위에서부터 아래에 이르기까지 하나같이 맹렬한 모습이었다. 아침 일찍부터 밤늦도록 마치 신흥종교에 빠져 있는 사람들처럼 열심히 일했다. 당시에는 눈앞의 목표가 지금보다 분명했으며, 관리직을 포함하여 직원들의 나이도 지금보다 젊었따. 이런 일본 기업의 집단성에 대해 50년대부터 일찌감치 주목하여 일본의 조직특성을 처름 책으로 출간한 미국인이 있었으니 당시 32세였단 사회심리학자 제임스 아베그린 박사. 그가 저술한 일본의 경영이 후에 일본학자들의 동의를 받으면서, 일본적 경영의 강점은 3종의 신기(종신고용, 연공제 임금, 기업별 노조)에 기반한다는게 정설이 됨. 그 아베그린과 만난 후 일본이 미국에 위협이 될 것이라는 사실을 깨달은 미국인이 있었으니 그가 BCG의 브루스핸더슨. 두 사람은 BCG가 아직 무명이던 시절, 보스턴 본사에 겨우 10명정도의 컨설턴트 밖에 없던 시절인 66년에 BCG도쿄 사무소를 개설하고 일본진출을 단행. 두 사람은 일본기업의 '세계 시장에서의 점유율 확대 --> 매출액 향상 --> 추가적 코스트 하락 --> 추가적 점유율 확대'로 이어지는 확대성장의 메커니즘을 밝힘. 그 성과를 반영하여 70년에 완성한 것이 최초의 경영전략이론인 프로덕트 포트폴리오. 핸더슨은 일본기업의 성장 메커니즘을 보고, 일본기업이 언젠가는 엄청나게 큰 존재가 될 것이라는 점을 깨달음. 미국 경영자들이 일본에 대항하려면 일본기업과 마찬가지로 성장주의를 채택하여 장기적 관점에서 투자하고 단기적 이익지향성을 바꿔야 함. 그게 안되면 많은 산업분야에서 미국 기업의 경영이 위험해질 것이다. 이것이 BCG의 PPM이론이 주장하는 메시지. 일본의 기업성장이론이 반영되어 70년대 초에 미국 기업에 대한 경고가 발령되었던 것이다. 그후 미일간의 경쟁이 전개된 양상을 보면 이 경고가 옳았다는 사실을 알 수 있음. 일본인은 본능적으로 움직이면서 사업을 추진했을 뿐이지만, 미국인은 일찍부터 일본인과 일본기업의 행동특성을 분석하고 그것을 이론적으로 확장함으로써 일반적인 전략이론으로까지 발전시키려는 노력을 시작했던 것이다.
- 일본을 통한 학습 : 70년대 후반부터 80년대 초에 걸쳐 미국에서는 강한 일본에 대한 인상이 더욱 증폭됨. 80년대 전후 미국에서는 일본경영의 붐이 일어 일본을 칭찬하는 책이 계속해서 출간됨. '일본은 미국이 필요로 하는 정책을 훨씬 오래전부터 실시하고 있는 대선배다', '일본인이라는 거울을 쳐다보고 있으면 쇼크가 몸 안을 돌아다니는 것 같다' 등줄기가 차가워질 정도의 칭찬이었다. 그러나 일본의 조직문화를 미국에 이식시키기란 쉽지 않다는 사실을 알게 되면서 일본 붐은 빠르게 식어갔다. 그럼에도 미국기업들은 이를 출발점으로 삼아 일본기업에 대항할 수 있는 새로운 경영기법을 창출하고자 다양한 시행착오를 거듭. 그들은 일본기업의 강점이 현장업무의 효율화와 품질에 있다는 사실을 깨달음. 일본의 애매한 조직문화는 쉽게 모방할 수 없지만, 현장개선의 기법은 얼마든지 모방가능. 이렇게 생각하고 도요타 생산방식과 품질관리 기법의 도입을 필사적으로 추진하기 시작. 현장의 장급 직위를 포함한 많은 미국인들이 공장견학을 위해 단체로 일본행 비행기에 오름. 이런 품질관리 노력은 후에 말콤볼드리지 상의 창설로 이어짐. 물론 일본적 기법의 도입은 쉽지 않다. 일본과 달리 미국 현장 노동자의 교육수준은 제각각이다. 그들은 경영에 대한 의식이 낮고 QC서클이나 현장 노동자의 교육수준은 제각각이다. 그들은 경영에 대한 의식이 낮고 QC서클이나 제안제도, 작은 개선 등이 현장 노동자의 자발적 행동으로 추진되는 문화가 아님. 그럼에도 미국인들은 이게 바로 일본의 경영기법이라고 인식하고 꾸준이 노력을 거듭. 도요타 생산방식은 자동차 업계는 물론이고 전기, PC, 필름, 항공기, 의료기, 완구, 수지가공 등 다양한 분야에서 적용되어 많은 개선사례가 축적됨. 제조업 외에도 물류, 우편, 건설 등에도 동일한 컨셉이 적용되었으며, 병원에서는 환자의 입원일수를 단축하기 위한 PFC라 불리는 방법으로 변신. 잊지 말아야 할 것은, 미국 기업의 이런 활발한 노력의 이면에 일본을 비즈니스 대상으로 삼았던 미국의 거대 컨설팅 산업이 존재했다는 것. 그들은 60년대부터 지속적으로 소위 일본을 해부한 일본 해체서를 써왔다. 그리고 일본의 기법을 미국내에 확산시켰을 뿐만 아니라 그것을 미국적 컨셉으로 발전시키는 능력을 발휘했다. 처음 얼마동안은 일본에 대항하는 전략이 혼란스러운 상태에서 어디에서 돌파구를 찾아야 할지 몰랐다. 그러나 80년대 후반부터 몇가지 돌파구가 만들어짐. 리엔지니어링 기업혁명은 그전까지 만들어진 몇가지 돌파구를 서로 연결하는 접착제 역할을 했다.
- 개혁의 9가지 단계
1. 기대 시나리오 : 강한 리더와 조직은 현재 자신들의 눈앞에 놓인 상황에 문제가 있는지를 판단할 다양한 기준을 가짐. 사업이 부진하다거나 상품의 판매확대가 제대로 진행되지 않는다고 판단할 때는 계획서나 예산에 쓰여 있는 숫자가 달성되었는지가 판단기준이 될 것임. 그 판단기준은 계획으로 문서화되어 있는 경우도 있고, 당사자의 마음속에 있는 이미지일 수도 있음. 개혁에 성공하는 리더는 판단기준으로서 이렇게 되었으면 좋겠다는 기대시나리오를 명확히 갖고 있음. 이런 기대에 비추어 실제상황이 미치지 못할 때 무언가 행동을 취하는 것이다. 따라서 경영개혁의 1단계에서는 개혁 스토리와 개혁후의 바람직한 모습이 명확히 제시되어야 함. 이 단계에서의 장해는 기대 시나리오가 애매하게 방치된 데서 발생하며 이는 기대 시나리오의 구체성 부족의 벽이다. 바람직한 모습이 구체적으로 인식되지 않으면 2단계에서 실시하는 현상태에 대한 판단이 애매해져서 개혁이 실패 또는 정체됨. 조직이 위기감 부족에 빠져 있으며 그 원인은 대부분 여기에서 비롯됨.
2. 현상태의 시나리오 : 뛰어난 개혁리더는 항상 이상태로 가면 사업이 어떻게 될 것인가를 정확히 그리는 데 전력을 다함. 조직 안팎을 돌아다니면서 가능한 한 정확한 정보를 수집함으로써 직접 문제의 근원을 확인하고 앞으로 사태가 어떻게 전개될 것인지를 파악하려 함. 이를 통해 얻어지는 전망을 필자는 현상태의 시나리오라고 부름. 이것이 개혁에 성공하는 리더의 두번째 단계다. 실적이 부진한 사업조직에서는 현 상태의 시나리오는 커녕 그 기초가 되는 현상태의 문제점조차 충분히 논의되지 않는 경우가 많음. 무엇이 문제인지를 명확히 하지 않으니 개혁을 위한 움직임이 일어날 수 없다. 두번째 단계에서 일어나는 이런 장해를 필자는 현실직시 부족의 벽이라 부름. 조직내에서 현실직시 부족의 벽을 넘어설 수 있는지 여부는 바로 개혁 리더가 그 열쇠를 쥐고 있음. 조직이 현실직시 부족에 빠지는 이유로는 (1) 리더의 현실직시 능력부족, (2) 정보부족, (3) 리더나 관리직의 시간적 흐름에 대한 인식부족, (4) 목표에 대한 낮은 집착, (5) 판단의 기준이 되는 바람직한 모습의 모호성 등을 들 수 있음. 마지막 (4),(5)는 1단계에서 설명한 기대 시나리오의 구체성 부족의 벽이 작용한 결과. 전 단계를 명확히 하지 않은 상태에서는 개혁의 9가지 단계를 무리하게 다음 단계로 진행시키더라도 어딘가에서 반드시 문제가 발생함.
3. 절박감 : 냉엄한 현실직시에 의해 현상태의 시나리오를 그리고, 만약 그게 바람직한 모습과 비슷하다면 일단 안심해도 된다. 그런 경우 개혁은 필요가 없으므로 개혁의 9단계를 멈추어도 된다. 그러나 현상태의 시나리오가 바람직한 모습에서 벗어나 불안을 준다면 심각성을 인식해야 함. 즉 절박감, 위기감을 가져야 함. 바로 여기가 개혁행동의 출발점이 된다. 그런데 부진한 기업일수록 위기감에 둔함. 문제가 아무리 심각해도 관리직과 직원들의 인식이 부족하여 행동을 일으키려 하지 않기 때문엔 개혁이 정체될 수 밖에 없음. 당연히 상황은 점점 더 심각해지며 이를 필자는 위기감 부족의 벽이라 부름. 최고경영자가 위기감이 부족하다고 아무리 외쳐도 직원들의 행동은 거의 변하지 않음. 여기서도 리더십의 진가가 드러남. 사내의 위기감이 낮은 이유는 대부분 나약한 리더십에 기인. 몇십만명의 직원이 있는 거대 기업에서도 단 한사람의 CEO를 교체함으로써 조직문화에 급격한 변화가 일어남. 개혁의 성공은 리더가 주도하여 정리하는 강력한 반성론에서 시작. 그러나 이는 그리 간단한 일이 아니다. 직원들이 상층부나 타부서 직원들 탓하는 태도를 멈추고, 전원이 나에게도 잘못이 있었다고 자성할 수 있어야 함. 즉 회사의 아픔을 개인적 차원으로까지 분해하는 것이 열쇠다. 이에 성공하면 조직의 위기감은 자동적으로 높아져 유지됨. 자신의 이름으로 위기감을 느껴야 자신을 위해 해결책을 찾아 적극적으로 움직이기 시작함
4. 원인분석 : 현상태에 대한 위기감을 가지면 반드시 '내가 뭘 해야 하지?'라고 자문한다. 그 의문은 자연스레 '왜 상황이 이 지경에 이르게 되었을까?'라는 의문으로 이어진다. 즉 행동을 시작하기 전에 원인을 분석하는 것이다. 기존에 회사내 상식으로만 알고 있던 문제의 원인이 진정한 원인이라고 단정할 수 없음. 오히려 그 반대의 경우가 많음. 관계자가 생각해온 원인은 표층적인 것이고, 배후에 진정한 원인이 숨겨져 있는 경우가 많음. 그러나 이를 간파하기란 쉽지 않다. 이게 분석력 부족의 벽이다. 이 벽을 넘어설 수 있는지는 두가지 요소에 달려 있음. 하나는 분석스킬이고, 또 하나는 원인분석에 대한 집요함이다. 개인이나 혹은 조직차원에서 충분한 분석스킬을 갖추지 못하면 문제의 본질에 접근할 수 없다. 이는 개인과 조직의 경영기량과 직접적으로 관련됨. 만성적 실적 부진기업은 평상시에 논리적으로 토의하고 숫자를 중시하는 분위기가 형성되어 있지 않으며, 분석스킬을 익힌 직원이 적은게 일반적. 그러나 아무리 분석력을 갖추고 있어도 그것만으로는 부족함. 개혁의 추진과정에서는 실태를 드러내는 데 대한 저항에 직면할 수도 있고, 관계자가 협력적이라 해도 필요한 정보와 데이터가 쉽게 수집된다고만은 할 수 없음. 그런 상황에서도 현장을 뚫고 들어가는 집요함이 없으면 문제의 본질에 접근할 수 없음. 문제를 발생시키는 메커니즘이 드러나면 그것을 가능한 단순화하여 원인의 논리를 분명히 한다. 불필요한 요소를 제거하고 문제를 일으키는 근본원인을 찾는 것이다. 어디를 개혁의 대상으로 삼을지 올바르게 설정할 수 있느냐가 이 작업에 달려 있음. 원인의 논리가 단순하다면 개혁 시나리오도 단순해짐. 원인논리가 복잡한 채 개혁을 추진하면 불필요한 행동과 저항이 늘어나서 때때로 개혁의 추동력을 상실하고 만다.
5. 개혁 시나리오 작성 : 문제를 일으키고 있는 원인의 논리가 파악되면 그것에 근거하여 개혁 시나리오를 작성. 이때 고려해야 할 사항은, 성공하는 전략은 단순하다는 점. 오랜 시간을 들여야만 설명할 수 있는 전략(즉 복잡한 전략)은 바람직한 전략이 아닐 가능성이 높음. 즉 그런 전략이면 실행해도 그다지 성과를 거둘 수 없다는 의미. 따라서 개혁 시나리오는 가능한 한 단순해야 함. 수준이 떨어지는 시나리오는 결코 직원의 마인드나 행동에 영향을 줄 수 없다. 이것이 설득력 부족의 벽이다. 이 벽을 넘어서기 위해서는 단순하고 강력한 시나리오가 제시되어야 한다. 그런데 아이러니하게도 단순하고 강력한 개혁 시나리오는 반대로 직원들의 의심과 불안도 불러 일으키기 쉬움. 날카로운 개혁안일수록 변화에 대한 저항심리를 일으키는 것이다. 따라서 개혁 시나리오는 (1) 시나리오가 논리적 권위에 의해 뒷받침될 것, (2) 이해하기 쉬운 스토리의 성질을 가질 것, (3) 개혁리더가 열정적으로 이를 설명함으로써 불퇴전의 자세를 보일 것 등이 중요.
6. 결단 : 5단계의 개혁 시나리오 작성과 병렬적으로 6단계인 일련의 결단이 내려져야 함. 이에 따라 개혁의 주안점이 명확해짐. 리스크의 크기와 시간적 흐름이 결정되고 전체 스토리가 완성되는 것이다. 따라서 시나리오의 작성과 일련의 결단은 같은 작업 내에서 이루어져야 함. 여기에 결단력 부족의 벽이 숨어 있다. 만일 개혁 리더가 정말로 근본적 개혁을 추진할 생각이라면 리스크가 높은 선택지를 선택하고 계속해서 결단을 내리지 않으면 안된다. 그러나 경험과 식견을 가진 사람이 아니라면 자신의 능력에 걸맞는 비액의 범위를 넘어선 큰 결단을 선뜻 내리지 못함. 또 충분한 정보가 수집되지 않았다고 느낄 때도 결단을 망설임. 그 결단에 의해 자신의 위치가 위험해질 가능성이 있을 때도 결단력이 둔해질 수밖에 없다. 그리고 시간적 흐름에 대한 감각이 둔한 사람도 아직 괜찮겠지라며 미적미적 결단을 미루는 태도가 나오기 쉬움. 이런 리더의 결단과 관련된 조건에 따라 개혁 시나리오의 내용과 날카로움의 정도가 달라지는 것이다. 개혁안은 최종적으로 사장이나 임원회의에 제출되어 회사 차원의 결단이 내려진다. 그러나 이는 형식일 뿐, 개혁의 성패를 결정하는 실질적 결단은 대부분 계획안 수립단계에서 내려짐. 중요한 선택지가 이 작업중에 버려질 수도 있음. 따라서 최고경영자가 직접 개혁 리더의 역할을 하고자 한다면 깨끗하게 정리된 안이 올라올 때까지 기다릴 게 아니라 계획안 수립 단계에 직접 참여해야 함. 즉 덜 익었을 때 참가하는 것이다.
7. 현장에의 적용 : 설득력 부족의 벽을 넘어선 개혁 시나리오는 사내 각 부서의 실행계획으로 구체화됨. 그리고 현장부서를 대상으로 개혁안의 설명과 동기부여가 집중적으로 이루어짐. 구체적 행동계획이 부서별로 작성되고, 개혁의 효과를 측정하기 위한 기준이 만들어지며 그에 근거한 목표가 설정됨. 개혁 시나리오에 대해 총론적 관점에서는 대체로 찬성했던 사람들이 이 단계에 이르게 되면 각론에 반대하거나 혹은 실행안의 세부적 내용을 불분명하게 한다든지 대충하려는 일이 생김. 이때 등장하는 장해가 바로 구현력 부족의 벽이다. 이 때문에 개혁 추진자에게는 (1) 치밀한 구체화 능력, (2) 열정적 리더십, (3) 정치적 알력의 처리능력이 요구됨.
8. 실행 : 실행단계는 개혁의 가장 중요한 승부처다. 우직하게 행동을 반복해야 한다. 그렇지 않으면 예기치 못한 장해가 나타나서 개혁이 지속되지 못하는 사태가 벌어지는 경우도 종종 있다. 구성원들은 몇년 동안이나 개혁의 긴장감 속에 묶어 두는 것은 절대 현명한 방법이 아니다. 회사 내에서 개혁의 핵심부분을 정해놓고 그 부분에 대해서는 단기간에 추진하는 게 바람직. 나머지 부분에 대해서는 조용히 놔두면 된다. 경우에 따라서는 핵심 부분중에서 더 범위를 좁혀서 한정해 놓고 혁신적인 방법을 시험해보고 그게 잘 되면 핵심부분 전체로 확장하는 방법을 취하는 것도 좋다. 대규모의 개혁일지라도 실행측면에서는 단기간의 국지전을 반복해 가는 것이다. 그리고 이런 방법을 최초의 시나리오에 포함시켜 두어야 함. 기업이 개혁에 실패하는 주요 이유중 하나가 바로 핵심부분의 선정과 단기간의 승부를 회피하기 때문. 이 단계에서는 지속력 부족의 벽이 존재. 개혁의 지속력을 확보하기 위해서는 (1) 최초의 시나리오와 개혁의 의미를 지속적으로 상기시키고, (2) 초기의 성공을 확인하기 쉽도록 실행계획을 세우며, (3) 지속적인 실행력을 추진할 수 있는 리더를 세우고, (4) 계속해서 부정적 행동을 보이는 직원이 있다면 결연히 배제하는 것이 중요. 실행단계에서 이런저런 시행착오가 반복되는 것은 당연하다. 만약 기본적 접근법에 잘못이 있다고 판단된다면 7단계로 돌아가야 함. 경우에 따라서 5단계의 시나리로 단계까지 되돌아가야 할 수도 있으나, 만일 그렇게 되면 직원들에게 개혁실패로 받아들여져 열기가 식어버리고 반대파가 들고 일어설 수도 있음.
9. 성과의 보상 : 개혁에 성공했다면 개혁 추진팀의 노력은 반드시 정당한 인정을 받아야 함. 설령 실패해도 귀중한 실패경험을 쌓은 인재를 다음 기회에 제대로 활용해야 함. 이에 대해 가장 큰 책임을 지는 것은 개혁리더이다. 마지막 9단계는 이후의 활력을 만들어내기 위한 단계이며 이 단계에서는 달성감 부족의 벽이 존재. 미국처럼 돈을 우선하는 인센티브 방식이 회사의 장기적 번영에 효과적이라는 증거는 어디에도 없다. 아무리 그래도 일본기업의 경우 위험을 감수하고 개혁을 추진한 사람에 대한 보상이 적은 경우가 많음. 조직 전체를 구하기 위해 죽느냐 사느냐의 승부를 요구해놓고 회식 한번으로 끝내버린다거나 혹은 다시 연공서열에 입각한 평등을 강조하여 인사나 금전적 측면에서 아무런 보상도 주어지지 않는다면 당연히 불만이 생길 수 밖에 없음.