경영유감

- 벤치마킹은 회귀적 사고와 쌍둥이. 회귀적 사고란 과거에 일어난 사건과 추세가 미래에도 비슷하게 전개될 거라 판단하는 사고방식인데, 과거와 미래의 사업구조가 동일하다는 전제를 기본으로 깔고 있음. 벤치마킹도 마찬가지. 쉽게 말해, 사업영역도 같고 게다가 같은 국가에 있으니까 그 회사가 하고 있는 A사업에 우리도 관심을 가져야 한다는 식으로 전개하는 것이 벤치마킹 사고방식인데, 고객, 제품, 인력 등 양사의 구조가 동일하다는 전제를 바탕으로 함
- 그러나 과거와 미래의 사업구조는 절대 같을 수 없으며 타기업과 우리회사의 구조 또한 동일하지 않음. 저 회사에서 잘된다고 하니 우리도 잘 될거란 보장을 누가 할 수 있겠는가? 그리고 남들 하는 걸 흉내내서 무슨 혁신을 꾀할 수 있을 것인가? 벤치마킹은 본래 남의 장점을 비관적으로 수용하여 발전을 도모하고자 하는 경영기법인데, 어찌 된 일인지 모방하고 뒤쫓아 가는 것으로 잘못 쓰이고 있음. 특히 업계 2,3위 기업들이나 중소기업들이 그런 식으로 벤치마킹을 활용하는 경향을 보이는데, 어쩌면 그렇기 때문에 여전히 그 위치에 머물러 있는 것은 아닐까 냉정하게 생각해 볼일이다. 소위 벤치마킹의 덫에 갇혀 있는 것은 아닌지 돌아봐야 함
- 블루오션 전략을 성공적으로 수립하려면 기본으로 돌아가 시장의 트렌드를 먼저 살펴라. 트렌드는 인구집단의 변화와 같은 외형적인 것일수도 있고, 고객저변의 취향변화와 같이 내면적일수도 있으며 변화무쌍한 국제정세의 판도변화일수도 있음. 우리사업의 칼자루를 쥐고 있는 트렌드를 알아내는 것이 전략캔버스를 그리는 것보다 우선되어야 함. 브래튼의 치안정책 성공이 과연 행운이었냐 아니었냐를 차치하고, 그 사례가 우리에게 시사하는 바는, 결과에 숨겨진 원인이 무엇이고 현상에 숨겨져 있는 기회를 발견해 내는 일이 무엇보다 중요하며 트렌드를 읽지 못한 전략은 결코 블루오션이 될 수 없다는 사실
- 블루오션 전략은 혁신이 아니라 가치의 재편. 가치를 재편하고 한두가지 가치의 극대화에 자원을 집중하는 것. 혁시은 돈과 시간이 많이 걸리지만 가치재편과 집중은 선입견에 사로잡혀 있지 않은 명석한 아이디어와 철저한 실행력이 있으면 충분. 물론 실행에 옮기는 것이 말처럼 쉽지 않지만 말이다. 무모한 혁신은 추가적으로 대대적인 광고를 요구하지만 가치의 재편에 의해 만들어진 제품은 그 자체가 광고가 되고 고객의 입소문은 돈 한푼 안드는 마케팅 활동이 된다. 블루오션을 꿈꾼다면 경쟁자 생각은 잠시 제쳐두고 먼저 시장의 구조를 뜯어보는 혜안이 경영자에게 필요함.
- 토머스 프리드먼은 세계는 평평하다에서 아주 흥미로운 주장을 하고 있다. 세계가 평평하게 된, 즉 국경과 산업의 경계를 넘나드는 비즈니스가 가능해지고 누구나 인터넷을 쉽고 싼 가격에 이용할 수 있게 된 근본이유는 정보통신 인프라에 대한 과잉투자에 있음. 90년대 중반이후 닷컴 열풍이 불면서 내놓으라 하는 통신회사들은 너도나도 광통신 네트워크 사업에 뛰어들어 전 세계를 연결하는 데 1조 달러를 쏟아 부었다. 그러나 닷컴 거품이 꺼지고 인터넷 전송용량 증가속도가 주춤해 지자 엄청난 손실을 입게 됨. 기업입장에서 보면 재앙이었지만 일반대중에게는 축복. 공급과잉이 된 광통신 네트워크를 거의 공짜로 이용할 수 있게 되었기 때문. 오지에 도로망이 깔리면 도로를 중심으로 신흥도시가 부상하는 것처럼, 값싼 통신료는 인터넷을 더욱 발전시켰다. 따라서 유비쿼터스 미래의 실제 여부를 미리 간파하려면 가격을 떨어뜨리는 원인이 되는 과잉투자가 이루어지고 있는지를 살펴보면 될 것이다. 과잉투자가 이루어진다는 징후는 산업에 참여하는 업체의 수, 투자액 증가율, 한계이익의 감소율 등의 지표를 통해 찾을 수 있음.
- 내부의 적들은
첫째, 무슨 일이든 절대 책임지지 않으려 한다. 어떤 사안에 대해 의사결정을 해야 할 상황에 놓이면 내부의 적들이 보이는 일관된 행동이 있는데, 바로 의사결정에 관련된 자들을 회의로 소집하는 것. 물론 의사결정에 따른 리스크가 매우 클 경우엔 관련된 사람들의 중지를 모으는 것이 대부분의 경우 유용하며 실제로 리스크를 줄이는 효과가 큼. 그런데 내부의 적들은 의사결정의 경중에 상관없이 거의 자동적으로 회의를 소집하고 싶어함. 왜냐하면 의사결정의 결과가 잘못됐을 경우 혼자 독박을 쓰지 않겠다는 안전장치를 만들기 위함. 일이 순간 잘못 틀어지면 언제 그랬냐는 듯이 관련자들을 비난하고 일이 잘된다 싶으면 자신의 업적인 양 사방에 떠들어 댈 요량인 것이다.
둘째, 내부의 적들은 전통적으로 이렇게 해왔다며 핀잔을 주는 데 앞장섬. 전통은 기업의 훌륭한 자산이다. 물론 좋은 전통일때 그렇다. 그런데 내부의 적들이 말하는 전통은 전통이 아니다. 언제나 이렇게 해왔다. 그렇게 해도 문제가 없었다라는 말을 파고 들어가면 진짜로 그런 경우는 많지 않다. 그렇게 해온 것이 바로 내부의 적 자신만의 즐겨 사용해 왔기에 익숙한 절차와 방법에 불과하거나 아니면 순간의 위기를 모면하기 위해 변명을 하려구 내두른 말일 경우가 대부분임. 언제나 이렇게 해왔다고 말하는 내부의 적이 있다면 언제부터 그렇게 해왔냐며 당당히 맞대응하라. 아마 그는 겉으로 화를 내겠지만 속으로 다른 변명을 찾느라 부심할 것이다.
셋째, 내부의 적들은 남들이 이렇게 했다라는 것에 대단히 민감. 예를 들어 경쟁사가 무슨 전략을 실행하여 성공하고 있다고 한다면 그 사실을 거의 절대선으로 믿어버리는 경향이 매우 큼. 즉, 내부의 적들은 벤치마킹의 열렬한 신봉자들이다. 벤치마킹에의 집착은 전략적 사고를 막고 경쟁사의 뒤꽁무늬만 쫓게 하는 시대착오적 행동이다. 이러한 내부의 적들의 집착은 책임지지 않으려는 태도와 맥을 같이함
넷째, 내부의 적들은 회사의 성공은 안중에 없고 오로지 자신의 야망에만 온 신경을 집중. 그렇기 때문에 회사내에서 경쟁관계에 있는 부서가 새로운 무언가를 추진하려 할때 그리고 그것이 자신의 출세에 조금이라도 방해가 될 수 있다고 판단되면 방해꾼을 자처하고 나섬. 처음에는 방해꾼임을 속이고 이렇게 속삭인다. 그것은 나중에 해도 돼. 먼저 다른 것부터 해야돼라며 꽤나 자상한 충고자로 자신을 포장. 이런 공작이 먹히지 않으면 바로 열성적 비판자로 돌면. 쓸모없는 일이다. 실패로 돌아갈일을 왜 하는지 모르겠다며 여기저기 떠들고 다니며 자기편을 만들기 위해 노력. 일부 뛰어난 내부의 적들은 상대방을 감동시킬 탄탄한 논리와 언변으로 결국 경쟁부서를 쓰러뜨리고 그것을 즐기기도 한다
- 이런 네가지 전형 외에 많은 것이 있다. 하겠다고 말해 놓고서 상대방이 애타건 말건 질질 끌어대는 자, 회사가 풍전등화의 상황인데도 곧 괜찮아질 거라며 안심을 강요하는 자, 의사결정의 순간 나중에 다시 논의하자며 힘을 빼놓는 자, 실패했을 경우 남의 탓 때문이라며 어떻게든 희생양을 찾으려는 자 등 우리 조직엔 이런 내부의 적들이 매우 많다.
- 경영시스템 구축을 인력과 조직의 확대로 오인할 경우 두가지 치명적 문제가 발생. 첫째 관료화가 빠르게 진행된다는 점. 소규모 조직의 장점인 빠른 의사결정력이 급격히 둔화되고 불필요한 의사결정 단계가 이중삼중 추가되기 쉬움. 인사팀, 기획팀, 총무팀으로 분화시켜다면 이 세팀을 총괄할 경영관리 본부장 직위를 신설하고 싶은 유혹을 견디기 여려울 것이다. 과거 총무팀 하나일 때는 CEO에게 바로 올라갔던 사안이 경영관리본부장의 존재로 인해 의사결정이 늦어질뿐더러, 간혹 사안의 내용이 왜곡되는 이른바 옥상옥의 폐해가 발생하기 시작할 것이다. 몸집은 어른만큼 커진 고등학생에게 어른에게나 어울릴 법한 양복을 입히면 왠지 어색하고 애늙은이로 보이는 것처럼, 관료화는 조직을 조로하게 만드는 지름길. 둘째, 조직 분위기의 혼란을 야기할 수 있음. 조직의 물리적 크기를 확대하려면 아무래도 내부인력의 승진을 통한 충원보다 외부로 눈을 돌리게 마련. 내부인력의 역량을 키우는 것보다 외부인력을 앉히는 것이 비용편익상 유리하기 때문. 그러나 기존의 내부인력과 새로 영입된 인력 사이에 발생할 수 있는 충돌을 간과하면 걷잡을 수 없는 혼란에 빠진다.
- 실행력을 저해하는 요소의 첫째는 마지막에 가서야 일을 시작하는 직장인 증후군이고, 둘째는 겹겹이 쌓인 의사결정단계이며, 셋째는 관리자의 대책없는 조급증 때문. 따라서 이 세가지 요소를 격파한다면 실행력을 높이는 방법이 보인다. 나이먹은 직장인들이 학생들처럼 징징거리며 해야 할일을 미루지 않도록 당장 실행하게 하는 것이 중요. 이를 위해 관리자가 중요한 역할을 담당해야 함. 본인의 경험을 바탕으로 작업에 소요되는 실제 시간과 작업품질의 목표를 명료하게 전달해야 함. 그렇다고 빨리 끝내는 것이 좋다고 생각하여 지나치게 빠듯한 시간을 강요하지는 마라. 부하직원들이 알아서 요리조리 피할 궁리만 하게 될테니 말이다. 복잡한 의사결정단계가 있다면 이를 과감히 줄여야 함. 중간단계를 거치면 실무자가 생각했던 바가 왜곡되어 올라올 가능성이 많고 또 시간도 질질 끄는 경향이 짙다고 판단했기 때문. 조직도를 펼쳐보자. 자리를 주기 위해 만들어 놓은 장이 얼마나 많은지 볼 수 있을 것이다. 실행력을 좀먹고 사는 보이지 않는 내부의 적들이다. 느려터진 우리 조직의 실행력을 높이려면 즉각 실시하라. 빠르게 의사소통하라. 그러나 조급해 하지는 말라.
- 숫자가 의사결정의 정확성과 간편성을 높인다는 것에는 이론의 여지가 없다. 그러나 숫자에 대한 맹신이 문제를 야기할 수 있다는 점에는 유의해야 함.
첫째, 숫자는 지나치게 단순화하는 경향이 있음. 인력채용에 있어 우수인재확보율을 관리하는 회사가 늘고 있는데, 그 기준이 기껏해야 출신학교나 학점수준에 불과. 명문대 출신을 몇명 뽑았다는 그래프를 보고 인사담당자는 뿌듯해 함. 그러나 좋은 학교, 높은 학점이 직장내에서의 우수한 성과를 보장하지 않는 것은 당연.
둘째, 숫자는 조작이 쉬움. 모 회사 공장은 납기단축을 목적으로 성과지표로 입고후 출고시간을 관리. 그 지표는 항상 목표를 초과달성하고 있었기에 문제가 없는 듯 보였다. 그러나 납품은 여전히 늑장이었다. 알고보니, 입고후 출고시간을 임시창고에 완성품을 갖다놓는 시점까지로 간주하고 있었다. 납기의 문제는 물류에 있었으나, 공장측은 문제를 숨겨보려 출고시점을 조작한 것.
셋째, 숫자는 창의력과 상상력을 가로막음. 갓 생각해낸 새로운 아이디어는 완벽한 논리를 갖추고 있지 못하다. 그만큼 숫자로 덜 무장되어 있다는 의미. 그 아이디어를 실행하는데 인력과 비용이 얼마나 소요되는지, 아이디어릐 결과로 나오는 산출물이 회사의 수익에 얼마나 기여할 것인지 숫자로 정확히 제시하지 못한다. 그래서 숫자에 집착하는 이들로부터 무차별 공격을 당할 가능성이 큼. 상사가 숫자킬러라면 부하직원의 창의적 아이디어는 숫자의 기세에 눌려 세상에 나오지도 못함. 숫자는 강력하다. 그러나 위에서 말했듯이 숫자는 매우 취약하기도 하다. 숫자를 잘 관리하라는 말은 뭐든지 숫자로 측정하고 표현하라는 의미가 아니다. 정량으로 표현될 수 있는 것은 숫자로 표현하고 정성적 측면이 더 큰 의미가 있다면 숫자화시켜 의미를 상실케 하지말고 그대로 수용하고 잘 활용해야 함
- 회사는 신입사원교육, 신임간부교육 등 몇몇 오리엔테이션 성격의 교육만을 직접 운영하고 나머지는 직원 스스로 계획하여 교육을 이수할 수 있는 기회와 가이드를 제공해주면 그만이다. 인사부서는 교육프로그램을 개발하는 데 애먼 노력을 쏟지 말고 직원이 스스로 필요한 교육을 직접 찾아 수강할 수 있도로 도와주는 것이 비용측면에서나 교육효과 측면에서나 더 나음. 단, 회사의 성과향상에 별 관계가 없는 교육을 직원들이 수강하고자 할 때는 단호하게 대처해야 하는데, 성과향상에 미치는 교육의 효과를 판단하는 데 있어 엄격한 잣대를 적용해야 함. 교육은 꼭 필요한 사람에게 꼭 필요한 만큼만 시켜야 하는 것이 원칙. 교육이 전략적으로 활용되려면 회사의 우수인재와 그렇지 않은 인재를 구분하여 각각에게 필요한 교육을 적절한 수준으로 제공해야 함. 연구결과에 의하면 회사에서 실시하는 교육의 효과는 생각보다 그리 높지 않다고 한다. 또한 교육의 효과를 높이려면 인재의 성격에 따라 차별적 교육을 제공해야 한다고 한다. 그러므로 인사부서에서는 모든 구성원에 대해 천편일률적인 교육프로그램을 적용하는 것에서 탈피해야 할 것이다.
- 완벽한 평가서열은 만들어내기란 어려울뿐더러 영원히 불가능. 그런데도 왜 우리는 평가서열을 알아내려 하는 것일까? 평가점수나 서열은 참고사항이지 절대적인 것은 아니며, 평가점수 따위는 폐지하고 피평가자의 장단점을 조언하는 형태로 평가가 이루어져야 한다고 말하면, 수긍은 하면서도 여전히 서열매기기의 유혹을 떨쳐 버리지 못하는 이유는 무엇일까? 우리는 어릴 때부터 반에서 몇등이다, 전교에서 몇등이다라는 식에 너무 익숙해져 있음. 예전의 학력고사나 수능이 끝나면 누가 수석인지가 최대의 관심사였고, 그런 관성이 회사내에서도 그대로 이어진 것이 아닌가 싶다. 역량을 완벽히 객관적으로 측정할 수 있는 평가지표는 존재할 수 없으며 평가자도 완벽히 객관적으로 평가할 수 없다는 사실을 수용한다면, 인사평가는 태생적 한계를 지닌 불완전한 제도로 받아들여져야 함. 그리고 불완전한 제도로부터 나온 평가결과를 완벽히 조정할 수 없다는 사실을 인정한다면, 평가조정으로 나온 서열역시 불완전하다고 인정해야 함. 그러면, 불완전한 서열만을 갖고 사람을 완전하게 평가할수는 없음. 1등보다 나은 2등, 3등이 있으며, 그들은 불완전한 인사평가의 피해자면 피해자였지 결코 1등보다 열등한 존재는 아님.